BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar
luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan
penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan
perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya
penurunan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat
dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang
mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk
yang bermutu, dan cost effektif.
Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya
agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya
menyiapkan, menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan
perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh karena
itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama
ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk
dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.
Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-
penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas
penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus
berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta
pelanggan yang loyal (Hansen dan Mowen, 1999). Sehingga meningkatnya persaingan bisnis
memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu
"keunggulan" dan "nilai". Terdapat beberapa metode yang dapat dilakukan perusahaan untuk
meningkatkan kinerjanya, seperti metode malocolm baldrige. Metode tersebut digunakan
untuk meningkatkan kualitas ataupun mutu dari perusahaan tersebut. Peningkatan kualitas
perusahaan akan berdampak pada peningkatan keunggulan dan nilai perusahaan, sehingga
perusahaan akan mempunyai daya saing yang tinggi. Makalah ini dibuat untuk mengetahui
keefektifan metode malcolm baldrige untuk meningkatan kualitas perusahaan, yang dilihat
dari berbagai perspektif, baik dari kekuatan ataupun kelemahan metode tersebut.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apakah konsep dan proses dari Malcolm baldrige?
2. Apakah kekuatan dan kelemahan dari Malcolm Baldrige?
3. Perusahaan manakah yang sukses dengan penggunaan Malcolm Baldrige?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui konsep dan proses dari metode Malcolm baldrige.
2. Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari metode Malcolm Baldrige.
3. Untuk mengetahui perusahaan manakah yang sukses dengan penggunaan metode
Malcolm Baldrige
 BAB 2
PEMBAHASAN

MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD (MBNQA)

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) merupakan salah satu metode untuk
meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus menerus (continuously
improvement) dengan menggunakan pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja
organisasi secara keseluruhan dalam penyediaan produk dan jasa yang berkualitas. Pada
mulanya The Malcolm Baldrige Nation al Quality Award (MBNQA) merupakan suatu
pengharegaan yang diselenggarakan untuk menghormati menteri perdaganagn pada masa
pemerintahan Presiden Ronald Reagen yang mendukung usaha peningkatan kualitas dalam
dunia industri di Amerika. Penghargaan ini dikelola oleh Lembaga Standard an Teknologi
Nasional (The National Institute of Standard and Technology) yang diberikan secara tahunan
kepada enam perusahaan denagn kategori usaha manufaktur, jasa, dan bisnis kecil, namun,
sejak tahun 1999 ditambah kategori kesehatan dan pendidikan (Gaspersz, 2002).
MBNQA digunakan sebagai suatu kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja
manajemen. MBNQA dapat membantu organisasi menghadapi lingkungan dinamis,
membangun system kerja yang tinggi, menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi,
membangun kesuksesan jangka pendek serta stabilitas organisasi untuk jangka panajng
(Gaspersz, 2002)
The Malcolm Baldrige Criteria for Performance excellent merupakan salah satu metode yang
digunakan untuk membentuk karakteristik dengan memiliki kinerja dan integritas yang tinggi
secara keseluruhan. Secara garis besar, criteria for performance excellent dibagi kedalam 18
item yang mencakup ketujuh kategori. Adapun tujuan utama ketujuh kategori ini antara lain:
· Meningkatkan kinerja organisasi dari segi praktek-praktek kerja, kapabilitas dan hasil
organisasi.
· Memfasilitasi komunikasi dan berbagi informasi diantara organisasi-organisasi, baik
yang sejenis maupun berbeda jenis.
· Alat bantu dalam memahami dan mengatur kinerja organisasi, serta mengarahkan
dalam perencanaan dan pembelajaran organisasi.

Sedangkan , wujud dari tujuan criteria for performance excellent antara lain:
· Membantu meningkatkan kualitas dan stabilitas organisasi untuk pelanggan dan pihak-
pihak yang berkepentingan lainnya.
· Meningkatkan efektifitas dan kapabilitas organisasi secara keseluruhan.
· Pembelajaran organisasi dan pribadi (Gasperz, 2002)
2.1.1 Nilai Inti dan Konsep MBNQA
 Criteria MBNQA dibangun berdasarkan landasan dari 11 konsep yang dirangkum
sebagai berikut :
1. Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)
Kepemimpinan visioner merupakan arah dan cara pandang, serta nilai-nilai yang harus
dimiliki oleh seorang pemimpin suatu organisasi. Pemimpin organisasi harus menetapkan
arah dan menciptakan focus pada pelanggan, nilai-niali yang jelas dan kelihatan, serta
ekspektasi yang tinggi ; yang dimana ketiga hal tersebut diatas harus menyeimbangkan
kebutuhan dari pihak yang berkepentingan. Didalamnya akan tercipta sebuah system
kepemimpinan yang mencakup sebagai berikut :
· Memberikan kebebasan yang terkendali kepada para karyawan untuk menjadi inovatif
dan kreatif.
· Membangun kemmapuan dan pengetahuan para karyawan.
· Memberikan inspirasi dan semangat yang tinggi kepada para karyawan untuk selalu
memebrikan pelayanan dan kontribusi yang baik bagi organisasi.
· Menjadi role model mellaui perilaku etika dan keterlibatan dalam perencanaan,
komunikasi, pelatihan, pengembangan kader, peninjauan ulang kinerja organisasi, dan
pengakuan terhadap hasil kinerja karyawa.
2. Keunggulan yang Didorong / Digerakkan Pelanggan (Customer – Driven Excellent)
Kinerja dan kualitas organisasi dinilai oleh pelanggan. Organisasi harus bertanggung jawab
penuh agar setiap praktek bisnisnya member kontribusi nilai kepada pelanggan. Hal ini
bertujuan untuk meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan serta mengembangkan
bisnis organisasi. Keunggulan yang dimiliki berkomponen masa sekarang dan masa depan,
yaitu memahami kainginan/hasrat pelanggan masa sekarang dan mengantisipasi
keinginan/hasrat pelanggan dimasa depan. Organisasi yang digerakkan pelanggan tidak hanya
memeprhatikan karakteristik layanan, namun juga feature dan karakteristik yang
membedakan layanan dari organisasi lainnya. Customer-Driven excellence merupakan suatu
konsep strategis dimana organisasi dituntut untuk mempertahankan kesetiaan pelanggan,
menarik pelanggan baru, dan mengembangkan segmen pasarnya. Customer-Driven
excellence tidak hanya berarti organisasi mengurangi kecacatan dan kesalahan serta
mengurangi complain, melainkan bagaimana organisasi menjamin bebasnya kecacatan dan
kesalahan sehingga pelanggan merasa nyaman dan berhubungan baik.

3. Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and Personal Learning)

Organizational and Personal Learning diperlukan untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi.
Pembelajaran organisasi merupakan suatu proses pembelajaran yang memerlukan
peningkatan terus-menerus dari pendekatan-pendekatan yang ada, memimpin kepada sasaran-
sasaran baru dan pendekatan-pendekatan baru. Proses pembelajaran berarti bagian rutinitas
sehari-hari; diterapkan pada individu, unit kerja, dan departemen; digunakan untuk
memecahkan akar permasalahan yang terjadi; dan diperoleh dari kesempatan-kesempatan
yang mengarah pada perbaikan dan perubahan. Sumber pembelajaran meliputi ide-ide kreatif
dari karyawan, masukan dari pelanggan, sharing praktek-praktek kerja, dan benchmarking.
Pembelajaran organisasi dapat memeberikan hasil berupa :
a. Peningkatan nilai kepada pelanggan melalui pelayanan yang baru dan berkembang.
b. Mengembangkan kesempatan bisnis baru.
c. Mengem,bangkan proses/model bisnis yang baru dan berkembang.
d. Menurut tingkat kesalahan, produk cacat, waste, dan biaya yang berhubungan.
e. Maningkatkan daya tanggap oleh cycle time performance.
f. Meningkatkan kinerja organisasi dalam membangun layanan kesehatan masyarakat dan
tanggung jawab sosial.
g. Meningkatkan produktifitas dan efektifitas keseluruhan sumber daya yang dimiliki.
Selain pembelajaran organisasi, pembelajaran pribadi diperlukan karena kesuksesan
karyawan tergantung dari kesempatan dan kemmapuan masing-masing individu untuk
mempelajari hal baru. Kesempatan ini dapat berupa pendidikan, pelatihan, rotasi
pekerjaan,pemberian reward, dan lainnya.
Pembelajaran pribadi dapat member hasih berupa :
a. Perasaan puas karyawan terhadap organisasi.
b. Pembelajaran lintas fungsi dalam organisasi .
c. Membangun pengetahuan
d. Peningkatan penemuan – penemuan inovasi.
4. Pemberian nilai Karyawan dan Mitra Kerja (valuating Workforce Members and
Partners)
Kesuksesan organisasi bergantung pada pekerjaanya, yaitu dilihat dari sisi
pengetahuan, kemampuan, kretivitas, dan motivasi masing-masing individu. Pemberian nilai
kepada karyawan berarti berkomitmen kepada kapuasan, perkembangan, dan perlakuan
kepada para karyawan tersebut dengan baik. Disamping itu, organisasi juga harus
membangun hubungan kemitraan internal dan eksternal. Kemitraan internal dapat dilakukan
dengan menjalin kerjasama diantara para karyawan melalui serikat pekerja, pembentukan tim
kerja yang memiliki kinerja tinggi dan lain-lain. Kemitraan eksternal dapat dilakuakn dengan
menjalalin hubungan yang baik dengan pelanggan lainnya, supplier, organisasi sejenis, dan
lainnya. Keberhasilan kemitraan internal dan eksternal dapat mengembangkan tujuan – tujuan
jangka panjang, yang berarti menciptakan dasar untuk investasi yang saling menguntungkan
masing-masing pihak.
5. Ketangkasan (Agility)
Agility memiliki pengertian sebagai suatu kapasitas untuk berubah dengan cepat dan
fleksibel. Agility berhubungan dengan siklus. Organisasi semakin tangkas dalam merespon
keinginan pelanggan berarti semakin baik karena dapat mengambil waktu lebih awal untuk
menghadapi pesaingnya dan memudahkan dalam mencapai tujuan jangka panjang organisasi.
Untuk meningkatkan waktu respon, organisasi sering membutuhkan system kerja yang baru,
penyederhanaan proses dan unit kerja, kemmapuan untuk berubah dari satu proses ke proses
lainnya. Kinerja waktu daris suatu organisasi menjadi semakin genting dan waktu siklus
menjadi kunci dalam proses utama.
6. Berfokus pada Masa Depan (Focus on the Future)
Focus pada masa depan berhubungan dengan factor jangka pendek dan panjang yang
mempengaruhi organisasi dan pangsa pasar. Dalam mengejar pertumbuhan yang
berkelanjutan dan menguasai pasar membutuhkan orientasi yang kuat pada masa depan dan
kemauan untuk membangun komitmen jangka panjang kepada pihak-pihak yang
berkepentingan. Focus pada masa depan meliputi pengembangan pemimpin, pekerja, dan
supplier; menciptakan kesempatan untuk inovasi; dan mengantisipasi tanggung jawab dan
perhatian public.
7. Manajemen untuk Inovasi (Managing for Innovation)
Inovasi berarti suatu tindakan membuat perubahan yang bermakna untuk
meningkatkan pelayanan organisasi, program, dan proses; serta menciptakan nilai baru
kepada pihak yang pberkepentingan. Inovasi harus memimpin organisasi menuju dimensi
baru dari kinerja. Inovasi tidak selalu berhubungan langsung dengan bagisn Research and
Development (R&D), namun berhubungan erat dengan seluruh system kerja dan proses kerja.
Organisasi harus dikelola dan diarahlan sedemikian rupa sehingga inovasi menjadi bagiasn
dari budaya pembelajaran. Inovasi harus diintegrasikan ke dalam kerja sehari-hari dan
didukung dengan perbaikan kinerja.
8. Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact)
System manajemen bergantung pada pengukuran dan analisis kinerja. Pengukuran
didapetkan dari kebutuhan dan strategi layanan, serta menyediakan data dan informasi
digunakan untuk mendukung evaluasi,pengambilan keputusan, perbaikan dan inovasi. Dalam
memilih pengukuran harus mewakili factor-faktor yang memimpin pada perbaikan biaya
pengeluaran;, peningkatan pelanggan,operasioanal,finansial, dan kinerja yang baik.
Pengukuran kinerja yang dilakukan juga harus tepat sasaran, berdsarkan proses spesifik,
terkait dengan strategi bisnis organisasi dan melakukan perbandingan hasil dengan strategi
pesaing. Sebelum melakukan pengukuran, organisasi dapat membuat indicator-indikator yang
menunjukkan bahwa factor tersebut berpengaruh pada peningkatan kerja.
9. Tanggung Jawab Sosial (Sosial Responsibility)
Para pemimpin organisasi harus mampu menekankan tanggung jawab kepada public, etika
berperilaku, dan praktek menjadi warganegara yang baik. Pemimpin organisasi harus menjadi
role model yang berfokus pada etika dan perlindungan pada kesehatan, keamanan, dan
lingkungan masyarakat. Perencanaan yang efektif harus dapat mengantisipasi penyebaba
timbulnya permasalahan, mempersiapkan tanggapan apabila terjadi masalah, dan
menyediakan informasi dan factor pendukung untuk menjaga kepedulian, keamanan, dan
kepercayaan masyarakat.
10. Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and Creating Values)
Pangukuran kinerja organisasi perlu juga memfokuskan hasil akan dicapai dan
menyeimbangkan hasil tersebut bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Hal ini bertujuan
untuk membangun kesetiaan dan kontribusi kepada masyarakat. Keseimbangan itu nantinya
akan memberikan komunikasi yang efektif mengenai prioritas jangka pendek dan panjang,
memonitor kinerja saat ini, dan emmepersiapkan dasar yang jelas untuk memeprbaiki hasil.
Focus pada hasil perlu untuk menunjukkan fleksibilitas mencapai hasil yang berbeda dari
waktu ke waktu.
11. Sistem Perspektif (Perspective systems)
System perspektif mengatur pengelolaan organisasi secara keseluruhan untuk mencapai
kesusksesan kinerja. Nilai inti dan tujuh kategori MBNQA telah bekerja sama dan
mengintegrasikan suatu mekanisme untuk memastikan kekonsistenan rencana, proses,
pengukuran, dan tindakans secara keseluruhan. Sistem perspektif meliputi pemimpin
organisasi memonitor, merespon, dan mengatur kinerja berdasarkan pada hasil yang dicapai.
Sistem perspektif dapat juga berupa pengukuran kinerja, indicator, kompetensi inti dan
pengetahuan organisasi untuk membangun kunci strategis .

2.1.2 Tujuh Kriteria dalam Malcolm Baldrige

1. Leadership
Memeriksa apakah eksekutif senior mengarahkan organisasi, dan bagaimana
organisasi menjalankan tanggung jawabnya kepada publik dan berperan sebagai
penduduk yang baik.
2. Strategic Planning
Memeriksa apakah organisasi tersebut telah membuat arah strateginya dan
bagaimana dapat menentukan key action plan.
3. Customer Focused
Memeriksa bagaimana organisasi memutuskan kebutuhan serta ekspektasi pasar
serta pelanggan; membangun hubungan dengan pelanggan; dan bagaimana
mendapatkan, memuaskan serta menjaga pelanggan.
4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management
Menganalisis sistem manajemen, aplikasi manajemen yang efektif, perbaikan data
serta informasi untuk mendukung proses organisasi dan performansi sistem
manajemen.
5. Workforce Focused
Menganalisis bagaimana organisasi mampu mendukung pekerjanya dalam
membangun potensi individu dan bagaimana para pekerjanya dapat mengikuti
tujuan organisasi.
 6. Operation Focused
Memeriksa bagaimana proses perancangan, pengaturan serta peningkatan aspek-
aspek penting dari produksi dan delivery juga proses pendukung.
7. Results
Menganalisis bagaimana organisasi mampu mendukung pekerjanya dalam
membangun potensi individu dan bagaimana para pekerjanya dapat mengikuti
tujuan organisasi.

Gambar2.1.1. Implementasi sistem 7 krieria Baldrige menurut Vincent Gazpers

2.1.3 Sistem Skoring Baldrige

 Dalam Malcolm Baldrige juga terdapat sistem penilaian yang dilakukan berdasarkan
kepada dua dimensi sebagai berikut:
1. Proses (Process)
Dimensi ini mengarah kepada bagaimana metode dan improvisasi yang digunakan oleh
organisasi untuk memenuhi kebutuhan pada katefori 1-6. Ada empat faktor dalam
mengevaluasi proses, yaitu sebagai berikut:
a. Pendekatan (Approach – A)
Faktor ini mengacu kepada penggunaan metode untuk menyelesaikan proses,
kesesuaian metode terhadap kebutuhan item, efektivitas metode tersebut, dan tingkat
pengulangan berdasarkan data dan informasi.
b. Penyebarluasan (Deployment – D)
Faktor ini berkaitan dengan penggunaan pendekatan yang ada untuk memnuhi
kebutuhan item yang relevan bagi organisasi, kekonsistenan penggunaan pendekatan, dan
keterlibatan semua unit kerja.
c. Pembelajaran (Learning – L)
Faktor ini mengarah pada mengkaji ulang pendekatan melalui siklus evaluasi dan
improvisasi, terobosan pendekatan melalui inovasi, dan pembagiannya di dalam organisasi.
d. Integrasi (Integration – I)
Faktor ini mengarah kepada pendekatan yang seberapa sesuai dengan identifikasi
kebutuhan organisasi; tingkat pengukuran, sistem informasi, dan peningkatan antar unit kerja;
kesinambungan dan keharmonisan antar proses dan unit kerja untuk mencapai tujuan secara
luas.
2. Hasil (Result)
Dimensi hasil mengarah kepada output dan hasil organisasi dalam memnuhi kebutuhan item
untuk kategori ketujuh. Faktor-faktor yang digunakan dalam mengevaluasi hasil adalah
sebagai berikut:
a. Level (Levels – LE)
Level kinerja organisasi saat ini.
b. Tingkat (Trends – T)
Tingkat perbaikan kinerja organisasi dan lingkup hasil organisasi (pembagian dan
pemerataan).
c. Perbandingan (Comparison – C)
Perbandingan kinerja organisasi dengan organisasi lainnya atau disebut juga dengan
benchmarks.
d. Integrasi (Integration – I)
Hasil pengukuran yang berguna untuk saling melengkapi proses kerja dan unit kerja.
 Secara garis besar konsep penilaian MBNQA untuk dimensi hasil tersusun dalam
tabel berikut ini:
Tabel. MBNQA Scoring Guideliness untuk kategori hasil
Score
Process
0% atau 5%
· Tidak ada laporan kinerja ataupun buruknya kinerja (Le)
· Tidak ada data tren yang dilaporkan atau bahkan penurunan tren kerja (T)
· Tidak ada data perbandingan yang dilaporkan sama sekali (C)
· Hasil kinerja tidak dilaporkan di area penting terkait dengan kebutuhan misi organisasi
(I)
10%, 15%, 20% atau 25%
· Beberapa peningkatan awal di laporan kinerja di beberapa area (Le)
· Sedikit atau bahkan tidak ada tren yang dilaporkan (T)
· Sedikit atau tidak ada data perbandingan yang dilaporkan (C)
· Hasil kinerja dilaporkan di beberapa area yang penting yang terkait dengan kebutuhan
misi organisasi (I)
30%, 35%, 40% atau 45%
· Tren peningkatan kinerja di banyak area yang dibutuhkan dalam kebutuhan ite. (Le)
· Ada bukti tren peningkatan di tahap awal (T)
· Ada bukti tahap awal mencari perbandingan (C)
· Hasil kinerja dilaporkan di banyak area yang penting terkait dengan kebutuhan misi
organisasi (I)
50%, 55%, 60% atau 65%
· Tren peningkatan kinerja di hampir seluruh area yang dibutuhkan dalam kebutuhan itam
(Le)
· Tidak ada tren penurunan kinerja di area yang dibutuhkan terkait dengan misi organisasi
(T)
· Beberapa tren kinerja yang diperbandingkan dengan bencmark menunjukkan kinerja
yang relatif baik (C)
· Hasil kinerja organisasi sudah memenuhi seluruh kebutuhan dari pasien, stakeholder,
pasar, dan proses (I)
70%, 75%, 80% atau 85%
· Kinerja baik di seluruh area yang dibutuhkan dalam kebutuhan item (Le)
· Tren peningkatan yang dipertahanakan di sebagian besar area (T)
· Tren kinerja di sebagian besar area diperbandingkan terhadap bencmark atau
perbandingan yang relevan (C)
· Hasil kinerja organisasi sudah memenuhi sebagian besar kebutuhan dari pasien,
stakeholdre, pasar, proses, serta rencana tindakan (I)
90%, 95% atau 100%
· Kinerja sempurna di seluruh area yang dibutuhkan dalam kebutuhan item (Le)
· Tren peningkatan yang dipertahankan secara sempurna di seluruh area kerja (T)
· Ada bukti kepemimpinan di sektor pasar dan perbandingan yang diterapkan di seluruh
area (C)
· Hasil kinerja organisasi sudah memenuhi seluruh kebutuhan dari pasien, stakeholder,
pasar, proses, serta rencana tindakan (I)

Secara garis besar konsep penialain MBNQA untuk dimensi proses dan hasil tersusun dalam
tabel berikut ini
Petunjuk Penilaian Proses dan Hasil

SKOR PROSES ( KATEGORI 1 – 6 )

 Tidak ada pendekatan sistematis untuk persyaratan item yang jelas,
informasi anekdotal. (A)
 Penyebaran sedikit atau tidak ada dari setiap pendekatan sistematis
adalah jelas. (D)
0% atau 5%
 Sebuah orientasi perbaikan tidak jelas, perbaikan dicapai melalui reaksi
terhadap masalah. (L)
 Tidak ada keselarasan organisasi yang jelas, masing-masing bidang
atau unit kerja beroperasi secara independen. (I)

 Awal pendekatan sistematis dengan persyaratan dasar item jelas. (A)
 Pendekatan ini pada tahap awal dari penyebaran dalam sebagian besar
wilayah atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam mencapai
10% ,15% persyaratan dasar dari item. (D)
20% atau 25%  Tahap awal transisi dari reaksi terhadap masalah ke orientasi perbaikan
secara umum yang jelas. (L)
  Pendekatan ini selaras dengan daerah atau unit kerja lain yang sebagian
besar melalui pemecahan masalah bersama. (I)

SKOR PROSES (KATEGORI 1-6)

 Sebuah pendekatan, sistematis efektif, responsif terhadap kebutuhan

dasar item, jelas. (A)
 Pendekatan ini digunakan, meskipun beberapa daerah atau unit kerja
dalam tahap awal penyebaran. (D)
30%, 35%,
 Awal pendekatan sistematis untuk evaluasi dan perbaikan proses kunci
40%, atau 45%
jelas. (L)
 Pendekatan ini pada tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar
organisasi diidentifi kasi dalam menanggapi Profil Organisasi dan item
proses lainnya. (I)

 Sebuah pendekatan yang efektif,sistematis, responsif terhadap

kebutuhan dasar item, jelas. (A)
 Pendekatan ini baik digunakan, meskipun penyebaran dapat bervariasi
di beberapa daerah atau unit kerja. (D)
50%, 55%,  Sebuah proses berdasarkan fakta, evaluasi yang sistematis dan
60%, atau 65% perbaikan dan beberapa pembelajaran organisasi, termasuk inovasi,
untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses kunci. (L)
 Pendekatan ini sesuai dengan kebutuhan organisasi secara keseluruhan,
diidentifikasi dalam menanggapi profil organisasi dan item proses yang
lain. (I)
 Sebuah pendekatan, sistematis efektif, responsif terhadap kebutuhan
beberapa item, jelas. (A)
 Pendekatan ini baik digunakan, tanpa kesenjangan yang signifikan. (D)
70%, 75%,
 Berdasarkan fakta, evaluasi sistematis dan perbaikan dan pembelajaran
80%, atau 85%
organisasi, termasuk inovasi, merupakan kunci alat manajemen, ada
bukti yang jelas tentang penyempurnaan sebagai akibat dari analisis
tingkat organisasi dan sharing. (L)
 Pendekatan ini terintegrasi dengan kebutuhan saat ini dan masa depan
organisasi yang diidentifikasi dari menanggapi profil organisasi dan
 item proses lainnya. (I)

 Sebuah pendekatan, efektif sistematis, sepenuhnya responsif terhadap

kebutuhan beberapa item, jelas. (A)
 Pendekatan ini sepenuhnya dikerahkan tanpa kelemahan signifikan atau
kesenjangan dalam bidang atau unit kerja. (D)
 Berbasis fakta ,evaluasi sistematis dan perbaikan , pembelajaran
90%, 95% organisasi melalui inovasi adalah kunci organization-wide tools ,
atau 100% perbaikan dan inovasi, didukung oleh analisis dan berbagi, yang jelas di
seluruh organisasi.(L)
 Pendekatan ini juga terintegrasi dengan kebutuhan saat ini dan masa
depan organisasi yang diidentifikasi dalam menanggapi Profil
Organisasi dan item proses lainnya. (I)

RESULT (KATEGORI 7)
SKOR
 Tidak ada hasil kinerja organisasi dan / atau hasil miskin di daerah
dilaporkan. (Le)
 Data Trend baik tidak dilaporkan atau menunjukkan terutama tren
0% atau 5% merugikan. (T)
 Informasi komparatif tidak dilaporkan. (C)
 Hasil tidak dilaporkan untuk setiap bidang yang penting bagi
pemenuhan misi organisasi. (I)
 Sebuah hasil kinerja beberapa organisasi dilaporkan, responsif terhadap

10% ,15% kebutuhan dasar item, dan tingkat kinerja awal yang baik, jelas. (Le)

20% atau 25%  Beberapa data tren yang dilaporkan, dengan beberapa tren yang jelas
merugikan. (T)
 Informasi komparatif sedikit atau tidak dilaporkan. (C)
  Hasil dilaporkan untuk beberapa daerah yang penting bagi pemenuhan
misi organisasi. (I)
 Tingkat kinerja organisasi yang baik dilaporkan, responsif terhadap
kebutuhan dasar item. (Le)
 Beberapa data tren yang dilaporkan, dan sebagian besar tren yang
30%, 35%,
disajikan menguntungkan. (T)
40%, atau 45%
 Tahap awal untuk memperoleh informasi komparatif yang jelas. (C)
 Hasil dilaporkan untuk banyak bidang yang penting bagi pemenuhan
misi organisasi. (I)
 Tingkat kinerja organisasi yang baik adalah dilaporkan, responsif
terhadap kebutuhan keseluruhan item. (Le)
 Tren bermanfaat jelas dalam bidang yang penting bagi pemenuhan misi
organisasi. (T)
50%, 55%,
 Beberapa tingkat kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap perbandingan
60%, atau 65%
yang relevan dan / atau patokan dan menunjukkan bidang kinerja relatif
baik. (C)
 Hasil kinerja organisasi dilaporkan untuk key patient and stakeholder,
pasar, dan persyaratan proses. (I)
 Untuk tingkat kinerja organisasi sangat baik dilaporkan, responsif
terhadap kebutuhan beberapa item. (Le)
 Tren menguntungkan telah dipertahankan dari waktu ke waktu di
sebagian besar wilayah yang penting bagi pemenuhan misi organisasi.
70%, 75%,
(T)
80%, atau 85%
 Banyak dari sebagian besar tren dan tingkat kinerja saat ini telah
dievaluasi terhadap perbandingan yang relevan dan menunjukkan
kepemimpinan dan kinerja relatif sangat baik. (C)
 Hasil kinerja organisasi dilaporkan untuk key patient and stakeholder,
pasar, proses, dan persyaratan rencana aksi. (I)
RESULT (KATEGORI 7)
SKOR

 Tingkat kinerja organisasi sangat baik dilaporkan bahwa responsif

90%, 95%
sepenuhnya terhadap kebutuhan beberapa item.(Le)
atau 100%
 Tren menguntungkan telah dipertahankan dari waktu ke waktu di
 semua bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. (T)
 Bukti industri dan patokan kepemimpinan ditunjukkan di banyak
daerah. (C)
 Hasil kinerja organisasi dan proyeksi dilaporkan untuk key patient and
stakeholder, pasar, proses, dan persyaratan rencana aksi. (I)

2.2. Kelebihan dan Kekurangan metode Malcolm Baldrige

Keunggulan
Malcolm tidak hanya menjamin peningkatan kualitas yang ada secara terus-menerus, tetapi
juga mendorong perusahaan untuk menjadi yang terbaik.
1. Adanya penggunaan indikator lagging (pengukuran yang menjelaskan sesuatu yang telah
terjadi) dan leading (pengukuran yang menceritakan masa depan).
2. Adanya double-loop learning (strategi yang dipadukan dengan informasi baru yang
diperoleh dari lingkungan bisnis)
Kekurangan
Perusahaan terjebak dalam kebingungan menjawab setiap pertanyaan agar mendapatkan nilai
skor yang tinggi.
Pengukuran kinerja diawali dari strategi dan tidak berasal dari keinginan stakeholder secara
keseluruhan, hanya berfokus pada finansial dan customer; aspek suplier, pekerja, dan
masyarakat tidak dikaji.

2.3. Perusahaan yang sukses menggunakan metode Malcolm Baldrige

 Perusaaahaan yang sukses menggunakan metode Malcolm Baldrige di indonesia
adalah PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk (Telkom). PT Telekomunikasi
Indonesia (Persero) Tbk (Telkom) melalui program Telkom-2001 mereka. Pada tahun 2004,
Telkom membagikan pengalaman mereka dengan MBCfPE kepada sejumlah BUMN lain di
Indonesia
 BAB III
KESIMPULAN
1. Metode Malcolm Baldrige terdiri dari 7 kriteria inti yaitu : Leadership, Strategic,
Planning, Customer Focus, Measurement, analysis, and knowledge management ,
Workforce focus , Operation Focus, Results. Serta 11 nilai dan konsep yaitu :
Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership), Keunggulan yang dikendalikan
Pelanggan (Customer Driven Excellence) , Pembelajaran Organisasi dan Pribadi
(Organizational and Personal Learning) , Menghargai Karyawan dan Mitra
Kerja (Valuing Employees and Partners) , Ketangkasan (Agility) , Berfokus Masa
Depan (Focus on The Future) , Mengelola untuk Inovasi (Managing for
Innovation), Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact) , Tanggung
Jawab Sosial (Social Responsibility) , Berfokus pada Hasil dan Penciptaan Nilai
(Focus on Results and Creating Value) ,Perspektif Sistem (Systems Perspective) .
2. Kelebihan dan kekurangan metode Malcolm Baldrige adalah

Keunggulan
Malcolm tidak hanya menjamin peningkatan kualitas yang ada secara terus-
menerus, tetapi juga mendorong perusahaan untuk menjadi yang terbaik.
1. Adanya penggunaan indikator lagging (pengukuran yang menjelaskan sesuatu
yang telah terjadi) dan leading (pengukuran yang menceritakan masa depan).
2. Adanya double-loop learning (strategi yang dipadukan dengan informasi baru
yang diperoleh dari lingkungan bisnis)
Kekurangan

1. Perusahaan terjebak dalam kebingungan menjawab setiap pertanyaan agar

mendapatkan nilai skor yang tinggi.
2. Pengukuran kinerja diawali dari strategi dan tidak berasal dari keinginan
stakeholder secara keseluruhan, hanya berfokus pada finansial dan customer;
aspek suplier, pekerja, dan masyarakat tidak dikaji.
3. Perusahaan yang sukses dengan metode Malcolm Baldrige salah satunya adalah
PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk (Telkom).
 DAFTAR PUSTAKA
- Lee, S.F., Ko, Andrew Sai On, Building Balanced Scorecard With SWOT Analysis, and
implementing ‘Sun Tzu’s The Art of Business Management Strategies’ on QFD
Methodology, Management Auditing Journal 15/1/2 (2000), h.68-76, MCB University
Press, 2000
- Mulyadi, Balanced Scorecard, Salemba Empat, Universitas Gajah Mada, 2001
- Norton, David P., Kaplan, Robert S., The Balanced Scorecard: Translating Strategy
Into Action, HBS Press, 1996
- Zingales, F., Rourke, Anastasia O., Hockerts, Kai, Balanced Scorecard and
Sustainability, State of the Art Review, Working Paper, Center for Management and
Environmental Resources, France, 2002