Autores: Josh Barón, Rob Lachenauer

Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se encuentran los ejecutivos
de empresas familiares que odian su trabajo, su negocio y su familia; se sienten
cansados y menospreciados, y lo único que desean es vender su negocio y
desaparecer. En el otro extremo están los ejecutivos de compañías familiares que
prosperan con la recompensa de que son más ricos y logran satisfacciones más
profundas que las de un líder de una compañía con acciones al público. Las empresas
de estos líderes florecen, sus hijos progresan y sus familias tienen un propósito
colectivo que los mantiene unidos.
Las empresas familiares son intrínsecamente desordenadas. El trabajo y la vida familiar
están íntimamente ligados. Con tantas cosas ocurriendo al mismo tiempo, los
ejecutivos familiares quedan fácilmente atrapados o bien en un ciclo virtuoso o bien en
uno perjudicial, con una muy pequeña zona de acción en el medio. Los líderes que
prosperan con éxito en este ambiente acogen y usan esta confusión en su provecho.
Ellos pueden ser todo tipo de personas: introvertidas, extrovertidas, orientadas a la
ejecución, grandes vendedores, hombres, mujeres… Sin embargo, lo que tienen en
común como líderes de empresas familiares prósperas es que desarrollan de forma
eficiente los siguientes cuatro aspectos.
Cuatro salas separadas
La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión, porque el día laboral no
termina a las 5 p.m. Las discusiones de negocios continúan alrededor de la mesa del
comedor y en la alcoba. Algunas veces no se puede lograr una separación clara y
definida entre familia y trabajo, entre hogar y oficina. El presidente ejecutivo sale de
una reunión con su vicepresidenta financiera, su hija, y luego se dirige a casa para
encontrarse con la copropietaria de su empresa, su esposa. Esta maraña de relaciones
es tan intrincada que los únicos que pueden salir avante son aquellos líderes que han
aprendido a compartimentar de manera explícita su vida en cuatro salas bien
separadas: una para los gerentes de la empresa, otra para la junta directiva, una
tercera para los propietarios y la última, bien alejada, para los miembros de la familia.
Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se presentan en la cocina
son distintas a las que se dan en la alcoba y a las que se pueden presentar en la sala.
Desde luego, siempre se puede presentar cierta superposición, pues nada está
herméticamente sellado. Hay puertas y ventanas que se abren, pero también existen
reglas ―explícitas y tácitas― que determinan qué se puede discutir y en dónde. Y los
asuntos deben ser discutidos. Los propietarios, por ejemplo, necesitan hablar sobre
asuntos de propiedad, bien alejados de la junta de directores, de los miembros de la
familia y de los empleados. Los líderes familiares que prosperan saben cómo mantener
en orden su casa. Ellos construyen salas de discusión ―no silos― y les enseñan a los
demás a trabajar dentro de los límites de los espacios que han creado.
El cerebro de cocodrilo
Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar aquello que los
neurocientíficos denominan el “cerebro de cocodrilo”, bautizado así porque es
controlado por emociones viscerales; es decir, los procesos de pensamiento son
limitados y no existe un control sobre los impulsos. El cerebro de cocodrilo es la razón
por la cual las personas no actúan de forma racional, y explica por qué las decisiones
nunca deberían tomarse sin intentar ayudarle a la gente a procesar sus sentimientos,
pasiones, rivalidades y egos.
Después de ubicar a la gente en la sala correcta, los líderes triunfadores se las arreglan
explícitamente con el lado irracional de la toma de decisiones. Pensemos por un
momento en lo siguiente: en una empresa familiar, los propietarios nunca pueden
decidir si comprar o vender un negocio basados solo en consideraciones monetarias.
En el proceso de toma de decisiones sobre adquirir o no una compañía, estos líderes
piensan en el impacto que la adquisición ejercerá en la identidad, los roles, las
relaciones y las finanzas personales de los demás.
Los líderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo y no le
temen al comportamiento del mismo. Los vemos poniendo los asuntos pasionales
sobre la mesa para sostener conversaciones cuidadosas. Las escuchamos decir
comentarios como “Dios mío; esto me golpeó. Esta adquisición podría cambiar tu
papel en el negocio. Hablemos en detalle al respecto”. Ellos colocan en un lugar seguro
la parte emocional del negocio.
Un lugar adonde llegar
Los líderes prósperos de empresas familiares ayudan a crear lugares dónde aterrizar
cuando termine su función. Construyen para otros y para sí mismos una serie de
caminos a seguir tan pronto como las luces cotidianas de su actuación se apagan en la
sala ejecutiva. Por lo común usted estará en la suite ejecutiva si no se irá a trabajar a
otra empresa. Por el contrario, en las mejores empresas familiares, los ejecutivos
ancianos se hacen un poco hacia al lado, pero permanecen en la escena, bien sea
como miembros de juntas directivas, accionistas o consultores, o trabajando en un
proyecto especial. Los líderes exitosos asumen el hecho de que todavía pueden
agregar valor real a la empresa, después de que su trabajo como ejecutivos ha
terminado. Su nueva identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite de los altos
ejecutivos.
Esta es la otra cara de la sucesión. Los ejecutivos prósperos no se limitan a preguntar:
“¿Quién será nuestro próximo presidente ejecutivo?”, sino que además se cuestionan:
“¿Qué más puedo hacer yo?” Recordemos las cuatro salas mencionadas. Tan pronto
los ejecutivos prósperos abandonan la sala para ejecutivos donde pertenecían, usan su
sabiduría y experiencia para hacer valiosas contribuciones en las otras tres salas. Ellos
pueden hacer una transición hacia la junta directiva o hacia el consejo de accionistas o
jugar un rol importante de liderazgo familiar. También pueden tomar la decisión de
asumir un papel filantrópico en la fundación de la familia. Los líderes destacados saben
muy bien que todos estos roles son vitales y necesarios en las empresas familiares.
Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación
La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a sus hijos tener éxito
tanto en sus negocios y como en el rol de propietarios. Ellos reconocen que su propio
papel, aunque fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente reunión de
propietarios pertenecientes a varias generaciones con un importante cliente, un chico
introvertido de 26 años, miembro de la futura generación, sorprendió a los ocho
propietarios con una interesante proyección del futuro de su empresa. Uno podía
sentir cómo el cetro de liderazgo era pasado a la siguiente generación. La generación
actual, tres experimentados ejecutivos que se aproximaban a los sesenta años, sacaron
pecho con orgullo.
No es fácil forjar la próxima generación. Estos líderes prósperos son dueños de una
profunda sabiduría con respecto a cómo hacerlo: en lugar de mimar a sus sucesores,
les presentan grandes retos. Reconocen y aceptan que el estilo de liderazgo de sus
hijos será bien diferente al de ellos. Proveen trabajos reales con desafíos reales, y les
permiten a los jóvenes fracasar para luego ayudarlos a levantarse.
En últimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al que se utiliza en los
ambientes corporativos; no obstante, las recompensas son diferentes y más
profundas. Estos líderes exitosos encuentran sentido, dinero y mentoría de formas no
disponibles por fuera del terreno de las empresas familiares.
*Josh Barón es socio y cofundador de Bañan Family Business Advisors y autor del
libro La paz de gran poder y la primacía estadounidense: Los orígenes y el futuro de un
nuevo orden internacional. Rob Lachenauer es presidente ejecutivo y cofundador de
Banyan Family Business Advisors y coautor junto con George Stalk, de La pelota
caliente: ¿está usted jugando para jugar o jugando para ganar?