TÉCNICAS PARA MENEJO DE

CONFLICTOS, NEGOCIACIÓN,
TOMA DE DECISIONES Y
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Erick Rivas Rodríguez
Saul Martínez Alfaro
Septiembre del 2017

1
 OBJETIVO DEL CURSO

CONOCER Y ANALIZAR LAS TÉCNICAS DE MANEJO DE CONFLICTOS,

TOMA DE DECISIONES Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS QUE AYUDARAN
EN EL DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN, TOMA DE
DECISIONES Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS PARA ENFRENTARLOS
DESDE UNA NUEVA PERSPECTIVA QUE LE PERMITA A LOS
PARTICIPANTES MEJORAR EL CLIMA LABORAL CON LA FINALIDAD DE
INCREMENTAR SU COMPETITIVIDAD Y LA DE LA INSTITUCIÓN..

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 CONTENIDO DEL CURSO
• PRESENTACIÓN.
• MANEJO DE CONFLICOS Y NEGOCIACIÓN
• PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN
• TOMA DE DECISIONES
• SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

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 ACTIVIDAD 1 DE
PRESENTACIÓN
- ANUNCIO DE PERIÓDICO -

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 ACTIVIDAD 1 DE PRESENTACIÓN
- ANUNCIO PERIÓDICO -
•Nombre
•3 cosas que te gusten hacer
•2 cosas que no te gustan o no te gustan hacer
•¿Por qué estoy en el curso?
•¿Como te ves en el futuro?

Escribir un Anuncio Clasificado como si

buscara pareja, de tu compañero

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MANEJO DE CONFLICTOS Y
NEGOCIACIÓN

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INDICADORES DE CONFLICTO

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INDICADORES DE CONFLICTO

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CONFLICTO: ORIGEN Y FUENTE

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ACTIVIDAD 2: LAS SILLAS
COOPERATIVAS

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 DINÁMICA: SILLAS COOPERATIVAS
• SE COLOCAN TODAS LAS SILLAS EN CÍRCULO. CADA UNO DE LOS
PARTICIPANTES DELANTE DE UNA SILLA.
• EL QUE DIRIGE EL JUEGO TIENE QUE CONECTAR LA MÚSICA. EN ESE
MOMENTO TODOS LOS PARTICIPANTES EMPIEZAN A DAR VUELTAS
ALREDEDOR DE LAS SILLAS.
• CUANDO SE APAGA LA MÚSICA TODO EL MUNDO TIENE QUE SUBIR
ENCIMA DE ALGUNA. DESPUÉS SE QUITA UNA SILLA Y SE CONTINÚA EL
JUEGO. LOS PARTICIPANTES SIGUEN DANDO VUELTAS HASTA QUE SE
PARE LA MÚSICA. CUANDO SE DETIENE TIENEN QUE SUBIR TODOS
ENCIMA DE LAS SILLAS, NO PUEDE QUEDAR NINGUNO CON LOS PIES EN
EL SUELO. EL JUEGO SIGUE SIEMPRE LA MISMA DINÁMICA. ES
IMPORTANTE QUE TODO EL MUNDO SUBA ENCIMA DE LAS SILLAS
• EL JUEGO SE ACABA CUANDO ES IMPOSIBLE QUE TODOS SUBAN EN LAS
SILLAS 24
Video 2- Etapas de un Conflicto
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 NO TODOS LOS CONFLICTOS SIGUEN EL CICLO COMPLETO:
•El conflicto se soluciona antes de que escale.
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•No pasa del estancamiento (inactividad, evitación, abandono…).

 1. INTENSIFICACIÓN O ESCALADA
• SI UN CONFLICTO NO ES CONVENIENTEMENTE TRATADO EN SUS
PRIMERAS FASES, TIENDE A ESCALAR, PRODUCIÉNDOSE UNA SERIE
DE TRANSFORMACIONES QUE HACEN QUE EL CONFLICTO SE
INTENSIFIQUE HASTA TAL PUNTO QUE ES MÁS DIFÍCIL O
IMPOSIBLE VOLVER ATRÁS.

El conflicto puede ser similar a una goma de

caucho
• EL CONFLICTO ES COMO UNA
GOMA DE CAUCHO QUE
PODEMOS ESTIRAR, VOLVIENDO
ÉSTA POSTERIORMENTE A SU
POSICIÓN INICIAL.
SI ESTA FLEXIBILIDAD ES FORZADA MAS ALLÁ DE
UN PUNTO CRÍTICO:
• •LA GOMA SE ROMPE,
• •SE DISTORSIONA NO VOLVIENDO A SU ESTADO
INICIAL, CREANDO UNA NUEVA MORFOLOGÍA.
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Video 3- Etapas de un Conflicto
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SEGUNDO DIA

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ACTIVIDAD 3: NUDO DE MANOS

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 ACTIVIDAD 3 – NUDO DE MANOS

• FORMAR GRUPOS DE 5 PERSONAS Y COLOCARSE EN CIRCULO UNO

FRENTE A OTRO
• DARLE LA MANO DERECHA AL COMPAÑERO DE ENFRENTE Y LA MANO
IZQUIERDA AL COMPAÑERO DE LA DERECHA.
• REGLAS:
• NO SOLTARSE

• OBJETIVO: DESENREDARSE A QUE QUEDE UN CIRCULO

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Video 4- Perspectiva
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ACTIVIDAD 4: DARLE LA VUELTA A
LA SABANA

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ACTIVIDAD 4 – DARLE LA VUELTA A LA
SABANA
• COLOCAMOS UNA SÁBANA (O TROZO DE PAPEL GRANDE) EN EL
SUELO Y SE SUBEN ENCIMA VARIAS PERSONAS DE MANERA QUE
OCUPAN LA MITAD DEL ESPACIO. A CONTINUACIÓN SE LES PIDE QUE
DEN LA VUELTA A LA SÁBANA. HABRÁN DE PONERLA BOCA A BAJO
SIN SALIRSE DE ELLA.

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TERCER DIA

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ACTIVIDAD 5: MANOS
ENTRELAZADAS

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 ACTIVIDAD 5 – MANOS ENTRELAZADAS
• UTILIZANDO UN PEDAZO DE CORDEL, QUE HAGA LA
FUNCIÓN DE ESPOSAS POLICIACAS PARA CADA
PARTICIPANTE, SE ENTRELAZARÁN.
• LAS REGLAS SON:
• NO DESATAR LOS NUDOS
• NO ZAFARTE EL CORDEL DE LAS CUERDAS

• EL OBJETIVO ES: LIBERARSE UNO DE OTRO

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ACTIVIDAD 6: PERSONALIDADES

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 ACTIVIDAD 5: PERSONALIDAD

• DIBUJAR UN CIRCULO, UN TRIÁNGULO, UNA ESCALERA, UNA

CUADRADO Y UNA M
• ESTOS DIBUJOS SON INCOMPLETOS
• COMPLETE CON FORME A SU IMAGINACIÓN CADA UNO DE LOS
DIBUJOS
• CADA DIBUJO DESCRIBALO CON UN ADJETIVO

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PROCESO DE NEGOCIACIÓN

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Video 5- Negociación
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 NEGOCIACIÓN
Presentarse
Autorizar
Sugerir
Obra
Seguimiento
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 NEGOCIACIÓN
Presentarse
1. INTERESATE EN EL PROSPECTO
2. NO TE DITRAIGAS

Autorizar
3. UTILIZA UNA EXPRESIÓN AMABLE
4. USA LA ASERTIVIDAD JUSTA 84
 NEGOCIACIÓN
Sugerir
5. COMUNICATE FÁCILMENTE
6. CUIDA TU APARIENCIA
bra
7. DI LA VERDAD
8. CONOCE TU NEGOCIO

eguimiento 85
ACTIVIDAD 7: VENTA PERSONAL

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 ACTIVIDAD 7 – VENTA PERSONAL

• SE LE ASIGNARA UNA TARJETA CON UN PRODUCTO PARA VENDER

• EN EQUIPO DE DOS PERSONAS, EL VENDEDOR DEBE SEGUIR LOS
PASOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
• EL OBJETIVO: VENDER EL PRODUCTO

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CUARTO DIA

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ACTIVIDAD 8: EVALUAR EL
PROBLEMA

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“Ramón es un joven de 25 años que acaba de finalizar la carrera
y ha encontrado un trabajo con el que está muy satisfecho,
porque hace las cosas que siempre había querido hacer, y tiene
una gran relación con sus jefes y sus compañeros de trabajo.
Ramón necesita este trabajo porque actualmente está viviendo
en un piso. Sin embargo, no se lleva muy bien con Rafa, su
compañero de proyecto, ya que éste es una persona muy rígida
que continuamente está criticando y burlándose de la manera
que tiene Ramón de hacer las cosas. A pesar de que le gusta su
trabajo y de que tiene una gran relación con la mayoría de sus
compañeros, está pensando en dejar el trabajo, porque lo está
desgastando emocional y físicamente y esto disminuye su
rendimiento” 90
• LAS CARAS DEL PROBLEMA, ¿QUÉ SABEMOS DEL PROBLEMA?
• CARAS OCULTA DEL PROBLEMA ¿QUÉ NO SABEMOS DEL
PROBLEMA?
• BUSCAR INFORMACIÓN SOBRE LAS CARAS OCULTA DEL
PROBLEMA
• ASPECTOS:
• URGENTES
• MEDIANO PLAZO
• ADICIONALES

• DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

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Video 6- El Puente
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DIAGNÓSTICO DE UN CONFLICTO

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DIAGNÓSTICO DE UN CONFLICTO
• PASO 1: DEFINIR EL TIPO DE CONFLICTO
• PASO 2: ESPECIFICAR CONTENIDOS E INTERESES
• ¿CUÁLES SON LOS PUNTOS CONFLICTIVOS? ¿EN QUE CONSISTE EL CONFLICTO?
¿QUÉ LES MOLESTA, CUALES SON SUS QUEJAS?
• ¿CÓMO SE SIENTEN LOS INVOLUCRADOS EN EL CONFLICTO?

• PASO 3: IDENTIFICAR LOS INVOLUCRADOS, SU RELACIÓN Y ALIANZA

• ¿QUIÉN FORMA PARTE DEL CONFLICTO? ¿CÓMO DEFINEN LOS INVOLUCRADOS
SU RELACIÓN?
• ¿EXISTEN ALIANZAS? ¿EXISTEN TERCERAS PERSONAS O GRUPOS CON INTERÉS EN
EL CONFLICTO?

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PASOS BÁSICOS PARA
LA NEGOCIACIÓN
• PASO 4: DEFINIR LAS FASES DEL DESARROLLO DEL CONFLICTO
• PASO 5: DESCRIBIR LA HISTORIA DEL CONFLICTO
• ¿QUÉ SITUACIÓN INICIAL LO PROVOCÓ?
• ¿CUÁLES ACONTECIMIENTOS LO INCREMENTARON?

• PASO 6: IDENTIFICAR LA DISPOSICIÓN DE LOS INVOLUCRADOS A

MANEJAR EL CONFLICTO
• ¿CUÁLES MEDIDAS SE HAN TOMADO PARA HALLAR SOLUCIONES?
• ¿CUÁLES INTERESES PODRÍAN TENER LOS INVOLUCRADOS EN CONTINUAR EL
CONFLICTO?
• ¿QUÉ PUEDEN PERDER LOS INVOLUCRADOS SI LLEGAN A UN ACUERDO CON LA
OTRA PARTE?

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PASOS BÁSICOS PARA UNA
NEGOCIACIÓN

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NEGOCIACIÓN
• PASO 1: ELABORACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
• TIPO DE CONFLICTO E HISTORIA
• INVOLUCRADOS E INTERESES Y DISPOSICIÓN DE SOLUCIÓN
• FASES EN LA QUE SE ENCUENTRA UN CONFLICTO

• PASO 2: INTRODUCCIÒN Y ORIENTACIÓN A LA NEGOCIACIÒN

• ESTABLECER LAS REGLAS
• ESCUCHAR Y PERMITIR HABLAR
• DEFINIR ROLES Y FUNCIONES DEL INTERMEDIARIO
• CONFIRMAR LA DISPONIBILIDAD DE RESOLVER EL CONFLICTO

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NEGOCIACIÓN
• PASO 3: PRESENTACIÓN Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
• ANIMAR A LOS PARTICIPANTES A QUE PRESENTEN LOS HECHOS
• ASEGURAR QUE LAS CONTRIBUCIONES QUEDEN CLARAS
• RESUMIR Y VISUALIZAR LOS PUNTOS DE VISTA
• TODAVÍA NO SE DISCUTEN LOS PUNTOS DE VISTA

• PASO 4: ANÁLISIS DE LOS TEMORES E INTERESES

• ANOTAR 5 MOTIVOS, TEMORES E INTERESES
• PONERSE EN LUGAR DEL OTRO Y ANOTAR SUPUESTOS MOTIVOS,
TEMORES E INTERESES
• CON AYUDA DE LA PERSONA MODERADORA SE DISCUTEN LOS
MOTIVOS

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NEGOCIACIÓN
• PASO 5: ELABORACIÓN DE OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN
• LAS PERSONAS ANOTAN LAS OPCIONES PARA SATISFACER LAS NECESIDADES
• ABANDONAR LOS VIEJOS PARADIGMAS
• SE PRESENTAN Y SE INTERCAMBIAN LAS POSIBLES OPCIONES DE SOLUCIÓN

• PASO 6: ESTABLECER LOS CRITERIOS DE VALORACIÓN

• LOS CRITERIOS PUEDEN SER: COSTO, SOLUCIÓN A CORTO, MEDIANO O
LARGO PLAZO, QUE NO PERJUDIQUE A TERCEROS, SOLUCIÓN
COMPATIBLE

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NEGOCIACIÓN
• PASO 7: VALORACIÓN DE LAS OPCIONES
• EL OBJETIVO DE ESTE PASO ES SELECCIONAR LA MEJOR OPCIÓN

• PASO 8: ACUERDOS Y DOCUMENTAR LA SOLUCIÓN

• VALORAR SI LA SOLUCIÓN DEL PASO ANTERIOR TOMA EN CUENTA LOS
INTERESES DE TODAS LAS PARTES

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ACTIVIDAD 9: SOLUCIÓN DE
PROBLEMA

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TOMA DE DECISIONES

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Video 7-La Naranja
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TOMA DE DECISIONES

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1. IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE TOMAR
UNA DECISIÓN
• EL LIC. JONATHAN GREEN, DIRECTOR DEL ÁREA DE VENTAS DE FINANCIAL
MOTORS, REVISA A DETALLE LAS ESTADÍSTICAS Y LAS GRÁFICAS QUE SOLICITÓ A
SU ASISTENTE. DE ACUERDO CON LOS DATOS QUE LE FUERON
PROPORCIONADOS, FINANCIAL MOTORS HABÍA DISMINUIDO LAS VENTAS DE
AUTOS COMPACTOS UN POCO MENOS DE LA MITAD SEGÚN EL REPORTE ANUAL.
JONATHAN ESTÁ SEGURO QUE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ES MUY BUENA
Y NO ES LA RAZÓN POR LA QUE SE HA GENERADO ESTE DECREMENTO.

¿Qué debe hacer Jonathan?

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 1. IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE TOMAR
CRITERIOS
Jonathan Green: Rodríguez, buenas tardes. Habla Jonathan Green.

José Antonio Rodríguez: Hola licenciado Green, ¿en qué puedo ayudarle?

Jonathan Green: Mire, estaba revisando los últimos números de la empresa y acabo de enterarme que el
pedido de los autos modelo Korian para el Sorteo Millonario de la Universidad Mic está cotizado muy por
debajo de lo que nos habías comunicado.

José Antonio Rodríguez: Así es. Especificaron que tan sólo requerían 5 autos compactos en esta ocasión.

Jonathan Green: Sin embargo, ya se mandó la orden de fabricación de 20 autos Korian especiales,
¿verdad?

José Antonio Rodríguez: Es cierto –el hombre se escuchaba preocupado–. Como creíamos que la orden sería
igual que las de los últimos 3 años, nos adelantamos para poder entregar a tiempo. No imaginábamos que
la Universidad Mic fuera a cambiar la orden y lo mejor era tomar una decisión rápida para no perder al
cliente.
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 2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN Y
PRIORIZAR
• LUEGO DE SU REUNIÓN CON EL RESPONSABLE DE LAS ÓRDENES DE FABRICACIÓN, EL LICENCIADO
JONATHAN GREEN ORGANIZÓ UNA JUNTA CON EL PERSONAL DE SU RAMA. ÉL TOMÓ LA PALABRA,
CON UN TONO MUY FORMAL.

• JONATHAN GREEN: LA UNIVERSIDAD MIC MANDÓ UNA ORDEN DE SOLAMENTE 5 AUTOS COMPACTOS
PARA LA SIGUIENTE EDICIÓN DEL SORTEO MILLONARIO, SUPUESTAMENTE POR CAMBIOS EN SU OFERTA
DE PREMIOS. SIN EMBARGO, NOSOTROS MANDAMOS A FABRICAR LA MISMA CANTIDAD DE AUTOS
COMPACTOS QUE NOS HABÍAN SOLICITADO LOS 3 AÑOS ANTERIORES. EL EQUIVALENTE A 20 AUTOS.

• EL LICENCIADO GREEN HIZO UNA BREVE PAUSA QUE TENSÓ EL AMBIENTE MIENTRAS ÉL PROYECTABA
ALGUNAS TABLAS EN LA PANTALLA.

• JONATHAN GREEN: EL ERROR FUE MANDAR LA ORDEN DE FABRICACIÓN ANTES DE CONSOLIDAR CON
EL CLIENTE. POR ESO AHORA HAY 15 AUTOS CON LAS ESPECIFICACIONES PARTICULARES DEL CLIENTE
QUE NO SERÁN COMPRADAS. EL VALOR TOTAL DEL INCIDENTE PARA FINANCIAL MOTORS LO PUEDEN
VER EN LA PANTALLA.

• LOS EMPLEADOS VEÍAN LOS DATOS EN LA PANTALLA Y GUARDABAN SILENCIO, ATENTAMENTE

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 2. ASIGNACIÓN DE PESO
• EL ESCRITORIO DE JONATHAN GREEN ESTABA LLENO DE REPORTES RELACIONADOS CON
LOS ÚLTIMOS PROBLEMAS: LA SITUACIÓN DE LA DISMINUCIÓN EN LAS VENTAS ANUALES DE
LOS AUTOS COMPACTOS, ASÍ COMO EL SOBRANTE DE AUTOS KORIAN DEL PEDIDO DE
UNIVERSIDAD MIC.

• AMBOS CASOS DEMANDABAN SU ATENCIÓN URGENTEMENTE. LOS REVISABA

CONSTANTEMENTE SIN PODER HACER UN AVANCE CONCRETO. “SI SE TOMA EN CUENTA
LA IMPORTANCIA EN LA EMPRESA, LAS VENTAS ANUALES TIENEN PRIORIDAD, PUES ES
UN TOTAL”, SE DIJO A SÍ MISMO. “PERO SI SE CONSIDERA EL TIEMPO... ENTONCES, ES
MUCHO MÁS URGENTE RESOLVER EL CASO DE LOS KORIAN SOBRANTES,
CONSIDERANDO QUE FINALMENTE TIENE UNA REPERCUSIÓN EN LAS VENTAS ANUALES. LO
MEJOR SERÍA QUE AMBOS CASOS SE RESOLVIERAN SIMULTÁNEAMENTE...”.

• EN ESO, TOMÓ EL TELÉFONO Y MARCÓ UN PAR DE NÚMEROS. —BEATRIZ, COMUNÍQUEME

CON RODRÍGUEZ, POR FAVOR, TENGO UNA TAREA PARA ÉL— DIJO CON FIRMEZA.

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 3. DEFINIR EL PROBLEMA
• YA ERA TARDE Y JOSÉ ANTONIO RODRÍGUEZ TRABAJABA EN POSIBLES PROPUESTAS DE
SOLUCIÓN QUE LE HABÍA ENCARGADO SU JEFE, EL LIC. GREEN, PARA QUE LOS KORIAN
SOBRANTES NO TUVIERAN UN IMPACTO SIGNIFICATIVO EN FINANCIAL MOTORS.

• EN UNA HOJA EN BLANCO ESCRIBIÓ: “EL PROBLEMA DE LOS KORIAN SOBRANTES DE LA

UNIVERSIDAD MIC PUEDE SER SOLUCIONADO SI...”, Y SE DETUVO. SE QUEDÓ MIRANDO
LA FRASE Y VEÍA QUE NO ERA DEL TODO CORRECTA. LA TACHO Y EMPEZÓ DE NUEVO.
ESCRIBIÓ “HAY UN PROBLEMA CON CIERTOS AUTOS DE FINANCIAL MOTORS...”, “LA
SOLUCIÓN PARA EL PROBLEMA DE FINANCIAL MOTORS...”, Y AMBAS OPCIONES FUERON
TACHADAS.

• DIO UN SORBO A SU CAFÉ Y MIRÓ A TRAVÉS DE LA VENTANA, PENSATIVO. PASARON

UNOS MINUTOS. DE REPENTE, ENCONTRÓ UNA RESPUESTA Y TOMÓ LA PLUMA DE NUEVO.
ESCRIBIÓ LO SIGUIENTE: "¿CÓMO HACER PARA VENDER LOS AUTOS QUE SOBRARON DEL
PEDIDO DEL SORTEO DE LA UNIVERSIDAD MIC?"

¿Cómo hacer para...?

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 4. ALTERNATIVAS
• EN UNA SALA DE JUNTAS DE FINANCIAL MOTORS, JOSÉ ANTONIO RODRÍGUEZ ESPERABA
A UN PAR DE COMPAÑEROS. PENSÓ EN ELLOS PORQUE SIEMPRE TENÍAN MUY BUENAS
IDEAS, ADEMÁS DE QUE ERAN RESPONSABLES. CUANDO LLEGARON, CÉSAR Y ELIA
SALUDARON A SU AMIGO Y SE SENTARON.

• JOSÉ ANTONIO: NECESITAMOS IDEAR UNA SOLUCIÓN PRONTA Y EFECTIVA…

• ELIA: PERO JOSÉ, ESPÉRATE, YO TODAVÍA NO TERMINO DE ENTENDER CUÁL FUE EL

PROBLEMA.

• CÉSAR: NO TE PREOCUPES JOSÉ, EN MERCADOTECNIA CONSTANTEMENTE ESTAMOS

BUSCANDO SOLUCIONES A ESTE TIPO DE PROBLEMAS. VEAMOS...

• ELIA COMENZÓ A PROPONER IDEAS MIENTRAS CÉSAR LES RECORDABA ESTRATEGIAS

EXITOSAS QUE HABÍAN FUNCIONADO EN EL DEPARTAMENTO.

¿Cómo obtener la suficiente cantidad de alternativas de

solución para que el tomador de decisiones tenga entre ellas110
la mejor posible?
 5. DISEÑO DE LA SOLUCIÓN
• JONATHAN GREEN: RODRÍGUEZ, ¿ENTONCES USTED SE ENCARGARÁ DE REVISAR CON LOS
CLIENTES QUIENES PODRÍAN ESTAR INTERESADOS EN LOS AUTOS QUE SOBRARON DEL SORTEO?

• JOSÉ ANTONIO RODRÍGUEZ: SÍ, YO... Y OTROS DOS COMPAÑEROS.

• JONATHAN GREEN: ¿QUIÉNES?

• JOSÉ ANTONIO RODRÍGUEZ: CÉSAR RUIZ Y ELIA DÍAZ.

• JONATHAN GREEN: ¡AH, SÍ! LOS RECUERDO, LOS DE MERCADOTECNIA. ¿Y CUÁNDO SERÍA ESTO?

• JOSÉ ANTONIO RODRÍGUEZ: PUES, TODAVÍA ESTÁBAMOS DEFINIENDO SI EMPEZARÍAMOS ESTE

JUEVES O HASTA EL LUNES DE LA SIGUIENTE SEMANA.

• JONATHAN GREEN: ¿SABE QUÉ, RODRÍGUEZ? -DIJO FINALMENTE EL DIRECTOR DE VENTAS- ¿POR
QUÉ NO SE REÚNE CON SUS COMPAÑEROS Y DEFINE CLARAMENTE LOS DETALLES? Y YA CUANDO
TENGAN UN PLAN CLARAMENTE DEFINIDO, ENTONCES LO REVISAMOS.

De nada servirá tener una excelente solución si

su diseño es deficiente. 111
 5. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
• JOSÉ ANTONIO RODRÍGUEZ, ELIA DÍAZ Y CÉSAR RUIZ PRESENTARON UN PLAN QUE INCLUÍA
UNA LISTA DE POSIBLES CLIENTES A QUIENES OFRECERÍAN LA FLOTILLA DE 15 AUTOS RESTANTES.
INCLUYERON UN GUIÓN QUE SEGUIR PARA CADA VISITA, EN LA QUE SE MENCIONARÍAN LAS
CARACTERÍSTICAS, VENTAJAS Y PRECIOS ESPECIALES POR COMPRAR EL PAQUETE COMPLETO.
• AL DÍA SIGUIENTE SE PREPARÓ UNA PRESENTACIÓN ANIMADA SOBRE EL KORIAN Y LA
DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA LAS VISITAS. RODRÍGUEZ LLEVARÍA UN REPORTE Y SERÍA EL
RESPONSABLE DEL GRUPO. EN SUS VISITAS SE REALIZARON PRESENTACIONES PARA DEJAR MUY
EN CLARO LAS VENTAJAS DE ESTE AUTO COMPACTO, EN RELACIÓN CON OTROS EXISTENTES EN
EL MERCADO. RODRÍGUEZ SE ASEGURÓ DE REGISTRAR LAS DIFICULTADES Y DUDAS A LAS QUE SE
HABÍAN ENFRENTADO EN CADA CITA. DE TAL FORMA QUE, AUNQUE EN LAS PRIMERAS VISITAS
LLEGABAN CON EL DEMO EN PRESENTACIÓN ELECTRÓNICA, PARA LAS SIGUIENTES LLEVARON UN
AUTO DE PRUEBA. ESTO AYUDÓ PARA QUE LAS PERSONAS QUE TOMABAN LA DECISIÓN,
PUDIERAN PROBAR EL PRODUCTO.
• ALGUNAS SEMANAS DESPUÉS DE SUS VISITAS, DOS EMPRESAS LLAMARON A FINANCIAL
MOTORS PIDIENDO MÁS INFORMACIÓN DE LA FLOTILLA QUE EL GRUPO DE RODRÍGUEZ HABÍA
PRESENTADO.

112
 5. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
• LOS 15 AUTOS KORIAN FUERON VENDIDOS: 8 A UNA EMPRESA REFRESQUERA Y 7 A UNA
ASEGURADORA.

• EL EQUIPO DE RODRÍGUEZ QUEDÓ MUY SATISFECHO CON LOS LOGROS ALCANZADOS Y EL LIC.
GREEN FELICITÓ AMPLIAMENTE A ESTE EQUIPO POR LOS RESULTADOS OBTENIDOS.

• JUAN ANTONIO, ELIA Y CÉSAR SE SINTIERON MUY ORGULLOSOS DE SÍ MISMOS Y DEL TRABAJO QUE
HABÍAN LOGRADO COMO EQUIPO.

• LIC. GREEN: VALE LA PENA ACLARARLES QUE ESTA NUEVA LABOR NO SÓLO INCLUYE MÁS
RESPONSABILIDAD, SINO QUE SUS SUELDOS SE VERÁN INCREMENTADOS DE MANERA PROPORCIONAL, Y
SE LES INCLUIRÁ UN BONO TRIMESTRAL QUE CORRESPONDA AL VOLUMEN DE VENTAS QUE SU
DEPARTAMENTO LOGRE POR ENCIMA DE LOS PROMEDIOS ANTERIORES.

• CÉSAR NO PUDO EVITAR SONREÍR, ELIA ESTUVO A PUNTO DE LLORAR DE LA EMOCIÓN Y JUAN
ANTONIO LOS ABRAZÓ A LOS DOS. EL APLAUSO DE LOS DIECISIETE EJECUTIVOS Y DE JONATHAN
GREEN PROLONGÓ SU ECO EN LAS MENTES Y EN LOS CORAZONES DEL NUEVO EQUIPO POR MUCHO
TIEMPO.

113
QUINTO DIA

114
ACTIVIDAD 10: SOLUCIÓN DE
PROBLEMA

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Video 8- Conflicto en el Trabajo
116
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

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 DESTREZAS
• 1. LA PESPECTIVA DE GANAR - GANAR
• 2. RESPUESTA CREATIVA
• 3. EMPATÍA - ESCUCHAR
• 4. ASERTIVIDAD APROPIADA – “YO”
• 5. PODER COOPERATIVO
• 6. MANEJO DE EMOCIONES
• 7. DISPOSICIÓN A RESOLVER
• 8. BOSQUEJO DEL CONFLICTO
• 9. DESARROLLO DE OPCIONES
• 10. NEGOCIACIÓN
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• 11. MEDIACIÓN • 12. AMPLIA PERSPECTIVA
RESOLVIENDO PROBLEMAS

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