Filosofia Lean na Construção Civil

A FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION, SUAS FERRAMENTAS E APLICABILIDADE
dezembro/2015
A FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION, SUAS

FERRAMENTAS E APLICABILIDADE
Raíssa Carolina Abraão Ribeiro – raissabraao@gmail.com
MBA Gerenciamento de Obras, Tecnologia & Qualidade da Construção
Instituto de Pós-Graduação – IPOG
Goiânia, Goiás, 19 de Junho de 2015
Resumo
A indústria da construção civil movimenta diversos setores correlatos, acarretando
aumento de emprego e desenvolvimento entre estas áreas. Por esse motivo é necessário
a procura pela melhoria contínua em seus processos. Com o intuito de elevar essa
necessidade, surge a filosofia Lean Construction que traz consigo metodologia com foco
em melhoramentos e racionalização. O objetivo deste trabalho é apresentar algumas das
diversas ferramentas deste método e divulgar seus conceitos. Foi utilizado como estudo
de caso o canteiro de obras um empreendimento a ser construído, composto por 40
unidades habitacionais de determinada construtora de alto padrão de Goiânia, com
certificação da ISO 9001. A análise dos dados obtidos foi realizada através dos conceitos
expostos e referenciais teóricos utilizados. Conclui-se portanto que embora sejam
acessíveis, os conceitos Lean precisam ser mais difundidos e utilizados nas empresas
deste ramo de atividade.
Palavras-chave: Lean.Construção Civil.Melhoria.Racionalização.Métodos
1. INTRODUÇÃO
O mercado da construção civil está tão presente em nosso dia a dia que muitas vezes não
o percebemos. Este mercado se tornou no decorrer dos anos, um indicador da economia
do país, muitas vezes sendo seu aquecimento ou não pontos para tomada de partida e
decisões de grandes organizações. É com base neste contexto socioeconômico que surge
a necessidade de melhorar os processos beneficiando colaboradores e presidentes destas
organizações e a sociedade, que receberá um produto de qualidade.
O objetivo deste trabalho é demonstrar uma filosofia difundida no Japão, em meados dos
anos 70 e 80, que muito influencia nos processos dentro da indústria da construção civil.
Ao longo do trabalho será feita exposição de sua origem, conceitos e ferramentas, com o
propósito de despertar interesse no conhecimento desta filosofia.
O estudo de caso deste trabalho se deu em uma empresa de Goiânia, que ainda não aborda
essa filosofia em seus procedimentos, trata-se de uma construtora em expansão e que
utilizando o Lean nesta fase, obterá maior padronização em seus processos e
melhoramento contínuo.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/ 2015 dezembro/2015
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2. ORIGENS DO PENSAMENTO LEAN

Faz parte da essência de todos os tipos de empreendimentos, a resolução de problemas
cotidianos que envolvam a produção de insumos ou serviços que gerem por consequência,
a monetização daquilo ora vendido. Assim, qualquer empresa depende da ação de
produzir para obter algum tipo de valor, seja essa produção de serviços ou materiais.
No fim do século XVIII e início do século XIX, as organizações sentiram a necessidade
de melhorar a maneira de se controlar os gastos, a produtividade, o trabalhador e o retorno
financeiro. Diante disso, com o passar do tempo, surgiram diversos tipos de modelos e
sistemas de produção. Embora os modelos de produção sejam específicos de cada
empresa, quando passam a ser adotados por organizações de diferentes setores,
transformando a maneira de produzir e controlar, podem evoluir para paradigmas de
produção. Dessa forma, paradigmas de produção consistem num conjunto coerente de
princípios e práticas que orientam as diversas atividades das organizações.
Durante o século XX, três paradigmas de produção se destacaram. O primeiro, conhecido
como produção artesanal, foi desenvolvido ainda no século XIX, caracterizava-se pela
fabricação de vários produtos, através de profissionais autônomos e qualificados que
buscavam satisfazer a procura, que vinha das classes sociais mais altas. O segundo
modelo, conhecido como produção em massa, caracterizava-se pela produção em larga
escala de produtos padronizados, que visavam satisfazer a procura de um amplo mercado
de consumidores. Este último foi por praticamente todo o século XX dominante pois,
além da eficiência para a época, o mercado consumidor era abundante e poucas empresas
conseguiam manter esse ritmo de produção, as empresas poderiam produzir à vontade
pois além de antecipar as vendas criavam estoques que mais cedo ou mais tarde seriam
comercializados.
Nos anos 70 este cenário começou a mudar. A economia mundial teve uma queda em seu
crescimento provocada pela crise do petróleo em 1973 o que proporcionou maior
concorrência entre as empresas de mercados afins. Com o aumento dessa competição, os
consumidores começaram a ter mais acesso às informações e consequentemente
tornaram-se mais exigentes, procurando produtos variados e com qualidade superior. O
aumento da oferta de produtos trouxe consigo a diminuição da vida útil destes e
consequentemente os consumidores começaram a procurar menores preços, rapidez na
entrega e com melhor qualidade.
Diante dessa alteração, a produção em massa começou a apresentar falhas. Para obter
maior variedade em seus artigos, as empresas precisavam produzir uma grande e variada
quantidade de produtos, formando assim enormes estoques. Com a alteração das
necessidades dos consumidores, esses estoques se tornavam obsoletos e só conseguiam
ser vendidos diante de grandes promoções. Perante essa situação, o custo para se produzir
aumentou, confirmando os altos índices de desperdícios, (Henderson e Larco, 1999). Foi
na tentativa de inverter a situação vivida pelo mercado na época, porém sem perder o foco
na produção em massa, que nos anos 80 surgiu um novo modelo de produção o Lean
Production.
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2.1 Conceitos do Lean Production

O Lean Production, segundo Jonh Krafick do IMVP (International Motor Vehicle
Program – Programa Internacional de Veículos Automotores) reflete a filosofia do Toyota
Production System (TPS), que definiu como base fundamental de seu sistema a
eliminação absoluta de qualquer tipo de desperdício, assim os dois pilares fundamentais
deste sistema são Just-in-time (JIT) e Jidoka.
O pilar Just-in-time, traduzido como “na hora certa”, refere-se a um sistema de produção
que “produza de acordo com a demanda”, ou seja, um sistema produtivo integrado, com
foco no fluxo de produção e produção em pequenos lotes, consequentemente obtendo
estoques reduzidos. O resultado disso é um sistema em que não existe ociosidade, de mão
de obra, equipamentos e insumos.
O pilar Jidoka, que significa “autonomação” (automação com um toque humano), traz
consigo o conceito de qualidade total, fornecendo a máquinas/mão de obra, a autonomia
de detectar o problema, interromper o trabalho e sinalizar. Isso faz com que um único
operário controle várias máquinas sem correr o risco de produzir grandes quantidades de
peças defeituosas.
Diante disso, observa-se que o TPS visa a utilização de menores quantidades em tudo
durante a produção, desde espaço físico até menos defeitos passando por metade de horas
trabalhadas, metade de investimento, de tempo para se planejar, menores estoques e etc.
Ou seja, pretende melhorar a eficiência produtiva de modo a produzir mais em variedade,
quantidade e velocidade, com menores custos, tornando-se capaz de competir em um
mercado caraterizado pela variedade e produção. O Just-in-time e Jidoka, podem ser
desmembrados em alguns princípios:
 Qualidade Total Imediata – ação preventiva dos defeitos ao invés da corretiva, atuar
na causa raiz;
 Processos “Pull” – produção “puxada”, os objetos são produzidos conforme
necessidade do cliente final e não empurrados;
 Flexibilidade e Organização – através de equipes com mão de obra polivalente, ou
seja, um trabalhador pode auxiliar o outro em caso de disponibilidade de tempo ou
necessidade;
 Melhoria Contínua – envolvimento efetivo na atuação de solução de causas de
problemas objetivando a maximização do valor agregado ao produto final, assim há
redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e
compartilhamento de informações.
 Parceria – relacionamento intenso desde o primeiro fornecedor até o cliente final.
Após o advento do Lean Production, cria-se um termo mais amplo, que abre possibilidade
a qualquer empresa, de qualquer porte e qualquer área de atuação, aplicar os conceitos
Lean, esse termo é o Lean Thinking. Este termo traz como mensagem principal, pensar
de forma enxuta, dessa maneira, o ponto principal da filosofia se torna zero desperdício,
com foco no cliente.
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2.2 O Lean Thinking

Womack e Jones (1998), estabelecem um conjunto de cinco princípios orientadores do
Lean Thinking:
1. Especificar valor de cada produto;
2. Identificar Cadeia de Valor para cada produto;
3. Fazer fluxo de valor acontecer sem interrupções;
4. Deixar o cliente puxar o valor do produto;
5. Perseguir a perfeição (produto à medida, tempo de entrega zero, nada em estoque).
A abertura dos conceitos do Lean Thinking para as demais indústrias, surpreende o setor
da construção civil através de uma adaptação ocorrida nos anos de 1990, com marco
fundamental a publicação do trabalho Application of the new production philosofy in the
construction industry – Koskela (1992) e em seguida criado o IGLC (International Group
for Lean Construction).
3. PENSAMENTO LEAN NA CONSTRUÇÃO – LEAN CONSTRUCTION
A necessidade de construir advém da origem do homem, por essa razão, a indústria da
construção civil é, se comparada a outros processos produtivos, a mais antiga. Por esse
motivo e por utilizar basicamente mão de obra, não podendo na maioria das vezes
substitui-las por máquinas, é geralmente vista como um processo tradicional, sem grandes
tecnologias e avanços.
A cadeia de valor envolvida neste setor é muito extensa, gerando efeitos multiplicadores
à sociedade. O impacto da construção é fortemente vista nas indústrias correlatas diretas
como empresas de materiais (aço, cimento, tijolos e etc), equipamentos (maquinários e
ferramentas diversas) e serviços (transporte, consultoria e mão de obra), e nas correlatas
indiretas tais como mobiliários, eletrodomésticos, seguros, manutenções, assim a
atividade de construir possui forte impacto na geração de empregos.
Além disso, a especificidade da indústria da construção é singular quando na sua
caracterização, já que o local onde o produto será criado já está definido pelo
consumidor/empresa, o que modifica o modelo de abordagem do produto, uma vez que
obriga o deslocamento da mão de obra, equipamentos, sistemas de transporte (horizontais
e verticais), gestão do local da mesma, dentre outros. Lauri Koskela (1992), definiu três
características diferenciadoras da construção em relação às restantes indústrias:
 Natureza específica de cada projeto – produto singular;

 Produção em locais distintos, em função do produto;
 Multi-organização e diversas especialidades, de caráter temporário.
Tais circunstancias fazem alusão a existência de muitas vertentes na indústria da
construção, já que cada projeto possui características de protótipo exclusivos que
permitem a criação de produtos muito peculiares.
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Outro aspecto atual da construção civil, é a constante evolução de materiais e tecnologias,

já que apesar da construção ser predominantemente a aplicação de mão de obra, processo
quase artesanal, as empresas fornecedoras são regidas por sistemas de produção muito
mais desenvolvidos, automatizados e com tecnologia mais relevante. Utilizando deste
ponto de vista, chegamos à seguinte conclusão, fornecedores com sistemas padronizados
de produção, fornecem materiais para utilização em ambientes de produção quase que
artesanais. Perante essa situação, observamos que a probabilidade de defeitos dentro da
aplicação de materiais na construção civil, é maior do que a durante o desenvolvimento
destes materiais.
Na tentativa de diminuir os impactos que existem quando se aplica um produto
industrializado em um projeto praticamente artesanal como o desperdício, é que se tem
utilizado novas tecnologias, do tipo maquinários mais específicos, insumos pré moldados
e etc.
O desperdício, em sua magnitude do processo, está intrínseco nas execuções de etapas de
todo o processo de construir. Os desperdícios podem ser caracterizados da seguinte forma:
1. Desperdícios por produtos defeituosos,
2. Desperdícios por superprodução;
3. Desperdícios por transporte;
4. Desperdícios por movimentos improdutivos;
5. Desperdícios por processo;
6. Desperdícios por tempo de espera;
7. Desperdícios por excesso de estoque;
8. Desperdícios por ociosidade.
Abaixo está listado a relação entre os tipos de desperdícios e as atividades que são
executadas dentro de um canteiro de obra.
Desperdício por produtos defeituosos, ocorre, por exemplo, quando algum material que
não possui qualidade suficiente para uso, é recebido sem a mínima verificação necessária.
Desperdício por superprodução, quando existe um excesso de produção, por exemplo,
fabricação in loco de uma quantidade de concreto maior que o necessário;
Desperdício por transporte, no ato de transportar algum insumo, como areia por
exemplo, ou quando se tem um transporte desnecessário, ou seja, não foi planejado uma
rota no canteiro, afim de se ter acesso mais rápido a determinado insumo;
Desperdício por movimentos improdutivos, são aqueles resultantes de alguma ação que
não gerou valor algum à aquela determina atividade;
Desperdícios por processos, quando se tem processos longos, que poderiam ter seu fluxo
de execução mais direto sem alterar a qualidade do produto final;
Desperdícios por tempo de espera, ocorre quando os recursos, sejam eles humanos ou
de equipamentos, são obrigados a esperar desnecessariamente, em virtude de atrasos na
chegada de materiais, recursos ou informações.
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Desperdícios por excesso de estoque, este tipo de desperdício pode ocorrer devido à
compra e armazenamento excedente de insumos, materiais ou outros recursos.
Desperdícios por ociosidade, quando o trabalhador deixa de prestar seus serviços, por
faltas justificadas ou não, além disso conta para este tipo de desperdício, o tempo que o
colaborador fica sem executar suas atividades para “fumar aquele cigarro”, bater papo
com o colega ou até mesmo cochilar fora do horário apropriado.
Com base nesses conceitos de desperdícios, vêm-se criando soluções dentro dos canteiros
afim de reduzir os desperdícios e consequentemente os custos gerados por eles. Essas
soluções, vistas como boas práticas são adotados, muitas vezes de forma empírica, apenas
para nível de testes e depois divulgadas
3.1 Ferramentas do Lean

As ferramentas do conceito Lean, são variadas, mais variadas ainda são suas formas de
utilização. A cada empresa que implementa este conceito em sua gestão, seja no canteiro
de obras executando os serviços que geram o produto final, seja no ato de planejar o
projeto como um todo, um novo conceito Lean vai surgindo. Assim as diversas
ferramentas do Lean são “melhoradas” conforme a necessidade de cada um. Mas em
contrapartida, algumas ferramentas se tornam padrão a todas as empresas que utilizam
este conceito, como por exemplo o método Kanban, Andon, o PCP , (Planejamento e
controle de Produção), Engenharia Simultânea e Técnica Delphi, operadores polivalentes,
Comakership, Informação e comunicação compartilhada e Poka Yokes.
3.1.1 O Método Kanban

Kanban, é uma palavra de origem japonesa que pode ser traduzida como cartão visual, é
um sistema de gestão visual, que sinaliza a produção puxada, trabalhando apenas com um
estoque de segurança, assim os cartões utilizados, representam a necessidade de insumos
para produzir determinado item. Geralmente as cores utilizadas neste método são o
vermelho, verde e amarelo, que variam seu emprego conforme o foco para utilização.
3.1.2 O Método Andon

Andon, é uma palavra de origem também japonesa, que significa “lâmpada”, este conceito
trabalha normalmente com um painel com lâmpadas de LED (Light-Emitting Diode),
geralmente nas cores verde, amarelo e vermelho, sendo que a cor verde é acionada assim
que se inicia determinado serviço, por exemplo uma alvenaria, o amarelo é acionado
quando se prevê uma determinada parada na atividade, por algum motivo, por exemplo,
previsão de falta de insumos, e o vermelho é acionado quando existe uma parada completa
na produção. É de extrema importância que este painel fique visível aos devidos
responsáveis, assim quando houver algum chamado, o responsável atenda de forma
rápida minimizando o tempo de interrupção de determinada atividade.
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3.1.3 Planejamento e Controle de Produção (PCP)

Segundo Howell (1999) na filosofia Lean Construction, o planejamento e controle são
duas faces importantes para o projeto como um todo. O planejamento, define os critérios
para alavancar o sucesso, pensa em estratégias para atingir a meta, já o controle tem como
objetivo garantir que o planejamento seja cumprido, faz uma avaliação do planejado e re-
planeja o futuro.
3.1.4 Engenharia Simultânea e Técnica Delphi

Essas duas técnicas visam a análise de projetos e planejamento antes do início da
execução das atividades, assim as possíveis incompatibilizações e impactos de
acontecimentos futuros podem ser detectados e repensados antes do início dos serviços.
3.1.5 Operadores Polivalentes

São aqueles colaboradores que possuem uma noção do todo, do processo por completo.
Assim um operador pode auxiliar o outro no caso de disponibilidade ou decorrência de
algum problema, como atraso por exemplo. Isso faz com que o compromisso com o
objetivo final seja maior, reduz a fadiga e o estresse já que existe uma diversificação das
atividades exercidas e pelo deslocamento do operador entre as diferentes células de
produção, auxilia na disseminação dos conhecimentos; favorece a formação natural de
grupos de CCQ (Círculos de Controle de Qualidade); defende uma remuneração mais
justa por meio da implantação de um sistema que leve em conta o desempenho e as
habilidades do grupo.
3.1.6 Comakership
Estratégia que permite a proximidade entre cliente e fornecedor, com o intuito de envolver
este último em todo o processo construtivo, estabelecendo uma relação produtiva,
objetivando solucionar/eliminar possíveis problemas e facilitar a comunicação entre as
partes.
3.1.7 Informação e Comunicação Compartilhada

Esssa ferramenta minimiza a incerteza relativa a processos de tomada de decisão,
garantindo comunicação e sistemas de informação adequados à empresa.
3.1.8 Poka Yokes
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Paka Yokes é uma palavra que também possui origem japonesa, em português significa
ferramentas ou dispositivos à prova de erros, tais dispositivos evitam a ocorrência de
defeitos durante a execução de determinados serviços, alguns exemplos de poka yokes
são os escantilhões, gabaritos para esquadrias e esquadros.
4. ESTUDO DE CASO
A utilização das ferramentas de Lean Cronstruction pode ocorrer em qualquer hora do

processo construtivo, aqui vamos analisar um projeto de canteiro de determinada
construtora. Esse projeto foi elaborado em março de 2015, juntamente com o gerente de
obras, pessoa responsável pela parte produtiva dos empreendimentos.
Trata-se de um empreendimento 40 unidades de sobrados, com 02 pavimentos cada.
Sendo que 01 (uma) unidade já foi construída com a finalidade de servir de stand de
vendas, além disso parte da área comum está pronta e com isso é possível utilizar essa
área como barracão de obra. Na primeira imagem temos a implantação do
empreendimento como um todo e na segunda imagem um foco melhor na área comum e
parte já construída.
Figura 1 – Implantação do Empreendimento

Fonte: Arquivos da Construtora
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Figura 2 – Demarcação das áreas construídas e a construir

Fonte : Arquivos da Construtora
Observa-se que parte da área comum já está construída, assim estes espaços podem ser
utilizados com finalidade de almoxarifado, escritórios e afins, conforme foi pensado no
projeto de canteiro do empreendimento. O plano de ataque do empreendimento não prevê
uma obra realizada em fases dessa forma, todas as unidades habitacionais serão
construídas de uma só fez, com diferença de apenas alguns dias entre as mesmas.
Pensando nisso o canteiro de obra foi arranjado para se ter centros de distribuição de
concreto e argamassas em partes distintas.
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Figura 3 – Parte do canteiro de obras

Na figura acima podemos observar a utilização da área já construída para utilização como
almoxarifado, refeitório, sala do mestre de obras e encarregado, sala do técnico de
segurança do trabalho, local para armazenar lixos recicláveis e banheiros. Este
reaproveitamento possibilita reduzir a construção de parte do canteiro, diminuindo assim
o custo para este serviço. Outrossim por se tratar de uma estrutura fixa, o ambiente fica
mais seguro para os colaboradores que irão utilizá-los.
Analisando mais de perto a área destinada a refeitório e mictório/lavatório, observa-se
que não existe isolamento entre estas.
Figura 4 – Detalhes refeitórios e mictórios/lavatórios

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A sugestão para que se resolva este problema é simples, fazer o fechamento da entrada
dos mictórios/lavatórios.
Figura 5 – Solução proposta para refeitórios e mictórios/lavatórios

Quanto ao almoxarifado, está detalhado apenas uma porta de entrada e saída, faltando
então um balcão para distribuição de materiais. Este balcão auxilia no controle de acesso
de pessoal, pois a porta ficaria fechada e o atendimento ao colaborador e fornecedor seria
através dele.
Não existe destacado também, uma área específica para armazenamento de cimento e cal,
materiais estes que possuem grande saída ao longo da obra e necessitam de um controle
rigoroso de estoque e armazenagem. Faz-se necessário o controle de estoque, para que
não se mantenha em armazenado material envelhecido, que não poderá ser utilizado.
Sabemos que o cimento, cal e argamassa se em contato com o solo e paredes umedece e
perde suas propriedades, fazendo que se tornem inutilizáveis. Se por ventura esses
materiais forem armazenados dentro do almoxarifado, a logística de retirada fica
prejudicada, deixando este ambiente muito exposto ao fluxo de pessoas, o que não é uma
boa prática.
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Figura 6 – Detalhe do almoxarifado

A sugestão para resolução do problema deste ambiente, seria deslocar a porta e criar um
balcão o que limita o acesso de pessoas. Além disso em frente ao almoxarifado, criar
um espaço pequeno, porém suficiente para atender ao armazenamento de cimento, cal e
argamassa.
Figura 7 – Solução proposta para armazenamento de cimento e cal

A localização da sala do mestre de obras/encarregado e técnico de segurança vai contra o

fluxo de pessoas que vão ao almoxarifado, o que favorece a privacidade, em contra
partida, não existe um espaço proposto à administração e reunião, assim o canteiro ficaria
carente de uma área destinada a tomadas de decisão, acompanhamento e armazenamento
de documentos importantes como projetos, cronogramas e etc.
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As figuras 8 e 9 apresentam respectivamente a locação atual e sugestão para sanar este

problema.
Figura 8 – Sala do mestre/encarregado e técnico de segurança do trabalho

Figura 9 – Solução para sala do mestre/encarregado e técnico de segurança do trabalho e administração

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Existe uma área para estocagem de materiais recicláveis, porém não é previsto um espaço
para acondicionar materiais que precisam de um cuidado especial para o seu descarte,
como sacos de cimento, latas de tinta e dentre outros materiais de pintura. A sugestão é
criar um ambiente ao lado para armazenamento temporário destes restos de materiais, até
o seu descarte total, que seja o recolhimento da empresa fornecedora ou empresa
certificada que possa retirar e dar a destinação correta.
Figura 10 – Área para materiais recicláveis

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Figura 11 – Solução para armazenamento de materiais com descarte controlado

Foram espalhados 03 centros de distribuição de concreto e argamassas ao longo de todo

o canteiro, conforme é demonstrada na imagem abaixo.
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Figura 12 – Centros de distribuição

Apesar de haver sido pensado centros de distribuição ao longo de todo canteiro, não foi
considerado uma área para armazenamento de cimento e cal, mais próxima a estes dois
centros. Dessa maneira o fluxo de abastecimento deste materiais fica prejudicado.
Figura 13 – Solução para mais um local de armazenamento de cimento e cal

A criação de mais um local para armazenar cimento, cal e argamassa, propicia acesso
facilitado e rápido para os centros de distribuição mais afastados do almoxarifado.
Utilizando o painel kanban neste segundo ponto de armazenamento, a equipe responsável
pelo abastecimento consegue monitorar o estoque do local e não deixar faltar insumos.
5. CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo apresentar uma breve história da filosofia Lean, suas
ferramentas e aplicações. O Lean Construction é um pensamento que precisa ser
difundido nas organizações, ele traz consigo a simplicidade com foco em resultados e
força as organizações a se planejarem corretamente antes de colocar em prática qualquer
projeto independente de sua grandiosidade. A utilização da filosofia de forma correta e
eficaz, evita desperdícios e faz com que empresas trabalhem em prol da racionalização
com foco na qualidade, ao longo de um projeto.
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Utilizando metodologias associadas ao lean, é possível que as organizações incrementem

a eficiência de seus processos por meio de redução de tempo, custo, recursos e
consequente aumento de produtividade e lucratividade.
Todas as empresas podem aplicar o lean em seus processos, pois o principal alicerce para
a implementação é pré disposição, se comparado a valores que serão investidos, esse
último é irrisório. A introdução dos conceitos lean deve ser feita de forma gradual e com
a contribuição de todos da instituição, desde gestores até os colaboradores da produção
em canteiro.
Apesar de ter sido utilizado como estudo de caso, um canteiro de obras pequeno e com
layout favorável, é interessante observar que a utilização do Lean deve ser permanente e
contínua. Boas práticas como repensar o transporte de insumos dentro do canteiro devem
ser adotadas, já que a redução de tempo e custo faz parte de um dos pilares desta ideologia.
Em suma, pode se concluir que o lean construction é uma filosofia voltada a produção
ainda recente na área da construção civil, mas que com sua implementação será possível
alcançar um avanço significativa nos processos de gestão e produção das empresas
possibilitando ciclo de melhoria contínua e o objetivo de excelência, que todas as
empresas devem ambicionar
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REFERÊNCIAS
Arantes, Paula Cristina.F.G. Lean Construction – Fisolofia e Metodologias. Dissertação de

Mestrade, faculdade de Engenharia da Universidade do Porto: Portugal, 2008
Henderson, Bruce A., Larco, Jorge. Lean Transformation: How to change your business into
a lean enterprise. Richmond: The Oaklea Press, 1999.
Koskela, Lauri. Application of the new production philosophy to construction. Technical

Report No. 72. Center for Integrated Facility Engineering. Department of Civil Engineering,
Stanford University, 1992.
Kurek,J. Introdução dos princípios da filosofia de Construção Enxuta no processo de

produção em uma construtora em Passo Fundo-RS. Dissertação de Mestrado, faculdade de
Engenharia e Arquitectura da Universidade de Passo Fundo, 2005.
Womack, James.P., Jones, Daniel.T. A mentalidade enxuta nas empresas – Elimine o

desperdício e crie riquezas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Sites Acessados
https://fenix.tecnico.ulisboa.pt/downloadFile/395142084110/Disserta%C3%A7%C3%A
3o_IaraNunes.pdf . Acessado em 14/05/2015 às 21:30.
https://fenix.tecnico.ulisboa.pt/downloadFile/395142084110/Disserta%C3%A7%C3%A
3o_IaraNunes.pdf. Acessado em 14/05/2015 às 20:00.
http://www.citisystems.com.br/7-desperdicios-producao/ acessado em 18/05/2015 às
21:11
http://www.industriahoje.com.br/o-que-e-kanban. Acessado em 04/06/2015 às 09:00.
http://www.sobreadministracao.com/como-o-kanban-pode-ajudar-sua-empresa-a-
reduzir-custos/ Acessado em 04/06/2015 às 15:00
http://www.trf5.jus.br/downloads/Artigo_23_Tecnica_Delphi_um_Guia_Passo_a_Passo
.pdf Acessado em 05/06/2015 às 09:00
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/takt-time-e-tempo-de-ciclo/30425/
acessado em 04/06/2015 às 09:41

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A FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION, SUAS

2. ORIGENS DO PENSAMENTO LEAN

2.1 Conceitos do Lean Production

2.2 O Lean Thinking

 Natureza específica de cada projeto – produto singular;

Outro aspecto atual da construção civil, é a constante evolução de materiais e tecnologias,

3.1 Ferramentas do Lean

3.1.1 O Método Kanban

3.1.2 O Método Andon

3.1.3 Planejamento e Controle de Produção (PCP)

3.1.4 Engenharia Simultânea e Técnica Delphi

3.1.5 Operadores Polivalentes

3.1.7 Informação e Comunicação Compartilhada

3.1.8 Poka Yokes

A utilização das ferramentas de Lean Cronstruction pode ocorrer em qualquer hora do

Figura 1 – Implantação do Empreendimento

Figura 2 – Demarcação das áreas construídas e a construir

Figura 3 – Parte do canteiro de obras

Figura 4 – Detalhes refeitórios e mictórios/lavatórios

Figura 5 – Solução proposta para refeitórios e mictórios/lavatórios

Figura 6 – Detalhe do almoxarifado

Figura 7 – Solução proposta para armazenamento de cimento e cal

A localização da sala do mestre de obras/encarregado e técnico de segurança vai contra o

As figuras 8 e 9 apresentam respectivamente a locação atual e sugestão para sanar este

Figura 8 – Sala do mestre/encarregado e técnico de segurança do trabalho

Figura 9 – Solução para sala do mestre/encarregado e técnico de segurança do trabalho e administração

Figura 10 – Área para materiais recicláveis

Figura 11 – Solução para armazenamento de materiais com descarte controlado

Foram espalhados 03 centros de distribuição de concreto e argamassas ao longo de todo

Figura 12 – Centros de distribuição

Figura 13 – Solução para mais um local de armazenamento de cimento e cal

Utilizando metodologias associadas ao lean, é possível que as organizações incrementem

Arantes, Paula Cristina.F.G. Lean Construction – Fisolofia e Metodologias. Dissertação de

Koskela, Lauri. Application of the new production philosophy to construction. Technical

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