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CAPITULO 2

MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO

2.1. Marco teórico

2.1.1. Teoría de Restricciones (TOC)

2.1.1.1. Nacimiento y evolución

Eliyahu Goldratt, doctor en física, desarrolló; a principios de los

70; junto con su hermano, un revolucionario algoritmo de
programación de la producción que posibilito un incremento de
la producción superior al 40 % sin necesidad de nuevos recursos.
A fines de lo 70 los hermanos Goldratt fundaron Creative
Output, empresa que desarrollo un software basado en el
algoritmo antes mencionado. El crecimiento de esta empresa fue
espectacular.
Goldratt comprendió que su revolucionario método exigía
mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía
cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión
que aún existen en las empresas. Así nace la idea de escribir La
Meta donde explica como se debe gestionar las operaciones de
una empresa.
Debido al éxito de La Meta el Dr. Goldratt deja Creative Output
en 1987 y funda una nueva organización Abraham Y. Goldratt
Institute cuya misión es generar y diseminar conocimientos. Así
comenzó la investigación que permitió generalizar a TOC a
todas las áreas y niveles de la empresa. También creó un
conjunto de herramientas para el análisis y resolución sistémicos
de situaciones problemáticas. (1)

2.1.1.2. ¿Qué es Teoría de Restricciones?

TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una

empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

ƒ La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar

dinero de forma sostenida. Si no gana una cantidad ilimitada
es porque algo se lo esta impidiendo: sus restricciones.
ƒ Contrariamente a lo que parece, en una empresa existen sólo
unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
2

ƒ Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Las

restricciones son en general criterios de decisión erróneos.
ƒ La única manera de mejorar es identificar y eliminar
restricciones de forma sistémica. (1)

2.1.1.3. Indicadores TOC

Los indicadores necesarios para saber si estamos ganando dinero

serán:

ƒ La Utilidad Neta (UN), que es un indicador absoluto.

ƒ Retorno sobre la Inversión (ROI), que es un indicador
relativo.
ƒ Flujo de Efectivo (FE), que es un indicador de
supervivencia. (2)

Estos indicadores, llamados indicadores de resultado, son

suficientes para determinar si el sistema esta generando dinero,
pero son inadecuados para juzgar el impacto de las decisiones
operativas que tenemos que tomar diariamente. El puente
propuesto por TOC entre estos indicadores de resultado y
nuestras decisiones operativas se traduce en los siguientes
términos:

ƒ Throughput (T), que es la velocidad a la que el sistema

genera dinero a través de una venta.
ƒ Inventario (I), que es todo el dinero que el sistema invierte en
la adquisición de cosas que pretende vender.
ƒ Gastos de Operación (OE), que es todo el dinero que el
sistema gasta en transformar el inventario en Throughput. (2)

Así podemos definir:

ƒ UN = T – OE
ƒ ROI = ( T – OE ) / I (3)
3

2.1.1.4. Procesos de Focalización

TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar

los esfuerzos de mejora. Este proceso, conocido como "El
Proceso de Focalización", consiste en los siguientes pasos:

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

Paso 2 - Decidir como EXPLOTAR las restricciones de la
empresa.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.
Paso 5 - Volver al Paso 1. (1)

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

Ante todo, restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es
imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay
básicamente dos tipos de restricciones:
Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargada,
gente con una habilidad determinada, el mercado, etc. Sólo
podemos decir que existen restricciones físicas cuando ya han
sido eliminadas las restricciones políticas.
Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o
en conflicto con la meta del sistema.
En la mayoría de las empresas las restricciones son POLITICAS.
Esto es, reglas formales o informales que impiden al sistema
alcanzar un mejor desempeño en relación a su meta.
Como consecuencia de la existencia de restricciones políticas no
se puede obtener el máximo provecho de los escasos recursos de
la empresa. (1)

Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor
desempeño en relación a su Meta. Es fundamental, entonces,
decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a
explotarlas, para que den el máximo beneficio para la empresa.
(1)

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar
al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue
definido en el paso anterior.
4

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre

los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido
exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo
rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir
que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser
explotadas según lo decidido en el Paso 2.
Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que
existen si se quiere realizar con éxito la subordinación. (1)

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando en necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. Este es el significado de ELEVAR las restricciones
de la empresa. Ejemplos de ELEVAR restricciones son:

ƒ La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

ƒ La contratación de más personas con las habilidades
adecuadas.
ƒ La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales
que actualmente son restricción
ƒ La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una
demanda en crecimiento.

Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen

mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a
cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con
éxito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudará,
además, a generar más recursos propios para afrontar las
inversiones necesarias. (1)

Paso 5 - Volver al Paso 1.

En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si
ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor
capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el Proceso. (1)

2.1.1.5. Definiciones

De acuerdo al diccionario APICS, octava edición, tenemos las

siguientes definiciones referentes a Teoría de Restricciones:
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A. Teoría de Restricciones

Una filosofía de dirección desarrollada por el Dr. Eliyahu M.

Goldratt que puede ser vista como tres separadas pero
interrelacionadas áreas – logística, medidores de desempeño, y
pensamientos lógicos. La logística incluye, la programación
tambor – amortiguador – cuerda (DBR), la dirección de
amortiguadores, y el análisis VAT. Los medidores de desempeño
incluyen, el throughput, inventario y gastos de operación, y los
cinco pasos de focalización. Las herramientas de los procesos de
pensamiento son importantes en identificar el problema raíz
(árbol de realidad actual), identificando y extendiendo
soluciones de ganar – ganar (evaporación de nubes y árboles de
realidad futura), y desarrollando planes de implementación
(árboles de prerrequisitos y árboles de transición). (4) El
esquema se presenta en la figura 2.1.

B. Restricción

Cualquier elemento o factor que impide al sistema de lograr un

mayor nivel o desempeño con respecto a su meta. La restricción
puede ser física, como un centro de maquinado o escasez de
materia prima, pero también pueden ser directivas, como una
política o un procedimiento.(4)

C. Throughput

En Teoría de Restricciones, la velocidad a la que el sistema

genera dinero a través de las ventas. (4)

D. Inventario

En Teoría de Restricciones, inventario es definido como todos

aquellos ítems comprados que pueden ser revendidos e incluyen
productos terminados, trabajo en proceso y materias primas. El
inventario es siempre valorizado por el precio de compra y no
incluye costos de valor agregado, oponiéndose a la práctica
tradicional de la contabilidad de costos de agregar la mano de
obra directa y de asignar gastos como el trabajo el progreso del
proceso a través del proceso de producción. (4)
6
7

E. Gastos de operación

En Teoría de Restricciones, la cantidad de dinero gastado por la

firma para convertir el inventario en ventas en un período de
tiempo específico. (4)

F. Drum-buffer-rope (DBR)

Es la técnica generalizada usada para administrar los recursos

con la finalidad de maximizar el throughput. El tambor (drum)
es la razón o ratio de producción dispuesta por la restricción del
sistema. Los amortiguadores (buffers) establecen la protección
contra la incertidumbre de tal manera que el sistema pueda
maximizar el throughput. La cuerda (rope) es un proceso de
comunicación de la restricción a la entrada de las operaciones
que frena o limita el material remitido dentro del sistema para
apoyar la restricción. (4)

G. Análisis VAT

Es un procedimiento para la administración de restricciones que

sirve para determinar el flujo general de partes componentes o
productos desde las materias primas hasta los productos
terminados (estructura lógica del producto). La estructura lógica
“V” comienza con una o pocas materias primas y se despliega en
un número de productos diferentes. La forma de una estructura
“A” está dominada por puntos convergentes. Muchas materias
primas son fabricadas y ensambladas en solo unos pocos
productos terminados. Una estructura lógica “T” consiste en
numerosos productos terminados similares producidos desde
ensambles y sub ensambles comunes. Una vez que el flujo
general de partes es determinado, el sistema de puntos de control
puede ser identificado y administrado. (4)

2.1.2. Mejora continua

Filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las

operaciones – productos y procesos.
Parte de la convicción que prácticamente cualquier aspecto de una
operación puede mejorar y que las personas que participan más de cerca en
una operación están en mejor situación para identificar qué cambios se
deben hacer en ella.
8

2.2. Marco conceptual

2.2.1. Teoría de Restricciones

La Teoría de Restricciones (Theory of Constraints = TOC), representa una

nueva metodología científica para la administración de las empresas con el
objeto de acercarlas, en forma CONTINUA, a su meta. Para su desarrollo se
tomó como base el método Socrático.
La teoría de restricciones es una filosofía de administración cuyo objetivo es
el de generar dinero en el presente y en el futuro.
Esta filosofía proporciona herramientas prácticas y da resultados rápidos
que generan una mejora continua, medido en función de la meta de la
organización. (5)

2.2.2. La meta de una empresa

La meta de una empresa hace referencia al propósito global de la misma es

decir el motivo por el cual los dueños invirtieron dinero para formarla. Para
nuestra investigación nos vamos a ocupar del caso de una compañía con
fines de lucro cuya meta sea ganar más dinero ahora y en el futuro.
El servicio a clientes, la calidad de los productos, las buenas relaciones
humanas, todas estas cosas son, definitivamente, condiciones necesarias e
incluso, algunas veces, medios. Sin embargo, no son la meta. (3)

2.2.3. Pensamiento cartesiano

Supone que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus
recursos funcionan al máximo. (1)

2.2.4. Pensamiento sistémico

Sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se consigue mediante

el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo
unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del
sistema. (1)

En la mayoría de las empresas, las políticas de funcionamiento y medidas

de evaluación de recursos (personas, maquinaria, etc.) están basadas en el
pensamiento cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que regía hasta la
aparición de la Teoría General de los Sistemas.
Un ejemplo sencillo nos permitirá deducir la diferencia entre pensamiento
cartesiano y pensamiento sistémico. Supongamos que la producción de
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nuestra empresa se basa en un proceso en el que intervienen solamente dos

recursos (A y B) y elabora un único producto. Los clientes están dispuestos
a adquirir todo lo que la empresa este en condiciones de producir.
La materia prima es procesada por el recurso “A” (a la velocidad de 20
unidades por día). En una segunda operación, el recurso “B” finaliza el
proceso de producción (a una velocidad de 12 unidades por día).
Una vez elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por
su parte, nuestros proveedores están en condiciones de entregarnos, en
forma instantánea, toda la materia prima necesaria para la fabricación.

ƒ ¿A qué velocidad debe funcionar cada recurso para obtener el máximo

rendimiento de esta empresa?
Ambos deben funcionar a un ritmo de 12 unidades por día. Carecería
de sentido que “A” funcione al máximo de su capacidad ya que “B”
no podría terminar de procesar el material elaborado por “A”,
produciéndose así una situación que conllevaría a la acumulación de
productos semi-elaborados entre ambas operaciones.
ƒ ¿Cuál es la eficiencia de “A” trabajando a razón de 12 unidades
diarias?
Tan sólo 60%.
ƒ ¿Qué sucederá con “A”, al notar el supervisor a cargo que su
eficiencia es tan baja?
Se le sugerirá que mejore, que dé lo máximo de sí.
ƒ ¿Qué consecuencias tendría para la empresa si el recurso “A”,
aceptando la sugerencia del supervisor, da lo mejor de sí?
Se acumularía trabajo en proceso entre “A” y “B” a razón de 8
unidades diarias, pero no se vendería ni una sola unidad más.
ƒ ¿Qué consecuencias tendría para “A” no acatar las órdenes de su
supervisor?

Lo que se está tratando de ilustrar con este ejemplo es nuestra tendencia de

medir a cada recurso en función de lo que es capaz de dar y no en función
de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Solemos partir de la
suposición de que le máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando
todos sus recursos funcionan al máximo.

Esto es lo que conocemos como pensamiento cartesiano o paradigma

cartesiano. Esta era la tendencia predominante en el mundo hasta mediados
del siglo veinte. El pensamiento sistémico, o paradigma sistémico en
cambio, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se consigue
mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos,
sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo
esperable del sistema. (1)
10

2.2.5. Restricción

Ver marco teórico. (2.1.1.5. – B)

2.2.6. Las Restricciones físicas

Ver marco teórico. (2.1.1.4. – Paso 1)

2.2.7. Las Restricciones políticas

Ver marco teórico. (2.1.1.4. – Paso 1)

2.2.8. Throughput

Mide cuánto genera el sistema. Es la velocidad a la cual el sistema genera

unidades de la meta.

En el caso de la empresa con fines de lucro, el throughput es la velocidad a

la cual el sistema genera dinero. A veces se lo define como la velocidad a la
cual el sistema genera dinero a través de las ventas, haciendo referencia a la
principal fuente de throughput de la empresa. Sin embargo, deben incluirse
otros ingresos como intereses cobrados por un plazo fijo, regalías por
patentes, etc.

El throughput asociado a un producto se define matemáticamente de la

siguiente manera:

T = N x (PV - G1A1)
Siendo:
T : Throughput del producto.
N : Cantidad de unidades cobradas en un periodo.
PV : Precio de venta del producto.
G1A1 : Gastos "uno a uno". Aquellos que aumentan uno a uno con el
volumen de ventas, tales como materias primas y componentes, servicios de
terceros, comisiones por ventas, etc.

Nótese que el throughput asociado a un producto es similar al concepto de

contribución marginal llevado a su expresión más pura. La diferencia entre
ambos es que EL THROUGHPUT NO EXISTE HASTA QUE EL
PRODUCTO ES COBRADO. (1)
11

2.2.9. Inventario

Es el dinero almacenado o retenido dentro del sistema. Algunos

componentes del inventario son: stocks de materias primas, de material en
proceso y de productos terminados, edificios propios, maquinarias, dinero
en efectivo, patentes, cuentas a cobrar, etc. Así definido, el inventario
consiste en todos aquellos elementos que pueden transformarse en dinero
mediante su venta.

TOC sostiene que cualquier valor que se asigne a estos elementos es

inexacto ya que sólo cuando alguien nos compra se sabe cuánto valen
realmente. Los criterios de valuación de inventario que usa TOC están
enfocados, al igual que todas las medidas de desempeño definidas en la
metodología, a inducir a las personas de organización a actuar según lo que
es bueno para el sistema y a disuadirlas de actuar según lo que es malo para
el sistema. (1)

2.2.10. Gastos de operación

Son todos los gastos que no son uno a uno, es decir los gastos en los que la
empresa incurre aunque no venda. Por ejemplo: sueldos y jornales
(semanales, mensuales, etc.), amortizaciones, alquileres, cuotas de
préstamos, etc. (1)

2.2.11 Jerarquía de los indicadores

En las organizaciones con fines de lucro, los tres indicadores (throughput,

inventario, gastos de operación) se miden en las mismas unidades (dinero).
(1)

Es imprescindible conocer los tres indicadores para medir el desempeño de

una organización. Ahora bien, ¿existe alguna jerarquía entre ellos? ¿hay
alguno que sea más importante? (1)

La confusión aparece en las organizaciones con fines de lucro ya que, dada

la fórmula de la utilidad neta (UN = T – OE), pareciera que da igual
enfocarse en aumentar el throughput (aumentar las ventas) que enfocarse en
reducir el gasto de operación. (1)

Los directivos de las empresas sienten más control sobre el gasto de

operación que sobre el throughput y es por ello que existe una tendencia
natural a enfocar los esfuerzos de mejora en el sentido de la reducción de
gastos. (1)
12

TOC sostiene, en cambio, que debido a la feroz competencia de hoy en día,

toda empresa que quiera sobrevivir debe enfocarse principalmente en
aumentar el throughput ya que es el único de los tres indicadores que no
tiene límites naturales. (1)

Ahora, ¿qué decir del inventario y del gasto de operación? ¿Cual de estos
dos es el más importante? Si analizamos las fórmulas del apartado 2.1.1.3.
(UN = T – OE y ROI = (T – OE) / I) a primera vista los gastos de operación
producen un impacto en ambos indicadores del resultado final, mientras que
el inventario produce un impacto directo solamente en uno de ellos. Sin
embargo, esto definitivamente no puede ser un argumento decisivo. (3)

La falla básica de colocar el gasto de operación por encima del inventario

proviene del hecho que solamente tomamos en cuenta el impacto directo de
los inventarios, no su impacto indirecto. Este impacto indirecto llega a ser
tan importante que tres movimientos (JIT, TQM, TOC) han colocado a los
inventarios en segundo lugar en la escala de importancias, dejando al gasto
de operación en tercer lugar. (3)

La nueva escala de importancias, entonces es completamente diferente a la

convencional. El throughput es lo más importante. Inventario ocupa el
segundo lugar. Gasto de Operación ha sido derribado de su elevada posición
a un modesto tercer lugar. (3)

2.2.12. Criterios de decisión

Se denominará así a todas aquellas supuestos, formales o informales, que

tienen los supervisores de planta e ingenieros y que son utilizadas para
tomar sus decisiones diarias. Estas decisiones están basadas en el “mundo
de los costos” y no necesariamente ayudan a incrementar el throughput.
Algunas incluyen, por ejemplo: decidirse por fabricar el producto con mayor
precio de venta, o el de menor costo, o el de mayor rendimiento, o el que
tiene mayor margen, etc.

Para poder entender un poco mejor la idea de decisiones basadas en el

“mundo de los costos” veamos como enfoca TOC el tema de la contabilidad
de costos:

Todos conocemos ahora los indicadores de resultados para saber si estamos

ganando dinero. Una empresa necesita ganar utilidades, que es el indicador
absoluto de si se está ganando dinero. Pero ¿basta con ese único indicador?
Si una empresa gana 10 millones de dólares, ¿es bueno o malo? Si hubieran
invertido 20 millones, sería bastante bueno. Pero si la inversión hubiera sido
de 200 millones, entonces sería malísimo. Necesitamos un indicador
adicional que muestre cuánto dinero hemos ganado con respecto al dinero
13

que invertimos en el negocio, un indicador como el retorno sobre la

inversión. Estos dos indicadores parecen ser suficientes, pero a muchas
empresas la amenaza de quiebra les ha recordado en forma contundente que
también existe un indicador de supervivencia, como el flujo de efectivo. El
flujo de efectivo es un indicador de nivel. Cuando tenemos suficiente
liquidez, no es importante. Cuando no tenemos suficiente, nada más
importa. (2)

En tanto que estos tres indicadores de resultado son suficientes para

determinar cuándo está ganando dinero el negocio, son deplorablemente
inadecuadas para juzgar el impacto de las acciones específicas sobre nuestra
meta. Por ejemplo, ¿en qué tamaño de lotes debemos de procesar los
materiales por nuestra planta? ¿De cinco en cinco? ¿Cincuenta? ¿Qué
impacto van ha tener estos tamaños de lotes en los resultado de la planta? O
bien, ¿debemos comprar un robot nuevo? Seguramente va a ser más
eficiente, pero también es caro. ¿Cuál va a ser el impacto que resulte de esto
sobre los resultados de la empresa entera? O ¿debemos aceptar un pedido de
un producto cuando el precio de venta es bastante inferior a nuestro precio
normal? Claramente, necesitamos alguna clase de puente entre las
decisiones de operación específica que tenemos que tomar y los indicadores
de los resultados de la compañía entera. (2)

Hoy por hoy, nuestro puente se basa en el principio de costo. Hemos

desarrollado una gran cantidad de procedimientos y sistemas basados en el
concepto de costo. Empleamos la técnica de cantidades económicas de
pedido para ayudar a determinar el tamaño de los lotes. Analizamos las
oportunidades de inversión en base a las reducciones de costo para
determinar cuando usar nuestro capital. Calculamos los costos y los
márgenes de los productos para ayudarnos a entender qué productos
debemos lanzar al mercado y cuáles debemos descontinuar. (2)

Para la Teoría de Restricciones, el puente que tradicionalmente estamos

usando; que es el concepto de costos; muchas veces nos limita en la carrera
por obtener una ventaja competitiva. El mundo de hoy nos dice que la
calidad debe ser lo número uno, de igual forma se afirma que debemos
incrementar la rotación de los inventarios y si solo contamos con los costos
como puente, muchas inversiones por mejorar estos dos aspectos
simplemente no se efectuarían. Y esto porque los supuestos sobre los que se
basó la contabilidad de costos cuando fue inventada ya no son válidos.

Veamos, ¿cómo calculamos el throughput de una empresa? Pues

simplemente con la sumatoria del throughput ganado a través de las ventas
de todos los productos. De manera matemática sería:
T = Σp Tp
14

Lo mismo si queremos averiguar el gasto de operación, pues gastamos

dinero para transformar el inventario en throughput. Y ¿a quienes le damos
ese dinero? A trabajadores, a los gerentes a los bancos, a las empresas de
servicio, a las empresas de seguro, etc. Es decir existen muchas categorías
de gasto. Matemáticamente seria así:
OE = Σc OEc

La utilidad neta tomaría esta forma:

UN = Σp Tp - Σc OEc

Pongamos atención. La primera sumatoria se hace sobre los productos, la

segunda sobre las categorías. Si tratamos de sumar peras con manzanas, el
resultado va a ser una ensalada de frutas. (3) Esta fórmula de esta manera no
ayuda mucho cuando por ejemplo queremos evaluar la conveniencia de
lanzar un nuevo producto.

¿Cómo podemos responder esta pregunta si no conocemos el impacto del

lanzamiento de nuestro nuevo producto sobre las ventas de otros productos?
¿Cómo podemos responder si no conocemos su impacto sobre las diversas
categorías de Gasto de Operación? Pudiera ser que aún cuando el
throughput que se gane con este nuevo producto sea bastante alto, nuestra
utilidad neta total se reduzca. (3)

La contabilidad de costos fue inventada para responder estas

importantísimas preguntas. (3) Y lo que se hizo fue desglosar el Gasto de
Operación no por categorías sino por productos con una “aproximación”
suficientemente buena.

Ahora en lugar de preguntar ¿a quién le pagamos el dinero? Preguntamos

¿porqué pagamos el dinero? ¿Por qué le pagamos dinero a un trabajador?
Porque hemos decidido producir un producto en particular. Así, podemos
por lo menos dividir la categoría mano de obra directa, producto por
producto. (3)

Recordemos que cuando la contabilidad e costos fue inventada a principios

del siglo pasado, en la mayoría de las empresas la mano de obra directa se
pagaba según el número de piezas producidas. A diferencia de la actualidad,
donde pagamos según las horas pasadas en la planta, y donde tenemos
muchas razones (no nada más los sindicatos) para alejarnos de la mentalidad
de contratar y despedir. (3)

Pero entonces, ¿Qué debemos hacer con todos esos gastos generales (donde
es imposible una separación de categorías por productos)? La persona que
inventó la contabilidad de costos no titubeó. Recordemos, que a principios
15

del siglo pasado todos estos gastos eran muy pequeños en comparación con
la mano de obra directa. Ya había resuelto que hacer con la parte dominante.
Así que su sugerencia fue directa: “Distribuir todos esos gastos de acuerdo
con la contribución de los trabajadores directos”. Y así nació la Asignación.
(3)

De esta forma se logro que la fórmula de la utilidad neta tenga sentido pues
los gastos de operación tienen ahora la misma forma que el throughput:
UN = Σp Tp - Σp OEp

Pero ahora la situación es ligeramente diferente. El avance de la tecnología

cambió la industria al grado que ambos supuestos fundamentales de la
contabilidad de costos dejaron de ser válidos. La mano de obra directa ya no
se paga según las piezas producidas, sino por el mero hecho de que el
trabajador haya asumido la responsabilidad de presentarse a trabajar. Los
gastos generales ya no representan una pequeña fracción del gasto de
operación, sino más bien son mayores que el gasto en mano de obra directa.
(3)

La contabilidad de costos fue una solución poderosa. Efectivamente, cambió

el comportamiento y el desempeño de las empresas industriales. La
industria, a su vez, produjo un impacto en la tecnología general. Luego la
tecnología le saco el tapete a la contabilidad de costos, los supuestos sobre
los que se había basado dejaron de ser validos. La solución poderosa se
volvió obsoleta. (3)

Actualmente, la comunidad financiera entera ha despertado tanto al hecho

de que la contabilidad de costos ya no es aplicable, como al hecho de que
hay que hacer algo. Desafortunadamente, no están regresando a los
fundamentos, la lógica de los estados financieros, y buscando ahí las
respuestas a estas importantes preguntas. En lugar de esto, la comunidad
financiera esta totalmente sumergida en un intento por salvar esta solución
obsoleta. (3)

Cabe preguntar las razones por las que la comunidad financiera esta
intentado salvar esta solución obsoleta. Como lo dice Eliyahu M. Godratt en
su obra “el Síndrome del Pajar”: “La única forma en que puedo explicar
esto, es reconociendo que la contabilidad de costos ha traído consigo su
propia nomenclatura. Todos nosotros nacimos en un mundo en el que esta
nomenclatura se ha convertido en parte de nuestra realidad”. (3)

Examinemos la siguiente criatura matemática: “gasto de operación de un

producto” – esto es el resultado de la asignación. Esto definitivamente no es
más que un fantasma matemático. Nunca le hemos pagado dinero a un
producto. Sin embargo, hoy por hoy, a eso le hemos dado un nombre. Le
llamamos COSTO DEL PRODUCTO. (3)
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Esto significa que debemos eliminar de nuestro vocabulario todos los

siguientes términos: utilidad de producto, margen de producto y costo de
producto, desde el momento en que reconocemos que la aproximación de la
contabilidad de costos ha dejado de ser válida. (3)

Ahora, cómo se maneja el tema de la necesidad de datos y la precisión de

los mismos.
Necesitamos datos, pero no todos los datos. Pregúntese, ¿necesitamos
conocer el “costo por hora” de cada uno de los recursos? En la actualidad
dedicamos tanto tiempo y esfuerzo en tratar de conocerlo; ¿con qué objeto?
Para controlar nuestros gastos, necesitamos saber cuánto dinero la pagamos
a cada categoría, cuántos dólares en sueldos y prestaciones le pagamos a los
trabajadores, pero ¿el costo por hora? Se trata de un eslabón intermedio que
creímos necesario bajo el proceso de toma de decisiones del mundo de los
costos. Este proceso se torna completamente redundante en el nuevo
proceso de decisiones. (3)

¿Qué hay con respecto a la precisión de los datos? ¿Realmente nos

concierne conocer toda partícula de datos con la máxima precisión? En el
mundo de los costos estamos bajo la impresión de que al incrementar la
precisión de cualquier dato requerido incrementamos la precisión del
resultado final; así, nos hemos esforzado por obtener mayor precisión como
forma de vida. Esto ya no es cierto. En el mundo del throughput, la mayoría
de los datos requeridos tienen una frontera, incrementar la precisión más
allá de esa frontera no produce impacto alguno en el resultado final. Con
frecuencia, tener datos de mayor precisión no se ha traducido en mejor
información. (3)

La transformación del “mundo de los costos” al “mundo del throughput” –

el nuevo proceso de toma de decisiones – nos permite, por primera vez,
construir un sistema de información relativamente simple – pero cuyo uso
depende totalmente del la habilidad de la compañía para transformar su
cultura. (3)

2.2.13. Mejora continua

El objetivo de administración vía restricciones TOC es el de la mejora

continua de la meta. Para propósitos de este estudio vamos a suponer que la
meta es las UTILIDADES (asumiendo que "I" es constante). (6)
Si nos preguntamos ¿Cómo intentan las empresas la mejora continua de las
utilidades?, podemos hacer varias hipótesis como las mostradas en la
siguiente tabla:
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UTILIDADES = T - OE

Opción "T" "OE" Importancia Mejora

Continua.

A) + - 1ª NO

B) + = 2ª NO

C) = - 3ª NO

D) +++ + 4ª SI

E) - -- 5ª NO

La opción "A" que es la más utilizada, implica que la empresa intenta

aumentar el throughput y bajar los gastos al mismo tiempo,
conceptualmente hablando esta parece la mejor opción ya que si tenemos
sólo dos variables, que se restan, en la ecuación de utilidades el aumentar la
primera y disminuir la segunda nos producirán el mayor impacto. Sin
embargo, este camino no nos lleva a la mejora continua ya que el disminuir
continuamente la variable de los Gastos implica la desaparición de la
empresa, pasando por despedir a los que nos están ayudando a mejorar el
throughput, a esto no se le puede llamar una solución "ganar-ganar". (6)

La opción "B" es otro buen intento, pero no lleva a "ganar-ganar" ya que el

mantener los gastos en forma continua implica no premiar a los que están
ayudando a aumentar throughput y por lo tanto el factor humano tarde o
temprano se cansará de trabajar en la mejora de la empresa sin mejorar
ellos, lo no nos llevará a la mejora continua. (6)

La opción "C" tampoco produce mejora continua ya que el disminuir los

gastos operativos continuamente lleva también a la desaparición de la
empresa, contrario a su función social. (6)

La opción "D", aumentar "T" tres tantos y amentar "GO" un tanto (o

cualquier relación en la que "T" mejore más que "GO"), si es "ganar-ganar",
si se puede hacer en forma continua y nos lleva al logro de la función social
de las empresas más y mejores fuentes de trabajo con valor agregado. (6)

La opción "E" si puede aumentar las "Utilidades" momentáneamente, pero

al igual que otras opciones ("A y C") no nos lleva a la mejora continua, sino
a la desaparición de la empresa. (6)

De las cuatro opciones sólo "D" es un camino correcto para la mejora

continua. Esto no quiere decir que las otras opciones no se deben usar,
simplemente que no llevan a la mejora continua y por lo tanto sólo son
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válidas para salir de un problema de emergencia. Se puede asegurar que si

se entrenan para la opción "D" (con capacitación en "Administración Vía
Restricciones TOC"), casi nunca requerirán de utilizar las otras opciones. (6)
Como conclusión podemos sacar que:

"El propósito de las empresas NO es bajar Gastos"

"El propósito debe ser su Función Social"
(crear más y mejores fuentes de trabajo con valor agregado). (6)

REFERENCIAS

(1) Tomado de www.cinematic.com

(2) Tomado de “La Carrera”, Eliyahu M. Goldratt, Ediciones Castillo.
(3) Tomado de “El Síndrome del Pajar”, Eliyahu M. Goldratt, Ediciones Castillo.
(4) Tomado de “The Constraints Management Handbook”, Cox, James F. y Spencer,
Michael S. The St. Lucie Press / APICS Series on Constraints Management.
(5) Tomado de www.piensalocolombia.com
(6) Tomado de www.moralestoc.com