Anda di halaman 1dari 65

MAKALAH

SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

STUDI KASUS PT KERETA API INDONESIA (KAI)

“Analisis Terhadap Pusat Pertanggungjawaban, Tujuan, Scope dan Strategi


PT KAI ”

Disusun oleh (Kelompok 1):

 Gita Fitrilia (15102012)


 Siti Nurhasanah (15102119)
 Adhi Pramana WS (15102132)
 Maulina Sadewi (15102174)
 Alffiyatus Solichah (15102198)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TRILOGI

2017
KATA PENGANTAR

Puji syukur atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas karunia dan
rahmatnya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang “Analisis Pusat
Tanggung Jawab, Tujuan, Scope dan Strategi PT KAI” ini. Kami sangat
bersyukur karena dapat menyelesaikan makalah yang menjadi tugas SPPM ini.
Kami mengucapkan banyak terima kasih untuk semua pihak yang telah
berkontribusi membantu kami baik dalam menyumbangkan materi dan
pemikirannya dalam menyelesaikan makalah ini. Terima kasih untuk Ibu Lely
Dahlia, S.E., M.Ak., selaku dosen mata kuliah SPPM yang telah membimbing
kami sehingga kami dapat menyelsaikan tugas makalah ini.

Kami menyadari masih banyaknya kekurangan dalam makalah ini karena


keterbatasan pengetahuan dan pengalaman kami. Oleh karena itu, kami sangat
mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari pembaca untuk
menyempurnakan makalah ini.

Jakarta, 21 Oktober 2017

Penyusun

2
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................ 2


BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 5
II.1 LATAR BELAKANG ................................................................................. 5
II.2 RUMUSAN MASALAH ............................................................................. 6
II.3 TUJUAN PENULISAN ............................................................................... 6
II.4 MANFAAT PENULISAN ........................................................................... 7
BAB II LANDASAN TEORI ................................................................................. 8
II.1 Pusat Pertanggung Jawaban Keuangan ........................................................ 8
II.1.1. Keunggulan Sistem Pengendalian Hasil Keuangan .................... 8
II.1.2. Tipe Pusat Pertanggungjawaban Keuangan ................................ 9
II.2 Pusat Pendapatan.......................................................................................... 9
II.3 Pusat Beban .................................................................................................. 9
II.4 Pusat Investasi ............................................................................................ 11
II.5 Pusat Laba .................................................................................................. 11
II.5.1 Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
12
II.5.2 Kelaziman Suatu Pusat Laba .................................................... 12
II.5.3 Manfaat Pusat Laba .................................................................. 13
II.5.4 Kesulitan Pusat Laba ................................................................ 13
II.5.5 Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba ................................................ 14
II.5.6 Pusat Laba Lainnya ................................................................... 16
II.5.7 Mengukur Profitabilitas ............................................................ 17
II.5.8 Jenis-jenis Ukuran Kinerja........................................................ 18
II.6 Variasi ........................................................................................................ 20
II.7 Pemilihan Pusat Pertanggungjawaban Keuangan ...................................... 21
II.8 Pusat Administratif dan Pendukung ........................................................... 23
II.8.1 Permasalahan Dalam Pengendalian .......................................... 23
II.9 Pusat Penelitian dan Pengembangan .......................................................... 24
II.9.1 Permasalahan Dalam Pengendalian .......................................... 24
II.10 Pusat Pemasaran ......................................................................................... 25
II.10.1 Aktivitas Logistik ..................................................................... 25

3
II.10.2 Aktivitas Pemasaran ................................................................. 26
II.11 Penentuan Harga Transfer .......................................................................... 26
II.11.1 Masalah Harga Transfer............................................................ 26
II.11.2 Tujuan Harga Transfer .............................................................. 27
II.11.3 Alternatif Harga Transfer.......................................................... 28
II.11.4 Harga Transfer Berbasis Pasar .................................................. 28
II.11.5 Harga Transfer Biaya Marginal ................................................ 28
II.11.6 Harga Transfer Biaya Penuh ..................................................... 29
II.11.7 Harga yang dinegosiasi ............................................................. 30
II.11.8 Variasi ....................................................................................... 30
II.11.9 Penggunaan Simultan Dari Beberapa Metode Harga Tranfer .. 31
BAB III PEMBAHASAN ..................................................................................... 32
III.1 PROFIL PERUSAHAAN PT KAI ............................................................ 32
III.2 STRUKTUR ORGANISASI PT KAI ........................................................ 34
III.3 ANALISIS STRUKTUR ORGANISASI PTA KAI.................................. 36
III.3.1 Identifikasi Struktur Organisasi PT KAI .................................. 36
III.3.2 Analisis Tujuan, Scope dan Operasi Perusahaan ...................... 58
BAB IV PENUTUP .............................................................................................. 63
IV.1 KESIMPULAN .......................................................................................... 63
IV.2 SARAN ...................................................................................................... 63
BAB V DAFTAR PUSTAKA .............................................................................. 64

4
BAB I
PENDAHULUAN

II.1 LATAR BELAKANG

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur


organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur
pusat pertanggungjawaban (Responsibility Centers). Pusat
pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat
penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah
manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat
pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara
sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan
dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang
digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang
dihasilkan.

Salah satu jenis pusat pertanggungjawaban ialah pusat laba. Pusat laba
merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur
dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran.
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif
dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.
Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan
pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran
dari pusat laba yang bersangkutan. Langkah utama dalam membuat pusat laba
adalah menentukan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi
diatas terpenuhi.
Dalam suatu perusahaan yang organisasinya telah dibagi-bagi menjadi
pusat-pusat laba, transfer barang atau jasa antar pusat laba tersebut
menimbulkan masalah penentuan harga transfer, karena masing - masing pusat
laba diukur kinerjanya berdasarkan laba, sehingga setiap transfer barang atau

5
jasa antar pusat laba akan berdampak terhadap laba masing - masing pihak
yang terkait.
Perusahaan melakukan penetapan harga dengan berbagai cara. Pada
perusahaan-perusahaan kecil biasanya ditetapkan oleh manajemen puncak
bukannya oleh bagian pemasaran. Sedangkan pada perusahaan-perusahaan
besar penetapan harga biasanya ditangani oleh manajer divisi dan lini produk.
Bahkan disni manajemen punjak juga menetapkan tujuan dan kebijakan umum
penetapan harga serta serta pemberian persetujuan atas usulan harga dari
manajemen dibawahnya.
Berdasarkan penjelasan diatas maka kami akan membahas mengenai
bagaimana pusat pertanggungjawaban dan penetapan harga transfer pada salah
satu perusahaan BUMN yakni PT Kereta Api Indonesia (KAI) sehingga PT
KAI dapat mencapai tujuan organisasinya dan memiliki system pengendalian
manajemen yang baik.

II.2 RUMUSAN MASALAH

 Bagaimana pengelompokan struktur organisasi PT KAI terkait pusat


pertanggungjawaban?
 Bagaimana scope bisnis perusahaan PT KAI?
 Apa tujuan dan strategi perusahaan PT KAI?
 Apakah tujuan PT KAI menerapkan profit motive atau nonprofit motive?
 Apakah PT KAI menerapkan strategi biaya rendah (low cost) atau
diferensiasi?

II.3 TUJUAN PENULISAN

 Untuk mengetahui bagaimana pengelompokan struktur organisasi PT KAI


terkait pusat pertanggungjawaban
 Untuk mengetahui bagaimana scope bisnis perusahaan PT KAI
 Untuk mengetahui apa tujuan dan strategi perusahaan PT KAI
 Untuk mengetahui apakah tujuan PT KAI menerapkan profit motive atau
nonprofit motive

6
 Untuk mengetahui Apakah PT KAI menerapkan strategi biaya rendah (low
cost) atau diferensiasi

II.4 MANFAAT PENULISAN

Manfaat dari penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui dan


menganalisis hal – hal terkait pusat pertanggungjawaban dan penetapan harga
transfer pada perusahaan BUMN yakni PT Kereta Api Indonesia (KAI).

7
BAB II
LANDASAN TEORI

II.1 Pusat Pertanggung Jawaban Keuangan

Dalam sistem pengendalian hasil keuangan, hasil dedifinisikan


dalam istilah moneter, pada umumnya dalam istilah pengukuran akuntansi
seperti pendapatan, biaya, laba, atau return (contohnya, return on equity-
ROE). Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki tiga komponen
utama, yaitu (1) pusat pertanggungjawaban keuangan, yang
mendefinisikan pembagian akuntabilitas hasil keuangan dalam organisasi;
(2) perencanaan dan sistem pengangaran, yang digunakan untuk sejumlah
pengendalian yang berhubungan dengan tujuan, termasuk menentukan
target kinerja untuk evaluasi kinerja; dan (3) kontrak insentif, yang
mendefinisikan berhubungan antara hasil dan berbagai imbalan. Bab ini
menjelaskan kelebihan sistem pengendalian hasil keuangan dan kemudian
mendiskusikan secara mendalam salah satu elemen penting dari sistem,
yaitu pusat pertanggungjawaban keuangan.

II.1.1. Keunggulan Sistem Pengendalian Hasil Keuangan

Beberapa alasan yang bagus menjelaskan tentang ubikuitas


sistem pengendalian hasil dalam organisasi. Pertama, keuntungan
dan arus kas memberikan return untuk investor dan di antara
pengukuran utama yang berasal dari luar digunakan untuk
mengevaluasi keuangan perusahaan. Kedua, pengukuran keuangan
memberikan sebuah ringkasan pengukuran kinerja dengan
menghitung semua efek dari seluruh inisiatif operasi muda
berbagai tingkat yang memungkinkan berbagai pasar, produk/jasa,
atau aktivitas dalam satu (atau beberapa) pengukuran. Ketiga,
banyak pengukuran keuangan sudah relatif tepat dan objektif.

Jadi, biaya implementasi pengendalian hasil keuangan


sering kali relative sedikit dibandingkan dengan bentuk
pengendalian manajemen lainnya. Hal ini disebabkan oleh inti dari

8
elemen pengukuran pengendalian hasil keuangan berjumlah
banyak.

II.1.2. Tipe Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Tanggung jawab dapat ditunjukan dalam istilah kuantitas


dari input yang digunakan, unit fisik dari output yang dihasilkan,
karakteristik khusus dari proses produksi atau jasa (misalnya,
kerusakan, jadwal pencapaian, keputusan konsumen) atau indikator
keuangan untuk kinerja pada bagian tersebut. Pusat
pertanggungjawaban keuangan adalah pusat tanggung jawab ketika
tugas itu didefinisikan paling tidak dalam istilah khusus keuangan.
Ada emapat tipe dasar dari pusat pertanggungjawaban keuangan,
yaitu pusat pendapatan, pusat beban, pusat investasi, pusat laba.

II.2 Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer


bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan sebagai pengukuran
keuangan dari output. Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu,
pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal
yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan
output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan
menjadi pusat laba). Dengan membandingkan antara pendapatan dan laba,
akan menyediakan cara sederhana dan efektif untuk mendorong manajer
penjualan menarik dan mempertahankan konsumen.

II.3 Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur


secar moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat
beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan.

A. Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :


1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter

9
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk
memproduksi satu unit output dapat ditentukan

Tampilan 4.2

Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya


standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi.
Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan
efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

B. Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan


pendukung (seperti, manusia), operasi litbang, dan hampir semua
aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak dapat diukur
secara moneter.

Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan


biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada
hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup
nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah
anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan

10
anggaran”, akan tetapi, karena anggaran tidak dimaksudkan untuk
meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka
menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak
selalu berarti menunujukan kinerja yang efisien.

II.4 Pusat Investasi

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang dipegang


oleh manajer yang bertanggung jawab baik untuk laporan rugi laba
maupun laporan posisi keuangan line item yang dibuat untuk
menghasilkan return akuntansi (laba) dan investasi yang dibuat untuk
menghasilkan return tersebut. Return akuntansi dapat dirumuskan dalam
beberapa cara, tetapi biasanya hal itu terlihat dalam rasio profit yang
dihasilkan dari investasi modal yang digunakan. Berbagai definisi
investasi menyebabkan banyak label berbeda diletakan pada total akhir
laporan posisi keuangan pusat investasi, seperti return on investment
(ROI), return on equity (ROE), return on capital employee (ROCE), return
on net asset (RONA), return on total capital (ROTC), risk adjusted return
on capital (RAROC), dan banyak variasi lainnya.

II.5 Pusat Laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer


bertnaggung jawab pada beberapa pengukuran laba yang berbeda antara
pendapatan yang dihasilkan dan biaya yang menghasilkan pendapatan
terbut. Ada perbedaan konseptual antara pusat laba dan pusat investasi,
yaitu manajer pusat laba bertanggung jawab pada laba tetapi tidak pada
investasi yang menghasilkan keuntungan. Akan tetapi, terdapat perbedaan
tanggung jawab laba yang digunakan secara penuh ketika organisasi dapat
berperan di dalamnya. Salah satu keterbatasan bentuk dari pusat tercipta
ketika entitas yang berfokus pada penjualan dibuat menjadi pusat laba
dengan cara membebankan manajer entitas mengenai standar biaya dari
produk yang terjual, sehingga membuat mereka bertanggung jawab untuk
laba kotor keterbatasan penugasan biaya memberikan informasi yang
bermanfaat pada manajer.

11
II.5.1 Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan pertimbangan


biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off) yaitu keputusan
untuk meningkatkan beban dengan harapan akan menghasilkan
peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan. Contohnya adalah
tambahan beban iklan. Dua kondisi terjadinya trade-off:

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang


dibutuhkan.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu
trade-off.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah


menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi
di atas terpenuhi.

II.5.2 Kelaziman Suatu Pusat Laba

Perusahaan bisa mengambil konsep laba dan pengukuran


profitabilitas untuk pengendalian manajemen. Pendekatan pusat laba
membantu perusahaan mengukur profitabilitas cabang dengan lebih
akurat. Pembagian tanggung jawab menjadi beberapa pusat laba baru
dipersiap-kan guna memudahkan untuk fokus secara efektif pada
setiap pangsa pasar global untuk dapat meraih pertumbuhan penjualan
yang cepat. Penggunaan sistem pengendalian finansial mendapat
banyak kritik, perusahaan menyadari kelemahan-kelemahan yang ada,
dan banyak di antaranya yang mulai menggunakan suatu scorecard
dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.

Tampilan 5.1

12
Survei sejenis yang berasal dari luar negeri juga menunjukkan
ketergantungan yang besar pada konsep pusat laba

II.5.3 Manfaat Pusat Laba

1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut


dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapt meningkat
keran tidak perlu mendapatkan persetujuan terlebih dahulu dari
kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
ehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manajer karena hanya tunduk pada hanya sedikit batasan dari
korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan
inisiatifnya.
5. Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi
manajemen umum untuk mendapatkan pengalaman dalam
mengelola seluruh area fungsional, dan mendapatkan kesempatan
untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
6. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena
manajer betanggung jawab untuk meningkatnkan labanya.
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen
puncak menganai profitabilitas dari komponen-komponen
individual perusahaan.
8. Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, pusat
laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja
kompetitifnya.

II.5.4 Kesulitan Pusat Laba

1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa


manajemen puncak untuk lebih mangandalkan laporan
pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas
suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

13
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memilii informasi
yang lebih baik dari manajer pusat laba pada umumnya, kualitas
keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argument-argumen
mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum
yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya
dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit
fungsional akan saling berkompetensi satu sama lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena
adanya tambahan manajemen, pegawai, pembukuan yang
dibutuhkan, dan mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat
laba.
6. Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalm
organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup
bagi untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7. Terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka panjang dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
8. Tidak ada system yang memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan
mengoptimalkan perusahaan secara keseluruhan .

II.5.5 Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Para manajer sebagai penanggung jawab pusat laba memiliki


kendali atas pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran,
yang kemudian berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Namun
wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara.

● Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit


yang sepenuhnya independen, lebih jauh lagi, jika semua

14
wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada
CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti
bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya
sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan
trade-off antara otonomi unit dan batasan perusahaan.
Manajer akan memiliki otonomi seperti presiden dari
suatu perusahaan independen. Tetapi jika perusahaan
dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen,
maka perusahaan akan kehilangan manfaat dari sinergi
dan ukuran yang ada.

A. Batasan dari Unit Bisnis Lain

Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi


dalam suatu perusahaan, semakin sulit melaksanakan
tanggung jawab pusat laba tunggal untuk tiga aktivitas
produksi, sourcing, dan pemasaran dalam lini produk yang
ada. Akan lebih sulit jika keputusan untuk lini produk
tunggal dipecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih,
sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi
kesuksesan lini produk secara keseluruhan.

B. Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen


korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian :
1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan
strategis.
2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang
diperlukan.
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahaan mempertahankan
beberapa keputusan, terutama keputusan finansial pada
tingkat korporat. Akibatnya, salah satu batasan utama atas

15
unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap
investasi baru.

II.5.6 Pusat Laba Lainnya

● Unit-unit Fungsional
Subunit dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi
secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat
satu atau lebih unit fungsional sebagai pusat laba. Tidak ada
prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu
merupakan pusat laba sementara yang lain bukan.
Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah
berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan
pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer bisnis
terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba.

A. Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat


laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual.

B. Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat


beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja
versus biaya standar dan anggaran overhead. Oleh karena
itu, dimana kinerja proses manufaktur diukur terhadap
biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang
terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu,
penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli (make or
buy decision).

16
Tampilan 5.2

C. Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi,


transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan
aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat
laba.

II.5.7 Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang


digunakan dalam mengevaluasi pusat laba. Pertama adalah
pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada
bagaimana hasil kerja para manajer. Yang kedua adalah ukuran
kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja
pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.

17
Tampilan 5.3

II.5.8 Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusar laba selalu diukur dari laba


bersih. Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat
dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu:

1. Margin kontribusi.
2. Laba langsung.
3. Laba yang dapat dikendalikan.
4. Laba sebelum pajak.
5. Laba bersih

1. Margin Kontribusi

Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan


dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai
alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban
tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer
harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin
kontribusi.

2. Laba Langsung

Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap


overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan

18
seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluar-kan oleh atau
dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut.

3. Laba yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi


pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan. Jika biaya ini
termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah
dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat
laba tersebut.

4. Laba Sebelum Pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke


pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan
oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead
korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah
dianggarkan, dan bukan biaya aktua. Hal ini akan memberi kepastian
bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh baik karena
kebijakan ini maupun karena kurangnya pengendalian mereka atas
biaya-biaya tersebut.

5. Laba Bersih

Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik


berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah
pajak. Ada situasi di mana tarif pajak bervariasi antar pusat laba.
Dalam situasi ini ada peran untuk mengalokasikan beban pajak
penghasilan ke pusat-pusat laba, tidak hanya untuk mengukur laba
ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk
meminimalkan beban pajak.

 Pendapatan

Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat


sangatlah penting. Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan

19
dibuat, ketika pesanan di kirim, atau ketika uang kas diterima.
Sebagai tambahan untuk keputusan ini, ada hal-hal yang berkaitan
dengan pendapatan pada umumnya yang memerlukan
pertimbangan khusus. Pada situasi tertentu ada dua pusat laba
atau lebih yang terlibat dalam suatu penjualan yang sukses,
idealnya setiap pusat laba harus diberikan kredit yang cukup
untuk tiap transaksi yang dilakukannya.

 Pertimbangan Manajemen

Setiap jenis profitabilitas yang ditunjukan pada Tampilan


5.3 digunakan oleh beberapa perusahaan. Sebagai contoh, banyak
multinasional AS mengukur kinerja para manajer anak
perusahaan diluar negeri dalam mata uang Negara asal-dimana
hal ini sungguh – sungguh berada diluar kendali para manajer.

II.6 Variasi

Sementara empat kategori dari pusat pertanggungjawaban


keuangan dapat dibedakan, ada cukup banyak variasi pada masing-masing
tipe pertanggungjawaban keuangan. Manajer pusat laba kotor mungkin
adalah tenaga penjualan yang menjual produk pada margin yang bervariasi
dan bertanggung jawab atas standar biaya produk yang dijual. Pengukuran
„‟laba‟‟ memberikan dorongan untuk menjual produk dengan margin yang
lebih tinggi dibandingkan dengan hanya menghasilkan tambahan,
kemungkinan merupakan pendapatan yang tidak menguntungkan. Manajer
pusat laba yang tidak lengkap mungkin adalah manajer dari devisi produk
tetapi tidak memiliki otoritas untuk semua fungsi yang mempengaruhi
keberhasilan dari produk mereka seperti riset dan pengembangan atau
pengiklanan. Manajer pusat laba yang lengkap mungkin manajer unit
bisnis yang bertanggung jawab untuk semua aspek dari kinerja secara
keseluruhan dari segmen bisnis. Persamaan variasi adalah hal umum di
antara tipe pusat pertanggungjawaban sebagi manajer yang bertanggung
jawab pada banyak atau sedikitnya bagian-bagian pada laporan keuangan.

20
Tabel 7.2 Empat tipe pusat laba

II.7 Pemilihan Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Empat tipe pusat pertanggung jawaban keuangan dapat


dikonsentrasikan dalam sebuah hirarki yang mencerinkan luasnya
pertanggung jawaban keuangan, atau sejumlah bagian laporan keuangan
yang dipegang secara bertanggung jawab oleh manajer. Manajer pusat
pendapatan dan biaya bertanggung jawab tidak hanya pada satu melainkan
beberapa bagian dalam laporan laba rugi. Manajer pusat investasi
bertanggung jawab terhadap beberapa pendapatan dan beberapa bagian
biaya. Manajer pusat investasi bertanggung jawab untuk pengukuran laba
yang dikaitkan secara langsung terhadap kinerja pada bagian yang
digambarkan dalam laporan posisi keuangan.

Salah satu bagian penting yang harus diingat adalah adanya garis
antara tipe pusat pertanggung jawaban keuangan. Pada praktik nyata, pusat
pertanggungjawaban keuangan dapat tersusun secara mulus pada
kontinum dari pusat biaya atau pendapatan sampai pusat investasi.

21
Gambar 7.1 Tipikal pusat pertanggungjawaban keuangan dalam organisasi
fungsional

Keputusan mengenai struktur sebuah organisasi tidak memerlukan


keputusan pendahuluan mengenai tipe pusat pengendalian yang
seharusnya digunakan; keputusan mengenai struktur pertanggungjawaban
dapat dilakukan pertama kali.

Sebuah strategi difokuskan pada penyediaan pelayanan konsumen


yang sangat baik mungkin mendikte bahwa manajer dari pusat
pertanggungjawaban bersama dengan konsumen (seperti dukungan
konsumen) seharusnya menjadi tanggung jawab untuk pendapatan atau
laba karena manajer hanya berfokus biaya yang disebabkan oleh prilaku
yang bertentangan dengan strategi perusahaan (seperti perilaku yang
mengurangi biaya dengan menghemat pelayanan pada konsumen).
Alternatifnya, manajer dapat bertanggung jawab pada biaya ditambah
dengan pengukuran kepuasan konsumen.

Beberapa strategi mungkin menyarankan bahwa beberapa manajer


tidak bertanggung jawab lebih dari bagian yang dengan jelas dapat
dipengaruhi oleh mereka. Mungkin hal yang diinginkan adalah tidak
membebankan entitas manajer untuk biaya dari aktivitas yang pasti

22
(seperti biaya pelatihan dan pengembangan atau biaya teknologi
informasi) dengan tujuan untuk menstimulasi penggunaan yang lebih
besar.

II.8 Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan


manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat
pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat
tanggung jawab.

II.8.1 Permasalahan Dalam Pengendalian

Pengedalian atas beban administratif cukup sulit


dikarenakan : (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran
output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf
departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

A. Kesulitan dalam pengukuran output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji,


adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya,
merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya,

23
output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi
yang tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena
output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan
standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja
keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat
diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau
tidak efisien.

B. Tidak adanya keselarasan cita-cita

Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk


mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan
tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada
kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada
bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para
staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi
yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu
mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan
dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.

II.9 Pusat Penelitian dan Pengembangan

II.9.1 Permasalahan Dalam Pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan


akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam
menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya
keselarasan cita-cita.

A. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan


Input

Hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan sangat


sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi,
aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud
dalam bentuk paten, produk-produk aru ataupun proses baru.

24
Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk
dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan
usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang
dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki
kaitan apapun dengan output. Lebih lanjut lagi, meskipun
hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidalkah mungkin untuk
membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output.
Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis
dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk
mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cemerlang mungkin bisa
mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-
upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin jika beruntung,
menghasilkan suber keuntungan.

B. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki


kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat
administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin
membangun organisasi penelitian yang terbai, meskipun barangkali
lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah
selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja dibidang
penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai
(atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah
kebijakandalam sector penelitian secara optimal.

II.10 Pusat Pemasaran

II.10.1 Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat


dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan
mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari parapelanggannya.
Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi,
pergudangan, ppengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening

25
dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang.

II.10.2 Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang


dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-
aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan
pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan,
dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-
karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen.

Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas didalam


organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga
jenis ukuran aktivita. Pertama, ada aktivitas logistik, yang banyak
dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan
pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan
antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik
dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya
pencarian pesanan yang merupakan bebam kebijakan, karena tidak
seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus
dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisisensi dan efektivitas
untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

II.11 Penentuan Harga Transfer

II.11.1 Masalah Harga Transfer

Pusat laba (atau investasi) sering menawarkan produk atau


jasa untuk pusat laba yang lain dalam perusahaan yang sama.
Ketika hal ini terjadi, beberapa mekanisme untuk menentukan
harga transfer harus ditentukan. Harga transfer secara langsung
berhubungan dengan pendapatan dari penjualan (penawaran) pusat
laba, biaya dari pembelian (penerimaan) pusat laba, dan
konsekuensinya pada kedua entitas laba. Pengaruh dari harga

26
transfer sebagian besar tergantung pada jumlah dan besarnya
transfer internal relative pada ukuran masing-masing entitas. Ketika
jumalah dari transfer signifikan, kegagalan untuk menentukan
harga transfer yang tepat dapat memberikan efek yang signifikan
pada sejumlah keputusan penting, termasuk kuantitas produk,
sumber, alokasi dumber daya, dan evaluasi dari manajer terhadap
penjualan dan pembelian pusat laba.

II.11.2 Tujuan Harga Transfer

Harga transfer memiliki beberapa tujuan organisasi dan


tujuan-tujuan tersebut sering beberapa kali bertentangan. Salah satu
tujauan dari harga transfer adalah untuk menyediakan sinyal
ekonomi yang tepat,sehingga mampu mempengaruhi manajer
untuk membuat keputusan yang baik. Secara khusus, harga
seharusnya dipengaruhi oleh keputusan penjualan dan pembelian
manajer pusat laba mengenai berapa banyak produk atau jasa yang
ditawarkan atau dibeli secara internal.

Kedua, harga transfer dan urutan pengukuran laba


seharusnya memberikan informasi yang bermanfaat untuk
mengevaluasi kinerja baik untuk pusat laba maupun manajer
mereka. Kesalahan sinyal laba dapat berpengaruh negative
terhadap alokasi sumber daya dalam perusahaan. Hal itu juga dapat
melemahkan motivasi manajer pusat laba karena manajer akan
berargumen bahwa mereka diperlakukan tidak adil.

Ketiga, harga transfer dapat ditentukan secara sengaja


dengan memindahkan laba antara lokasi perusahaan. Beberapa
tujuan dari transfer harga sering kali bertentangan. Kecuali dalam
lingkungan yang jarang tradeoff diperlukan karena tidak ada satu
pun metode transfer harga yang mampu untuk memenuhi semua
tujuan dengan baik.

27
II.11.3 Alternatif Harga Transfer

Banyak perusahaan menggunakan beberapa dari lima tipe


utama harga transfer. Pertama, harga transfer dapat didasarkan pada
harga pasar. Harga pasar yang digunakan untuk transfer internal
dapat didaftarkan sebagai harga dari produk dan jasa yang identic
(atau mirip), harga jual sesungguhnya biaya entitas konsumen
eksternal (mungkin pengurangan diskon yang menggambarkan
biaya jual yang lebih rendah untuk konsumen internal), atau harga
yang ditawarkan pesaing. Kedua, harga transfer dapat didasarkan
pada biaya marginal yang diperkirakan sebagai biaya variable atau
biaya langsung dari produksi. Ketiga, harga transfer dapat
didasarkan pada biaya penuh dari penyediaan produk dan jasa. Baik
harga transfer marginal maupun biaya penuh dapat merefleksikan
biaya standar ataupun biaya biaya sebenarnya. Keempat, harga
transfer dapat ditentukan dengan biaya penuh ditambah dengan
markup. Jadi, harga transfer dapat dinegosiasikan antara manajer
penjualan dan pusat laba pembelian.

II.11.4 Harga Transfer Berbasis Pasar

Pada situasi yang relative jarang ketika terjadi persaingan


eksternal pasar yang sempurna (atau paling tidak tinggi) untuk
perdagangan produk dan jasa secara internal, merupakan hal yang
optimal untuk mengambil keputusan dan mengevaluasi kinerja
yang bertujuan untuk menetapkan harga transfer pada harga pasar
yang kompetitif. Sebuah pasar persaingan sempurna terjadi ketika
ada produk homogeny dan tidak ada pembeli individual atau
penjual yang dapat mempengaruhi harga secara sepihak.

II.11.5 Harga Transfer Biaya Marginal

Ketika produk dan jasa perantara bertukar secara internal


biaya marginal, kita akan mudah untuk menentukan kontribusi
total yang dihasilkan oleh produk dan jasa akhir untuk perusahaan

28
secara keseluruhan. Total kontribusi hanya sama untuk harga jual
dari produk dan jasa akhir dikurangi biaya marginal dari tahap
akhir produk dan jasa. Meskipun ini mungkin fitur yang menarik
dari perspektif akuntansi biaya dan perspektif penentuan harga
untuk keputusan harga jangka pendek, hal ini menciptakan sebuah
masalah ketika dikaji dari perspektif pusat pertanggungjawaban.
Alasannya adalah total kontribusi tidak mudah dilacak untuk
masing-masing entitas pemasok, begitu juga salah satu entitas yang
memasok bahkan memulihkan biaya penuh mereka yang
membuatnya tidak layak untuk evaluasi sebagai pusat laba.

Harga transfer biaya marginal sering kali juga sulit untuk


diimplementasikan. Secara relatif, sedikit perusahaan dapat
mengukur biaya marginal secara akurat,. Biaya langsung (bahan
baku langsung, tenaga kerja langsung) bukanlah sebuah masalah,
tetapiyang menjadi masalah adalah biaya yang tidak langsung
perusahaan yang menggunakan harga transfer biaya marginal
biasanya mendefinisikan biaya marginal sebagi biaya standar
variabel, tetapi tidak ada perbedaan yang jelas antara biaya tidak
langsung variable dan tetap. Alokasi biaya tidak langsung sering
kali cukup sewenang-wenang. Biaya marginal tidak selalu konstan
jika melebihi dari jangkauan output. Kenaikan yang tajam dalam
biaya marginal terjadi jika pusat laba penjualan beroperasi
mendekati kapasitas yang mendesak.

II.11.6 Harga Transfer Biaya Penuh

Transfer pada biaya penuh ditambah markup digunakan


secara luas. Harga transfer biaya penuh menawarkan beberapa
keunggulan. Pertama, memberikan pengukuran kelangsungan
hidup jangka panjang. Kedua, transfer biaya penuh relative mudah
untuk diimplementasikan karena perusahaan memiliki sistem
dalam perusahaan untuk menghitung biaya penuh dari produksi
(barang) atau provisi (jasa).

29
Harga transfer biaya penuh bukanlah sebuah obat mujarab.
Biaya penuh jarang menggambarkan kondisi sesungguhnya, biaya
yang berasal dari produk atau jasa dapat ditransferkan. Beberapa
gangguan disebabkan oleh buruknya sistem akuntansi biaya yang
mengakibatkan berubahnya alokasi biaya. Sebagai tambahan, harga
transfer biaya penuh yang ketat tidak memberikan insentif untuk
pusat laba penjualan untuk menstransfer secara internal karena
mereka tidak memasukan margin laba.

II.11.7 Harga yang dinegosiasi

Alternative lain dari harga transfer ini memperbolehkan


penjualan dan pembelian oleh manajer pusat laba untuk
bernegosiasi antar kelompok mereka sendiri. Kebijakan ini dapat
menjadi efektif hanya bila pusat laba tidak saling menahan satu
dengan yang lainnya. Dalam hal ini, pusat laba penjualan memiliki
beberapa kemungkinan untuk menjual produk di luar perusahaan
dan pusat laba pembelian memiliki sumber di luar penawaran.
Penahanan jelas mengikis kekuatan tawar menawar dan merusak
negosiasi.

Bagaimanapun, daftar harga transfer yang dinegosiasi


sering kali menyebabkan beberapa masalah lain. Negosiasi pada
sejumlah transaksi yang memiliki potensi besar akan memakan
biaya mahal jika dikaitkan denagan manajemen waktu. Negosiasi
kerap menimbulkan konflik antara manajer pusat laba dan
penyelesaian dari konflik tersebut sering kali memerlukan mediasi
dari pihak manajemen perusahaan.

II.11.8 Variasi

Semua variasi memiliki beberapa manfaat, sehingga


mereka bernilai untuk diperhatikan. Meskipun demikian, mereka
secara aktual digunakan pada kinerja dan kondisi yang beragam.
Salah satu kemungkinan dari transfer adalah manajerial cost plus a

30
fixed lump-sum fee. Lump-sum fee didesain untuk mengimbangi
pusat laba penjualan untuk mengikat beberapa kapasitas tetap
untuk menghasilkan produk yang ditransfer secara internal. Metode
ini mempertahankan informasi untuk tujuan evaluasi karena divisi
penjualan dapat memperbaiki biaya tetap dan profit margin melalui
lump-sum fee. Hal ini juga menstimulasi perencanaan
intraperusahaan dan koordianasi karena entitas penjualan dan
pembelian harus didiskusikan dasar bagi lump-sum fee.

II.11.9 Penggunaan Simultan Dari Beberapa Metode Harga Tranfer

Salah satu respon potensial kebutuhanuntuk memenuhi


berbagai tujuan harga transfer adalah untuk menggunakan metode
harga transfer. Bagaimanapun, hampir tidak mungkin untuk
menggunakan dua metode harga transfer yang berbeda dan secara
simultan keduanya pembuatan keputusan dan tujuan evaluasi
karena manajer membuat keputusan dengan jelas terhadap apa
yang akan dievaluasi. Tadeoff biasanya merupakan hal yang tidak
terelakan.

31
BAB III
PEMBAHASAN

III.1 PROFIL PERUSAHAAN PT KAI

PT Kereta Api Indonesia merupakan salah satu perusahaan milik


Negara yang bergerak di bidang jasa transportasi Indonesia. PT Kereta
Api Indonesia dibangun pertama kali pada tanggal 17 Juni 1864 oleh
Gubernur Jenderal Hindia Belanda, Mr. L.A.J Baron Sloet van den Beele.

Dengan diprakarsai oleh Naamlooze Venootschap Nederlandsch


Indische Spoorweg Maatschappij (NV. NISM) yang dipimpin oleh Ir. J.P
de Bordes, Jalur Kereata Api dibangun dari Kemijen menuju desa
Tanggung (26 Km) dengan lebar sepur 1435 mm. Ruas jalan ini dibuka
untuk angkutan umum pada hari Sabtu, 10 Agustus 1867.

Pembangunan Jalur Kereta Api tidak berhenti sampai di Jawa,


berikutnya pembangunan di lakukan di Aceh (1874), Sumatera Utara
(1886), Sumatera Barat (1891), Sumatera Selatan (1914), bahkan tahun
1922 di Sulawasi juga telah dibangun jalan KA sepanjang 47 Km antara
Makasar-Takalar, yang pengoperasiannya dilakukan tanggal 1 Juli 1923,
sisanya Ujungpandang – Maros belum sempat diselesaikan. Sedangkan di
Kalimantan, meskipun belum sempat dibangun, studi jalan KA Pontianak
– Sambas (220 Km) sudah diselesaikan. Demikian juga di pulau Bali dan
Lombok, pernah dilakukan studi pembangunan jalan KAI.

Sampai dengan tahun 1939, panjang jalan KA di Indonesia


mencapai 6.811 Km. Tetapi, pada tahun 1950 panjangnya berkurang
menjadi 5.910 km, kurang Iebih 901 Km raib, yang diperkirakan karena
dibongkar semasa pendudukan Jepang dan diangkut ke Burma untuk
pembangunan jalan KA di sana.

Jenis jalan rel KA di Indonesia semula dibedakan dengan lebar


sepur 1.067 mm; 750 mm (di Aceh) dan 600 mm di beberapa lintas cabang

32
dan tram kota. Jalan rel yang dibongkar semasa pendudukan Jepang (1942
– 1943) sepanjang 473 Km, sedangkan jalan KA yang dibangun semasa
pendudukan Jepang adalah 83 km antara Bayah – Cikara dan 220 Km
antara Muaro – Pekanbaru. Ironisnya, dengan teknologi yang seadanya,
jalan KA Muaro – Pekanbaru diprogramkan selesai pembangunannya
selama 15 bulan yang mempekerjakan 27.500 orang, 25.000 diantaranya
adalah Romusha. Jalan yang melintasi rawa-rawa, perbukitan, serta sungai
yang deras arusnya ini, banyak menelan korban yang makamnya
bertebaran sepanjang Muaro- Pekanbaru.

Setelah kemerdekaan Indonesia diproklamir-kan pada tanggal 17


Agustus 1945, karyawan KA yang tergabung dalam Angkatan Moeda
Kereta Api (AMKA) mengambil alih kekuasa-an perkeretaapian dari pihak
Jepang. Peristiwa bersejarah tersebut terjadi pada tanggal 28 September
1945. Pembacaan pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota
AMKA lainnya, menegaskan bahwa mulai tanggal 28 September 1945
kekuasaan perkeretaapian berada di tangan bangsa Indonesia. Orang
Jepang tidak diperbolehkan campur tangan lagi urusan perkeretaapi-an di
Indonesia. Inilah yang melandasi ditetapkannya 28 September 1945
sebagai Hari Kereta Api di Indonesia, serta dibentuknya Djawatan Kereta
Api Republik Indonesia (DKARI).

33
III.2 STRUKTUR ORGANISASI PT KAI

34
35
III.3 ANALISIS STRUKTUR ORGANISASI PTA KAI

III.3.1 Identifikasi Struktur Organisasi PT KAI

1. Pusat Investasi

Menurut kelomok kami dari bagan struktur organisasi PT KAI, yang


termasuk pusat investasi merupakan Direktur utama (President
Director) dan beberapa para Managing Director di setiap divisi-divisi
yang ada di PT KAI itu sendiri. Disini President Director dari PT KAI
merupakan pemeran penting dari perusahaan jasa itu sendiri, karena
dia menjadi patokan bagi divisi-divisi lain dalam menjalankan
tugasnya msaing-masing.

a. Presiden direktur adalah pimpinan tertinggi dalam suatu


perusahaan .

Pimpinan tertinggi ini memiliki tanggung jawab dalam memimpin


dan mengarahkan perusahaan

Tugas dan tanggung jawab President :

 Bertanggung jawab terhadap kemajuan perusahaan dan


mengkoordinasikan selutuh kegiatan perusahaan
 Memimpin perusahaan dan mengawasi kelancaran perusahaan
sesuai dengan tujuan dan kebijakan yang telah ditetapkan

Menurut kami, Presiden Direktur termasuk kedalam kategori


Investment Center (IC), karena berdasarkan kasus yang kami
temukan dari Jakarta, Kompas.com - PT Kereta Api Indonesia
(Persero) menargetkan pendapatannya pada tahun 2017 mencapai
Rp. 19,49 triliun. Jumlah tersebut meningkat 7,7 persen
dibandingkan pendapatan tahun 2016 yang mencapai Rp 15,2
triliun.

36
Direktur Utama KAI Edi Sukmoro mengatakan, untuk mencapai
target tersebut perseroaan akan memaksimal pengangkutan barang
melalui kereta api. Salah satunya, yakni pada kereta barang di
Sumatera Selatan yang mengangkut batubara. Hal ini membuktikan
bahwa Presiden Direktur mengatur investasinya dengan
memaksimalkan volume pengangkutan barang menjadi 46,1 juta
ton barang, sehingga meningkatkan pendapatan. President Director
juga merupakan masuk kedalam pusat investasi, karena dia juga
yang melakukan pengawasan terhadap kinerja dari perusahaan PT
KAI itu sendiri, ia juga bisa menjalin dan memutuskan kerjasama
pada perusahaan lain untuk meningkatkan investasi di perusahaan
KAI itu sendiri.
Selain itu kenapa kami katakan bahwa para Managing Director PT
KAI menjadi pusat invesatasi, karena pada pusat investasi di
sebuah perusahaan yang merupakan manajer tertinggi yang
memiliki wewenang atau tanggung jawab terhadap investasi dari
suatu perusahaan itu. Seperti pada:
b. Managing Director of Commerce & Information Technology
Direktur dari commerce and information Technology yaitu M.
Kuncoro Wibowo, disini dia melakukan inovasi pada sistem
teknologi yang ada pada saat ini dengan melihat para pengguna
KRL yang sudah menggunakan teknologi canggih, jadi disini dia
menerapkan e-ticketing untuk para pengguna, dan hal tersebut
dapat dijadikan investasi bagi PT KAI dan dapat menambahkan
pendapatan yang di dapatkan untuk PT. KAI, Ia juga menerapkan
sistem enterprise resource planning untuk menggawangi bussines
process disisi internal. Jadi dengan adanya inovasi yang diberikan
di divis commerce & informatin technology dapat menjadikan
sebuah investasi di perusahaan KAI itu sendiri.
c. Managing Director of Human Capital and General Affairs
Manajer ini yang merupakan salah satu bagian terpenting dari
suatu struktur organisasi karena disini manajer ini yang

37
bertanggung jawab dan berinvestasi terhadap bagaimana
sumberdaya pada PT KAI, dan jika PT KAI memiliki sumberdaya
yang bagus nantinya akan memajukan suatu perusahaan itu sendiri.
Disini kami mengambil contoh pada sumber daya manusia atau
karyawan PT KAI, jadi jika Managing Director of Human Capital
berinvestasi terhadap sumber dayanya atau misalnya disisi
karyawannya maka akan meningkatkan kinerja disuatu perusahaan
itu sendiri atau PT KAI. Jadi dapat disimpulkan apabila para
manager disuatu organisasi tepat dalam melakukan investasinya
maka suatu perusahaan juga akan mengalami kemajuan.
d. Managing Director of Land & Building Assets
Pada bagian ini manajer dari Land and Building Assets yang
mengatur asset yang dimiliki oleh PT KAI (non railway asset)
seperti tanah yang dimiliki PT KAI, bangunan atau tempat tinggal
para karyawan PT KAI, jadi selain asset-asset operasi untuk
perjalanan kereta seperti gerbong kereta PT KAI juga memiliki
asset non railway, yang dapat dijadikan investasi dari PT KAI itu
sendiri.
e. Managing Director of Logistic & Development
Menurut kami Direktur Aset Tanah dan Bangunan termasuk dalam
pusat investasi karena dilihat dari fungsi-fungsinya, pada bagian ini
bertanggung jawab atas pengelolaan dan pengembangan aset yang
dimiliki PT KAI dan meminimalisir risiko-risiko sehingga dapat
menghasilkan return dari investasi. Menyelenggarakan fungsi
pengelolaan aset non-produksi yang mencakup fungsi kebijakan,
pengendalian dan pembinaan:

1. Menyelenggarakan fungsi penjagaan aset non-produksi


meliputi pendataan, pencatatan, validasi data aset non-produksi
berupa tanah dan bangunan di wilayah jawa dan Sumatera,
termasuk penjagaan aset prasarana di lintas non-operasi,

38
2. Merumuskan dan penyusun program anggaran pengelolaan aset
non-produksi.
3. Merumuskan kebijakan teknis, evaluasi, pengendalian dan
pembinaan dalam pelaksanaan pengelolaan aset non-produksi
yang terkait dengan penjagaan, penertiban, pensertipikatan,
penanganan aset bermasalah dan pengusahaan aset non-
produksi berupa aset tanah dan bangunan termasuk aset
prasarana di lintas non-operasi di wilayah Jawa dan Sumatera,
4. Melakukan pengusahaan aset non-produksi, meliputi aset
rumah perusahaan, lahan di luar stasiun dan di luar jalur KA
yang masih aktif (Right of Way/ROW), serta aset/ lahan
disepanjang jalur KA non-aktif untuk persewaan, iklan dan
KSO (Kerja Sama Operasi), mengelola data dan informasi aset
non-produksi serta melakukan pengembangan bisnis aset non-
produksi,
5. Perencanaan strategis dan pengelolaan pengusahaan aset
produksi meliputi stasiun dan sarana, pengelolaan pengusahaan
aset di sepanjang jalur KA yang masih aktif (ROW).

Disini kami juga memasukkan beberapa divisi-divisi yang


termasuk kedalam Pusat investasi yaitu:
1. Corporate Director of Non Railway Asset
Berdasarkan analisa yang kami buat divisi ini menyelenggarakan
fungsi pengelolaan aset non-produksi yang mencakup fungsi
kebijakan, pengendalian dan pembinaan: menyelenggarakan fungsi
penjagaan aset non-produksi meliputi pendataan, pencatatan,
validasi data aset non-produksi berupa tanah dan bangunan di
wilayah jawa dan Sumatera, termasuk penjagaan aset prasarana di
lintas non-operasi, merumuskan dan penyusun program anggaran
pengelolaan aset non-produksi, merumuskan kebijakan teknis,
evaluasi, pengendalian dan pembinaan dalam pelaksanaan
pengelolaan aset non-produksi yang terkait dengan penjagaan,

39
penertiban, pensertipikatan, penanganan aset bermasalah dan
pengusahaan aset non-produksi berupa aset tanah dan bangunan
termasuk aset prasarana di lintas non-operasi di wilayah Jawa dan
Sumatera, melakukan pengusahaan aset non-produksi, meliputi
aset rumah perusahaan, lahan di luar stasiun dan di luar jalur KA
yang masih aktif (Right of Way/ROW), serta aset/lahan
disepanjang jalur KA non-aktif untuk persewaan, iklan dan KSO
(Kerja Sama Operasi), mengelola data dan informasi aset non-
produksi serta melakukan pengembangan bisnis aset non-produksi,
perencanaan strategis dan pengelolaan pengusahaan aset produksi
meliputi stasiun dan sarana, pengelolaan pengusahaan aset di
sepanjang jalur KA yang masih aktif (ROW).

Dengan demikian, berdasarkan dari artikel yang kami dapat di


Liputan6 asset yang dimiliki oleh PT KAI pada asset non railway
aset non railway (non produksi) sekitar 13,4 juta meter persegi,
aset non produksi (non railway) berupa aset yang tak terkait
langsung dengan operasional perjalanan KA di antaranya aset
tanah, rumah dinas dan bangunan seperti mess, wisma, kantor,
gudang, dan lainnya. Jadi asset yang dimiliki PT KAI tidak hanya
seperti kereta gerbong, rel ataupun jembatan tetapi juga memiliki
asset non produksi (non railway). Tugas manajer di Deputy
Director of Non Railway Assets menjaga atau menangani asset
atau invesatasi yang dimiliki PT KAI selain dibidang produksinya.

2. Pusat Laba

a. Managing Director of Commerce & Information


Technology

Menurut kami Direktur Komersial dan Teknomogi Informasi


termasuk dalam pusat laba karena pada bagian ini Direktur
Komersial dan Teknologi Informasi bertanggung jawab atas
pengeluaran biaya untuk menjaga dan mengembanglam kualitas

40
layanan perusahaan dengan pendapatan yang dihasilkan dari biaya
yang dikeluarkan. Terbukti bahwa dari biaya yang dikeluarkan
meningkatkan pendapatan PT KAI di tahun 2016 lebih tinggi
dibandingkan tahun 2015. Fungsi dari Managing Director of
Commerce & Information Technology yaitu :
a. Menyelenggarakan fungsi pengusahaan jasa angkutan
penumpang dan barang meliputi fungsi: perencanaan, riset
dan komunikasi pemasaran, pengembangan produk,
penjualan untuk pelanggan korporasi dan retail, customer
relationship management (customer care, customer
retention, call center), pengusahaan aset di sepanjang jalur
KA yang masih aktif (Right of Way/ROW), investasi pada
bisnis eksisting, pengelolaan PSO, dan pengendalian
kinerja pelayanan.
b. Merencanakan, mengatur, mendesain, mengembangkan,
memberikan layanan sistem informasi dan memastikan
kualitas layanan sistem informasi bagi perusahaan.
b. Managing Director of Human Capital and General Affairs
Menurut kami Direktur SDM dan Umum termasuk ke dalam pusat
laba karena disini dapat dilihat dari pertanggungjawaban biaya
yang dikeluarkan oleh divisi bawah untuk pengembangan,
pelatihan, dan keselamatan kerja SDM dengan pendapatan PT
KAI yang dihasilkan dari kinerja para SDM. Fungsi dari Direktur
SDM dan Umum yaitu :
a. Menyusun dan melaksanakan strategi dan kebijakan
manajemen sumber daya manusia (SDM),
b. Menyusun dan melaksanakan kebijakan pengembangan
organisasi,
c. Melaksanakan pembinaan dan pengendalian SDM,
d. Mengelola dan melaksanakan administrasi penggajian
pegawai,

41
e. Mengintegrasikan seluruh aktivitas pengelolaan SDM di
unit-unit vertikal di bawahnya yaitu Unit Pengembangan
SDM dan Unit Usaha Kesehatan serta manajemen
pendidikan dan pelatihan berikut penyusunan standarisasi
dan kualitas pengelolaan pendidikan dan pelatihan,
f. Menyelenggarakan sertifikasi pengujian SDM sesuai
dengan kebutuhan perusahaan.

c. Managing Director of Finance


Manager keuangan merupakan suatu jabatan yang penting pada PT
KAI, jadi kenapa kami memasukkan Director of Finance kedalam
pusat laba karena tugas dari manager ini harus mengetahui semua
hal yang berkaitan dengan keuangan. Karena manajer keuangan
tidak jauh dari analisis keuangan, perencaraan keuangan sampai
keputusan investasi. Jadi disini, manager keuangan juga
berhubungan dengan pusat-pusat lain seperti misalnya pusat
invesatasi. Di PT KAI ini manager juga harus bertugas mengambil
keputusan penting investasi dan berbagai pembiayaan serta semua
hal yang terkait dengan keputusan tersebut, apakah jika PT KAI
berinvestasi di perusahaan yang ingin bekerja sama nantinya akan
meningkatkan labanya atau tidak dan disini manager pada bagian
finance harus menelitinya agar tidak terjadi penurunan laba. Dan
menganalisa atau memperkirakan jika ingin mengeluarkan biaya-
biaya untuk perusahaan apakah akan menguntungkan atau
merugikan di PT KAI itu sendiri. Managing director of finance
juga bertanggung jawab terhadap pembelanjaan dari PT KAI. Jadi
bisa disimpulkan bahwa manager keuangan bahwa tugas utama
manager keuangan berhubungan dengan keputusan investasi dan
pembiayaan perusahaan yang berpengaruh terhadap laju
pertumbuhan perusahaan.

d. Corporate Deputy Director of Rolling Stock

42
Menurut kelompok kami, mengapa divisi dari Deputy Director of
Rolling Stock masuk kedalam pusat laba karena berdasarkan
fungsinya yang kami lihat dari annual report PT KAI pada tahun
2016 itu seperti fungsi pengelolaan teknik sarana secara terpusat
yang mencakup, penyelenggaraan fungsi pembangunan dan
perawatan sarana, penyelenggaraan rekayasa teknik sarana,
mengoordinasikan, mengintegrasikan, mengonsolidasikan unit
organisasi dibawahnya termasuk Balai Yasa Sarana di Jawa. Dan
jika dilihat dari fungsi-fungsi, menurut analisa yang telah kami
lakukan divisi ini masuk ke pusat laba karena disini bisa dibilang
bahwa manajer bertanggung jawab atas laba pada PT KAI. Di
fungsi dari Deputy Director of Rolling Stock itu juga menyebutkan
bagaimana suatu perusahaan atau manajer mengelola sarananya
dengan baik, atau bagaimana cara perusahaan mengoordinasikan,
mengintergrasikan serta mengonsolidasikan unit pada PT KAI.
Jadi, jika suatu manajer di PT KAI dapat menjaga sarananya
dengan baik, akan meningkatkan laba untuk PT KAI itu sendiri.

e. Corporate Deputy Director of Finance Consolidation


Menyelenggarakan fungsi pengelolaan keuangan secara terpusat
yang mencakup penyelenggaraan fungsi seperti pendanaan,
penganggaran, tresuri termasuk investasi jika pindah di pasar uang
dan/atau pasar modal, penagihan, akuntansi manajemen,
perpajakan,akuntansi keuangan dan konsolidasi laporan keuangan
anak perusahaan, akuntansi biaya, pengendalian, verifikasi
pendapatan dan pelaporan kas pendapatan perusahaan, pengawasan
keuangan atas pendapatan dan rekening koran kas pendapatan
perusahaan, pengawasan dan pembinaan pemeriksaan kas pusat
dan daerah, pengelolaan asuransi serta mengintegrasikan,
mengkonsolidasikan unit organisasi di bawahnya. Berdasarkan
analisa yang telah kami lakukan divisi Finance Consolidation
masuk ke dalam pusat laba di pusat pertanggung jawaban karena

43
manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta
kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan
pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat
mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba
bersihnya. Jadi di divisi ini yang melakukan pengelolaan terhadap
keuangan PT KAI apakah biaya yang dikeluarkan sesuai dengan
laba yang ia dapatkan. Divisi ini merupakan suatu divis yang
penting di pusat laba, karena dia yang mengarur dan mengetahui
bagaimana cara kerja di pusat-pusat pertanggung jawaban lainnya.
Berdasarkan annual report PT KAI tahun 2016, laba usaha yang
dihasilkan PT KAI sebesar Rp. 1,903,165 Juta dan laba bersih
tahun berjalan sebesar Rp. 1,018,240 Juta. Jika dibandingkan tahun
sebelumnya atau tahun 2015, PT KAI mengalami penurunan.
f. Corporate Deputy Director of Information System

Tugasnya adalah bertanggung jawab pada keamanan dan ke


efektivan operasi untuk seluruh sistem komputer, aplikasi yang
berkaitan, hardware dan software yang digunakan dengan jarak
yang luas bagi public dan sektor organisasi pribadi.

Menurut kami, dari sebuah analisis yang kami temui di


internet, yaitu analisis dari tribiznetwork.com, bagian ini termasuk
kedalam Profit Center (PC). Karena, dalam analisis tersebut
dikatakan bahwa PT KAI telah mengembangkan sistem
informasinya seperti aktivitas Customer Relationship Management
(CRM) dengan membuat profil dari setiap pelanggan. Kemudian,
PT KAI dalam melakukan aktivitas CRM yang didapatkan,
menggunakan hasil analisis profitabilitas dari pelanggan.
Penerimaan (revenue) yang dihasilkan dari pelanggan dapat
diperoleh setelah memberikan informasi-informasi yang
dibutuhkan oleh pelanggan. Sejumlah biaya (cost) yang harus
dikeluarkan untuk menyediakan informasi tersebut pun telah
diperhitungkan dalam rangka mengupayakan penerimaan tadi.
Maka dari kesimpulan analisis oleh tribiznetwork.com, menurut

44
kami bagian sistem informasi ini termasuk kedalam Profit Center
(PC)

g. Corporate Deputy Director of Risk Management

Deputy Director of Risk Management yang bertanggung


jawab kepada Direktur Utama dan mempunyai tugas pokok
mengelola risiko usaha perusahaan secara terpadu. Sehubungan
dengan tugas pokoknya tersebut Corporate Deputy Director of
Risk Management bertanggung jawab atas:
1. Perencanaan dan pengusulan kepada Direksi tentang: a.
Kerangka manajemen risiko, yang meliputi Kebijakan,
Rencana dan Pedoman Penerapan (Manual) Manajemen
Risiko, untuk diberlakukan di Perusahaan, b. Penajaman serta
penyesuaian kembali „Traktat (Charter) Manajemen Risiko
Perusahaan‟, c. Profil Risiko dan Batas Toleransi Risiko (Risk
Tolerance) unit usaha dan unit lain-lainnya beserta
kompilasinya (profil risiko perusahaan), baik secara berkala
dan sewaktu-waktu bila terdapat perubahan yang signifikan.
2. Penyelenggaraan:
a. Proses manajemen risiko atas risiko-risiko kritis
(corporate critical risk) atau risiko utama yang ada di
Kantor Pusat,
b. Pelaporan profil risiko perusahaan dan penanganannya
bersamaan dengan laporan berkala perusahaan,
c. Asesmen risiko untuk aktivitas perusahaan tertentu.

Kami telah menganalisa pada PT KAI untuk divisi ini


itu termasuk kedalam pusat labanya PT KAI walaupun dia
pernah memiliki kasus yaitu sengketa tanah di manggarai pada
tahun 2017 tepatnya bulan april menurut Tempo.com. PT KAI
mengklaim bahwa pada tanah tersebut adalah hak guna pakai
PT KAI mengacu pada keputusan presiden tahun 2011 no 83.

45
Dan dari resiko yang dialami PT KAI diatas bisa dimasukan
dalam pusat laba.

3. Pusat Pendapatan

a. Deputy Director of Passenger Transport Marketing & Sales


Berdasarkan analisa yang telah kami lakukan, Deputy Director of
Passenger Transport Marketing & Sales masuk ke dalam pusat
pertanggung jawaban di pusat pendapatan, karena tugas dan
tanggung jawab dari director of passenger transport marketing &
sales itu sendiri di PT KAI yaitu mereka yang melakukan
pemasaran terhadap produk atau jasa yang diberikan PT KAI
dengan adanya pusat pendapatan tersebut PT KAI membukukan
pendapatan sebesar Rp. 14.463,33 Miliar naik 3,8% dari Rp.
13.398,90 Miliar pada tahun 2015, pendapatan-pendapatan yang
dimaksud seperti pendapatan usaha (angkutan KA penumpang,
angkutan KA barang, pendukung angkutan KA, non-angkutan serta
kompensasi pemerintah). Tugas Deputy Director of Passenger
Transport Marketing & Sales seperti melakukan
penjualan/pemasaran ke pelangganya melalui penjualan ticket,
memasarkan ke pelanggan pengguna PT KAI apa saja fasilitas
yang diberikan PT KAI. Divisi ini juga nantinya yang memonitor
bagaimana kebutuhan atau permintaan pelanggan PT KAI, selain
itu dia yang melakukan strategi marketing untuk meningkatkan
jumlah pelanggan dan layanan sesuai dengan target yang
ditentukan serta melakukan evaluasi kepuasan konsumen dari hasil
survey team marketing untuk memastikan tercapainya target yang
ditetapkan dan ditentukan.

b. Deputy Director of Freight Marketing & Sales


Sedangkan untuk Deputy Director of Freight Marketing & Sales
masuk ke pusat pendapatan karena divisi ini mencari konsumen
para pengirim barang yang ingin menggunakan jalan darat seperti

46
salah satunya produk aqua yang menggunakan jasa PT KAI untuk
melakukan distribusi barang biasanya dalam jumlah yang besar
yang tidak bisa menggunakan transportasi lain seperti truck atau
yang lainnya. Jadi disini divisi Director of Freight Marketing &
Sales menawarkan pada perusahaan yang bergerak dibidang
manufaktur yang membutuhkan pelayanan PT KAI. Jadi disini
dapat disimpulkan bahwa kedua divisi tersebut membantu
mendapatkan pendapatan untuk PT KAI, karena mereka yang
melakukan penawaran-penawaran yang diberikan PT KAI untuk
para pelanggannya.

4. Pusat Biaya
a. Managing Director of Operations
Menurut kami Direktur Operasi termasuk ke dalam pusat biaya
karena dilihat dari fungsi-fungsinya bagian ini bertanggung jawab
atas biaya yang dikeluarkan oleh PT KAI untuk mengelola
operasional kereta api khususnya agar dapat berjalan
optimal.sehingga pada 2016 biaya operasional lebih tinggi
dibandingkan tahun 2015 karena peralatan yang semakin tua yang
harus dirawat dan sebagainya. Menyelenggarakan fungsi
pengelolaan operasi kereta api secara terpusat yang mencakup
penyelenggaraan operasional lalu lintas dan angkutan kereta api
meliputi:
a. Perencanaan operasi KA,
b. Pengendalian operasi KA,
c. Evaluasi perjalanan KA,
d. Mengintegrasikan dan mengonsolidasikan unit-unit bisnis dan
unit organisasi di bawahnya,
e. Menjamin kualitas layanan operasi KA (ketepatan waktu dan
kenyamanan).

b. Managing Director of Infrastructure

47
Menurut kami Direktur Pengelolaan Prasarana termasuk pada
pusat biaya karena pada bagian ini juga bertanggung jawab atas
dana yang dikeluarkan untuk pengelolaan dan perawatan prasarana
PT KAI, yang dimana Direktur Pengelolaan Prasarana
koordinasikan dengan unit organisasi di bawahnya.
c. Managing Director of Rolling Stocks
Menurut kami Direktur Pengelolaan Sarana termasuk pusat
biaya karena pada bagian ini bertanggungjawab atas dana yang
dikeluarkan untuk pembangunan dan perawatan sarana yang juga
dikoordinasikan dengan unit ogranisasi dibawahnya. Sehingga
direktur diukur berdasarkan seberapa efisien biaya yang
dikeluarkannya.
d. Corporate Deputy Director of Operation

Jadi di divis ini memiliki tugas yang sama beratnya dengan


divis lain. Tugas dari divisi ini yaitu harus ikut andil dalam
mengatur dan mengelola biaya dan anggaran yang berhubungan
dengan perusahaan yang harus dikeluarkan seefisiensi dan seefektif
mungkin dan tak hanya itu seorang manajer operasional pun harus
memikirkan untuk memenuhi harapan pelanggan atau klien dalam
pelayanan terbaik, mengelola dan meningkatkan efektifitas dan
efisiensi operasi perusahaan, memangkas habis biaya-biaya operasi
yang sama sekali tidak menguntungkan perusahaan, meneliti
teknologi baru dan metode alternatif efisiensi, mengawasi produksi
barang atau penyediaan jasa, serta mampu meningkatkan sistem
operasional, proses dan kebijakan dalam mendukung visi dan misi
perusahaan.

Disini dapat disimpulkan bahwa ini termasuk ke dalam pusat


biaya karena jika dilihat dari tugas divisi ini, Director of Operation
membutuhkan anggaran untuk membuat atau mengelola system
yang ada di pt kai.Menurut annua report pada tahun 2016 bahwa
anggaran yang diperuntukan untuk divisi ini yaitu sebesar 76,40

48
Milyar dimana jumlah ini naik dari sebelumnya yaitu berkisar
59,43 Milyar. Untuk memaksimalkan anggaran tersebut divisi ini
memiliki 12 program pada tahun 2016 dan 8 program lanjutan dari
tahun 2015.

e. Corporate Deputy Director of Logistics


Didalam director of Logistics memiliki beberapa fungsi seperti:
1) Perencanaan strategi korporasi
2) Strategi pengembangan bisnis
3) Perencanaan investasi
4) Pengembangan dan pemantauan proyek-proyek termasuk
proyek perkeretaapian dan non perkeretaapian
5) Mengkoordinasikan, mengintegrasikan dan
mengkonsolidasikan unit-unit bisnis dan unit organisasi di
bawahnya.

Jadi disini tugas logistik untuk PT KAI adalah melakukan


analisa terhadap pengadaan barang/jasa yang dibutuhkan dari PT
KAI. Dan asumsi kami setelah melihat definisi dan tugas dari
deputy director of logistics bahwa divisi ini masuk ke dalam pusat
biaya karena PT KAI membutuhkan material seperti pembuatan rel
kereta, pengantaran barang dan pemesanan atau membuat gerbong
kereta. Berdasarkan artikel yang kami dapat, menurut
Liputan6.com pada tahun 2017 PT KAI akan menambah 431
gerbong dengan harga mencapai 5 Milyar guna menunjang dari
rencana jangka panjang dari PT KAI tersebut yaitu dengan
membeli 1000 unit gerbang.

f. Managing Director of Security and Safety

Disini Direktur keselamatan dan Keamanan yang bertanggung


jawab kepada Direktur Utama mempunyai tugas pokok dan
tanggung jawab merencanakan, mengendalikan, dan

49
mengkoordinaksikan penyusunan kebijakan keselamatan,
keamanan, kesehatan dan lingkungan yang meliputi perumusan
sistem dan regulasi keselamatan termasuk di dalamnya penyusunan
perumusan dinas, spesifikasi keselamatan, keamanan, kesehatan
dan lingkungan serta perumusan dan penyusunan standarisasi
keselamatan dan pengamanan meliputi: standar mutu keselamatan,
pelaksanaan dan pengamanan, monitoring atau supervise, evaluasi
atau inspeksi, audit dan peningkatan mutu keselamatan dan
pengamanan yang berkelanjutan. Jadi di Managing Director of
Security and Safety ini yang nantinya bertanggung jawab dalam
mengeluarkan biaya-biaya untuk keselamatan dan keamanan bagi
penumpang maupun karyawan KAI itu sendiri.

g. Corporate Deputy Director of Operations

Dalam hal ini, divisi dari operations ini menyelenggarakan fungsi


pengelolaan operasi kereta api secara terpusat yang mencakup
penyelenggaraan operasional lalu lintas dan angkutan kereta api
meliputi:

a) Perencanaan operasi KA,


b) Pengendalian operasi KA,
c) Evaluasi perjalanan KA,
d) Mengintegrasikan dan mengonsolidasikan unit-unit bisnis dan
unit organisasi dibawahnya,
e) Menjamin kualitas layanan operasi KA (ketepatan waktu dan
kenyamanan).

Kenapa disini kami memasukkan Deputy Director of


Operations sebagai pusat biaya di pusat pertanggung jawaban,
karena berdasarkan analisa yang telah kami lakukan dengan PT
KAI diukur dari bagaimana biaya-biaya yang dikeluarkan oleh
manajer itu sendiri untuk menunjang pengoperasian di PT KAI.

50
Seperti biaya yang dikeluarkan untuk melakukan pengendalian KA
atau untuk melakukan evaluasi KA. Seperti yang telah dikutip oleh
BISNIS.COM, Kementerian Perhubungan mendesak Ditjen
Anggaran Kementerian Keuangan untuk memasukan dana
perawatan dan pengoperasian infrastruktur kereta api Rp1,71
triliun dalam APBN-P, jadi untuk melakukan pengoperasian dan
perawatan yang dilakukan PT KAI harus disubsidi sebesar Rp.
1,71 Triliun untuk menunjang kenyamanan yang diberikan oleh
para pelanggan maupun para karyawannya.

h. Corporate Deputy Director of Infrastructure Maintenance


& Infrastructure Assets
Seperti yang kita ketahui pusat biaya (atau pengeluaran) yang
ada di pusat pertanggung jawaban dimana para manajer pada pusat
biaya ini bertanggung jawab terhadap beberapa elemen biaya.
Dimana biaya yang dikeluarkan dari Deputy Director of
Infrastrucure Maintenance & Infrastructure Assets dengan
bagaimana pengeluaran yang digunakan untuk pemeliharaan dari
segi pengembangan suatu jasa yang diberikan. Berdasarkan dari
artikel yang kami dapat di Liputan6, PT KAI hanya mendapatkan
subsidi dari APBN sebesar Rp 47 milyar, sementara kebutuhan
pemeliharaan berbagai asset mencapai lebih dari Rp 1.7 trilyun,
belum termasuk biaya operasional untuk membayar upah pegawai
dan sebagainya, ternyata perusahaan ini sudah mampu mencatat
keuntungan meskipun belum terlalu signifikan. Ini sudah
menunjukkan sebuah lompatan besar dari situasi yang amat negatif
menjadi jauh lebih positif. Tetapi dengan biaya atau subsidi yang
diberikan oleh APBN atau pemerintah menjadikan PT KAI seperti
saat ini, yang dapat dengan mudahnya diakses para pengguna KRL
itu sendiri.

Jadi di divisi dari PT KAI ini untuk melakukan pemeliharan


baik untuk asset atau yang lainnya, PT KAI mengeluarkan biaya

51
sebesar Rp 1,7 Triliun. Atau pada artikel lain pada tahun 2016 PT
KAI menyiapkan belanja modal atau capital expenditure (capex)
2017 sebesar Rp 7,5 triliun. Hal itu untuk membiayai beberapa
program infrastruktur pemerintah seperti proyek LRT Asian
Games dan lainnya. Selain itu, fungsi dari infrastructure ini
mencakup penyelenggaraan fungsi pembangunan dan perawatan
prasarana, penyelenggaraan rekayasa teknik prasarana serta
mengoordinasikan, mengintegrasikan, mengonsolidasikan unit
organisasi di bawahnya.

i. Corporate Deputy Direction of Technical Engineering and


Rolling Stock Asset

Tugas dari technical engineering (teknisi) adalah orang


yang berkecimpung dalam bidang teknik, baik mengenai
pemeliharaan maupun perbaikan, sedangkan rolling stock asset
dalam PT KAI meliputi pekerjaan yang berkaitan dengan
proses bisnis Perawatan lokomotif, kereta dan gerbong, mulai
dari proses perencanaan, pengoperasian dan evaluasi
perawatan.

Menurut kami, setelah melalui analisa pada beberapa kasus


dan berita, seperti yang di lansir oleh Liputan6.com pada bulan
Desember 2016 lalu, bahwa Corporate Deputy Director Of
Technical Engineering and Rolling Stock Assets PT KAI
Dwiyana Slamet Riyadi mengatakan, dalam setiap rangkaian
kereta terdapat kereta pembangkit. Adanya kereta pembangkit
tersebut untuk memasok listrik ke seluruh rangkaian kereta api.

Karena hal tersebut, PT Pertamina (Persero) dan PT KAI


(Persero) tengah melakukan uji coba penggunaan gas alam cari
atau Liquefied Natural Gas (LNG) pada kereta pembangkit.
Dengan menggunakan bahan bakar gas (BBG) tersebut,
diperkirakan akan menciptakan penghematan biaya hingga

52
milyaran rupiah. Kemudian, menurut berita dari
Sindonews.com pada bulan Mei 2017 lalu, PT KAI
mengeluarkan biaya untuk mengebut perbaikan serta perawatan
gerbong kereta apinya menjelang arus mudik demi memberikan
kenyamanan pada pelanggan.

Dari analisis berita diatas, menurut kami bagian ini


termasuk kedalam Cost Center (CC). Karena, selain
mengeluarkan biaya untuk perawatan gerbong keretanya,
bagian ini juga mencari cara bagaimana agar biaya yang
dikeluarkan untuk bahan bakarnya bisa di perkecil sedemikian
rupa dengan cara bekerja sama dengan PT Pertamina untuk
mengadakan uji coba. Dengan mengadakan uji coba, PT KAI
mengeluarkan biaya yang pada akhirnya akan membuahkan
hasil, yaitu menghemat biaya hingga milyaran rupiah.

j. Corporate Deputy Direction of Commercialization of Asset

Definisi dari commercialization adalah sebuah proses


pengenalan produk baru atau metode produksi melalui
commerce (perdagangan elektronik seperti televisi, internet
atau jarngan komputer lainnya). Jadi, tugas dari
Commercialization Asset adalah untuk mengenalkan produk
baru PT KAI kepada masyarakat melalui media iklan seperti
televisi, internet, social media dan lain-lain.

Corporate Deputy Direction of Commercialization of Asset


menurut kami termasuk kedalam cost center (CC), karena PT
KAI mengeluarkan biaya untuk mengiklankan produk barunya
seperti LRT melalui majalah, surat kabar, pamphlet, banner,
brosur, internet dan lain-lain.

k. Corporate Deputy Director of Security

53
Direktur Keselamatan dan Keamanan Menyusun kebijakan
keselamatan, keamanan, kesehatan dan lingkungan yang
meliputi: a. Perumusan sistem dan regulasi keselamatan (sistem
manajemen keselamatan), b. Perumusan spesifikasi
keselamatan, keamanan, kesehatan dan lingkungan, c.
Perumusan dan penyusunan standardisasi keselamatan dan
pengamanan (standar mutu keselamatan, pelaksanaan
keselamatan dan pengamanan, monitoring atau supervisi,
evaluasi atau inspeksi, audit dan peningkatan mutu keselamatan
dan pengamanan yang berkelanjutan). Di divisi of security ini
mempunyai tugas pokok dan tanggung jawab menyusun
kebijakan, merencanakan, mengkoordinasikan, dan
mengevaluasi pelaksanaan pengamanan, penertiban,
pemantauan, dan keamanan di atas kereta api, dan di
lingkungan stasiun, objek vital atau aset produksi, asset
perusahaan serta melakukan pembinaan terhadap para Advisor
Security, Senior Manager pengumuman dan pembinaan kepada
seluruh unsur pengamanan yang ada di perusahaan termasuk
anak perusahaan. Penerapan Sistem Manajemen Keselamatan
dan Kesehatan Kerja (K3) di PT KAI (Persero) dilaksanakan
secara berkelanjutan dan melibatkan seluruh pekerja dan
serikat pekerja. Kelompok kami memasukkan Corporate
Deputy Director of Security sebagai pusat biaya, karena di
divisi ini yang menunjang biaya-biaya untuk dikeluarkan
sebagai biaya keselamatan, keamanan, kesehatan, dan
lingkungan untuk para karyawan maupun pengguna di PT KAI
tersebut.

l. Corporate Deputy Director of Revenue and Cost


Consolidation
Divisi ini juga termasuk kedalam pusat biaya karena
pendapatan dan biaya saling berhubungan satu sama lain untuk

54
memaksimalkan laba suatu perusahaan atau PT KAI itu sendiri.
Untuk pendapatan manajer unit ini bertanggungjawab terutama
untuk memaksimalkan pendapatan, seperti misalnya pada unit
penjualan yang merupakan contoh pada pendapatan, sedangkan
divisi biaya untuk bertanggungjawab terutama untuk
mengendalikan pengeluaran (biaya) yang terjadi di PT KAI itu
sendiri, biaya yang dikeluarkan misalnya untuk biaya
pengawasan pada gerbong kereta. Dan disini manajer pt kai
pada divisi ini yang menganalisis apakah pendapatan yang di
dapatkan setara dengan biaya yang dikeluarkan. Karena seperti
yang kami ketahui bahwa pusat biaya pada pusat pertanggung
jawaban disini para manajer yang bertanggung jawab terhadap
bagaimana biaya dan pendapatan yang dihasilkan dari suatu
perusahaan ataupun KAI dan dari biaya dan pendapatan
tersebut nantinya berpengaru terhadap laba yang dihasilkan.
Jadi divisi ini PT KAI juga mengetahui apa saja biaya yang
dikeluarkan dan bagaiman pendapatan yang dihasilkan dari
biaya yang dikeluarkan, biaya yang dikeluarkan untuk
menunjang suatu kinerja baik untuk gerbong kereta, rel, atau
pun kinerja karyawan itu sendiri, dan dari hal tersebut apakah
kinerja nya memberikan pendapatan yang setara dengan
biayanya, dihasil akhirnya nanti akan mengetahui berapa laba
yang didapatkan dari pendapatan dan biayanya. Jika dilihat dari
annual report pada tahun 2016 Rp. 14,463,328 Juta dan biaya-
biaya yang dikeluarkan untuk beban usaha sebesar Rp.
1,909,292 Juta, jadi dapat disimpulkan bahwa dengan biaya
yang dikeluarkan PT KAI masih memperoleh pendapatan lebih
dari biaya yang ia keluarkan. Disini juga bisa dibilang pusat
laba, karena jika dilihat dari maksud dari pusat laba sama
halnya dengan divisi ini. Jadi disini manajer juga bisa
bertanggung jawab pada beberapa pengukuran laba yang

55
berbeda antar pendapatan yang dihasilkan dan biaya yang
menghasilkan pendapatan tersebut.

m. Deputy Director of Training and Education


Jadi disini tugas dari divisi training and education di PT
KAI, bertugas dalam perencanaan anggaran untuk pelatihan,
membuat desain pelatihan dan kursus yang dibutuhkan dalam
pelatihan, membuat rencana dan strategis organisatoris, serta
mengetahui informasi terkini terkait pelatihan yang dibutuhkan
oleh karyawan. Berdasarkan analisa yang telah kami lakukan
dengan melihat dari tugas-tugas di divis tersebut, bahwa deputy
director of training and education masuk kedalam pusat biaya
di pusat pertanggung jawaban karena PT KAI memiliki
program-program dimana PT KAI mengadakan suatu pelatihan
yaitu berupa pelatihan BLDP (Business Leadership
Development Program) di Universitas Gajah Mada (UGM)
pada tahun 2016 dan hal tersebut kami dapatkan dari situs
UGM itu sendiri. Dapat disimpulkan bahwa, untuk melakukan
pelatihan-pelatihan yang diadakan PT KAI harus mengeluarkan
biaya-biaya sehingga kami menyimpulkan divisi ini masuk
kedalam pusat biaya.

n. Corporate Deputy Director of Development

Kami mengasumsikan divisi diatas masuk kedalam pusat


biaya karena divisi ini bertugas untuk pengembangan rencana,
mengatur pengembangan infrastruktur yang ada dimana dari
definisi tersebut memerlukan adanya biaya-biaya yang
dibutuhkan seperti diansir dari detik.com PT KAI membangun
rel ganda di Sumatra Selatan. Dan dari pembangunan tersebut
PT KAI membutuhkan 1,6 Triliun. Dengan biaya-biaya

56
tersebut yang telah dikeluarkan PT KAI menggunakannya
untuk keberlangsungan investasi pada PT KAI nantinya.

Jadi menurut analisis yang kami lakukan pengendalian PT KAI


diliat dari hasil keuangan dari pusat pertanggung jawaban. Pertama yaitu
dari pusat investasi dapat dilihat dari ROE PT KAI yang mengalami
penurunan pada tahun 2016 15.5% dibandingkan tahun lalu sebesar
24.27% dimana laba bersih tahun berjalan PT KAI mengalami penurunan
dan peningkatan pada ekuitas, sehingga kemampuan perusahaan dalam
memaksimalkan tingkat pengembalian ekuitas untuk menghasilkan laba
bersih menurun. Lalu dari pusat laba PT KAI juga mengalami penurunan
yaitu sebesar 1,018,240 pada tahun 2015 berbeda cukup jauh
dibandingkan dengan tahun 2015 1,396,988 hal ini disebabkan dengan
peningkatan pada biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan.
Lalu untuk pusat pendapatan PT KAI mengalami peningkatan
pendapatan sebesar 14,463,328 pada tahun 2016 dibandingkan tahun 2015
yaitu sebesar 13,938,901 hal ini dapat disebabkan karena meningkatnya
volume angkutan penumpang sebesar 352,31 dan volume angkutan barang
sebesar 32,49 yang membuat pendapatan PT KAI meningkat masing-
masing mencapai 39,2% dan 31,6%. Lalu pada pusat biaya PT KAI
mengalami peningkatan dalam biaya yang dikeluarkan, untuk beban usaha
pada tahun 2016 PT KAI mencatat sebesar 1,909,292 yang dimana
meningkat dibandingkan tahun 2015 1,416,201 Kenaikan beban usaha
terutama disebabkan oleh kenaikan beban pegawai, kerumahtanggaan, dan
penjualan yang masing-masing naik. Lalu beban pokok pendapatan terdiri
dari beban operasi langsung dan beban operasi tidak langsung. Beban
pokok penjualan naik 6,2% menjadi Rp10.650,87 miliar dari Rp10.032,01
miliar pada tahun 2015. Kenaikan terjadi pada kedua komponen biaya
yang masing-masing naik sebesar 2,5% dan 11,5% menjadi Rp6.070,68
miliar dan Rp4.580,19 miliar. Komponen utama dari beban operasi
langsung adalah beban pegawai (29,8%), perawatan sarana (30,4%), serta
BBM dan listrik aliran atas (21,2%). Sedangkan komponen utama beban

57
operasi tidak langsung adalah beban pegawai (32,0%), perawatan dan
operasi prasarana (23,9%), dan sewa prasarana (17,0%).
Dengan cakupan bisnis yang luas PT KAI, pusat
pertanggungjawaban khususnya pusat biaya menghasilkan kenaikan pada
beban yang dikeluarkan karena dengan ruang lingkup bisnis yang luas
mengakibatkan perlunya selalu perawatan dan pengembangan perawatan
prasarana dan sarana PT KAI yang juga harus diimbangi dengan pelatihan
dan pengembangan pada pegawai yang tersebar di seluruh wilayah ruang
lingkup bisnis PT KAI. Pusat pendapatan PT KAI juga berhubungan
dengan ruang lingkup bisnis PT KAI yang meliputi wilayah domestik di
Indonesia karena pendapatan PT KAI dihasilkan dari seluruh daerah
cakupan bisnis KAI dimana didapatkan dari biaya-biaya yang dikeluarkan
PT KAI untuk mengimplementasikan strateginya pelayanan dan
penjualannya pada seluruh wilayah cakupan bisnisnya sehingga
meningkatkan volume pendapatan pada PT KAI.
Sehingga menurut kami pengendalian hasil PT KAI dilihat dari
pengukuran keuangan pada tahun 2016 memang mengalami penurunan
dibandingkan 2015. Dilihat dari biaya yang dikeluarkan masih lebih tinggi
dibanding dengan pendapatan yang di dapatkan PT KAI. Maka PT KAI
perlu menentukan strategi-strategi menetapkan target yang harus
diimplementasikan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban untuk
mengefisienkan biaya yang dikeluarkan pada pusat pertanggungjawaban
khususnya pusat biaya dan memaksimalkan laba perusahaan. Dengan
begitu dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan mencapai tujuan dari
PT KAI itu sendiri.

III.3.2 Analisis Tujuan, Scope dan Operasi Perusahaan

PT Kereta Api Indonesia (persero)

Tujuan dari PT KAI yaitu melaksanakan dan mendukung


kebijaksanaan dan program pemerintah di bidang ekonomi dan
pembangunan nasional, khususnya di bidang transportasi, dengan
menyediakan barang dan jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat

58
untuk dapat melakukan ekspansi baik di pasar domestik maupun
internasional di bidang perkeretaapian. PT KAI juga merupakan
perusahaan yang berorientasi pada pelanggan dimana pelanggan menjadi
fokus utama dalam berbagai kebijakan KAI. Sehingga PT KAI selalu
melakukan inovasi-inovasi untuk semakin memberikan kemudahan pada
pelanggan khususnya dalam bidang transportasi karena menurut PT KAI
masyarakatlah yang membuat PT KAI hidup.

Sesuai dengan tujuan dari perusahaan PT KAI itu sendiri, PT KAI


memiliki cakupan bisnis yang luas yaitu wilayah domestik khususnya
dalam bidang perkeretaapian, karena jalur operasional PT KAI yang
tersebar di Indonesia dan para pelanggan yang tersebar diberbagai wilayah
di Indonesia. Operasi perusahaan Kereta Api Indonesia adalah perusahaan
yang bergerak dibidang penyedia jasa transportasi darat, namun lebih
spesifik lagi yaitu penyedia jasa kereta api. Perusahaan Kereta Api
Indonesia merupakan salah satu perusahaan yang menyediakan jasa kereta
api baik kereta api penumpang maupun kereta api pengangkut barang
(cargo) di Indonesia. Kereta api penumpang dibagi berdasarkan kelasnya
yaitu ekonomi,eksekutif, dan bisnis.

Strategi-strategi dari PT KAI yaitu mengembangkan angkutan


komuter Jabodetabek dan KA ke Bandara untuk meningkatkan layanan
angkutan penumpang, pengembangan stasiun, mengembangkan usaha
properti, meningkatkan safety level operasional kereta-api sampai ke
tingkat ekstrim melalui upaya dan tekad secara terus menerus untuk
mewujudkan zero accident dengan adopsi teknologi keselamatan secara
tepat sasaran dan terus memperbaiki keandalan operasionalnya,
meningkatkan customer services dengan pelayanan yang lebih customer
centric, service oriented, dan quality focused, dengan memberikan
keamanan, kenyamanan, dan added value services kepada customers mulai
dari stasiun keberangkatan hingga ke stasiun tujuan, peningkatan peran
SDM sebagai strategic business partner. Sehingga strategi PT KAI itu
sendiri yaitu Menjadi Solusi Transportasi Terbaik di Indonesia.

59
Dari grand strategi PT KAI diatas dapat dipersempit lagi
pembahasan strateginya. Seperti yang tertera pada laporan tahunan 2016
PT KAI juga membuat strategi demi memenuhi kebutuhan pasar yang
semakin besar untuk segmen angkutan penumpang, perusahaan melakukan
strategi pemasaran yang difokuskan pada kegiatan sosialisasi dan
informasi produk angkutan penumpang, promosi tarif khusus pada event-
event nasional, pengalihan dan perubahan pola operasi (reclass, rerouting)
serta menambah perjalanan KA baru. Kebijakan tarif yang diterapkan
diantaranya perubahan penetapan tarif KA lokal dengan
mempertimbangkan jarak parsial dan perubahan sistem penjualan KA
lokal tertentu pemesanan H-7, penerapan tarif fleksibel, tarif khusus serta
tarif yang dinamis dalam rentang tarif batas atas - batas bawah dengan
mempertimbangkan tingkat permintaan dan tarif pesaing, serta
mengupayakan peningkatan rata-rata tarif KA ekonomi komersial pada
masa peak season. Di segmen angkutan barang, strategi yang dilakukan
diantaranya adalah mempercepat pembangunan infrastruktur pendukung,
optimalisasi sarana serta kegiatan pemasaran. Di wilayah Jawa dilakukan
percepatan perijinan, pembangunan container yard/ tempat bongkar muat
dan jalur simpang (akses masuk KA) angkutan barang seperti di PT
Krakatau Bandar Samudera, PT Buana Centra Swakarsa, Kedunggedeh,
Petek, Ronggowarsito, Brumbung, Solojebres, Indro, dan Banyuwangi,
penggunaan gerbong ketel KKW 40 ton untuk angkutan BBM,
pemasangan anting pada gerbong datar guna angkutan baja coil,
pemberlakuan target angkutan minimum untuk angkutan semen, petikemas
dan BBM, peningkatan kapasitas muat dengan penggunaan gerbong 54
ton, evaluasi dan pemberlakuan tarif diskon pada angkutan baru, dan
sebagainya.

Jadi menurut kami, dari strategi yang dilakukan oleh PT KAI dapat
ditarik kesimpulan bahwa PT KAI menggunakan strategi biaya rendah
dimana PT KAI memberikan harga yang lebih murah jika dibandingkan
dengan transportasi lain dan yang mudah dijangkau oleh masyarakat
terutama di Indonesia. Pemberian harga murah itu didukung dengan

60
adanya subsidi pemerintah. Direktur Jenderal Perkeretaapian Kementerian
Perhubungan, Prasetyo Boeditjahjono mengatakan alokasi anggaran
tersebut terbagi untuk subsidi kereta antar kota Rp 0,270 triliun dan kereta
perkotaan sebesar Rp 1,823 triliun. Dengan biaya subsidi sebesar Rp 2,094
triliun itu, pihak PT KAI yang dikemukakan oleh Prasetyo, ia berharap
dengan pemberian PSO ini, masyarakat dapat menikmati layanan KA
kelas Ekonomi baik antar kota maupun perkotaan dengan tarif terjangkau.
Sehingga semua masyarakat di Indonesia dapat menggunakan transportasi
Kereta Api itu sendiri. Sehingga dengan begitu tujuan PT KAI sendiri
yang berorientasi pada kepuasan pelanggan dapat tercapai karena dengan
strategi harga yang rendah tersebut membuat semua masyarakat dapat
merasakan kereta api yang ditunjang dengan inovasi-inovasi strategi
seperti dalam hal kenyamanan, keamanan, dan keselamatan penumpang.

Sehingga terbukti dengan adanya kepuasan pelanggan yang


meningkat karena strategi peningkatan pelayanan pelanggan yang
diberikan PT KAI menghasilkan peningkatan pendapatan pada PT KAI,
yang dimana disamping berorientasi pada pelanggan PT KAI juga
bertujuan profit motive yaitu hal ni dapat dilihat dari masih di pungutnya
biaya tiket kereta api kepada setiap penumpang, lalu seperti yang di lansir
di situs BUMN PT KAI menjual gerbong kereta yang sudah tidak terpakai
kepada PT Krakatau Steel dan PT KAI juga merupakan perusahaan
persero dimana tujuan dari persero yaitu yang pertama adalah mencari
keuntungan dan yang kedua memberi pelayanan kepada umum. Sehingga
disamping PT KAI fokus pada pemberian pelayanan kepada pelanggan PT
KAI juga mencari keuntungan, sehingga dapat dilihat bahwa pendapatan
PT KAI meningkat pada tahun 2016 terutama didukung oleh pendapatan
segmen usaha angkutan penumpang yang naik 6,2% atau setara Rp331,32
miliar. Kedua pendapatan tersebut meningkat, sejalan dengan
meningkatnya volume angkutan penumpang dan barang. Lalu dengan
strategi yang dilakukan PT KAI dalam peningkatan kereta api pengangkut
barang pada wilayah-wilayah di Indonesia membuat pendapatan
meningkat yaitu dari segmen angkutan barang yang naik 4,9% atau setara

61
Rp122,02 miliar. Sehingga dengan begitu peran PT KAI yang operasi
perusahaannya sebagai penyedia jasa transportasi dengan cakupan bisnis
meliputi wilayah domestik dapat dikatakan sudah optimal karena dari
strategi-strategi yang dilakukan PT KAI semakin mempermudah
masyarakat di Indonesia menggunakan jasa transportasi kereta api
penumpang untuk berpergian antar kota atau antar wilayah dengan harga
yang relatif terjangkau ataupun kereta api pengangkut barang yang
semakin mempermudah para perusahaan untuk melakukan pengiriman
barang antar wilayah.

62
BAB IV
PENUTUP

IV.1 KESIMPULAN

PT KAI (Persero) adalah perusahaan yang bergerak dibidang


transportasi, yang, bertujuan untuk meningkatkan pelayanan guna
memuaskan pelanggan dan membantu dalam pertumbuhan transportasi
negara serta bertujuan untuk mendapatkan profit. Jika dikaitkan dengan
scope dan operasi perusahaan, menurut kami PT KAI sudah cukup baik
untuk menselaraskan tujuannya dengan scope dan operasi perusahaannya.

Kemudian, PT KAI (Persero) memang mengalami penurunan bila


dilihat dari keuangannya pada tahun 2016 dibandingkan dengan tahun
2015. Namun, penurunan tersebut tidak berdampak begitu signifikan
karena PT KAI tetap menerapkan strategi low cost dan customer
orientednya. Dimana dengan kedua strategi tersebut, pusat pendapatan
yang diterima oleh PT KAI meningkat pada tahun 2016 dibanding tahun
2015.

IV.2 SARAN

Sebaiknya PT KAI (Persero) lebih memperhatikan lagi analisa dari


masing-masing pusat pertanggungjawaban keuangan pada strategi, tujuan
dan struktur organisasi guna lebih meningkatkan kinerja perusahaan dan
mencapai sasaran perusahaan.

63
BAB V
DAFTAR PUSTAKA

Sumber buku :

Anthony, Robert N., Govindarajan Vijay, 2007, Management Control System,12


Edition. New York, NY : McGraw-Hill Education.

Merchant, Kenneth A, & Van der Stede, Wim A.. 2012. Management
Control Business School Publishing.

Sumber Internet :

Kereta-api.co.id. 2016. Annual Report tahun 2016. http://kip.kereta-


api.co.id/page/Annual%20Report%20PT.%20Kereta%20Api%20Indonesi
a%20(Persero)/21. Diakses pada 19 Oktober 2017.

Kereta-api.co.id. 2017. Tujuan, sasaran, dan strategi Perusahaan.http://kip.kereta-


api.co.id/page/Tujuan,%20Sasaran,%20dan%20Strategi%20Perusahaan/19.
Diakses pada 19 Oktober 2017.

Wikipedia. 2017. Badan Usaha. https://id.wikipedia.org/wiki/Badan_usaha.


Diakses pada 20 Oktober 2017

Biana, lelly. 2010. Manajemen strategi pada PT kereta Api Indonesia.


http://lellykelilingdunia.blogspot.co.id/2010/01/manajemen-strategi- pt-
kereta- api.html. Diakses pada 20 oktober 2017

Keimas, Akbar. 2017. Customer Oriented jadi strategi inovasi bisnis KAI.
https://swa.co.id/swa/trends/customer-oriented- jadi-strategi- inovasi-
bisnis- kai. Diakses pada 20 Oktober 2017

64
JPNN.com. 2012. Biaya Perawatan Dan Persinyalan PT KAI Melonjak jadi Rp
1,7 Triliun. https://www.jpnn.com/news/biaya-perawatan- dan-
persinyalan- pt-kai- melonjak-jadi- rp-17-triliun.
Diakses pada 20 Oktober 2017

Ketut, Sunta. 2015. Sistem informasi pada PT Kereta Api Indonesia.


http://tribiznetwork.com/profiles/blogs/sistem-informasi- pada-pt- kereta-
api- indonesia. Diakses pada 20 Oktober 2017

Eko, Pebrianto. 2016. Gunakan gas pertamina KAI jadi lebih efisien.
http://bisnis.liputan6.com/read/2683159/gunakan-gas- pertamina-kai- jadi-
lebih- efisien. Diakses pada 20 oktober 2017

Prasandi, ayu. 2016. Begini perawatan armada kereta api PT KAI jelang libur
tahun baru. http://medan.tribunnews.com/2016/12/29/begini-perawatan-
armada-kereta- api-pt- kai-jelang-libur-tahun- baru.
Diakses pada 20 oktober 2017

Fauzi, Achmad. KAI bidik pendapatan Rp 19,49 triliun pada 2017. 2017.
http://ekonomi.kompas.com/read/2017/01/17/215748226/kai.bidik.pendap
atan.rp.19.49.triliun.pada.2017. Diakses pada 20 oktober 2017

Infokomputer. 2014. Kuncoro wibowo: habis-habisan garap ticketing PT KAI


untuk raihkepercayaan manajemen.
https://infokomputer.grid.id/2014/05/profil/kuncoro-wibowo-lakukan-
quick- win/. Diakses pada 20 oktober 2017

Kereta-api.co.id. 2016. Revisi materi GCG. http://kip.kereta-


api.co.id/files/Revisi%20Materi%20Website%20GCG.pdf.
Diakses pada 21 oktober 2017

65