Trabajo práctico

BANCHILE

Nombre: Cristian Santander R.

Docente: Renato Cabrera Q.
Fecha: 26/06/2019
Asignatura: Control de Gestión
Sección: 2
 Caso Indicadores

Caso práctico: BANCHILE

BANCHILE es una corredera de seguros orientada a la prestación de servicios a
empresas particulares. En una corredora, la principal fuente de ingresos son las
comisiones percibidas por la gestión de los seguros, ocupándose de determinadas
funciones que las compañías aseguradoras requieren, por las que pagan una
comisión. En cuanto a los gastos, estos se concentran básicamente en sueldos y
salarios, además de otros gastos de estructura.

Desde hace un tiempo, los beneficios han ido creciendo, pero se percibe una caída
continua de los clientes recurrentes, sin conocer el motivo. Por otro lado, el
porcentaje de las comisiones que reciben de las compañías aseguradoras año tras
año desciende o se mantiene, pero difícilmente aumenta (lo que perjudica
directamente al margen sobre ventas). Además, con la adquisición de otras carteras
de clientes o corretajes, se observa una gran diversidad en el porcentaje de las
comisiones percibidas.

El personal de la organización se queja de que cada vez deben realizar más

operaciones, que anteriormente realizaban las propias compañías aseguradoras. El
departamento de siniestros indica que cada vez les cuesta más que las compañías
asuman los partes por siniestralidad y deben discutir la mayoría de los expedientes
para defender los intereses de los clientes.

El sector se encuentra en un momento de reestructuración a raíz del nuevo marco

legal, que exige la prestación de determinados servicios adicionales a los clientes.
Cumplir con dichos requerimientos requiere contar con una estructura empresarial
consolidada y con equipos especializados en distintas disciplinas, lo que está
suponiendo la concentración del sector, produciéndose compras y fusiones entre
corredorass, para hacer frente a las nuevas exigencias legales.
Dados los continuos cambios del mercado y teniendo en cuenta los último
acontecimientos, la organización se plantea la implantación de un sistema de control
de gestión, basado en el análisis de unos indicadores, tanto cualitativo como
cuantitativos, que respondan a las siguientes cuestiones:

1) Razones que justifican el incremento de beneficios, a pesar de la reducción de

margen por menores comisiones.(10)

Se puede obtener mediante el enunciado que el margen se reduce por las

menores comisiones que se perciben de las compañas aseguradoras.
Se realiza un seguimiento histórico de dichos márgenes mediante el indicador:

𝐶𝑜𝑚𝑖𝑠𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠

El cual indica la comisión media cobrada por el total de seguros gestionados.

Para analizar el comportamiento de dicha comisión y del volumen de primas

gestionadas, resulta conveniente determinar las siguientes cuestiones:
Estudiar si la reducción de las comisiones son consecuencia de la incorporación de
nuevos clientes con peores márgenes (sean de carteras adquiridas o propia
gestión), o por la comercialización de nuevos productos no tan beneficiosos para
la empresa. Se podrían crear indicadores secundarios para verificar tales
consideraciones.
respectivamente:
𝐶𝑜𝑚𝑖𝑠𝑖ó𝑛 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠
una posible causa que se deduciría después de analizar los indicadores, sería que el
beneficio crece en términos generales por la adquisición de nuevas carteras (por lo
que el ratio de beneficio sobre ventas quedaría constante, al crecer las ventar
proporcionalmente), sin ampliar la estructura de costes de la organización de igual
modo (esto explica la sobrecarga de trabajo de la cual se quejan los empleados).
Adicionalmente y una vez detectadas las aseguradoras con las que se pierde mayor
margen, cabría intentar renegociar las condiciones contractuales (comisiones),
argumentando la mayor gestión de primas tramitadas para las mismas o la mayor
complejidad con la que encuentran los empleados de la propia correduría (según el
enunciado, al departamento de siniestro le cuesta cada vez más transferir los costes
derivador del siniestro de los clientes). Esta medida, estabilizaría la caída del margen,
repercutiendo positivamente a los beneficios de la organización.

2) Grado de fidelización de los clientes y causas de la pérdida de otros. (10)

Podemos determinar el grado de fidelización de los clientes mediante dos

indicadores:
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑖𝑡𝑒𝑛 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 2 𝑢𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜𝑠 𝑎ñ𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑛𝑜 𝑟𝑒𝑝𝑖𝑡𝑒𝑛 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 2 𝑢𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜𝑠 𝑎ñ𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

se deben conocer las causas por las que los clientes y en este sentido, se podría
complementar el estudio con otros indicadores secundarios que valoran el grado
de satisfacción del cliente:

Encuesta de satisfacción del cliente (1 a 10)

igualmente se debe actuar con los clientes que prescinden de los servicios. Por
ejemplo, el precio es un motivo de peso por que cual, un perfil joven o de avanzada
edad, decida cambiar de correduría. Quizás puede ser un motivo de peso en la
pérdida de clientes recurrente. Ofrecer descuentos para dichos tramos de edad,
podría minorar dicho movimiento.
3) Número de siniestros atendidos respecto a los tramitados. (10)

La variación en el número de siniestro atendidos podría ser otra razón importante

de la pérdida de clientes.
Por ello, el controller propone establecer el siguiente indicador:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑖𝑛𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñ𝑖𝑎

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑖𝑛𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñ𝑖𝑎

Es importante determinar, compañía por compañía, el número de siniestros resueltos

favorablemente respecto al total de expedientes de siniestros presentados.
cabría analizar o segmentar que tipo de siniestros se han presentado, como para
valorar si hay algún ramo que supone un porcentaje mayor de siniestros que las
compañías en general son más reacias a trata. Igualmente, podrían valorarse el
comportamiento de cada compañía mediante indicadores secundarios:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑖𝑛𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑒𝑚𝑛𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñ𝑖𝑎

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑖𝑛𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñ𝑖𝑎

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑖𝑛𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑎𝑚𝑜 𝑜 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñ𝑖𝑎

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑖𝑛𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñ𝑖𝑎

en este caso, se debería investigas el porqué de las diferencias entre compañías e

identificar si se trata de motivos puntuales. Puede haber compañías que no estén
cumpliendo con sus responsabilidades, lo que debería ser comunicado a las mismas
de inmediato.
4) Nivel de satisfacción del personal de la empresa, dadas las quejas detectadas por
ocuparse de gestiones que antes realizaban las compañías aseguradoras. (15)

El controller indica que mediante una encuesta de satisfacción realizada al

personal de la empresa se obtendrá la información del contento o descontento en
referencia a las condiciones del trabajo.
Encuesta de satisfacción del cliente (1 a 10)

Para determinar el número de personal insatisfecho, el controller establece el siguiente

indicador:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙

5) Número de ofertas presentadas por cliente. La nueva normativa exige la

presentación de como mínimo, 3 ofertas previas a la subscripción de una póliza.
(15)
Mediante el porcentaje de clientes con 3 o más ofertas el controller ofrece el
indicador:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 3 𝑜 𝑚𝑎𝑠 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

6) Capacidad de endeudamiento para la absorción de nuevas corredurías. (10)

Para realizar un estudio de la capacidad de endeudamiento para la absorción de
nuevas corredurías, el controller propone el siguiente indicador:
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠