UNIVERSIDAD NACIONAL JOS� MAR�A ARGUEDAS

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

Escuela Profesional de Administraci�n de Empresas

ASIGNATURA: DISE�O ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA DIVERSIFICADAS

Docente: Dr. JOAQU�N MACHACA REJAS

Integrantes:
? Andia Ch�vez, Noem�
? Pardo Centeno, Nemecio Junior
? Rojas Quispe Ronaldi�o
? P�rez Guti�rrez, Janeo
? Ramos Lagos, Rodrigo

Andahuaylas, Per�
2019

DEDICATORIA

A nuestros Padres,
A Y Docentes, ya que sin ellos no hay educaci�n,
Y sin educaci�n no hay esperanza,
Y sin esperanza no hay nada.
PRESENTACI�N

El siguiente trabajo monogr�fico cuyo contenido son las principales fuentes de

informaci�n de las estructuras diversificadas, conocidas tambi�n como estructuras
de forma divisional, estas estructuras representan de manera dividida la
diversificaci�n, ya sea de mercados, productos, servicios, con el objetivo de
formar una conglomeraci�n ajustada a la realidad, que obtengas beneficios a corto,
mediano, y largo plazo, sacando una ventaja comparativa sobres los competidores,
utilizar esta estrategia es de suma importancia, pues diversos gerentes utilizan
esta esta estrategia con el fin de crear y obtener valor a pesar de que puede ser
costosa y poco innovadora.

INTRODUCCI�N
En el Per� vivimos en una sociedad emprendedora, cuyas acciones aportan de una
manera suficiente y estable a la econom�a nacional, regional, provincial y
distrital, sin embargo aquellos emprendimientos no se sustentan y se ayudan con la
informaci�n necesaria para llevar al �xito empresarial, sino m�s bien se basan en
el conocimiento emp�rico, es decir en la experiencia vivida, dejando de un lado el
conocimiento que d�a tras d�a avanza creando nuevas soluciones a problemas
empresariales y sociales. Los emprendedores tanto empresarios deber�an tomar
conciencia de lo importante que es lo te�rico y pr�ctico en una empresa, y la
ventaja que esto podr�a generar en comparaci�n con otras empresas, tanto en
servicio, calidad, precio, formas de gesti�n empresarial, tecnolog�as de
informaci�n. B�sicamente la investigaci�n realizada sobre las estructuras
diversificadas permite conocer las ventajas y desventajas que se muestran al
implantar este modelo en las organizaciones, as� mismo conocer las tendencias del
mercado, para adaptarse mejor a los cambios. Las estructuras diversificadas nos
permiten tambi�n disminuir el riesgo, ya que cuya forma divisional, hace que el
grado de riesgo sea en una proporci�n m�nima, haciendo mejores manejos de
estrategias corporativas, lo cual su estudio podr�a ayudar de manera efectiva a los
emprendedores que quieran resultados a corto plazo. Como se sabe las peque�as
empresas tienen mayor centralizaci�n en toma de decisiones, cayendo sobre el mismo
m�s responsabilidades, disminuyendo su divisi�n , por lo tanto se deber�a optar por
estructurar de mejor manera ala organizaciones, como conocemos los niveles de
organizativos que son el nivel t�cnico, intermedio e institucional, coadyuvar�an a
su eficiencia, sim embargo la resistencia al cambio de algunos emprendedores los ha
llevado a ser poco productivos, deficientes en los procesos de formalizaci�n,
llev�ndolos a las estad�sticas de las empresas que no pasan del a�o, ya que
estudios comprueban que de cada 10 empresas que se aperturan, solo 5 pasan el a�o,
2 empresas pasan los 2 a�os, y al final solo una logra sobrevivir, pues empresas de
mayor tama�o los absorben, o bien tienen mayor manejo de estrategias competitivas,
como precios bajos, o el tiempo que se mantiene en el mercado; para los
emprendedores su mayor ventaja deber�a de ser apuntar hacia el aprendizaje
continuo, cuanto como emprendedor y en el �mbito de su empresa, es decir ser una
organizaci�n que aprende continuamente, y no solo una organizaci�n eficiente,
burocr�tica, estable, r�gida, que mantiene un status quo radical, lo cual como
anteriormente mencionamos es el punto clave de que las empresas en el Per� se
desvanezcan y queden en el olvido
INDICE
DEDICATORIA 2
PRESENTACI�N 3
INTRODUCCI�N 4
I. CONCEPTOS PREVIOS DE LAS ESTRUCTURAS DIVERSIFICADAS 6
II. DESARROLLO DEL TEMA 7
III. AN�LISIS DE LA ESTRUCTURA DIVERSIFICADA 9
IV. CASOS PR�CTICOS Y/O EJEMPLOS 11
1. Johnson & Johnson 11
2. General Electric Company 12
3. Neslt� 13
CONCLUSIONES 14
BIBLIOGRAF�A 15

I. CONCEPTOS PREVIOS DE LAS ESTRUCTURAS DIVERSIFICADAS

A la estructura divisional la caracteriza el agrupamiento estrat�gico en funci�n de
los productos o servicios de la organizaci�n.
Este tipo de estructura se encuentra en organizaciones grandes con m�ltiples l�neas
de producto, donde la administraci�n de prioridad a los objetivos de productos o
servicios y a la coordinaci�n por medio de funciones.
De igual manera podemos apreciar los conceptos y definiciones que plantean los
siguientes autores:
La diversificaci�n relacionada de las actividades que se debe a la evoluci�n de la
demanda, las presiones de la competencia y la aparici�n de nuevas tecnolog�as,
lleva a la adopci�n de una estructura basada divisiones aut�nomas que permita
diferenciar los flujos de producci�n y comercializaci�n para cada uno de los
negocios donde opera la empresa (BONET, 2013)
Acuerdo con el autor mencionado podemos decir que las organizaciones de hoy en d�a
forman sus estructuras diversificadas para poder mejorar su producci�n y adaptarse
ante los cambios que hay en el entorno que est�n.
Una estructura divisional es aquella que divide la organizaci�n en unidades,
parcialmente aut�nomas, en funci�n de los productos, servicios, �reas geogr�ficas o
procesos de la empresa; Suele surgir como un intento de superar los problemas de
las estructuras a la hora de resolver problemas derivados de la diversificaci�n
(Sevilla, 2013).
Por lo tanto analizando sus conceptos de los dos autores podemos definir que la
estructura diversificada es una serie de organizaciones o entidades independientes
que interact�an mediante una estructura administrativa indefinida y mayormente
forman este tipo de estructuras son las empresas u organizaciones grandes o
maduras.

II. DESARROLLO DEL TEMA

Una estructura divisional es aqu�lla que divide la organizaci�n en unidades o
divisiones, parcialmente aut�nomas, en funci�n de los productos, servicios, �reas
geogr�ficas o procesos de la empresa.
Estas unidades nacen como consecuencia del aumento del tama�o de la empresa que
frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y domina su mercado
tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades de
negocio. La diversificaci�n estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades
funcionales por otras que est�n basadas en el mercado, una por cada l�nea de
productos, otorg�ndoles autonom�a para gestionar su negocio, resultando una forma
limitada de descentralizaci�n en la cadena de mando.
La organizaci�n divisional o diversificada cuenta con una estructura basada en
divisiones aut�nomas, cada una de ellas con una estructura propia y d�bilmente
acopladas entre s�, aunque existe una direcci�n administrativa �nica. Este tipo de
organizaci�n se ve en empresas grandes con varias sedes administrativas
distribuidas con criterios geogr�ficos principalmente. Es el caso de las compa��as
multinacionales.
Consiste en un conjunto de unidades semiaut�nomas unidas a trav�s de una estructura
administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia del aumento del
tama�o de la empresa que frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y
domina su mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas
oportunidades de negocio. (Valenzuela, 2012.)
La diversificaci�n estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades
funcionales por otras que est�n basadas en el mercado, una por cada l�nea de
productos, otorg�ndoles autonom�a para gestionar su negocio, resultando una forma
limitada de descentralizaci�n en la cadena de mando. Mediante este sistema la
empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo tiempo, facilita la b�squeda de
nuevas oportunidades en los mercados. Adem�s, la divisionalizacion permite a cada
divisi�n tener su propia tecnolog�a, as� como producir y comercializar de forma
independiente sus productos.
No constituye una organizaci�n integrada ya que las entidades que la componen son,
como hemos se�alado, semiaut�nomas e interact�an mediante la estructura
administrativa central. Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones,
y �ejercen un impulso dominante hacia la fragmentaci�n� (Mintzberg, 1993)
Es, por tanto, una estructura formada por la superposici�n de otras estructuras
independientes y cada una con sus propias caracter�sticas. Existir� una estrategia
general emanada desde el �rgano central, que se traducir� en objetivos de
rendimiento para cada divisi�n. Por tanto, las decisiones estrat�gicas se toman de
forma centralizada por el �rgano central, y son los directivos del �rgano central
quienes la elaboran, mientras que la gesti�n recae en los directivos de cada
divisi�n quienes tomar�n decisiones operativas o de gesti�n, las cuales est�n
descentralizadas. Estos rendimientos se emplear�n para evaluar y controlar a cada
divisi�n, de ah� que el mecanismo de coordinaci�n empleado sea la estandarizaci�n
de resultados. Asimismo, el control de los rendimientos individuales permitir� al
�rgano central la asignaci�n de recursos entre las mismas.
El sistema de informaci�n y comunicaci�n tiene como objetivo fundamental la
comunicaci�n entre la central y las divisiones. Dentro de cada divisi�n la
comunicaci�n se centra en las decisiones que afectan a la gesti�n.
Entre las ventajas del modelo est�n que, al centrarse cada divisi�n en un s�lo
producto o cliente, pueden conocer mejor las tendencias del mercado y se adaptar�n
a �l m�s r�pidamente. Por otra parte, la independencia de las divisiones disminuye
y reparte el riesgo. Pero tambi�n tiene algunos inconvenientes como que el sistema
de objetivos y control de resultados puede llevar a las divisiones a preocuparse
m�s de los resultados a corto plazo, olvid�ndose de desarrollar estrategias nuevas
e innovar. Otro problema surge cuando el negocio de unas divisiones dependa de las
otras, lo que podr�a alargar el mantenimiento de una divisi�n que, de haber sido
independiente, se habr�a clausurado.
Por otra parte, resulta que a medida que el entorno se vuelve m�s din�mico e
impredecible es m�s complicado establecer objetivos estables de rendimiento.
Finalmente, la ventaja concedida a los objetivos cuantitativos, fundamentalmente
econ�micos, y la presi�n de su control, hace que demasiadas veces se olviden otro
tipo de objetivos.
Este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo tiempo, facilita
la b�squeda de nuevas oportunidades en los mercados. Adem�s, el tipo de estructura
divisional permite a cada divisi�n tener su propia tecnolog�a, as� como producir y
comercializar de forma independiente sus productos. No conforma una organizaci�n
integrada ya que las entidades que la componen son, como ya hemos se�alado,
semiaut�nomas e interact�an mediante la estructura administrativa central.
III. AN�LISIS DE LA ESTRUCTURA DIVERSIFICADA
(Marengo, 2012, p�g. 59) Unos menciona en su Tesis �Configuraciones
Organizacionales Y Su Relaci�n Con Estructuras Mentales� refiere que las
estructuras diversificadas. Son unidades aut�nomas que se dividen en unidades
d�bilmente acopladas por la central, es decir un sistema que normaliza sus outputs,
sin embargo tambi�n nos menciona que este sistema diversificado es del tipo
cerrado, como menciona en la descripci�n del siguiente listado
? Divisiones basadas en mercado d�bilmente acopladas bajo la central
administrativa.
? Las divisiones dirigen los negocios de forma aut�noma (lo que supone nada m�s
que una descentralizaci�n limitada para los directores de divisi�n), sometidas al
sistema de control del comportamiento que normaliza sus outputs.
? Tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuraci�n
maquinal, como instrumentos de la central (aunque la tendencia de la organizaci�n
total sea del tipo sistema cerrado).
Esta estructura consiste en un conjunto de unidades semiaut�nomas unidas a trav�s
de una estructura administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia
del aumento del tama�o de la empresa que frecuentemente se encuentra en una etapa
de madurez y domina su mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse
buscando nuevas oportunidades de negocio.
La diversificaci�n estimula a las organizaciones a remplazar sus unidades
funcionales por otras que est�n basadas en el mercado, una por cada l�nea de
productos, otorg�ndoles autonom�a para gestionar su negocio, resultando una forma
limitada de descentralizaci�n en la cadena de mando.
Debe existir una estrategia general surgida desde el �rgano central, que se
traducir� en objetivos de rendimiento para cada una de las divisiones. Por tanto,
las decisiones estrat�gicas se toman de forma centralizada por el �rgano central, y
son los directivos del �rgano central quienes la elaboran, mientras que la gesti�n
recae en los directivos de cada divisi�n quienes tomar�n decisiones operativas o de
gesti�n, las cuales est�n descentralizadas. Estos rendimientos se emplear�n para
evaluar y controlar a cada divisi�n, de ah� que el mecanismo de coordinaci�n
empleado sea la estandarizaci�n de los resultados. Asimismo, el control de los
rendimientos individuales permitir� al �rgano central la asignaci�n de recursos
entre las mismas.
En su libro de la teor�a de dise�o organizacional Richard Daft nos menciona que
una estructura diversificada o divisional conocida tambi�n como estructura de
producto o unidades estrat�gicas de producto en la siguiente cita refiere que:
Las divisiones se pueden organizar con base en los productos individuales,
servicios, grupos de productos, principales proyectos o programas, divisiones,
negocios o centros de utilidades. (Daft, 2010)
Como menciona la estructura divisional mantiene el cima estrat�gico. La l�nea media
est� compuesta por las direcciones de las divisiones, siendo las agrupaciones
divisionales quienes componen el n�cleo operativo. Existir� un asesoramiento a la
alta direcci�n y una peque�a estructura dentro de una organizaci�n. En este modelo
debe existir un equilibrio de poderes entre las divisiones que reciben una
descentralizaci�n vertical paralela, los analistas de la estructura que dise�an
los sistemas de control de las divisiones, con descentralizaci�n horizontal
selectiva y la unidad central que retiene la direcci�n estrat�gica, y las funciones
que se estiman que se pueden ejercer mejor de manera centralizada.
Entre las ventajas del modelo est�n que al centrarse cada divisi�n en un s�lo
producto o cliente, pueden conocer mejor las tendencias del mercado y se adaptar�n
a �l m�s r�pidamente. Por otra parte, la independencia de las divisiones disminuye
y reparte el riesgo
Pero tambi�n tiene algunos inconvenientes o desventajas como que el sistema de
objetivos y control de resultados puede llevar a las divisiones a preocuparse m�s
de los resultados a corto plazo, olvid�ndose de desarrollar estrategias nuevas e
innovar. Otro problema surge cuando el negocio de unas divisiones dependa de las
otras, lo que podr�a alargar el mantenimiento de una divisi�n que, de haber sido
independiente, se habr�a clausurado.
Por otra parte, resulta que a medida que el entorno se vuelve m�s din�mico e
impredecible es m�s complicado establecer objetivos estables de rendimiento.
Finalmente, la ventaja concedida a los objetivos cuantitativos, fundamentalmente
econ�micos, y la presi�n de su control, hace que demasiadas veces se olviden otro
tipo de objetivos.
Algunas empresas con muchas divisiones tienen problemas reales con la coordinaci�n
entre unidades. Sony perdi� ante Apple el negocio de productos de medios digitales
principalmente debido a una coordinaci�n deficiente. Con la introducci�n del iPod,
Apple captur� r�pidamente 60% del mercado estadounidense frente a 10% de Sony. El
negocio de la m�sica digital depende de una coordinaci�n ininterrumpida. El walkman
de Sony ni siquiera reconoc�a algunos aparatos de m�sica hechos con el software
Sonic Stage de la empresa, por lo que no funcion� con la divisi�n dedicada a la
venta de descargas de m�sica. Si no se cuenta con los mecanismos horizontales
eficaces, una estructura divisional puede afectar el desempe�o general. Una
divisi�n puede generar productos o programas que son incompatibles con productos
que vende otra divisi�n, como en Sony. Es posible que los clientes se sientan
frustrados si un representante de ventas de una divisi�n desconoce los desarrollos
de otras divisiones. Se necesitan fuerzas de tarea y otros instrumentos de
vinculaci�n horizontal para una coordinaci�n entre divisiones. De igual modo, la
falta de especializaci�n t�cnica es un problema dentro de una estructura
divisional. Los empleados se identifican con la l�nea de productos en vez de una
especialidad funcional. Por ejemplo, el personal de investigaci�n y desarrollo
tiende a realizar investigaciones aplicadas para beneficio de la l�nea de productos
en lugar de llevar a cabo investigaciones b�sicas que beneficien a toda la
organizaci�n.

IV. CASOS PR�CTICOS Y/O EJEMPLOS

1. Johnson & Johnson
Johnson & Johnson se encuentra en una posici�n favorable para enfrentar la
globalizaci�n, Su cultura tan marcada y consistente, enfocada en la responsabilidad
y el crecimiento, es un pensamiento absolutamente global, y su orientaci�n a formar
unidades de negocios que se adaptan a las necesidades de cada mercado, hacen que
cada unidad, sea flexible para atender las necesidades locales e individuales.
Johnson & Johnson es consciente que la globalizaci�n est� provocando un cambio
continuo de las necesidades de los consumidores y la forma en conseguir su
satisfacci�n de los consumidores, clientes y usuarios y que a su vez estos est�n
informados oportunamente sobre los productos y la participaci�n de Johnson &
Johnson en el mercado. El crecimiento de la empresa, el gran n�mero de operaciones
y mercado puede desencadenar amenazas, como la amenaza de ser tan grandes y que no
tengan la agilidad y velocidad para adaptarse a un entorno en constante cambio.
Johnson & Johnson utiliza como estrategia de competencia, la capacitaci�n de sus
empleados para que as� puedan competir con las grandes amenazas y riesgos que exige
el mundo de hoy, un mundo globalizado.
Johnson & Johnson tiene una fuerte participaci�n en el mercado de productos
farmac�uticos y cosm�ticos, ya que por su gran variedad de productos y su alta
calidad ha conseguido la acogida de una importante margen de poblaci�n, gracias a
su variedad e innovaciones en cuanto a las estrategias de marketing y el dise�o de
productos Johnson & Johnson se ha posicionado positivamente en el mercado mundial y
ha alcanzado calificaciones verdaderamente importantes siendo catalogada como una
de las compa��as m�s prosperas y con mayor posicionamiento a nivel mundial.
En Johnson & Johnson, es importante fomentar el desarrollo de pol�ticas p�blicas
acertadas en todo el mundo. Ellos Dicen que �Con una buena pol�tica, podemos servir
mejor a los m�dicos, enfermeras, pacientes y consumidores, as� como a nuestros
empleados y nuestras comunidades en todo el mundo.�
Johnson & Johnson se esfuerza en proporcionar liderazgo en la promoci�n de un mundo
en el que todas las personas tengan acceso a soluciones asequibles, innovadoras y
sostenibles para una vida saludable. Esta filosof�a impulsa c�mo determinamos
nuestros asuntos de gobierno y las prioridades pol�ticas.
2. General Electric Company
General Electric Company, tambi�n conocida como GE, es una corporaci�n conglomerada
multinacional de infraestructura, servicios financieros y medios de comunicaci�n
altamente diversificada con origen estadounidense.
Originalmente incorporada en Schenectady, Nueva York, la empresa actualmente tiene
sede en Fairfield, Connecticut. Desde energ�a, agua, transporte y salud hasta
servicios de financiaci�n e informaci�n, GE est� presente en m�s de 100 pa�ses y
tiene m�s de 300 000 empleados alrededor el mundo. GE opera a trav�s de cuatro
segmentos: Energy, Technology Infrastructure, Capital Finance y Consumer &
Industrial.
3. Neslt�
Nestl� S.A. es una empresa multinacional suiza de alimentos y bebidas con sede en
Vevey, Vaud, Suiza. Ha sido la empresa de alimentos m�s grande del mundo, medida
por los ingresos y otras m�tricas, para 2014, 2015 y 2016.1234 Se clasific� en el
n�mero 72 de la lista Fortune Global 500 en 20145 y en la edici�n 2016 de Forbes
Global 2000 de las empresas p�blicas m�s grandes.
Los productos de Nestl� incluyen alimentos para beb�s, comida m�dica, agua
embotellada, cereales para el desayuno, caf� y t�, confiter�a, productos l�cteos,
helados, alimentos congelados, alimentos para mascotas y aperitivos. Veintinueve de
las marcas de Nestl� tienen ventas anuales de m�s de 1.000 millones de d�lares,
incluyendo Nespresso, Nescaf�, Kit Kat, Smarties, Nesquik, Stouffer, Vittel y
Maggi. Nestl� cuenta con 447 f�bricas, opera en 194 pa�ses y emplea a unas 339.000
personas. Es uno de los principales accionistas de L'Oreal, la compa��a de
cosm�ticos m�s grande del mundo.

CONCLUSIONES
Las estructuras diversificadas son importantes en una organizaci�n, por su forma de
dividir las diversas funciones que se realizan interiormente, esto ha permitido a
diferentes organizaciones a escalar al �xito, tal es el caso como Jhonson &
Jhonson, OTIS, Nestl�, General Electric, a engrandecer su estructura, es decir
crecer de manera global, tanto en el aspecto econ�mico, social y tecnol�gico,
gracias su forma de estructura, estas organizaciones pudieron dividir funciones en
la fabricaci�n de productos, servicios, proyectos, programas, negocios o centros
de utilidades. En conclusi�n se deber�a de decir que las estructuras diversificadas
o divisionales, nos ayudara de manera efectiva en su aplicaci�n de unidades
estrat�gicas de negocio, para sacar cierta distancia y ventaja contra en
competidor, y sobre todo afrontar los cambios que son los desaf�os m�s comunes de
las organizaciones hoy en d�a. Las estructuras diversificadas tambi�n nos
permitir�n empoderar a las unidades de producci�n haci�ndolas aut�nomas, con el
�nico fin de generar m�s utilidades en la unidad central, de esta manera buscar un
desarrollo organizacional con la m�xima capacidad de productiva, y como toda
organizaci�n siempre busca utilidades, entonces lo m�s sabio que puede hacer es
utilizar estrategias para coordinar de mejor manera tato vertical y
horizontalmente, utilizando sistemas de informaci�n que agilicen la informaci�n y
conocimiento en los diferentes departamentos, cuyo fin seria interrelacionarnos de
manera que estas interact�en como hermanos, para sacar adelante a la organizaci�n.

BIBLIOGRAF�A
BONET, F. J. (2013). LA ORGANIZACION DIVISIONAL Y SU EVOLUCION. VALENCIA:
UNIVERSIDAD DE VALENCIA. Obtenido de
http://www.pymesonline.com/uploads/tx_icticontent/R01871_organizacion.pdf
Daft, R. (2010). Teoria del Dise�o Organizacional. Australia: Change Learning.
Marengo, J. A. (2012). Configuranciones Organizacionales y su Relacion con
Etructuras Mentales. Mendoza: Universidad Nacional de Cuyo.
Mintzberg, e. M. (1993). el proceso estrategico. Barcelona Espa�a.: Prentice Hall &
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Sevilla, J. V. (2013). La Evolucion Del Dise�o Y La Estructura Organisativa.
Barcelona: Universidad Autonoma Barcelona. Obtenido de
https://ddd.uab.cat/pub/tfg/2013/109361/TFG_jvalenzuelasevilla.pdf
Valenzuela, C. G. (09 de Junio. de 2012.). Scribd. Obtenido de Scribd:
https://es.scribd.com/doc/96471931/Estructura-Divisional-o-Diversificada-Trabajo

AP�NDICE
Constituyen el desarrollo conceptual de temas suplementarios o relacionado sin
directamente con los temas centrales y que podr�an interesar al lector a manera de
complemento, pero que no debe incluirse en el cuerpo del trabajo

ANEXOS