Manutenção
Centrada
no Negócio
Foram três anos de pesquisa para poder apresentar à comunidade de manutenção esta
obra, que só foi possível graças ao esforço e dedicação dos dois co-autores Paulo Poy-
do e Marcos Calixto, que tive a felicidade de encontrar no curso de Especialização em
Engenharia de Manutenção.
Tive muito apoio de minha querida esposa e dos profissionais de outros países com os
quais tenho o privilégio de conviver.
A meus filhos e netos, que esta obra sirva de estímulo para mostrar que nunca é tarde
para aprender, criar e contribuir com a sociedade na qual convivemos. À minha mãe, o
carinho e reconhecimento pela formação que me deu.
Já se passaram 20 anos desde que escrevi meu primeiro livro, “Controle de Manuten-
ção por Computador”, que, na época, teve o apoio da empresa para a qual trabalhava
que, reconhecendo tratar-se de uma obra inédita, viabilizou a primeira edição com a
aquisição de 500 exemplares, o que permitiu a tiragem dos primeiros mil exemplares
que se sucederam oito vezes.
Desta vez temos o apoio da SKF que, de forma extraordinária, adquire uma expressiva
partida de livros, viabilizando a edição de 4000 exemplares, certamente um marco (e
talvez recorde) para a primeira edição de um livro técnico no Brasil. A visão da SKF
quanto ao paradigma que estamos rompendo com os conceitos apresentados neste
livro, deixa claro que se trata de uma empresa empreendedora e visionária quanto ao
futuro da função manutenção, fato comprovado por suas iniciativas na prestação de
serviços baseado na qualidade e inovação.
Nos últimos três anos venho sendo convidado pela SKF para apresentar conferências
para seus clientes e funcionários, tanto no Brasil quanto no exterior, quando ficou claro
que se trata de uma empresa que pensa no futuro estimulando as novas idéias e em-
preendimentos. O fato de que um profissional graduado da empresa esteja assinando o
prefácio do livro, ratifica esta afirmativa e mostra que suas iniciativas se dão em todos
os níveis. Em meu nome e dos co-autores apresento de público meu agradecimento por
ter sido honrado com o reconhecimento e apoio que nos deram.
Destaco os nomes dos Engenheiros e Professores do Curso de Especialização em En-
genharia de Manutenção - ENGEMAN que não só estimularam o desenvolvimento do
trabalho, como também colocaram à disposição seu material intelectual e seu conheci-
mento para que fossem utilizados neste livro. Todos são especialistas com profundo
senso de ética, integridade e profissionalismo - cito-os nominalmente por ordem alfabé-
tica:
Também agradeço ao meu amigo Engº Antonio Cezar Torrão o apoio recebido na ava-
liação dos primeiros capítulos; à Dra. Silvana Dacol, da UFAM, que colocou vasto mate-
rial didático à minha disposição e a todos os alunos e demais professores do ENGE-
MAN, sem dúvida o curso mais consagrado no Brasil em sua especialidade, que, direta
ou indiretamente, contribuíram para que pudéssemos dar esta nova visão à função Ma-
nutenção.
Aproximadamente 20% do conteúdo deste livro está baseado nas modernas propostas
apresentadas pelo Engenheiro Carlos Pallotti como Vice-Presidente da Datastream pa-
ra América Latina, que colocou todo o excelente e atualizado material que apresentou
nos Congressos Latino-Americanos dos últimos 4 anos à minha inteira disposição.
Finalmente registro o agradecimento aos Engenheiros Robin J. Lopez A. e Jorge E. Ms-
rtinez M., professores da Universidad de la América que com grande desprendimento,
capacidade e competência, traduziram esta obra para o espanhol.
Marco Calixto
Paulo Roberto Poydo
1
Introdução
A manutenção industrial até recentemente era considerada como fator
de custos e gastos. No passado, os aspectos mais conhecidos da manutenção
caracterizavam-se como sendo de serviços repetitivos e de rotina, pura e sim-
ples troca de peças quando houvesse uma quebra ou interrupção, pouca técni-
ca, improvisações e emergências. Contudo, devido à sua elevada influência no
"down time" - paradas de máquinas, durante a produção, por causas técnicas e
gerenciais, vem sendo vista com novos olhos. Os gastos com métodos, pro-
cessos, instrumentos e ferramentas para execução do acompanhamento das
funções e, se necessário, auxiliar nas rotinas de diagnóstico, representam au-
mento na vida útil dos ativos e, conseqüentemente, maior rendimento opera-
cional.
Equipamentos parados em momentos de produção programada, ou com
baixa produção, decorrentes de manutenção inadequada, podem significar
perdas de clientes para a concorrência, além de afetar a qualidade daquilo que
é produzido. Diante deste quadro, a manutenção industrial reverte seu passado
e atualmente é considerada fator de qualidade e produtividade, enfim, de com-
petitividade. É bem verdade que ela é hoje um dos itens que compõem as nor-
mas da ISO 9000 e, mais recentemente, da QS 9000, esta última, para atender
às exigências da indústria automobilística.
A manutenção é uma das áreas que em muito contribui para o sucesso e
produtividade da organização. Por ser fator determinante no custo e no ciclo de
vida dos equipamentos, tem um impacto profundo em todas as ações produti-
vas. A gestão da manutenção hoje pode ser entendida como o ato de gestão
dos ativos, executando um papel importante na gestão de tais processos. A
relação entre as organizações mudou drasticamente nos últimos anos e o pro-
fissional deverá estar preparado para enfrentar esta realidade que sofre modifi-
cações muito rápidas.
Muito se deve à globalização ou mundialização, como querem alguns
puristas, mas a verdade é que as fronteiras dos negócios, assim como aquelas
inerentes à informação, ultrapassaram as paredes da organização. Para se
adequar a essa nova realidade, as empresas terão de realizar uma grande re-
estruturação a começar por rever seus processos organizacionais. A manuten-
ção ganha destaque nesse cenário como elemento de ligação entre a estraté-
gia e a operação, visando a reduzir problemas e aperfeiçoar o atendimento das
necessidades internas e externas, em termos de serviços e produtos mais con-
fiáveis e de maior valor agregado.
Até pouco tempo atrás só se sabia da existência da manutenção quando
um equipamento quebrava, tornando-se o alvo da atenção de toda a empresa,
suportando as críticas de todos os setores e de toda espécie.
Conhecer as técnicas e ferramentas para a melhoria e desempenho óti-
mo, dominar as estratégias e metodologias para alcançar tais indicadores, al-
çando a atividade de manutenção ao nível gerencial que merece, transforman-
do-a numa das atividades principais da organização, torna-se o foco principal
na política de redução de custos de produção. Hoje não se admite mais a inter-
rupção da produção em decorrência da parada aleatória de um equipamento,
pois a perda de faturamento (lucro cessante) afeta toda a cadeia produtiva, do
fornecedor da matéria-prima ao cliente final.
É um desafio, pois requer, além do conhecimento técnico, uma visão a-
brangente sobre todas as áreas da organização, desenvolvendo-a como uma
solução integrada, assegurando que as operações de manutenção se realizem
por um custo global minimizado, com a máxima efetividade e com a maior taxa
de utilização dos ativos possível.
A organização da Manutenção
Em 1954, Juran levou para o Japão os conceitos básicos de administra-
ção, que são fatores fundamentais em qualquer planejamento, pois estabele-
cem os valores de rotinas e melhorias em um sistema organizado, tal qual a
manutenção de equipamentos. A maioria dos sistemas não observa uma preo-
cupação no sentido de estabelecer uma rotina para atingir seu melhor desem-
penho nos serviços prestados, pois não são exigidos para tal fim(33).
Em 1970, o Ministério de Tecnologia da Grã-Bretanha criou o conceito
de Terotecnologia, relacionado com a facilidade de manutenção das máquinas,
equipamentos e sistemas. A Terotecnologia consistia na participação dos ope-
radores finais na fase de concepção dos projetos de sistemas, serviços ou e-
quipamentos, para que se pensasse na facilidade de sua manutenção.
Ao longo de sua evolução, a manutenção tem perdido o seu caráter cor-
retivo e assumido cada vez mais uma postura preventiva. Esta evolução vem
ao encontro da atual tendência econômica de globalização e “canibalização” de
profissões, que não deixa muito espaço para um sistema produtivo estigmati-
zado por falhas freqüentes. Hoje, a tendência é levar-se em conta a confiabili-
dade e a facilidade de manutenção do sistema, serviço ou equipamento ao pro-
jetá-lo, visto que os sistemas de produção estão cada vez mais complexos e
interdependentes. Esta tendência é confirmada pelo uso crescente de uma no-
va filosofia de gerenciamento de manutenção, podendo aumentar a vida útil
dos equipamentos e redução na quantidade de peças sobressalentes, em car-
gas de trabalho na manutenção programada e nos custos de manutenção(36).
O nível de organização da manutenção no Brasil reflete as particularida-
des do nível de desenvolvimento industrial ao qual a organização se encontra
inserida. Os investimentos nas atividades de grande porte, seja na indústria ou
na prestação de serviços, são fatos recentes de, aproximadamente, duas dé-
cadas. Se por um lado temos um parque industrial antigo, fruto dos tempos de
mercado fechado, na outra ponta temos o retrato de um parque fabril que rece-
beu investimentos pesados na busca da competitividade global.
Comparativamente ao parque industrial europeu e norte-americano, o fa-
tor envelhecimento dos equipamentos e das instalações chamou atenção para
a necessidade de atualizar as técnicas produtivas e procedimentos de manu-
tenção.
É a necessidade que nos faz avançar, dessa forma, surgiu uma discipli-
na de gerenciamento técnico designada em inglês por “Maintenance” e em
francês por “Manutention”. Em Portugal recebe o nome de “Conservação” e no
Brasil, Manutenção.
Em linhas gerais, não basta investir e implantar um sistema produtivo e-
ficiente; é necessário que o tempo de utilização anual do sistema seja o maior
possível, com o menor custo de operação e manutenção do sistema, assegu-
rando a confiabilidade e segurança desejada até o produto final.
A Organização da Manutenção compreende o planejamento e adminis-
tração dos recursos (pessoal especializado, sobressalentes e equipamentos)
para adequação à demanda de trabalho esperada pelo programa de produção.
Uma das causas da baixa produtividade das nossas indústrias e dos
nossos serviços reside na falta de planejamento organizacional da manuten-
ção, sendo extremamente pernicioso para o desenvolvimento e competitividade
do país as elevadas taxas de falhas (perda de produtividade), os reparos de
emergência (elevação de custos que acabam na conta do cliente final) ocor-
rendo em momentos inoportunos e com freqüências acima do tolerável. São
indicadores que inferiorizam o nosso parque industrial, reduzindo a nossa com-
petitividade no cenário internacional.
Em um primeiro momento podemos dividir a manutenção em duas gran-
des famílias: corretiva e preventiva, as demais designações são desdobramen-
tos qualitativos e quantitativos do estudo da demanda por maior confiabilidade
e disponibilidade.
A manutenção poderá ser executada com recursos próprios ou contrata-
dos, porém sempre amparada pelos indicadores de desempenho, de análises
numéricas e gráficas, objetivando quantificar o custo médio da manutenção e
sua relevância no contexto produtivo de qualquer atividade econômica, seja ela
industrial ou segmentada na prestação de serviços.
Enfim, o processo decisório deve vislumbrar uma nova forma de pensar,
inserir um novo padrão de cultura organizacional na empresa e a relação de
custo x benefício deve ser o balizador, mas sem tornar-se uma barreira ao no-
vo.
Em uma planta industrial, os investimentos em maquinaria devem ser o-
rientados visando à maximização da utilização ao menor custo produtivo e de
manutenção.
Gestão Profissional
O cenário de competitividade, a luta incessante pela redução de custos,
a busca incansável pela maximização dos lucros nos remete a pergunta: “O
que ainda pode ser feito?”.
Todo negócio exige coragem para começar, persistência para permane-
cer e ousadia para sair ou mudar os rumos. Talvez a resposta se pareça com
um enigma, mas é baseado nas pessoas que efetuamos as mudanças neces-
sárias à permanência e a sobrevivência do negócio.
A radiografia do sistema nos leva ao cerne do problema. É preciso pro-
fissionalizar a gestão da manutenção, é preciso olhar mais atentamente para
os custos por atividade.
Lamentavelmente, nas organizações industriais ainda imperam a visão
de que a administração de um setor eminentemente técnico pode ser exercida
por qualquer profissional, por isso, muitas vezes, o setor é tocado por elemen-
tos estranhos ao processo, apesar de possuírem uma excelente formação pro-
fissional e educacional.
Agregar os conceitos e técnicas administrativas ao escopo da adminis-
tração da manutenção mudará o perfil dos serviços prestados, elevando a qua-
lidade, a eficiência e a eficácia dos processos.
Critérios de Gestão
Gestão de estoques;
Gestão de Pessoas;
Definição da Estrutura de circulação e Tratamento das Informa-
ções;
Planejamento e Controle da Produção;
Planejamento e Controle da Manutenção – Geração da Política de
Manutenção;
Política de Gestão da Qualidade;
Avaliação dos resultados.
Posto isso, temos os seguintes desdobramentos:
Melhorar o processo gerencial de pessoas;
Racionalizar os recursos pelo gerenciamento financeiro;
Desenvolver e implantar estratégias de aperfeiçoamento dos re-
cursos disponíveis;
Melhorar os processos organizacionais e as instalações físicas, an-
tes de implantar qualquer sistema de qualidade;
Desenvolver e implantar o sistema de qualidade e, paralelamente,
definir a política de informatização da empresa.
Resumindo, o objetivo macro é eliminar as possíveis causas de insatis-
fação do cliente, reduzir os custos sem perder o foco, mantendo a qualidade.
É através da estratégia corporativa que podemos dar um sentido amplo
ao rumo da organização empresarial. Diante desse quadro temos três cami-
nhos ou estratégias a seguir: custo, diferenciação e foco.
Custos – tornar preços mais competitivos. A manutenção tem um forte
papel nesse quesito.
Foco – se não há como conquistar um indicador de custos que faça fren-
te à concorrência, o foco em um nicho de mercado é uma saída estratégica.
Diferenciação – valorizar uma característica exclusiva que seja valoriza-
da por seus clientes.
Custo
Diferenciação Foco
Clientes
Fornecedores Governo
Empresa
Bancos Empregados
Sócios
CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 2
A NOVA VISÃO DA MANUTENÇÃO RELACIONADA COM CUSTOS
CAPÍTULO 3
MEDIR PARA GERENCIAR
CAPÍTULO 4
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGICA PARA A MANUTENÇÃO
CAPÍTULO 6
O CUSTO DO CICLO DE VIDA E O RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO
Ciclo de vida
Depreciação
O ambiente consome
Saídas de Produtos
Dinheiro Produtos
Entrada de Recursos
O ambiente proporciona
Organização de Manutenção
Investimento
Perda de Rendimento
Erros e Falhas
Obsolescência
Incidentes
Desgaste
Instalação
Substituir
Controle
Regular
Reparar
Máquina Envelheci-
da
Componentes da Manutenção
Reforma Geral
Banco de Dados da
Manutenção
1. Relatórios;
2. Histórico;
3. Custos;
4. Curva do ciclo de vi-
da.
Na segunda metade dos anos 50, com o desenvolvimento da aviação para fins comer-
ciais, foi dado um novo passo com a análise das ocorrências para que as intervenções
fossem feitas segundo padrões de melhor qualidade e que foi chamada de “manuten-
ção produtiva”, entretanto ainda executada baseada no tempo, ou seja, em períodos
pré-definidos por programa (chamado ”programa mestre de manutenção”). Em algumas
organizações aparece um grupo especializado em melhorar os critérios desta progra-
mação, chamado “engenharia de manutenção”.
Em meados dos anos 60, com a difusão do TQC (Total Quality Control) foram feitas
adequações aos conceitos de gestão corporativa partindo da premissa de que o au-
mento da produtividade das empresas seria obtido, através das recomendações de um
comitê, formado por representantes de todas as áreas direta ou indiretamente envolvi-
das com o processo, que deveria ser coordenado pelo Gerente de Manutenção e que,
com apoio de um Sistema Informatizado e Integrado, mobilizaria os recursos e trabalho
em equipe de vários segmentos e diferentes níveis de hierarquia motivados e coorde-
nados segundo uma mesma direção, ou seja, a Manutenção coordenaria os grupos de
trabalho em diversos níveis de supervisão, buscando maior eficiência e disponibilidade
dos equipamentos.
Esta proposta, que ficou conhecida como a “Escola Latina”, era revolucionária para a
época, pois quebrava o paradigma de que a função manutenção (gestora de passivos e
geradora de gastos) era de menor importância no processo produtivo e que deveria
permanecer relegada ao segundo plano na estrutura organizacional das empresas, fato
que ficou bem caracterizado na “Máxima de Sutter”
“Manutenção é isto...
Quando tudo vai bem, ninguém lembra que existe;
Quando algo vai mal, dizem que não existe;
Quando é para gastar, acha-se que não é preciso que exista;
Porém quando realmente não existe,
Todos concordam que deveria existir.”
Arnold SutterO fato é que, tendo o tempo como testemunha, a
história mostrou que esta proposta estava certa.
Outro prognóstico indicado na Escola Latina foi que haveria um Sistema Informatizado
e “Integrado”, que auxiliaria o Comitê Corporativo na análise de situação para apresen-
tação de sugestões de propostas de melhorias. Convém lembrar que, naquela época, o
que existia, em termos de processamento de dados, era o computador conhecido como
“mainframe” que, por ser único na empresa, era altamente requisitado pelas áreas mais
“nobres”, como financeira, folha de pagamento, compras e contabilidade e raramente a
manutenção tinha a possibilidade de ter atendidas suas necessidades no tempo dese-
jado.
A sugestão de que haveria um Sistema Informatizado e Integrado deixava à mostra a
possibilidade de que cada área da empresa (incluindo manutenção) teria seu próprio
sistema de gestão e que estes sistemas se comunicariam entre si. Mais uma vez, tendo
o tempo como testemunha, a história mostrou que o prognóstico se realizaria.
Em fins dos anos 60, é feito o questionamento da manutenção seguir atuando dentro
do chamado "Ciclo de Manutenção", ou seja, o intervalo compreendido entre duas "Re-
visões Gerais", que envolvem todos os trabalhos de ajustes e substituições executados
durante a parada do equipamento.
DIRETOR INDUSTRIAL
Além disto, todas as técnicas de gestão estratégica das empresas estão sendo orienta-
das para a integração corporativa e estes órgãos de assessoramento podem ser os ca-
talisadores dessa integração.
Orientados por esta visão, podemos indicar como atribuições desses órgãos:
PCM - Planejamento e Controle de Manutenção:
1) Assessorar a gerência em tudo que se refira à programação e controle;
2) Assessorar o órgão competente na seleção e administração de contratos de
serviços de terceiros;
3) Assessorar o órgão competente na manutenção do patrimônio técnico da ge-
rência;
4) Assessorar o órgão competente na avaliação e definição das necessidades de
treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados;
5) Revisar as programações e instruções de manutenção;
6) Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestões.
EDM - Engenharia de Manutenção:
1) Assessorar o órgão competente na elaboração de especificações de compra de
materiais e novos equipamentos;2) Analisar relatórios emitindo sugestões;3)
Analisar o LCC (“Life Cicle Cost” - Custo do Ciclo de Vida) dos equipa-
mentos apresentando sugestões;
4) Aplicar as técnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os
processos onde devem ser reforçados os recursos e aqueles onde devem ser
reavaliadas suas necessidades;
DIRETOR INDUSTRIAL
ENGENHARIA/PCM EXECUÇÃO
O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organiza-
ção, é de 42,5%, notando-se um aumento em relação a 2001 de 16%. Entre 1999 e
2001, este índice havia caído aproximadamente na mesma proporção(6).
Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo,
Metalúrgico, Papel/Celulose, Petroquímico, Plástico/Borracha, Predial, Saneamento,
Siderúrgico, Têxtil e Transporte.
As reduções ocorreram nos setores Cimento, Elétrico, Fertilizante, Máquinas e Equi-
pamentos Mineração, Petróleo e Químico. O setor Hospitalar se manteve estável.
Na Manutenção Descentralizada, cada área de processo tem sua equipe própria de
manutenção, que é responsável tanto pela execução quanto pelo planejamento e con-
trole.
DIRETOR INDUSTRIAL
Como grande inconveniente deste tipo de estrutura está o risco de que as áreas de
manutenção tenham métodos, critérios e procedimentos diferentes e que, desta forma,
fique difícil a comparação entre seus resultados.
O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organiza-
ção é de 21,3% notando-se, neste caso, a estabilidade nas pesquisas feitas em 1999,
2001 e 2003(6).
DIRETOR INDUSTRIAL
Os métodos utilizados:
Aplicação do PERT/CPM no controle das atividades de operação e manu-
tenção;
Aplicação do PERT/CPM no controle de custos por atividades;
Estabelecimento, através de pesquisa e simulação, dos níveis adequados
de desempenho;
Avaliação do desempenho da Manutenção e da Operação;
Controle Estatístico da Qualidade de Produtos (rotina de testes de aceita-
ção);
Controle Estatístico da Qualidade de Operação (confiabilidade de siste-
mas/equipamentos);
Acompanhamento dos indicadores de Manutenibilidade, da Confiabilidade
e da Disponibilidade das máquinas, equipamentos e do sistema;
Dimensionamento de equipes e sobressalentes;
Estudo da obsolescência.
• Olhando a função manutenção como parte do negócio – Com a avaliação dos ris-
cos de cada etapa do processo produtivo, a aplicação da Teoria das Restrições na
pesquisa do elemento que se converte em “gargalo” e a análise de critérios para me-
lhorar sua eficiência e a análise de custos baseados em atividades, identificando seus
direcionadores para determinar aqueles que mais agregam valor aos processos ou ser-
viços, e ainda utilizando-se dos índices classe mundial, é possível estabelecer uma re-
lação entre a disponibilidade e a necessidade (demanda).
A função manutenção deve, também, utilizar-se da técnica de árvore de decisões que
permite definir o tipo de intervenção mais adequado a aplicar, de forma que os custos
totais sejam os mais baixos possíveis mantendo o grau desejado de qualidade e aten-
dimento aos prazos.
Finalmente, faz-se uma avaliação do ROI (“Return on Investment” - Retorno sobre o In-
vestimento) que se pode conseguir através da aplicação destas técnicas associadas
para estabelecer as metas em relação aos resultados que podem ser alcançados. So-
mando estas características às anteriores, se pode obter 90% de efetividade operacio-
nal global (OEE) para o processo produtivo ou de serviço.
• Criação de valor
• Utilização do Capital
• Cash Flow (fluxo de caixa)
• Rentabilidade
• Produtividade
Sob o ponto de vista de gestão de vida dos ativos, podemos identificar as seguintes
missões e ações para cada nível de gestão (10):
• O Presidente tem como missão primária gerar valores para os acionistas e ter clara a
visão da companhia, atuando através de ações estratégicas com o objetivo de obter
maior retorno sobre o investimento;
• O Diretor Financeiro tem como missão primária gerar lucros e obter o retorno sobre os
investimentos, atuando através do aumento dos resultados pela melhor utilização dos
ativos;
• O Diretor de Operações tem como missão primária a utilização adequada dos ativos e
a otimização da capacidade da planta, atuando através do aumento da eficiência ope-
racional e a redução das ociosidades dos equipamentos;
• O Gerente de Logística (compras, transporte e armazenamento) tem, como missão
primária, o controle de custos e a administração das necessidades e exigências dos
usuários, atuando na melhoria da eficácia do fornecimento de insumos, sobressalentes
e materiais, na redução dos gastos indevidos e na integração dos processos;
• O Gerente de Planta tem como missão primária otimizar o tempo de utilização dos
equipamentos e atuar procurando melhorar o rendimento de operação e manutenção e
aumentar a eficiência operacional global.
Para não deixar dúvida quanto à lastimável situação porque passa a indústria de com-
bustíveis automotivos, abaixo é apresentado um quadro que mostra o desempenho das
distribuidoras quanto às vendas nacionais destes derivados. As informações foram ex-
traídas do Anuário Estatístico da Agência Nacional do Petróleo - anos 2002 a 2004.
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
8,4%
7,6%
5,7%
4,2%
3,6%
2,6% 3,0%
0,2%
-0,2%
-3,3% -3,6%
O quadro é bastante elucidativo quanto à queda nas vendas nacionais dos volumes
consumidos de gasolina, diesel e álcool.
Ao contrário do que muitos pensam, estas quedas não foram ocasionadas pelo lança-
mento do gás natural veicular (GNV) como produto alternativo à gasolina, haja visto
que até o presente momento o número total de veículos convertidos ao GNV sequer ul-
trapassou a casa de um milhão de unidades. Na verdade, as estimativas fornecem o
número de 921.100 veículos convertidos (dados do IBP - Instituto Brasileiro de Petróleo
e Gás). Se compararmos com a frota circulante estimada, que é de 21.357.000 de veí-
culos (dados da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores – An-
favea), o número total de unidades convertidas sequer ultrapassou a casa dos 5% do
total circulante.
Parece haver, sim, muito maior correlação entre os desempenhos da indústria de dis-
tribuição de combustível e os da indústria automobilística. A seguir, pode-se observar o
comportamento das vendas internas de veículos automotores no mesmo período con-
siderado para o setor de distribuição de combustível – anos 1993 a 2003. Note-se que,
a cada queda no crescimento do mercado doméstico de veículos, ocorre queda, no ano
seguinte, das vendas nacionais de combustíveis.
Se o mercado interno de automotores também vem caminhando, a passos trôpegos,
por que a preocupação somente com o setor de distribuição de combustível? A respos-
ta é simples: a indústria automobilística tem no mercado externo a sua válvula de es-
cape altamente rentável, sobretudo quando o câmbio encontra-se em alta. Já as distri-
buidoras não; seu ambiente comercial é exclusivamente doméstico, tendo que suportar
toda ordem de adversidade que este ambiente lhe oferece.
Com um cenário econômico inóspito, que não mostra possibilidade de crescimento, a
única forma de sobrevivência é estabelecer estratégias de redução de custos, dando-
se especial atenção aos custos fixos pelos motivos já expostos na seção 2.2.
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
48,1%
23,4%23,9%
18,5%
12,3%
7,5%
0,1%
-3,4%
-7,7%
-18,1%
-21,0%
Uma importante companhia distribuidora instalada no Brasil, da qual, por razões mera-
mente éticas, não será citado o nome, apresentou margem líquida do seu negócio de
apenas 0,2% no encerramento do exercício de 2004. Apesar da modestíssima mar-
gem, a empresa garantiu uma rentabilidade ao acionista de algo em torno de 25%. No
ano anterior, esta mesma empresa auferiu uma margem líquida do negócio de 0,1%, e
proporcionou um retorno ao acionista de 15%. Em ambos os casos, a rentabilidade ga-
rantida pela empresa é muito generosa para quem ganha tão pouco dentro da sua ati-
vidade.
Para assegurar que os serviços programados sejam realizados, de acordo com os pa-
drões estabelecidos, a Ordem de Serviço, emitida pelo computador, deve conter tam-
bém as Instruções de Manutenção impressas e não sua referência ou código.
O projeto Bozz-Allem & Hamiltom apresentou como singularidade, a omissão da coleta
de informação de mão-de-obra utilizada, do corpo da Ordem de Serviço, sendo esta in-
formação recolhida através de um documento complementar, chamado “Cartão de
Tempo”, onde cada executante registra, para cada serviço onde atue, o dia, a hora e o
minuto que iniciou e terminou, associando esta informação ao número da Ordem de
Serviço.
A parte posterior deste cartão contém os códigos de serviço, espera e ausência para
que sejam indicados na coluna respectiva durante cada jornada.
Com o desenvolvimento da tecnologia dos celulares, também se desenvolveram os co-
letores de dados, de forma que hoje o “cartão de tempo” é substituído por uma grande
variante destes aparelhos (incluindo o computador de mão ou “palm-top”), que, além de
armazenar e transferir os dados para a base central do sistema, também pode receber
informações sobre atividades a serem executadas. Estes recursos estão se tornando
cada vez mais compactos e baratos, viabilizando sua aplicação até em empresas de
pequeno porte.
Nos sistemas onde se utiliza o computador para emissão da Ordem de Serviço para A-
tividades Programadas, é necessário desenvolver outro modelo de Ordem de Serviço
para permitir o registro de dados de atividades não programadas.
Para padronizar os registros de “Descrição da Ocorrência” e “Serviço Executado”, além
de reduzir o número de registros do banco de dados de histórico e, conseqüentemente,
o tempo de pesquisa, fato importante para o caso de utilização de computadores com
menor capacidade de processamento, é recomendável a utilização do “Código de O-
corrências” citado anteriormente, que trará como vantagem adicional, a possibilidade
de pesquisa no histórico de uma ocorrência específica ou de qualquer dos elementos
que componham este código.
CUSTO GLOBAL - Valor de Reposição (VLRP) menos a CMVD = VLRP - (VLVD + CTMN)
soma do Valor de Venda (VLVD) com o Custo Total de
Manutenção de um determinado equipamento (CTMN).
MATRIZ DE OCORRÊNCIAS
≤ 5% das ocorrências to- >5% e ≤10% das ocor- ≥ 85% das ocorrências
tais rências totais totais
Número de competidores
Corporação Industrial
Comercial
É fato que danos, defeitos e paradas são males que precisam ser evitados. Mas
como evitá-los? Existem duas maneiras básicas, uma – apurar a razão da falha, para
que sejam tomadas medidas visando a eliminação da sua repetição. A outra – evitar a
perda de faturamento, analisando o passado e tendências para o futuro, conhecendo o
que se passa no nível gerencial da manutenção, sintetizando as informações técnico-
econômicas, que permitam fazer a escolha mais racional, adequada e viável ao equi-
pamento ou sistema, diluindo assim os custos em função da aplicabilidade na gestão
dos serviços e métodos.
setores que responderam a, pelo menos, 3 questionários dos mais de 30 que são cita-
dos nas pesquisas.
INDICES 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 Média 10 anos
Anos
CMFT - Custo de Manutenção p/ Faturamento 7,7 6,8 6,9 7,0 6,6 5,1 4,5 4,5 3,6 4,5 4,3 5,6 4,4
CMIV - Custo de Manutenção p/ Investimento 3,6 5,6 4,8 3,8 3,4 3,1 3,3 3,3 3,3 3,8 3,4
CRPS - Custo Relativo de Pessoal Próprio 60,3 41,7 46,6 49,6 39,1 38,8 33,5 36,3 33,4 34,4 34,0 40,7 35,1
CRMT - Custo Relativo de Material 29,2 32,4 31,2 32,9 27,1 34,1 33,0 29,7 28,4 29,4 31,9 30,8 31,1
CRCT - Custo Relativo de Contratação 7,6 12,6 13,0 10,9 12,2 19,2 20,2 17,0 20,2 26,6 25,3 16,8 21,4
CROT - Outros Custos Relativos 3,0 13,4 9,1 6,6 15,0 8,0 13,2 17,1 10,8 9,7 8,9 10,4 11,3
DISP - Disponibilidade Operacional 85,3 91,0 87,3 92,8 85,8 89,3 91,4 89,5 89,0 89,0
IMEQ - Idade Média dos Equipamentos (Anos) 13,5 15,8 14,5 15,0 16,0 18,0 16,4 15,6 16,0
MTMS - Materiais - Movim. estoque (meses) 10,0 9,3 10,1 8,1 4,7 3,8 4,0 3,8 6,7 4,1
TBMC - Trabalho em Manutenção Corretiva 45,6 35,9 33,7 39,4 25,1 31,1 29,2 26,4 27,3 28,1 30,0 32,0 28,7
TBPT - Trabalho em Man. Prevent. p/Tempo 37,3 36,9 35,6 35,4 35,7 39,3 28,7 30,4 37,1 35,7 35,5 35,2 34,4
TBPE - Trabalho em Man. Prevent. p/ Estado 3,4 5,8 11,3 10,3 19,2 16,5 16,2 19,3 16,1 18,9 17,8 14,1 17,4
OAPM - Outras Atividades Pessoal de Manut. 13,7 21,5 19,4 14,9 13,7 13,1 24,7 24,0 19,5 17,4 16,8 18,1 19,2
PSPT - Pessoal Manutenção / Total 20,7 19,4 16,5 20,2 32,3 15,2 12,6 19,9 19,7 20,7 28,7 20,5 19,5
PSCT - Pessoal Contratado / Total 5,5 4,6 5,3 5,9 7,2 6,5 8,4 6,4 9,9 7,5 8,9
PSCP - Pessoal Contratado / Próprio 26,5 27,2 18,7 40,6 50,3 30,7 32,2 38,9 34,4 33,3 37,9
PSSS - Relação Supervisores / Supervision. 7,1 26,3 17,2 5,8 8,2 7,0 8,4 8,7 7,8 7,9 6,5 11,1 7,7
PSTO - Pessoal - Rotatividade - Turn Over 4,3 5,0 3,3 2,7 2,8 2,5 2,5 2,3 3,2 2,7
PSSP - Pessoal Nivel Superior / Pes. Manut. 4,1 20,2 14,5 5,4 7,6 6,2 7,7 7,6 7,5 7,6 7,2 8,7 7,3
PSQL - Pessoal Qualificado / Pessoal Manut. 72,5 73,7 72,4 85,0 60,9 46,2 75,1 74,7 65,2 67,7 55,5 68,1 64,1
PSNQ - Pessoal Não Qualificado / Pes. Man. 6,0 6,1 13,2 10,1 33,6 47,4 17,3 17,6 30,7 24,5 32,4 21,7 28,3
PSTR - Pessoal em Treinamento 1,6 2,7 0,6 2,5 2,4 3,1 3,4 2,9 3,3 2,8 2,3 3,0
OGCT - Organização - Manutenção Centraliz. 25,4 36,7 42,5 38,6 40,6 37,5 45,8 43,0 35,2 36,6 42,5 38,6 40,1
OGDC - Organização - Manutenção Descent. 33,3 43,5 26,4 28,2 23,8 22,0 13,0 15,6 25,4 27,7 21,6 25,5 20,9
OGMS - Organização - Manutenção Mista 41,2 19,9 31,1 33,1 38,7 40,6 41,2 41,4 39,4 33,7 36,2 36,0 38,7
TFAC - Taxa de Frequência de Acidentes 30,1 54,9 35,6 33,7 17,2 22,0 20,2 28,5 22,0 14,7
TGAC - Taxa de Gravidade de Acidentes 629,7 520,7 620,1 524,8 190,8 291,1 318,0 217,8 301,2 169,6
(neste caso mais próximo do valor médio) e pode ser considerado muito bom para um
país em desenvolvimento.
CRPS - Custo Relativo de Pessoal Próprio
A tabela indica, claramente, um dos fatores que contribuíram para a diminuição
do custo de manutenção. Embora em 1997 tenha apresentado um pequeno aumento,
sua tendência foi de queda, estabilizando-se a partir de 1999. Como no índice anterior,
seu valor está próximo ao valor médio do referencial internacional.
CRMT - Custo Relativo de Material
Com suave tendência de redução até 1999, este também pode ser um dos fato-
res que contribuíram para a diminuição do custo de manutenção até aquele ano e para
seu aumento nos anos de 2001 e 2003. Cabe destacar aqui a grande diferença entre
os índices brasileiros em relação aos referenciais internacionais, pois este é o fator on-
de se busca maior atuação para redução de custos.
CRCT - Custo Relativo de Contratação
A curva de tendência de contratação foi influenciada pelos aumentos entre 1990
e 1995, que dobraram o valor do índice (e não foi proporcional à diminuição de pessoal
próprio). Porém pode-se observar a reversão desta tendência em 1997, embora retor-
nando ao valor, em 1999, e voltando a aumentar em 2001, estabilizando-se em 2003.
Os valores deste índice, em relação ao padrão internacional, seguem proporcionalmen-
te, nos últimos anos, a variação do índice de custo de manutenção por faturamento.
DISP - Disponibilidade de Equipamentos
A tendência, embora suave, de decréscimo deste índice foi influenciada pelos
setores de máquinas/equipamentos, metalúrgico, plástico/borracha e saneamento. En-
tretanto, conforme veremos adiante, o índice relativo de intervenções corretivas tam-
bém está com tendência negativa, em contrapartida ao de intervenção preventiva por
estado. Assim, pode-se presumir que seu decréscimo esteja mais relacionado com as-
pectos estratégicos do que de intervenções. Seu valor, em 2001, ficou um pouco dis-
crepante em relação aos demais dos últimos 10 anos, e o valor médio está acima da
média dos valores internacionais.
TBMC - Trabalho em Manutenção Corretiva
A tendência decrescente da curva de manutenção corretiva é uma conseqüência
dos resultados obtidos em 91 e 95, voltando a aumentar nos anos seguintes. Uma vez
que no Brasil ainda são muito raros os casos de aplicação dos conceitos de “manuten-
ção estratégica”, e os valores dos índices de preventiva por tempo não aumentaram
proporcionalmente, é válido supor que os resultados obtidos se devem à diminuição do
índice de preventiva por estado, redução da mão-de-obra qualificada e do investimento
em treinamento. Os valores apresentados são significativamente maiores do que os re-
ferenciais internacionais (mais de 50% acima, nos anos de 2001 e 2003, em relação ao
maior valor - 20%).
TBPT - Trabalho em Manutenção Preventiva por Tempo
Embora a curva de tendência tenha se apresentado de forma decrescente, os
valores são aproximadamente constantes com algumas variações significativas nos
anos de 93, 95 e 99. Ressalta-se que, em 1999, houve um aumento de mais de 20%
neste índice (de 30,4 p/ 37,1) e que o valor de corretiva também aumentou (de 26,4 p/
27,3), ratificando a hipótese acima de que o índice de corretiva foi provocado pela di-
minuição do índice de preventiva por estado, qualificação de pessoal e treinamento. A
partir de 1999, seu valor é constante e dentro dos padrões internacionais.
muitas empresas, este índice é confundido com “atividade”, sendo esta uma das razões
pelas quais o valor não é considerado nos processos de administração de recursos
humanos. Seu conhecimento, medição e acompanhamento, com objetivo de incremen-
tá-lo, pode ser um dos grandes fatores de ganho para as empresas.
Ociosidade do pessoal de manutenção
A ociosidade (ou tempo morto) para o pessoal de manutenção, em empresas
pró-ativas, deve estar entre 6 e 10% como indicado na tabela de indicadores interna-
cionais. Em muitas empresas, este valor é confundido com produtividade, gerando a-
ções equivocadas por parte dos gerentes em relação à redução de efetivo.
Efetividade Operacional Global
Trata-se de um coeficiente proposto pelo TPM, obtido pelo produto da disponibi-
lidade pelo rendimento e por um índice de qualidade, sendo seu valor fortemente influ-
enciado pelo rendimento, que está muito ligado à produtividade do pessoal de manu-
tenção.
FAT.
UNIDADE PRODU- MÉDIA JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
PER. PER. PER.
ÇÃO (PLANTA) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) ATUAL
(X106) ANT.
PLANTA 1 12,60 6,52 7,12 6,99 6,46 6,82 6,41 5,99 5,86 6,42 6,62 6,49 6,83 6,26 6,52
PLANTA 2 17,50 5,94 5,75 5,93 6,07 5,66 5,80 5,21 4,92 5,77 6,07 6,16 5,94 6,07 5,78
PLANTA 3 6,80 8,75 9,13 8,92 8,81 8,86 8,73 8,54 8,38 8,61 8,94 9,23 9,02 8,80 8,83
PLANTA 4 22,10 4,99 5,20 5,44 5,16 5,31 5,57 6,08 6,10 6,39 6,50 6,44 6,65 6,95 5,98
PLANTA 5 19,80 5,10 4,98 4,93 5,19 4,74 4,81 5,03 4,69 5,24 4,92 5,07 4,99 5,38 5,00
PLANTA 6 14,70 5,85 6,71 7,20 6,24 6,07 5,32 5,82 5,93 6,55 8,93 6,92 5,91 6,20 6,48
PLANTA 7 8,90 6,76 6,17 6,43 5,99 5,43 5,58 5,09 5,73 5,31 5,33 5,81 5,28 5,64 5,65
PLANTA 8 23,10 8,27 9,03 9,51 8,93 9,18 9,30 9,30 9,68 9,92 8,90 9,40 9,17 9,76 9,34
PLANTA 9 22,60 7,18 6,99 6,28 6,68 6,13 6,42 6,41 6,84 6,13 5,87 5,96 6,38 6,80 6,41
PLANTA 10 11,90 4,79 4,48 4,93 5,33 5,12 4,52 4,57 4,48 5,87 5,27 4,55 4,77 4,18 4,84
PLANTA 11 21,70 7,76 8,90 8,91 8,37 9,30 9,58 9,35 9,51 9,98 9,64 9,78 9,38 9,94 9,39
TOTAL (EMPRESA) 181,70 6,53 6,77 6,86 6,66 6,60 6,55 6,49 6,56 6,93 7,00 6,89 6,76 6,91 6,75
Nota: 1. FAT. PER.: faturamento no período; 2. MÉDIA PER.: média no período atual.
10,50
10,00
9,50 Planta 1
9,00
8,50 Planta 2
8,00 Planta 3
7,50
7,00 Planta 4
%
6,50 Planta 5
6,00
5,50 Planta 6
5,00 Planta 7
4,50
4,00 Planta 8
3,50 Planta 9
3,00
Planta 10
mar/97
mai/97
jan/97
abr/97
jun/97
jul/97
ago/97
set/97
out/97
nov/97
dez/97
fev/97
Planta 11
Tem po (m ês)
7,25
7,00
Total (Empresa)
% 6,75
Total - Críticas
6,50
6,25
MAI
MAR
JUL
DEZ
FEV
NOV
JAN
ABR
JUN
AGO
SET
OUT
Tempo (mês)
7,25
7,00
Total (Empresa)
% 6,75
Total - Críticas
6,50
6,25
MAI
MAR
JUL
DEZ
FEV
NOV
JAN
ABR
JUN
AGO
SET
OUT
Tempo (mês)
7,25
7,00
6,75
6,50
6,25
6,00
%
5,75
5,50
5,25
5,00
4,75
4,50
4,25
MAI
MAR
JUL
DEZ
FEV
NOV
JAN
ABR
JUN
AGO
SET
OUT
Tempo (mês)
Aplicando uma análise de regressão simples nos dados, é possível estimar que a plan-
ta nº. 4 deverá adentrar o exercício financeiro seguinte com um custo de manutenção
pelo menos 2,00% superior àquele registrado no mês de dezembro, o que pode repre-
sentar um impacto estimado de 7,06% sobre o seu faturamento, com um coeficiente de
determinação de 92,8% (indicador probabilístico).
Os riscos financeiros na gestão da manutenção das unidades produtivas em a-
nálise, juntamente com os indicadores de média no período e variabilidade, estão dis-
criminados no relatório ao lado.
Observando atentamente a unidade nº. 4, verifica-se que é a que enfrenta maio-
res dificuldades no que tange ao controle financeiro da manutenção, uma vez que a-
presenta o maior fator de risco (0,62) e a maior variabilidade da distribuição, evidenci-
ando a falta de um padrão coerente no trato dos custos relacionados à atividade.
As unidades destaques são as plantas 5 e 10, pois são as que oferecem os me-
nores impactos de custo de manutenção sobre seus respectivos faturamentos – 5,00%
e 4,84%.
A planta 5, embora apresente percentual um pouco superior à de número 10,
quanto à parcela de receita que lhe é subtraída pela manutenção, ainda assim repre-
senta o melhor modelo de eficiência no controle do custo de manutenção, apresentan-
do bom desempenho global, o menor fator de risco entre todas as unidades e a menor
variabilidade. Abaixo, é ilustrado o comportamento dos seus indicadores. A planta nº. 5
atende aos requisitos de manutenção classe mundial e cujo modelo (benchmarking)
poderá vir a ser adotado pelas demais unidades produtivas.
6,00
5,75
5,50
5,25
5,00 Planta 5
%
4,75 Planta 10
4,50
4,25
4,00
3,75
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Tempo (mês)
Balanço Patrimonial
Ativo Passivo
Imobilizado Financiamentos
Terreno
Patrimônio Líquido
Prédios
Capital Social
Equipamentos
Integralização de Capital
Lucros Acumulados
Os ativos circulantes funcionam como disponibilidades, que podem figurar nas aplica-
ções financeiras, no caixa ou mesmo nas disponibilidades futuras de curto prazo, como
o são as contas de duplicatas a receber de clientes. Os estoques de produtos acaba-
dos, bem como aqueles referentes à matéria-prima, também fazem parte dos ativos
circulantes, já que sofrem grande oscilação, tanto em volume quanto em valor monetá-
rio, ao longo do exercício financeiro (ano comercial).
Os financiamentos de curto prazo, como crédito junto a fornecedores de matéria-prima,
contratos de curto prazo com prestadores de serviços, e ainda as parcelas de financi-
amento de longo prazo a vencerem em um mesmo exercício financeiro etc., são figura-
dos nas contas de passivos circulantes, os quais serão liquidados através de desem-
bolsos extraídos do caixa da empresa.
Vale destacar que este “Custo de Existir” é bem diferente dos custos gerados em face
dos desembolsos relativos à atividade. Ele é uma conseqüência da decisão empresari-
al em fazer existir um órgão gestor de recursos, que no caso é o da Gestão da Manu-
tenção, perdendo-se, deste modo, a oportunidade de geração de lucros provenientes
de aplicações financeiras. Ou seja, a empresa deixa de investir para imobilizar dinheiro
no caixa, visando operacionalizar pagamentos e recebimentos provenientes das suas
atividades, na expectativa de que o resultado final destas movimentações seja mais
vantajoso do que o que se pode auferir no mercado financeiro.
Cabe à Gestão da Manutenção fazer o seu papel de controlar e reduzir o seu Custo To-
tal de Posse de Caixa, gerando valor à empresa e, ao mesmo tempo, racionalizando e
otimizando suas funções.
O primeiro passo que a Gestão da Manutenção deve dar para tornar-se um agente de
geração de valor é fornecer aos setores financeiros da empresa informações confiáveis
respeitantes ao seu fluxo de caixa próprio.
Será, então, impossível à Gestão da Manutenção trabalhar conjuntamente com a área
financeira no processo de geração de valor, se não adotar como prática administrativa
o acompanhamento permanente dos pagamentos resultantes das suas operações.
O ressuprimento de caixa, necessário para manter o seu fluxo de pagamentos, na ver-
dade, refere-se a parcelas da receita demandada pela Gestão da Manutenção, em ge-
Deste modo, o Caixa da Gestão de Manutenção mantém um caixa máximo, cujo valor
varia em função dos pagamentos que serão realizados durante um determinado mês,
valor este que será consumido até o último dia, sendo realimentado no próximo dia útil
do mês subseqüente.
Como este dinheiro ficará parado, a empresa acabará assumindo um Custo de Liqui-
dez de Caixa que é correspondente ao custo da perda da oportunidade de mantê-lo in-
vestido. Este Custo de Liquidez, também chamado de Custo de Oportunidade17, soma-
do ao custo da transação de resgate de títulos no mercado financeiro, resulta no Custo
Total de Posse de Caixa.
Considerar-se-á, como hipótese, a taxa de 1,50% ao mês, a título de remuneração so-
bre capital no mercado financeiro. Também será considerada a taxa de 0,38% referen-
te ao custo de resgate de valores em aplicações financeiras (valor da Contribuição Pro-
visória sobre Movimentação Financeira praticada em julho de 2005).
Assim, o fluxo de caixa da Gestão da Manutenção gera um Custo Total de Posse de
Caixa conforme abaixo20:
Tem-se, então:
Mês de janeiro: (0,015 + 0,0038) x 752.000,00 = (0,0188) x 376.000 = R$ 7.068
2
Mês de fevereiro: (0,0188) x 454.000,00 = R$ 8.535,20
Mês de março: (0,0188) x 446.000,00 = R$ 8.384,80
Mês de abril: (0,0188) x 436.500,00 = R$ 8.206,20
Mês de maio: (0,0188) x 421.500,00 = R$ 7.924,20
Mês de junho: (0,0188) x 468.500,00 = R$ 8.807,80
Mês de julho: (0,0188) x 502.000,00 = R$ 9.437,60
Mês de agosto: (0,0188) x 766.000,00 = R$ 14.400,80
Mês de setembro: (0,0188) x 823.000,00 = R$ 15.472,40
Mês de outubro: (0,0188) x 678.000,00 = R$ 12.746,40
Mês de novembro: (0,0188) x 445.000,00 = R$ 8.366,00
Mês de dezembro: (0,0188) x 473.500,00 = R$ 8.901,80
Os dados utilizados para o cálculo acima são hipotéticos, servindo apenas como mode-
lo de entendimento do Custo Total de Posse de Caixa para a Gestão da Manutenção,
pressupondo que os valores máximos estabelecidos foram imobilizados a cada primei-
ro dia útil de cada mês, ao longo do exercício financeiro.
O Custo Total de Posse de Caixa, para o ano-exercício, será o correspondente a:
Caixa máximo
Caixa zero
Tempo
Sendo um modelo bastante simples, o Fluxo de Caixa que bem se adapta a estas ca-
racterísticas encontra a vantagem de ser facilmente administrado. Famá e Gava, em
seus estudos sobre “Liquidez e a Teoria dos Elementos Causadores de Insolvência” di-
zem que “Baumol considerou que a empresa dispõe de recursos aplicados em títulos
do governo, e que repõe seu caixa periodicamente vendendo estes títulos. Assim, a
cada venda de títulos em valor Q, a empresa repõe seu máximo de caixa e, durante um
certo período, vai gastá-lo (sempre de forma contínua e em ritmo constante). Este sal-
do decrescente de caixa esperando para ser gasto não é remunerado, e aí está o custo
de manter a liquidez. Otimizar o Caixa, portanto, corresponderia a manter um valor mí-
nimo nesta conta, o que convidaria o administrador financeiro a fazer vendas diárias de
títulos, apenas para cobrir os gastos do dia. Ocorre que cada venda de títulos apresen-
ta um custo de transação, contrapondo-se ao ganho pela remuneração das aplica-
ções.”
Custo de posse de
Caixa ($)
Custo de Oportunidade
Custo de Transação
Tem-se, então, que o caixa máximo para ressuprimento do Caixa da Gestão da Manu-
tenção, dentro do mês de janeiro, será:
Graficamente:
6.000,00
5.000,00
4.000,00
3.000,00
2.000,00
1.000,00
,00
,00
,85
,22
,00
,67
00
00
47
22
00
66
2.0
6.0
7.9
4.2
0.8
0.6
75
37
33
33
30
25
Magnitude de Caixa
1
Alguns autores costumam adotar a expressão “custo de transformação”.
valor da mão-de-obra direta diminui. Assim, a distribuição dos custos indiretos, propor-
cionalmente à mão-de-obra direta, conduz a um custeio incorreto de produtos.
Compreender o modelo de negócios da empresa e a dinâmica de seus custos
(objeto da medição) significa ter o domínio das ferramentas e práticas gerenciais de
custos. A eficácia das técnicas depende, em grande parte, de como elas são usadas.
O processo de atribuição de custos deve ser totalmente parametrizado. Esta ini-
ciativa deverá ocorrer no estágio do rastreamento e atribuição de custos aos objetivos
da primeira etapa do processo de custeio, que são os canais, produtos e/ou serviços,
segmentos etc. A segunda etapa do processo de custeio se refere às transações ou
módulos de serviços.
Tendo em vista que parcela crescente dos custos está localizada nas atividades
indiretas, uma forma de auxiliar a gestão destas atividades é custeá-las e, em seguida,
identificar os custos com os produtos, pressupondo que determinados produtos con-
somem mais ou menos determinadas atividades.
Neste sentido, no custeio por atividades, os custos fixos não são mais rateados
com base em mão-de-obra direta, e sim por direcionadores de custos.
Os custos de manutenção representam o segundo mais elevado elemento dos
custos operacionais, entretanto é um dos mais fáceis de controlar.
O setor de manutenção pode agregar valor através das ações do seu pessoal
em três frentes distintas e objetivas:
Investimento em projetos – desenvolver projetos que possam reduzir os custos
de capital, por exemplo, melhorar a manutenibilidade diminuindo o tempo médio
para reparos – TMPR.
Investir em produtividade – propor aumento de lucros sem aplicar mais capital,
por exemplo, aumentando a confiabilidade, aumentando o tempo médio entre fa-
lhas – TMEF.
Visão econômica – eliminar ou racionalizar os investimentos em itens não-
estratégicos, isto é, que não gerem lucros que justifiquem o investimento de ca-
pital, por exemplo, o custo do estoque.
Quem consome os recursos (materiais, tempo de mão-de-obra, equipamentos e
estrutura) são as atividades envolvidas nos processos geradores dos produtos e/ou
serviços. Estas atividades, portanto, deverão ser custeadas para que a empresa possa
avaliar seus custos e benefícios no processo como um todo. O que o homem de manu-
tenção poderá pensar sobre essa tergiversação? “Onde tudo isso me levará?” Resu-
mindo, o conceito de custos aplicado a partir deste método exprime o consumo de re-
cursos na atividade dos setores geradores dos produtos e/ou serviços. Os objetivos
são conhecer, analisar e avaliar os seguintes pontos:
Identificar os processos da organização;
Identificar as atividades existentes em cada processo;
Identificar os custos das atividades envolvidas em um determinado processo
(custo/atividade);
Identificar as atividades que não agregam valor;
Analisar as atividades fundamentais nos processos;
Avaliar a influência das atividades secundárias no processo;
Avaliar o desempenho;
Má rede de distribuição;
“Marketing” inadequado;
Má apresentação;
Mau serviço de atendimento ao cliente pós-venda;
Dificuldades de obter sobressalentes.
Para identificar a melhor condição de um processo, Goldratt desenvolveu um raciocínio
lógico e simples, composto de cinco passos(28):
1) Identificar a restrição
Procurar determinar qual é o “elo mais fraco” na cadeia do processo (ou serviço). Es-
te “elo” pode ser um equipamento, um sistema, um método, uma pessoa, um setor,
uma técnica etc.
2) Explorar a restrição
Aplicar recursos no elemento de restrição, procurando os melhores ganhos possí-
veis para o processo (ou serviço).
3) Subordinar o nível de atividades à capacidade da restriçãoEvitar gerar custos
indevidos por estoques ou ociosidades produzidas em outros “elos” que estão rela-
cionados com a restrição.
4) Elevar a restriçãoAplicar todos os esforços possíveis para aumentar a capacidade
da restrição e, assim, aumentar a produção final. 5) Voltar ao primeiro pas-
soQuando solucionado o problema de uma restrição, surgirá outra que deverá ser ava-
liada segundo o mesmo método.
Exemplo de aplicação da “Teoria das restrições”
Para produzir um determinado produto (P) em uma planta, utilizam-se 5 insumos (i)
processados em 10 equipamentos (E) como apresentados abaixo:
ID iE
E1 E7 E9
iA 8 min 22 min 21 min
99% 75% 58%
E3
15 min
89%
E2 E6 E8 E10
iB 7 min 3 min 9 min 4 min P
89% 95% 94% 81%
E4 E5
iC 12 min 11 min
93% 97%
1) Determinar qual é o caminho do processo onde existe maior restrição (caminho para
chegar ao produto que leva mais tempo - equivalente ao caminho crítico de um dia-
grama Pert/CPM); indicar, neste caminho, qual o equipamento que se converte no
“gargalo” do processo e qual o tempo total do processo.
2) Se conseguirmos aumentar em 5% a disponibilidade do equipamento que é restri-
ção:
- como fica o tempo total do processo?
- qual passa a ser o caminho crítico?
- qual o novo “gargalo”?
Avaliando a relação de tempo e disponibilidade em cada etapa do processo, encontra-
mos:
E3 = 15 ÷ 0,89 = 16,85
E3 + E1 = Ea = 24,93
E3 + E1 = Ea = 24,93
E3 + E1 = Ea = 24,93
8,08 E3 + E1 = Ea = 24,93
Perspectiva
Financeira
Perspectiva do Perspectiva
Aprendizado e
do Cliente
Conhecimento
Perspectiva
dos Proces-
sos Internos
Segundo Kaplan (1999), enquanto o ABM/ABC tem sua metodologia voltada pa-
ra os fatores que influenciam a receita da empresa, o BSC tem o seu foco voltado para
a percepção do cliente. O BSC define os limites onde a organização pretende concor-
rer, numa escala de valores na qual a clientela é o alvo, e o valor é o limite.
Podemos afirmar que o BSC é a tradução da missão e da estratégia da organi-
zação. Desta forma, torna-se o agente de mensuração do desempenho da organiza-
ção, uma avaliação dos fatos passados, com vistas ao futuro, onde as perspectivas fi-
nanceiras assumem posição de longo prazo, proporcionando um retorno acima do capi-
tal investido, um poderoso indicador de desempenho.
Desta forma, as perspectivas financeiras têm um perfil de risco, crescimento e
rentabilidade. As medidas de desempenho são relacionadas à rentabilidade do negó-
cio. A visão financeira - visando o papel do acionista, os stakeholders – traz a expecta-
tiva positiva de rentabilidade operacional, de retorno sobre o capital e de maior valor
econômico agregado ou adicionado.
A perspectiva clientes oferece ao executivo ou gestor uma posição objetiva do
segmento alvo de clientes e negócios, mas a ação de conquista acontece “dentro de
casa”, isto é, com ações de marketing, logística, desenvolvimento de produtos e servi-
ços e qualidade na atividade de manutenção.
A perspectiva de processos internos aponta os caminhos críticos a percorrer na
busca da excelência, a fim de atender os objetivos dos acionistas e dos clientes especi-
ficados como alvo. Finalmente, a última casa, o aprendizado corporativo. Somente as
corporações que desejarem sobreviver à competição terão condições de desenvolver
uma estrutura capaz de suportar a mudança e aprender com ela – o crescimento e a
maturidade organizacional.
Pontos Fortes e Benefícios
Permite a análise de desempenho em todos os níveis hierárquicos;
Define o escopo dos indicadores, alinhados à estratégia organizacional;
Detecção automática de problemas de desempenho;
Melhoria na comunicação interna da organização;
Controle do plano de ação sem perda de foco;
Foco no esforço de mudança;
Facilidade na aplicação de novos processos de inovação na organização;
Constitui um processo de avaliação contínua da estratégia da organiza-
ção;
Pontos Fracos e Deficiências
Dependência direta do envolvimento da alta administração;
O sucesso depende do comprometimento direto de todos os setores en-
volvidos no processo;
Custo elevado de implantação e manutenção;
Longo prazo para implantação e obtenção dos resultados.
Detecção e a-
nálise das ava-
rias
Verificações
no processo
Tempo
Descobrir o porquê das Taxa de qualidade do produ- Produção e Redução da taxa de fa-
coisas sair errado to final Manutenção lhas
Controle Estatístico do
Processo
Fazer parar de sair er- Engenharia de Busca pelo aprendizado
Aumento da confiabilidade
rado manutenção contínuo
Confiabilidade economi-
za dinheiro
Engenharia
Classificar cada ativi- Avaliar onde a maior par-
Econômica e
dade na categoria de Custeio ABC te dos recursos está
Análise de Va-
custo apropriada sendo consumida
lor
rios
Infra-estrutura tecnológica
Lucratividade
Baixo turnover
Custos Prazos
Qualidade
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO
POR USO POR CONDIÇÃO
MANUTENÇÃO
POR QUEBRA
MIX DE CRITÉRIOS
COMPRESSOR 1
100% X 32%
COMPRESSOR 2
91% X 43%
COMPRESSOR 32
77% X 72%
BOMBA DE PROCESSO 1
64% X 82%
BOMBA DE PROCESSO 2
78% X 82%
BOMBA SERVIÇO 1
91% X 43%
BOMBA SERVIÇO 2
91% X 43%
Quando estes elevados índices estão sendo obtidos à custa de altos investimen-
tos de recursos humanos, caso a confiabilidade operativa do equipamento não seja crí-
tica, devem ser feitas reavaliações quanto aos critérios de manutenção utilizados.
A avaliação dos critérios de manutenção a serem aplicados depende normal-
mente da análise de disponibilidade, frente à necessidade de utilização do equipamen-
to, embora devam ser observados outros aspectos como sua importância na atividade-
fim da empresa, o custo de manutenção em relação ao imobilizado (custo acumulado
de manutenção em relação ao custo de aquisição do equipamento), o tempo médio en-
tre falhas, o tempo médio para reparo, a obsolescência do equipamento, as condições
de operação a que são submetidos, os aspectos de segurança e os aspectos de meio
ambiente.
A decisão quanto ao tipo de manutenção a ser utilizado pode ser feita tomando
como referências os índices técnicos (TMEF e TMPR), os índices operativos (necessi-
dade = demanda e importância estratégica para o processo), econômicos (custo de
manutenção pelo capital invertido e custo de manutenção pelo faturamento), segurança
(probabilidade de acidente) e meio ambiente.
Estes índices serão apresentados sob a forma de uma árvore de decisões ou de
um quadro de decisões, lembrando que o quadro de decisões é mais prático, pois pode
ser estabelecido através de uma planilha Excel com macros sugerindo o tipo de manu-
tenção a ser adotado, para que seja avaliado por um comitê formado por pessoal de
manutenção e operação para a decisão final.
Lembramos que o custo da manutenção corretiva, quando não existem riscos ao
processo, aos ativos, ao meio ambiente ou à segurança é o mais barato dentre todos,
pois não exige controles enquanto que a manutenção preventiva por monitoramento
(preditiva por análise de sintomas) é a mais cara. Entretanto, caso exista algum risco,
este quadro pode se inverter radicalmente.
O objetivo da aplicação da Manutenção Centrada no Risco é antecipar a identifi-
cação dos possíveis riscos, seus impactos e estabelecer as medidas de controle para
eliminar ou atenuar os efeitos. São diversas técnicas existentes e que são definidas em
conformidade com o escopo do trabalho ou atividade industrial. Dentre elas, temos:
What If - Árvore de Falha (FTA) - Hazop - FMEA – FMECA.
Análise Preliminar de Perigo;
Listas de Verificação (Checklists);
Análise "e se" (What-if);
Estudos de Perigos e Operabilidade (HAZOP);
Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA);
Análise de Modos de Falhas, Efeitos e Criticidade (FMECA).
As principais técnicas quantitativas de Análise de Riscos são:
Análise de Árvore de Eventos;
Análise de Árvore de Falhas
A seguir, destaca-se o resgate da FMEA na aplicação nas rotinas das atividades
de manutenção.
Propósitos da FMEA(43)
Neste item, o autor e co-autores agradem a cortesia do Engenheiro Eduardo Santana Seixas,
que enviou o texto abaixo, reproduzido na íntegra.
Uso militar:
Criticidade - refere-se à seriedade do efeito ou impacto de um modo particular de falha.
A MIL-STD-1629A propõe a classificação do efeito da falha, dentro das quatro classes
descritas no quadro anterior.
ções, que possam eliminar a falha ou pelo menos controlar o risco decorrente da mes-
ma, através da redução de sua freqüência de ocorrência ou da redução dos efeitos so-
bre o funcionamento do sistema quando de sua ocorrência.
Medidas
Item ou Com-
Causa Prová-
Ações Reco-
Responsável e
Modo de Falha
Número da
de Con-
Efeito ou Conseqüência Prioridade do
vel de Falha
trole ou
mendadas
Risco (R)
Detecção
Sintoma
ponente
Prazo
Pessoal
Local Sistema ou Ambi- F S D R
ente
Estabelecer requisitos
Revisões do Projeto
Conceitos e objetivos
Prototipagem
Testes e Ensaios
Piloto
Operação
Reciclagem?
Custo de desativação Eliminação?
Rapidez e Facilidade
Decisão 1
Política deManutenção Custo do sobressalente
Fixação do Outras performances
desempenho, confiabilidade Manutenibilidade
e custos
Facilidade de acesso;
Custo da Manutenção Condições de segurança
Economicidade
Indisponibilidade
Freqüência de falhas
Perdas vinculadas
Perda de faturamento
cesso de projeto, produção, uso/consumo e descarte. Isto se aplica aos meios de pro-
dução, que são as máquinas e equipamentos. A confiabilidade do produto deve ser de-
finida durante o processo de projeto.
O homem de manutenção precisa ter em mente que os parâmetros de concor-
rência mudaram, e a cada instante é solicitada mais velocidade, de forma a permitir a
sobrevivência competitiva do negócio.
A concorrência não é com produtos de primeira linha, fabricados em solo ameri-
cano ou com produtos de massa chineses. A competição agora tem um outro enfoque,
que é a concorrência com produtos desenvolvidos com qualidade americana ou euro-
péia, com custos chineses, taxas de juros internacionais e preços competitivos em
qualquer parte do mundo.
As mudanças, ao longo dos tempos, privilegiaram a análise dos custos. A primei-
ra foi agrária, marcada pelo abandono da caça e colheita de chão, com o desenvolvi-
mento da agricultura. Este período durou cerca de 4.000 anos. A armazenagem foi crí-
tica à distribuição dos produtos agrícolas, uma vez que celeiros e outros depósitos pos-
sibilitaram que as pessoas se protegessem da fome.
A segunda onda, comumente chamada de Revolução Industrial, durou menos de
400 anos. As pessoas saíram das fazendas em direção às cidades para trabalhar nas
fábricas. Os sistemas logísticos foram desenvolvidos para solucionar a movimentação
de matérias-primas da fonte à fábrica, e a movimentação dos produtos manufaturados
da fábrica ao cliente.
A terceira onda é a era da informação, na qual acabamos de adentrar nos idos
dos anos 90. Esta onda é baseada no computador e na comunicação entre computado-
res. A terceira onda caracteriza-se por oito mudanças importantes:
1) Vida mais curta do produto;
2) Maior variedade de produtos;
3) Maior competição;
4) Maior custo operacional, necessidade de espaço e capital;
5) Maior preocupação com a saúde, segurança e meio ambiente;
6) Maior uso da Tecnologia de Informação;
7) Sistemas de transporte mais eficientes;
8) Menores inventários.
Os custos em manutenção têm que ser apurados no preço final de produção, po-
rém estes custos não contam com um grande rigor contabilístico, já que são apurados
de forma indireta, via ordens de serviço e requisições de estoque (sobressalentes e
consumíveis).
Uma boa gestão dos ativos de uma planta industrial implica em rever os velhos
conceitos enraizados ao longo do tempo. O serviço de manutenção deve se encarregar
de atividades complementares às ações de manutenção corretiva e preventiva, petrifi-
cadas na cultura da organização. Desta forma cabe à gestão dos ativos os seguintes
tópicos:
Custos Indiretos
Padronização
A padronização traz uma série de vantagens quanto à manutenção e operação
de equipamentos, sejam eles industriais ou móveis.
Não são poucos os fatores que devem ser alvo de avaliação e análise, por parte
da gerência, na hora de decidir sobre a padronização. A seguir, uma lista de referência
para orientar a tomada de decisão:
Preço de aquisição – a homogeneidade permite negociar, junto ao fabricante,
uma série de condições, como: desconto no preço de tabela, prazo de entrega, pintura
etc.
gastados pelo uso. Reduz o Lucro Líquido e não é uma parcela a ser distribuída para
os acionistas. Em contrapartida, pode ser deduzida no cálculo do Imposto de Renda.
O Valor Residual das instalações deve ser considerado no final da vida econô-
mica, sendo adicionado às Receitas geradas pelas operações. O Valor Residual pode
ser positivo, nulo ou mesmo negativo, representa o Valor do Negócio ao término das
operações comerciais pelo Proprietário. Pode ser representado também pelos custos
de saída de um negócio, podendo ser negativo ou pode representar também o valor de
venda, se os ativos forem negociáveis.
Nesta questão é interessante ressaltar que uma empresa não vale aquilo que foi
gasto para construí-la... Uma empresa vale aquilo que é capaz de gerar para seus futu-
ros proprietários no futuro.
ROA (Return On Assets/Retorno Sobre Ativos) - É o indicador de desempe-
nho que mede a lucratividade de uma empresa, com relação a todos os seus ativos ou
ao total de investimento em ativos.
ROI (Return On Inventory Investments/Retorno Sobre Investimentos em Es-
toque): É o indicador de desempenho que mede a lucratividade em relação a investi-
mentos em estoque. O denominador mais utilizado no cálculo desse indicador é o es-
toque médio para o período (normalmente anual), por ser mais representativo em ter-
mos de níveis de estoque ao longo do ano, em comparação ao balanço do último dia
do ano.
6.5. Correlação: ciclo de vida x retorno sobre o investimento
Neste item, os autores agradecem a cortesia do Engenheiro Carlos Pallotti, que permi-
tiu o uso das figuras das três Fases do Ciclo de Vida X Retorno sobre Investimento que
apresentou em vários Congressos e Fóruns de Manutenção durante os anos de 2003 e
2004.
O Fluxo de Caixa correlaciona o ciclo de vida de um ativo com o seu retorno fi-
nanceiro sobre o capital investido.
Quando da aquisição de um ativo, o usuário estará pagando o custo de idealiza-
ção; de desenvolvimento e projeto; seu custo de fabricação; seu custo de transporte
até o lugar onde irá operar; mais os custos de instalação e testes iniciais. Estes custos
serão diluídos entre todos os produtos que a organização industrial comercializar (o
preço final do produto contempla o custo de propaganda, distribuição e estoque).
Após esta fase, o ativo entra em operação reduzindo gradativamente os gastos,
período este que compreende a fase de vida útil plena. Inicia-se o faturamento da em-
presa em função dos produtos ou serviços gerados pelo ativo.
Acompanhando a linha do tempo, observa-se que num momento específico o-
correrá o ponto de equilíbrio, em que o ativo gerará lucro efetivo, em face do resultado
positivo deduzida a parcela referente ao custo de produção.
Durante este período, o resultado financeiro gerado pelo ativo será a diferença
entre o faturamento e os custos de produção.
Este custo de produção (também chamado custo de propriedade ou custo de
sustentação) é formado pelo custo de operação (gastos com pessoal, gastos com ma-
téria prima, gastos com insumos, gastos com o sistema supervisório e gastos com o
controle de qualidade) e pelo custo de manutenção (gastos com pessoal, gastos com
sobressalentes e material de consumo, gastos com a preservação do meio ambiente,
gastos com sistema de administração e gestão dos serviços, e gastos com as medidas
de segurança).
Uma outra opção de elevação dos ganhos com o uso do ativo seria postergar
sua fase de decadência, através das ações de manutenção aumentando seu ciclo de
vida útil. Não obstante, há uma elevação de custo de produção, sobretudo nas ativida-
des de manutenibilidade e confiabilidade. (Fase III).
Conclusão
Os ativos terão sua vida aumentada com manutenção preventiva adequada. Parte do
investimento de capital pode ser reposto com o rendimento econômico gerado por este
aumento de vida útil.
A implementação de um sistema adequado de gestão de ativos se converte em melhor
e maior consistência na qualidade do produto (ou serviço), levando a melhores deci-
sões quanto à sua reposição, aumento do tempo de resposta etc. Por exemplo, se o
custo ideal de venda para a companhia é de $1 milhão, um sistema adequado de ges-
tão dos ativos resultaria numa redução de 1% de custos, reforçando o caixa da empre-
sa e, desta forma, gerando oportunidade de aumento de lucros em torno de $10 mil.
Mais de 40% de aumento de capacidade de produção podem ser obtidos através da
implementação da manutenção preventiva adequada. Considerando que as máquinas
são conhecidas, é possível efetuar intervenções com um mínimo de prejuízo para a
produção.
Se o ativo está bem mantido, o valor de pagamento às empresas de seguro pode ser
reavaliado, uma vez que baixam os riscos de acidente humano, ao meio ambiente e ao
equipamento.
Instalar um sistema adequado de gestão de ativos significa manutenção mais eficiente
do equipamento, que gera maior velocidade e produtividade e, em conseqüência, mais
unidades produzidas. Se a companhia vende 10 milhões de unidades a $10 cada uma,
com uma margem de lucro de $3 por unidade, 1% de aumento do volume de produção
poderia gerar um adicional de lucros de $300.000.
Com um adequado sistema de gestão de ativos poderão ser examinadas as Ordens de
Serviço abertas indevidamente e que geram toda uma mobilização de pessoal, máqui-
nas, ferramentas e materiais que têm custos elevados. O número de Ordens de Serviço
gerado indevidamente é da ordem de 30% do total de Ordens de Serviço em qualquer
período considerado.
Embora seja difícil de quantificar (exceto pelas multas), a preservação do meio ambien-
te é um fator importante que a adequada gestão de ativos pode gerar.
Um sistema de inspeções gerado pelo aumento da disponibilidade dos mantenedores
pode estabelecer rotas rotineiras de exame de pontos onde existem perdas de energia,
além de reengenharia de equipamentos e processos que podem permitir ações com
este objetivo. Considerando que a energia é um dos maiores gastos de uma planta,
certamente o resultado obtido vai ser muito significativo.
A determinação das perdas crônicas através de análise de histórico, embora composta
por pequenos valores, pode chegar a valores superiores a 30%.
A aplicação da manutenção preditiva por monitoramento pode gerar ganhos que che-
gam a percentuais superiores a 40% em relação à manutenção preventiva por tempo.
Utilizando estes referenciais, poderemos estabelecer uma planilha de expectativa de
redução de custos com os seguintes elementos:
2 Redução de prêmio de seguro Prêmio (quota) mensal de seguro (PS) ROI = PS x 12 x 10%
10%. Entretanto, existe um custo adicional para a implementação desta atividade (que
é comum - e até recomendável - que seja feita por terceiros). Assim, estaremos ado-
tando um valor mais baixo para custear esse gasto adicional.
9) Possibilidade de otimização de tempos e movimentos – Esta seria uma econo-
mia a ser obtida de mais longo prazo uma vez que necessitaria de dados para uma boa
análise estatística dos movimentos desenvolvidos pelos operadores e mantenedores
que poderia induzir a reavaliação de estratégias de métodos e processos para econo-
mizar tempo e dinheiro. Embora estejamos convictos que o resultado seja bem elevado
(podendo chegar a 50%), pela dificuldade de implementação, pelo prazo que será ne-
cessário para programá-lo e pelo impacto social que causa, consideramos apenas o
valor de 10%.
10) Satisfação do pessoal e preservação do meio ambiente – Embora seja comple-
xo quantificar (a menos das multas e redução de impostos), estes são fatores que um
bom sistema de gestão pode gerar.
11) Reserviços, rebarbas, rejeitos – Este é outro fator que irá gerar economias em
longo prazo. Entretanto, considerando a redução de perdas diretas sobre o faturamento
em 1%, e que esta redução se reflete sobre os insumos que, como já indicamos, deve
estar em torno de 50%, o resultado seria de 0,5%. Finalmente, levando em considera-
ção o tempo e capital que vai ser investido para obtenção deste resultado, dividimos
por dois seu valor.
12) Compra de materiais – A boa gestão de manutenção irá gerar condições de análi-
se para reduzir a compra de materiais em caráter de emergência que, através da expe-
riência de campo, indica gastos adicionais de 20% sobre o valor normal. Além disto, é
comum encontrarmos este tipo de compra representando metade do total mensal das
aquisições. Assim, estaríamos assumindo uma economia de 10% sobre o gasto men-
sal.
13) Redução de serviços de terceiros – Considerando que os serviços de terceiros
representam 30% do orçamento da manutenção, e que estes mesmos serviços são
20% mais caros que os efetuados com recursos próprios, e ainda que metade deste
percentual será suprida pela disponibilidade de pessoal próprio, teremos uma diminui-
ção final de 30% x 20% x 50% = 3% sobre o orçamento.
14) Determinação de perdas crônicas – Um sistema de gestão irá gerar condições de
análise para reduzir ou eliminar essas falhas (normalmente soma de pequenos valores)
que pode chegar, de acordo com bibliografia de TPM, a 30% do custo de produção.
Adotando um valor mais conservador (10%), e considerando que o custo de produção
é metade do faturamento, e que haverá um investimento para obtenção dos resultados
de pelo menos 2 anos, adoraremos como taxa de retorno o percentual de 10% x 50% x
5%, ou seja, 0,25%.
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III Seminário Internacional de TPM
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EAFIT - Medellín - Colombia - 2005
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ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
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(9) Total Enterprise Asset Management
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(10) Los Servicios ASP ligados a la Informática en Mantenimiento
Carlos G. Pallotti
V Congreso Panamericano de Ingeniería Mantenimiento - UPADI
Santa Cruz de la Sierra – Bolivia - 2001
(11) Cracking the Value Code Maintenance as a Corporate Strategy
Steve M. Samek,
Arthur Andersen LLP - Managing Partner, US Operations
(12) Gestão Estratégica de Custos
José Herandez; Luis Martins; Rogério Guedes
Editora Atlas – 2001
(13) Downsizing - Reformulando e Redimensionando sua Empresa para o Futuro
Robert M. Tomasko
Makron Books - 1987, 1990
(14) Gerenciamento Integrado de Custos
Michiharu Sakurai
Editora Atlas – 1977