Phase 1 Phase 2 Phase3 Phase4

Distributors Poor Average Excellent Excellent

Customers Poor Average Excellent Excellent

Atlas-Copco Poor Average Excellent Excellent

Atlas-Copco durante su primera fase no logró gestionar su entrada en el mercado, fue deficiente
desde todas las perspectivas. La política fue deficiente para los distribuidores, no fue suficiente
para brindar mejores resultados de servicio para los clientes ni para Atlas-Copco.

El motivo principal de la falla fue la base de las máquinas instaladas, lo que significa que las
máquinas instaladas existentes eran de tipo recíproco y los distribuidores ganan el margen del
30-35% de las piezas de repuesto, tenían territorios exclusivos y la mayoría tiene una línea de
productos de un fabricante. La mayoría de los distribuidores no estaban dispuestos a entretener
a Atlas-Copco como nuevo participante con la nueva tecnología de tornillo rotativo. El
rendimiento del servicio para los clientes no era suficiente porque los distribuidores no tenían
máquinas instaladas y experiencia técnica para guiar a los clientes.

En la segunda fase, Atlas-Copco mejoró su estrategia, se centró más en sus compresores de

tornillo rotativo sin aceite junto con los distribuidores, ofreció un margen del 15% en su precio
de lista, introdujo contratos de mantenimiento, dada la flexibilidad para elegir los productos que
desean y el soporte de fuerza de ventas de campo. En la segunda fase logró un promedio mejor
que la fase anterior. Además, firmó más de 50 acuerdos con distribuidores, la adquisición de la
planta de compresores de aire de Worthington también lo ayudó, con el apoyo del personal de
ventas de campo y la capacitación. Los Distribuidores pudieron proporcionar mejores resultados
de servicio a los clientes y funcionó bien para Atlas-Copco. Atlas mostró su iniciativa con
respecto al compromiso con los distribuidores.

Atlas-Copco trabajó muy bien con los distribuidores en la tercera fase, trató de resolver muchos
problemas, como la superposición de la distribución en algunos territorios y en 1981 tenía 85
distribuidores y se han realizado diferentes reuniones y conferencias con ellos. A partir de ese
momento, la confianza y el compromiso comienzan a construirse entre Atlas y los distribuidores.
Se enfocaron en (a) Servicios al usuario final (Mejor Servicio de Salida), (b) Exhibición, (c) Gestión
de cuentas de clientes (algunas cuentas quieren una relación directa), (d) Entrenamiento.

Atlas y sus distribuidores se unieron para brindar mejores resultados de servicio a sus clientes,
Atlas también lanzó un programa de capacitación para apoyar a los distribuidores y la
combinación de todos brindó excelentes resultados para todos. Los distribuidores estaban
contentos, los clientes estaban contentos y todo funcionó bien para Atlas-Copco también.

La cuarta fase, cuando la cuota de mercado de Atlas subió un 10%, se debió todo a sus
distribuidores. Junto con esto, los distribuidores confiaban en Atlas-Copco como proveedor a
largo plazo en el mercado. El elemento de confianza y compromiso fue su entre las partes. La
alianza interpersonal funcionó bien para ambas entidades. Atlas-Copco hizo a los distribuidores
auditar y analizar su red actual. Lanzaron el programa de desarrollo de distribuidores para
ayudar a los distribuidores que tienen un desempeño bajo, los alentaron a asignar más recursos
y Atlas inició un programa de capacitación para ayudar al representante de ventas de esos
distribuidores.
La política de franquicia de cuatro niveles parece buena y muy formal desde la perspectiva de
Atlas-Copco, pero no es muy efectiva y adecuada para los distribuidores. Antes de formular la
nueva política de franquicias, debe haber revisado su pasado y las normas de trabajo con los
distribuidores. El éxito anterior de Atlas-Copco es muy importante, pero el éxito de la historia
no significa éxito en el futuro. Los distribuidores contribuyeron bien y mostraron su compromiso
y nivel de confianza en Atlas-Copco, pero no están listos para ser formales.

Durante todas las fases tuvieron opciones, flexibilidad y alianzas informales, pero la
implementación de la política de franquicia de cuatro niveles los obligará legalmente y los
obligará a hacer algo para lo que la mayoría de ellos no están listos. No es el momento de usar
a los distribuidores que obligan al poder para algo que no quieren.

Los distribuidores trabajan como miembros del canal para obtener la satisfacción económica de
la relación, tienen una expectativa racional de recompensas financieras y esta es la razón por la
que invierten en la relación de muchas maneras. La satisfacción económica juega un papel
importante en la construcción y el mantenimiento de la confianza que es necesaria para una
relación comprometida, junto con estos factores no económicos que también contribuyen,
como la satisfacción, la honestidad, la devoción y el respeto. El intercambio de ideas también
funciona bien. Los jueces procesales y distributivos también son importantes para brindar
satisfacción a los miembros del canal. En las fases anteriores, los distribuidores tenían muchos
de ellos, pero con una nueva política, los distribuidores no obtendrían rendimientos
satisfactorios.

Los distribuidores de Atlas-Copco no dependen de esto porque no tienen mucha mayor utilidad
en los compresores y, en segundo lugar, tienen muchas alternativas como Ingersoll-Rand, Joy y
Sullair. Pueden acudir a su competidor, especialmente Sullair, que también tiene experiencia en
tecnología de tornillo rotativo y los distribuidores están instalando máquinas base y la
experiencia necesaria para la venta de estos compresores. Algunos pueden aceptar realizar
funciones para Atlas, pero el nivel de compromiso no será el mismo. Atlas debe recordar su
primera fase cuando falló completamente sin el apoyo de los distribuidores.

Algunos distribuidores pueden tener una buena relación con los clientes que han construido a
partir de la permanencia de muchos años; si siguen la nueva política, deben comenzar desde la
etapa inicial y progresar en ese momento su relación con los clientes existentes puede verse
afectada.

Para vender los compresores grandes de acuerdo con la política, primero deben cubrir los dos
niveles de franquicia: el básico y el mejorado, y luego pueden vender los compresores a más de
450 cv. Junto con eso, deben tener experiencia en marketing y ventas, ya que no contarán con
el apoyo del equipo de ventas de Atlas.

Algunos de los distribuidores ya han invertido mucho en servicios a clientes, en expositores,

vendedores y en los productos en los que se sienten cómodos. Algunos tienen experiencia en la
serie Z, algunos son buenos vendiendo múltiples líneas de productos y otros están felices de
tener servicios de mantenimiento. Cumplieron muy bien sus funciones y lograron los objetivos
y establecieron objetivos.

Atlas-Copco tuvo éxito debido a sus distribuidores y al nivel de confianza que han mostrado a
Atlas y su confianza. Si Atlas-Copco intentará implementar la política de franquicia de cuatro
niveles, puede traer resultados desastrosos y, además, puede llevar a una pérdida de
participación de mercado.
La política de franquicias de Atlas-Copco se basa en cuatro niveles, que dividen a los
distribuidores y las funciones que desempeñarán al vender diferentes compresores, etc. El
diseño de un canal es viable y exitoso, a menos que proporcione resultados de servicio deseables
a los clientes. Si los clientes no están satisfechos y no se les proporciona el nivel requerido de
producción de servicio, el diseño completo del canal es inútil.

Atlas-Copco durante sus cuatro fases intentó proporcionar mejores resultados de servicio con la
ayuda de sus distribuidores y su crecimiento muestra el nivel de satisfacción del cliente, pero el
éxito de la historia no es una promesa de éxito en el futuro. La política de franquicia de cuatro
niveles no funcionará de manera efectiva para los clientes de Atlas y puede generar brechas en
el lado de la demanda para los usuarios finales. Los clientes desean reducir el tiempo de
búsqueda, el tiempo de espera, el costo de oportunidad y desean obtener beneficios a largo
plazo.

La política de franquicias de Atlas-Copco se basa en cuatro niveles, que dividen a los

distribuidores y las funciones que desempeñarán al vender diferentes compresores, etc. El
diseño de un canal es viable y exitoso, a menos que proporcione resultados de servicio deseables
a los clientes. Si los clientes no están satisfechos y no se les proporciona el nivel requerido de
producción de servicio, el diseño completo del canal es inútil.

Atlas-Copco durante sus cuatro fases intentó proporcionar mejores resultados de servicio con la
ayuda de sus distribuidores y su crecimiento muestra el nivel de satisfacción del cliente, pero el
éxito de la historia no es una promesa de éxito en el futuro. La política de franquicia de cuatro
niveles no funcionará de manera efectiva para los clientes de Atlas y puede generar brechas en
el lado de la demanda para los usuarios finales. Los clientes desean reducir el tiempo de
búsqueda, el tiempo de espera, el costo de oportunidad y desean obtener beneficios a largo
plazo.

ANTES: Las grandes empresas pudieron obtener compresores grandes y pequeños del
distribuidor. FRANQUICIA: Las grandes empresas no pueden obtener compresores pequeños del
distribuidor de nivel de agencia (Nivel 3) SOD> SOS

ANTES: Los clientes de compresores pequeños pueden obtener el compresor de cualquier

distribuidor basándose en la disponibilidad, los términos de crédito y el soporte de
mantenimiento. FRANQUICIA: Los clientes de compresores pequeños tienen que encontrar una
franquicia básica para la compra de compresores pequeños, tienen que buscar y dedicar tiempo
a buscar SOD> SOS

ANTES: Los distribuidores estaban allí para proporcionar servicios de postventa y diferentes
servicios de mantenimiento. FRANQUICIA: Para los servicios de postventa y postventa, los
clientes deben ponerse en contacto con un centro de servicio autorizado que puede no estar
presente en su región SOD> SOS

Los clientes pequeños deben encontrar la franquicia básica o la franquicia de distribuidor

mejorada para satisfacer sus necesidades, valoran la conveniencia espacial, la lealtad y el tiempo
de búsqueda, pero con la nueva política no pueden obtener los resultados de servicio deseados.
Puede existir la posibilidad de que la franquicia de distribuidor básica o mejorada no esté
presente en su territorio y, en lugar de optar por los compresores Atlas, el cliente puede moverse
hacia sus competidores.
Los clientes no tienen opción para una ventanilla única. Algunos clientes desean comprar
compresores grandes y pequeños al mismo tiempo, pero con la nueva política no pueden hacer
esto. Para los grandes tienen que visitar a otro distribuidor y para los pequeños tienen que visitar
a otro distribuidor. Igual es el caso con repuestos y servicios diferentes. Al igual que Polaroid y
Monsanto, compran compresores grandes y pequeños, pero con la nueva política tienen que
visitar a otro distribuidor.

Para los servicios de garantía y posteriores a la garantía, los clientes tienen que acudir a un
centro de servicio autorizado, que será algo nuevo para los clientes y si el centro de servicio
autorizado no se encuentra en su territorio donde, como anteriormente, el distribuidor era
suficiente para proporcionar servicios de garantía y post garantía.

Atlas-Copco tenía ventas de $ 50 millones para su negocio de compresores industriales, de los

cuales $ 37 millones provenían de sus distribuidores. Los distribuidores de Atlas trabajaron muy
bien y dejaron que Atlas capturara participación de mercado. Ahora Atlas presenta una nueva
política de franquicias de cuatro niveles como resultado del programa de auditoría y desarrollo
de los distribuidores.

Durante el inicio de las operaciones de Atlas-Copco en EE. UU., sus distribuidores mostraron un
nivel de confianza y compromiso. El éxito de Atlas-Copco no se debe solo a su equipo de ventas,
sino a la colaboración colectiva de sus distribuidores. La nueva política de franquicia de cuatro
niveles llevará a Atlas-Copco al fracaso.

Atlas-Copco está dispuesta a establecer una nueva relación con sus distribuidores mediante la
adopción. En el pasado, existía una alianza estratégica entre ambas partes, pero se inclinaba
hacia una estructura más informal. Desde la Fase 1 a la Fase 4, Atlas-Copco fue flexible en las
operaciones y los distribuidores también estaban contentos y el éxito puede verse al ver el
crecimiento de la participación de mercado de Atlas. Si Atlas implementa la política de franquicia
de cuatro niveles, causará conflictos entre las dos partes.

Los distribuidores no están listos y no esperan que Atlas se vuelva tan formal. Atlas-Copco
mostrará su comportamiento oportunista mediante la adopción de una política de franquicias
de cuatro niveles que traerá el elemento de incertidumbre y propensión a dejar a los
distribuidores.

Si se aplicara una política de cuatro niveles, los Distribuidores tienen que seguir un camino para
vender los compresores grandes; tienen que pasar del primer nivel al tercer nivel, entonces ¿qué
pasa con los distribuidores que están listos para vender los compresores grandes? Una vez más,
tienen que comenzar desde cero y les llevará mucho tiempo, sus clientes actuales también
tendrán que esperar a que alguien les sirva. El proceso de implementación tomará mucho
tiempo para que los distribuidores avancen y durante ese período de tiempo los competidores
pueden tomar la iniciativa.
Con el paso del tiempo, los distribuidores han hecho sus competencias principales en la venta
de diferentes modelos de compresores para Atlas-Copco, algunos son buenos en la venta de
compresores grandes y algunos se sienten cómodos con los compresores pequeños. La política
de franquicia de cuatro niveles les restará valor a sus operaciones. La estrategia corporativa de
Atlas es ganar cuota de mercado, no puede lograrlo con una nueva política e incluso no puede
ir al mercado solo. Necesita distribuidores para lograr su estrategia corporativa y para lograrlo
debe construir una relación sólida con distribuidores llenos de confianza y compromiso.

En lugar de ofrecerles una política de franquicias de cuatro niveles para ganar y construir canales
de distribución para el crecimiento de la cuota de mercado, les ofrecería a los miembros del
canal tres opciones para elegir.

Con las tres opciones, Atlas-Copco puede ganar y fortalecer su canal de distribución. En lugar de
ofrecer la política de franquicia de cuatro niveles para la cual no están listos, se deben introducir
tres opciones de conjunto. Los distribuidores pueden elegir cualquier conjunto según sus
necesidades.

El Set 1 es para aquellos distribuidores que se sienten cómodos con lo que venden como
compresores pequeños, pero quieren penetrar más en el mercado y mejorar sus habilidades.
Atlas les brindará apoyo monetario para más publicidad junto con más exhibiciones en las
tiendas. Se les proporcionará una sesión de capacitación continua para mantenerse al día con
las tendencias modernas y tendrán recompensas cuando superen su cuota.

El conjunto 2 es para aquellos distribuidores que desean expandirse, desean aumentar la línea
de productos, como si estuvieran vendiendo compresores pequeños y quisieran vender
compresores grandes. En este conjunto, Atlas les ofrecerá apoyo monetario en términos de
expansión de sus instalaciones, capacitando a sus representantes de ventas para que tengan
habilidades de marketing y servicio al cliente. Los distribuidores tendrán flexibilidad para elegir
el producto que desean agregar en su línea de productos y tendrán las recompensas por exceder
su límite de cuota.

El conjunto 3 es para distribuidores que no cuentan con instalaciones / experiencia de servicio

postventa y desean tener servicios postventa con su distribución. Quienes estén dispuestos a
obtener apoyo monetario para establecer un taller de mantenimiento, junto con esto, tendrán
un soporte para que el taller móvil visite al cliente y brinde un servicio de mantenimiento
inmediato. La respuesta positiva que Atlas-Copco recibe de los clientes es la recompensa que el
distribuidor obtendrá de ese territorio.

La razón para ofrecer una política de tres conjuntos es brindarles a los miembros del canal más
beneficios económicos y no económicos y satisfacción, y cuanto más satisfacción haya, mayor
será el nivel de compromiso y confianza que conduce a la construcción de un canal de
distribución sólido.