“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.A.P. ADMINISTRACIÓN

CURSO : Desarrollo Organizacional

PROFESOR : Valeriano Ortiz, Luis Fernando

TEMA : Clima y cultura organizacional

INTEGRANTES : Avalos Vega, Percy

Campos Tiquillahuanca, Jeyson

Flores Álvaro, Julián

Martínez Herrera, Diego

Martínez Silva, Alberto

Sandoval Chacon, Vanessa

CICLO : VII

AULA : 305

CIUDAD UNIVERSITARIA, 2019

1
 CONTENIDO

1. Introducción .................................................................................................................... 5
2. Clima organizacional .......................................................................................................... 7
Definición del clima organizacional: .................................................................................. 7
Importancia del clima organizacional ................................................................................. 7
Teoría del clima organizacional de likert............................................................................ 8
Componentes del clima organizacional ............................................................................ 10
Características de los instrumentos de medición del clima .............................................. 11
Causas y efectos del clima organizacional........................................................................ 15
Clima y estructura organizacionales: ............................................................................ 15
Efectos del clima organizacional: ................................................................................. 15
Tamaño y dimensión: .................................................................................................... 15
Reglamentos y políticas: ............................................................................................... 16
Robos, vandalismo y clima: .......................................................................................... 16
Poder, liderazgo y clima ................................................................................................ 16
Clima y relaciones de trabajo ........................................................................................ 17
Clima, accidentes, ausentismo y tasas de rotación ........................................................ 18
Satisfacción y rendimiento ............................................................................................ 19
Variables relacionadas con productividad ........................................................................ 20
Evitación del trabajo...................................................................................................... 20
Bienestar emocional ...................................................................................................... 20
Sensibilidad a la injusticia ............................................................................................. 21
Justicia organizacional interpersonal ............................................................................ 21
Intención de permanencia.............................................................................................. 21
Satisfacción en el trabajo............................................................................................... 22
Involucramiento con el puesto ...................................................................................... 22
Engagement ................................................................................................................... 22
Liderazgo ....................................................................................................................... 22
Comunicación................................................................................................................ 23
Cohesión ........................................................................................................................ 23
Satisfacción ................................................................................................................... 23
Motivación .................................................................................................................... 23

2
 Variables relacionadas con salud ...................................................................................... 23
Desgaste emocional ....................................................................................................... 23
Despersonalización........................................................................................................ 24
Insatisfacción de logro .................................................................................................. 24
Trastornos psicosomáticos ............................................................................................ 24
Violencia verbal ............................................................................................................ 24
Comunicación deteriorada............................................................................................. 24
Maltrato y humillación .................................................................................................. 25
Sobrecarga de trabajo .................................................................................................... 25
Exceso de supervisión y control .................................................................................... 25
Síndrome de Burnout (Desgaste ocupacional) .................................................................. 25
Causas............................................................................................................................ 26
Soluciones ..................................................................................................................... 27
3. Cultura organizacional ...................................................................................................... 28
Definición de cultura ........................................................................................................ 28
Definición de la cultura organizacional ............................................................................ 28
Importancia de comprender mejor la cultura .................................................................... 33
Función de la cultura en las organizaciones ..................................................................... 38
El contenido y los niveles de la cultura ............................................................................ 43
4. Clima y cultura organizacional ......................................................................................... 45
Relación entre cultura y clima organizacional .................................................................. 45
La cultura, factor influyente en el clima organizacional .................................................. 50
Cultura explícita y clima organizacional ....................................................................... 50
Cultura humanitaria y clima organizacional ................................................................. 52
5. Casos................................................................................................................................. 54
Caso “Un infierno llamado empresa: percepciones sobre el clima organizacional” ........ 54
Caso “Cultura y clima organizacional de Interbank Lima año 2014” .............................. 59
6. Inteligencia Emocional ..................................................................................................... 62
¿Qué son las emociones y los estados de ánimo? ............................................................. 62
El conjunto básico de las emociones ............................................................................. 62
El humor como afecto positivo y negativo.................................................................... 63
La función de las emociones ......................................................................................... 64

3
 Las fuentes de las emociones y los estados de ánimo ................................................... 65
Trabajo emocional ......................................................................................................... 67
Teoría de los eventos afectivos ..................................................................................... 68
Definición de inteligencia emocional ............................................................................... 69
A favor de la inteligencia emocional: ........................................................................... 70
En contra de la inteligencia emocional ......................................................................... 70
Aplicaciones de las emociones y los estados de ánimo en la organización ...................... 71
Selección ....................................................................................................................... 72
Toma de decisiones ....................................................................................................... 72
Creatividad .................................................................................................................... 72
Motivación .................................................................................................................... 73
Liderazgo ....................................................................................................................... 73
Negociación ................................................................................................................... 73
Servicio al cliente .......................................................................................................... 74
Actitudes en el trabajo ................................................................................................... 75
Comportamientos desviados en el lugar de trabajo ....................................................... 75
¿Cómo pueden los gerentes influir en los estados de ánimo? ....................................... 75
Liderazgo .......................................................................................................................... 76
El liderazgo que infunde energía ................................................................................... 76
El equipo de competencias con que cuenta el líder ....................................................... 77
Los ingredientes fundamentales de la catalización del cambio..................................... 78
El "líder transformacional"............................................................................................ 79
Las artes emocionales.................................................................................................... 79
Colaboración, equipos y CI de grupo ............................................................................... 80
El arte de la colaboración .............................................................................................. 80
Las ventajas del trabajo en equipo: la mente del grupo ................................................ 81
El cociente intelectual del grupo ................................................................................... 81
El talento grupal ............................................................................................................ 83
La motivación de logro del equipo ................................................................................ 84
El valor de los equipos "estrella" .................................................................................. 84
El jefe de equipo competente ........................................................................................ 85
Bibliografía ........................................................................................................................... 87

4
 1. INTRODUCCIÓN
Clima organizacional, cuando se toca el concepto se habla de la percepción de la

organización y su medio ambiente de trabajo, es decir, a su sistema de filtro o estructura

perceptiva que tiene una organización. Aquí la percepción de los trabajadores es sometida

bajo los múltiples estímulos que se encuentran actuando en el mundo del trabajo y que

definen su situación laboral. A esta atmosfera psicológica se le denomina clima

organizacional para el individuo.

La administración ha retomado e interpretado esta perspectiva junto a otro factor

determinante como la cultura organizacional para abordar el problema del cambio,

haciendo de esta última, uno de los elementos en considerarse en proceso de adaptación a

un entorno cambiante e impredecible, es esta una de las vías por las cuales llega a hablarse

de la cultura organizacional, una herramienta administrativa para los procesos de cambio

planificado de la organización

El trabajo realizado abordará el tema teniendo como objeto de estudio los orígenes,

definiciones, teorías, dimensiones y modelos de intervención, todo junto con el aspecto

motivacional y cultural que existe y convive dentro de la organización. Como estudiantes

de la carrera de administración, es nuestro deber conocer todos los conceptos que

intervienen en el día a día de las empresa en general, para su próxima aplicación en el

campo, ya que nos sirve como referente en el estudio de la percepción individual que se van

a presentar en cada uno de los empleados del medio ambiente laboral y también poder

describir sus propiedades, como su ambiente físico, características estructurales y ambiente

5
social, que van a representar una fuerte influencia en el comportamiento del trabajador, sus

reacciones y sentimientos en su lugar de trabajo y en la productividad de la empresa.

De esta manera se puede observar la importancia para el profesional ver el clima, la cultura

y los aspectos emocionales de los individuos que conviven dentro de la organización.

Dependiendo del análisis podrá desarrollar sus habilidades y estrategias para generar un

ambiente adecuado donde los objetivos individuales y organizacionales trabajen

armónicamente.

6
 2. CLIMA ORGANIZACIONAL

Definición del clima organizacional:

Este concepto despierta el interés de muchos investigadores y profesionales ya que

reconocen la importancia de su estudio, estudio donde se pueden observar las relaciones

entre sujeto-organización y organización-sujeto.

Existen muchas definiciones, pero bajo consenso se podría definir el clima organizacional

como una dimensión de calidad de vida laboral y tiene gran influencia en la productividad y

el desarrollo del talento humano de una organización, esto en función de los métodos y las

orientaciones que han adoptado los estudiosos del tema.

Para Brunet, define el clima organizacional como las percepciones del ambiente

organizacional determinado por valores, actitudes u opiniones personales de los empleados,

las variables resultantes como la satisfacción y la productividad que están influenciadas por

variables del medio y variables personales. Esta definición agrupa aspectos

organizacionales como Liderazgo, control, conflictos, sistemas de recompensas y castigos.

Importancia del clima organizacional

Cada día las organizaciones son conscientes de la necesidad de mantener un nivel de

competitividad en el portafolio de sus productos que ofrece, está más que claro que esto no

se logra en base a grandes inversiones en tecnología de punta, novedosas estrategias y

sorprendentes campañas publicitarias, sino que se requiere del talento humano que

complemente a la organización para su desarrollo integral.

7
Para este desarrollo es fundamental notar las características del ambiente y ver cómo

afectan esto al desarrollo del trabajador, que factores lo motivan y lo desmotivan, ya que el

clima organizacional es un factor psicológico que rodea al ente organizacional.

El clima laboral presenta gran relevancia en la organización ya que es uno de los pilares

que permite el cumplimiento de metas, la armonía entre el equipo de trabajo y el sentido de

pertenencia.

Es importante tener en cuenta que el clima laboral se puede medir, donde las variables a

evaluar son flexibilidad, responsabilidad, estándares, formas de recompensar, claridad,

compromiso de equipo, liderazgo, comunicación, manejo de conflictos, motivación, calidad

de vida, identidad, desafíos y cooperación.

Teoría del clima organizacional de likert

Establece que el comportamiento de los subordinados depende directamente del

comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que estos perciben.

Likert establece 3 tipos de variables que definen una organización y que influyen en la

percepción individual del clima. Las variables son:

a) Variables causales:

Son las que indican el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene

resultados. Están la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, la

competencia y las actitudes.

b) Variables Intermedias:

Encarga de verificar el estado interno de la empresa, toca aspectos como la

motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones.

8
 c) Variables Finales:

Son las variables que surgen como resultados del efecto de las variables causales e

intermedias, se encargan a establecer resultados, tales como la productividad,

ganancia y pérdida.

De la interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos tipos

de clima organizacional:

I. Clima de tipo Autoritario:

 Sistema de autoritario explotador.

 Sistema Autoritario paternalista.

II. Clima de tipo participativo:

 Sistema Consultivo.

 Sistema de participación en grupo.

Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como:

 Método de mando

 Características de las fuerzas motivacionales

 Características de los procesos de comunicación

 Características del proceso de influencia

 Características del proceso de toma de decisiones

 Características de los procesos de planificación

 Características de los procesos de control

 Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento

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Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2, 3,4, que a

continuación se explican brevemente:

1. Sistema explotador: Se basa en conceptos de gerencia de la teoría X.

2. Sistema Benevolente: Autoritario con relación directa con el subordinado.

3. Sistema consultivo: Se consulta con la gente a nivel individual para la toma de

decisiones.

4. Sistema participativo o de grupos: Participación e interacción de equipos en todos

los procesos críticos de la organización.

Componentes del clima organizacional

Ya habiendo visto las variables implicadas en la composición del clima organizacional,

ahora toca analizar su naturaleza, sus interacciones dentro de la organización y los efectos

que provocan.

La forma en que interactúan componentes tales como el comportamiento de los individuos

y de los grupos, la estructura y los procesos organizacionales, para crear un clima

organizacional que, a su vez, produce los resultados que se observan a nivel del

rendimiento organizacional, individual o de grupo.

Componentes:

 Comportamientos:

1) Aspecto Individual: Actitudes, percepciones, personalidad, estrés, valores,

aprendizaje.

2) Grupo e Intergrupal: Estructura, procesos, cohesión, normas y papeles.

3) Motivación: Motivos, necesidades, esfuerzo, refuerzo.

10
 4) Liderazgo: Poder, políticas, influencia, estilo.

 Estructura de la organización:

1) Macrodimenciones

2) Microdimenciones

 Procesos Organizacionales:

1) Evaluación del rendimiento

2) Sistema de remuneraciones

3) Comunicación

4) Toma de decisiones

Como resultado de una buena gestión se obtiene los siguientes resultados:

 Rendimiento:

1) Individual: Alcance de objetivos, satisfacción en el trabajo, satisfacción en

la carrera, calidad del trabajo.

2) Grupal: Alcance de objetivos, moral, resultados, cohesión.

3) Organización: Producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo,

supervivencia, tasa de rotación.

Así, los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima que

es el resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización como la

estructura, los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados.

Características de los instrumentos de medición del clima

El instrumento más utilizado para medir el clima organizacional en una empresa es la

traducción de los cuestionarios de Likert, “El perfil de las características organizacionales”.

11
Estos cuestionarios miden la percepción del clima en función de 8 dimensiones que son las

siguientes:

1) Los métodos de mando:

2) Las características de las fuerzas motivacionales

3) Las características de los procesos de comunicación

4) Las características de los procesos de influencia

5) Las características de los procesos de toma de decisiones

6) Las características de los procesos de planificación

7) Las características de los procesos de control

8) Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento

El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer que mide la percepción de los empleados

bajo 6 dimensiones:

1) Estructura

2) Responsabilidad individual

3) Remuneración

4) Riesgos y toma de decisiones

5) Apoyo

6) Tolerancia al conflicto

En 1968, los estadunidenses, Schnedicer y Bartlett, formularon un cuestionario para

medirla percepción de clima en el interior de las compañías de seguros en función a 6

dimensiones:

1) El apoyo patronal

2) La estructura

12
 3) La implicación con los nuevos empleados

4) Los conflictos interagencias

5) La autonomía de los empleados

6) El grado de satisfacción general

Se observa que el número de dimensiones varía dependiendo de cada autor, pero poco

importa el cuestionario que utilice el especialista en administración para evaluar el clima de

su organización, lo que debe interesarle es que su instrumento de medición cubra por lo

menos las cuatro dimensiones siguientes:

a) Autonomía individual: Incluye la responsabilidad, independencia.

b) Grado de estructura que impone el puesto: Mide la forma de comunicar a los

empleados por parte de sus superiores.

c) Tipo de recompensa: Toma en cuenta aspectos monetarios o de remuneración.

d) Consideración, agradecimiento y apoyo: Que un empleado recibe de sus

superiores.

Mientras más haya más preguntas o características relativas a las dimensiones, mejor será

su capacidad para poder delimitar el clima organizacional tal y como viven los miembros.

Lo importante es que estas dimensiones permitan trazar lo más exactamente posible la

imagen del clima de una organización.

Jeffrey Pfeffer PhD de la Universidad de Stanford importante investigador en el tema,

considera que es importante conocer las estrategias a nivel organizacional que permiten

medir el clima, la primera consiste en observar el trabajo en progreso, la segunda en

realizar entrevistas con miembros claves de la fuerza del trabajo y por último conducir una

encuesta para miembros del personal utilizando cuestionarios.

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Luego de años de investigación y con más de 3000 compañías en su base de datos mundial

ha descubierto que para obtener un diagnóstico claro y eficaz es fundamental evaluar y

medir las siguientes dimensiones del clima organizacional:

a) Flexibilidad: En un clima positivo, se aceptan las nuevas ideas fácilmente y se

mantienen al mínimo las reglas innecesarias.

b) Responsabilidad: Los empleados tienden a estar más motivados cuando se les

permite cumplir sus tareas sin buscar constantemente la aprobación de su gerente.

c) Estándares: En los climas organizacionales pobres la gerencia pone poco énfasis en

mejorar el desempeño.

d) Claridad: Las personas raramente dan lo mejor cuando no están seguras de lo que

se espera de ellas.

e) Compromiso con el equipo: Las personas tienen que ser leales a la organización y

estar orgullosas de pertenecer a ella.

Ante esta avalancha de conceptos sobre clima, así como de instrumentos para su medición,

las preguntas que un estudiante y un empresario deben hacerse para pensar en su utilización

con las siguientes:

 ¿Cuál es la definición que los autores tienen acerca del concepto de clima

organizacional y cuál es su fundamento teórico?

 ¿Cuáles son las variables (dimensiones) que pretende medir?

 ¿Cuáles son las variables (dimensiones) que pretende medir?

 ¿Qué tipo de validación tiene la herramienta?

 ¿Es confiable?

 ¿El instrumento mide el clima organizacional?

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  ¿El instrumento es consistente en la formulación de sus preguntas?

 ¿Las preguntas están claramente formuladas?

 ¿Se adapta a las necesidades de los que desea saber sobre clima?

Causas y efectos del clima organizacional

Clima y estructura organizacionales:

a) Clima: Fenómeno subjetivo percibido por los integrantes de la empresa. Se refiere a

los valores, a las normas y a los sentimientos que los empleados tienen a te su

organización.

b) Estructura: Fenómeno objetivo que influye mucho en el clima. Se refiere a la

distribución de las personas en la organización y de las políticas que le son

impuestas.

Efectos del clima organizacional:

a) Efectos directos: Se refieren a la influencia de los atributos propios de la

organización sobre el comportamiento de la mayoría o de una parte de los miembros

de la organización.

b) Efectos de interacción: Se refiere a la influencia de los atributos de la organización

en personas diferentes.

Tamaño y dimensión:

El clima organizacional está significativamente influenciado por el tamaño de la

organización y por la dependencia económica de esta última frente a otras organizaciones.

El tamaño de la organización tiene un efecto negativo sobre el proceso social en el interior

de la organización y sobre las relaciones interpersonales.

15
Reglamentos y políticas:

Los reglamentos y las políticas tienen un efecto sobre la percepción del clima

organizacional. Establecen y prescriben un papel de trabajo para el empleado y determinan

el margen de juego de comportamiento admisible a cada empleado.

Robos, vandalismo y clima:

Los actos delictivos (robos, vandalismo y sabotaje) están también relacionados en cierta

forma con el clima organizacional. Así, un empleado que perciba su clima de trabajo como

abierto y participativo, tendrá una mayor tendencia a implicarse en la vida de su

organización y a respetar la propiedad organizacional que él considerará como suya.

Poder, liderazgo y clima

Los diferentes tipos de clima organizacional susceptibles de ser analizados pueden también

definirse en función de las diferentes formas de poder que pregonan y utilizan los directores

de empresa. Por ejemplo, un clima autoritario se caracteriza por el uso de castigos y de

recompensas por parte de la dirección para controlar a los empleados mientras que un clima

participativo se distingue por el ejercicio de un poder de experto que da al superior la

imagen de un jefe de equipo ante los ojos de sus empleados. Así el clima participativo no se

caracteriza por un dejar hacer de la dirección, sino más bien por una integración de los

procesos de control y de decisión que está diseminada en todos los niveles jerárquicos de la

organización.

La teoría de la contingencia (situacional) muestra que un administrador eficaz es aquel que

adapta su estilo de liderazgo al ambiente y a su situación de trabajo.

16
La teoría del sistema de reproducción de líderes estipula que, en un clima particular, los

individuos promovidos recientemente a un puesto de autoridad adoptan el estilo de

liderazgo de su predecesor, puesto que perciben que su comportamiento es reconocido y

apoyado en la organización. En virtud de sus componentes, el clima estructura el

aprendizaje social en el interior de una organización. El refuerzo y el aprendizaje continuos,

apoyados por el clima, podrían explicar la persistencia de un tipo de liderazgo particular y

la resistencia al cambio que se puede observar en los líderes.

Clima y relaciones de trabajo

Dada la estrecha relación que existe entre el clima organizacional y la satisfacción, es obvio

que el clima ejerce una influencia a nivel de las relaciones de trabajo. En efecto, la

percepción de tener poder y de jugar un papel importante dentro de una organización

constituyen predisposiciones para el deseo de sindicalización de los empleados. Cuando un

individuo se siente preso en el interior de un sistema totalitario de una organización fría,

rígida y burocrática, éste va a buscar mecanismos que le permitan hacerse escuchar. La

sindicalización se vuelve entonces un mecanismo legal, socialmente reconocido, que

permite en sus afiliados la posibilidad de ejercer una cierta influencia en su contexto de

trabajo. Las tensiones y el aspecto impersonal de ciertos climas y la ausencia o debilidad de

las fuentes de comunicación puede empujar a los empleados a desear una cierta forma de

representación formal para expresar sus quejas. El aspecto arbitrario de ciertas políticas, así

como la ambigüedad de papeles y la incertidumbre en las decisiones harán que los

participantes de un sistema busquen asegurar su ambiente y, por lo mismo, tiendan a

agruparse.

17
Clima, accidentes, ausentismo y tasas de rotación

El accidente puede definirse como un hecho no planeado que interrumpe una actividad

normal cualquiera. Este hecho puede causar daños personales (heridas), daños a la

propiedad o a otros.

Los accidentes son más numerosos en las organizaciones que presentan tasas bajas de

movilidad y pocas oportunidades de cambio o de promoción, puesto que esto puede llevar

al desarrollo de actitudes de indiferencia hacia el trabajo. El accidente también está muy

relacionado con la frustración de necesidades, en particular, de aquellas que se refieren al

cumplimiento o dominio de una tarea, a la autonomía y a la implicación en la toma de

decisiones. La satisfacción de estas necesidades no implica solamente el dominio o el

cumplimiento en sí, sino también un estatus de reconocimiento.

La importancia que una organización le da a los programas de salud y de seguridad en el

trabajo es un indicador del tipo de clima que puede existir dentro de la misma.

El ausentismo está también muy ligado a la percepción de un clima organizacional

malsano, cerrado o autócrata. El ausentismo, por razones diferentes a las de enfermar es

una forma de retraso temporal o momentáneo de una organización, una forma de dimisión

parcial que se da cuando el empleado sufre demasiadas presiones, molestias o

insatisfacciones.

El ausentismo conlleva para la organización un trastorno en su ritmo de trabajo, porque

reduce o modifica las tareas de un departamento o grupo de empleados y produce

accidentes o incidentes, puesto que los ausentes frecuentemente se reemplazan con personal

menos experimentado.

18
Las mismas consideraciones con respecto al ausentismo pueden extenderse a las tasas de

rotación.

Así, las empresas que tienen un clima autoritario o cerrado son susceptibles de registrar una

tasa más alta de rotación que sus homólogas que tienen climas más participativos.

Satisfacción y rendimiento

El clima organización tiene un efecto directo sobre la satisfacción y el rendimiento de los

individuos en el trabajo. Cuando un individuo puede encontrar dentro de los componentes

de una organización una adecuación o una respuesta a sus necesidades, entonces estará

satisfecho.

La satisfacción en el trabajo varía según la percepción que tenga el individuo del clima

organizacional. Las principales dimensiones del clima implicadas en esta relación son: las

características de las relaciones interpersonales entre los miembros de la organización; la

cohesión del grupo de trabajo; el grado de implicación en la tarea y el apoyo dado al trabajo

por parte de la dirección.

Resulta entonces que los miembros de una organización que tienen una buena percepción

de su clima tienen tendencia a estar más satisfechos en su trabajo.

A pesar de todo, es posible hacer una distinción muy clara entre el clima organizacional y

la satisfacción en el trabajo. El clima está ligado a las percepciones directas en el trabajo o a

la situación organizacional y la satisfacción implica una evaluación de las condiciones de

trabajo o de la organización. La satisfacción representa entonces el aspecto afectivo de la

percepción individual.

19
También el rendimiento está influenciado por el clima, pues este está función de las

capacidades de un individuo y de un clima organizacional que permita la utilización de las

diferencias individuales. Sin embargo, el efecto sobre éste es menos importante que sobre

el nivel de satisfacción.

Variables relacionadas con productividad

Evitación del trabajo

El concepto de evitación del trabajo se refiere a aquellos comportamientos de los

empleados que no contribuyen a los objetivos organizacionales, tales como la

impuntualidad en la entrada y salida, ausencias frecuentes o prolongadas, fingimiento de

trabajo, enfermedad. Así como actividades no relacionadas con las obligaciones del puesto

como lo son platicas prolongadas con compañeros, abuso del teléfono, la computadora y el

baño o, disminución de la intensidad del desempeño. También se le llama renuncia

psicológica, que se manifiesta como impuntualidad, ausentismo, reducción del esfuerzo o

tiempo dedicado al trabajo, lentitud, rechazo de nuevas responsabilidades, deficiencias de

calidad, contención de ideas creativas, resistencia al cambio, insatisfacción y perdida de

bienestar.

Bienestar emocional

Se considera al bienestar emocional como reacciones tipo cognitivas, afectivas y

fisiológicas relacionadas con manifestaciones de tristeza, preocupación, sueño, energía y

salud y proponen que es la consecuencia de la trayectoria de la justicia organizacional y

satisfacción en el trabajo y un correlato de la evitación.

20
Sensibilidad a la injusticia

La reacción de los individuos a la percepción de justicia organizacional es moderada por la

sensibilidad que tienen respecto a la inequidad. Se proponen ante la sensibilidad los

individuos pueden clasificarse en: benevolentes, sensibles y autorizados. Los primeros

reportan estar satisfechos cuando son sub compensados y experimentan culpa al ser sobre

compensados; los sensibles experimentan estrés o insatisfacción cuando son sub

compensados y también sienten culpa en el caso de ser sobre compensados; y los

autorizados muestran satisfacción cuando son sobre compensados e insatisfacción al ser sub

compensados.

Justicia organizacional interpersonal

El constructo de justicia organizacional se deriva de la teoría de equidad de Adams que

propone que los individuos están motivados por ser tratados de manera equitativa en

relación con el resto de sus compañeros de trabajo. También se refiere a la percepción de

los empleados acerca de qué tan justo es el trato que reciben por parte de su organización.

Intención de permanencia

El constructo de Intención de permanencia es definido como la voluntad concebida y

consciente por seguir en la organización y ha sido identificado como el precursor más

importante e inmediato de la rotación de acuerdo con el postulado de que el mejor predictor

del comportamiento es la intención por ejecutar dicho comportamiento.

21
Satisfacción en el trabajo

Se trata de una reacción cognitiva y afectiva que resulta de la evaluación de la experiencia

laboral y conduce a un estado emocional placentero; por lo tanto, la satisfacción es la

percepción del individuo sobre qué tanto el puesto provee de satisfactores esperados.

Refleja un constructo global del trabajo y relacionado con respecto al sueldo, horario,

relaciones, condiciones y tipo de trabajo, entre otros.

Involucramiento con el puesto

Es la importancia que tiene un determinado puesto en la autoestima del trabajador. También

puede considerársele como un estado cognitivo que refleja el grado de identificación

psicológica con un puesto.

Engagement

Se refiere al grado de involucramiento emocional e intelectual que un empleado tiene con

su organización. Un nivel alto de este se observa en lo que el empleado dice, su intención

de permanecer en la organización y su compromiso por dar un esfuerzo adicional para

lograr el éxito organizacional. Los factores identificados que contribuyen al engagement

son: gente, compensación, prácticas organizacionales, trabajo, oportunidades de

crecimiento y calidad de vida en el trabajo.

Liderazgo

Determina la percepción que se tiene sobre la inteligencia, don de mando y responsabilidad

del líder con respecto a un grupo, que puede ser orientado a la tarea, a la gente, a ambos o a

ninguno.

22
Comunicación

Mide el nivel de confianza, compañerismo y trabajo en equipo que la persona asocia con la

comunicación escrita, verbal y no verbal observada entre las personas en su área de trabajo.

Cohesión

Se relaciona con la unión e integración que se percibe con los compañeros, jefes y

subordinados con los cuales de manera frecuente la persona interactúa en equipo.

Satisfacción

Se asocia con la evaluación del reconocimiento, logro de metas y resultados que se derivan

del trabajo e interacción con compañeros de trabajo.

Motivación

Es el grado en el cual los empleados muestran preocupación por la calidad del trabajo,

intentan seguir adelante y se involucran en su trabajo. También se le asocia con el nivel de

responsabilidad y compromiso con el trabajo en función de las expectativas alcanzadas y la

probabilidad de que sean exitosas a partir de esfuerzos propios recompensados.

Variables relacionadas con salud

Desgaste emocional

Es la pérdida progresiva de energía, cansancio, desgaste, fatiga. Condición en la que los

trabajadores afirman que ya no pueden dar más de sí mismos a nivel afectivo. Estado de

agotamiento de la energía o los recursos emocionales propios, una experiencia de

agotamiento emocional debido a la interacción cotidiana y mantenida con personas cuya

atención constituye el objetivo del trabajo.

23
Despersonalización

Se manifiesta por irritabilidad, actitudes negativas y respuestas frías e interpersonales hacia

las personas. Puede ser considerada como el desarrollo de sentimientos negativos, así como

de actitudes y sentimientos de cinismo hacia las personas destinatarias del trabajo, quienes

son vistas por los profesionales de forma deshumanizada debido a un endurecimiento

afectivo, lo que, conlleva que les culpen de sus problemas.

Insatisfacción de logro

Son respuestas negativas hacia uno mismo y el trabajo. Disminuye la apreciación favorable

de desarrollo y carrera dentro de una organización. Es la tendencia de los trabajadores a

evaluarse en forma negativa, que afecta su habilidad para la realización del trabajo y su

relación con las personas a las que atienden.

Trastornos psicosomáticos

Son alteraciones de la salud en termino de presencia de enfermedad, sintomatología, entre

otras.

Violencia verbal

Es parte de la conocida violencia limpia o psicología, incluye el manejo de la palabra para

calumniar, circular información falsa dirigida a deteriorar el ánimo de una persona en forma

directa o indirecta.

Comunicación deteriorada

Acción de interrumpir el enlace, transporte, correspondencia, relación entre dos o más

interlocuciones, que provoca tensiones o una degradación de la información a comunicar.

24
Maltrato y humillación

Rebajar el orgullo de una persona, mortificar, defraudar, envilecer, abatir, someter,

avergonzar.

Sobrecarga de trabajo

La carga mental es el resultado concreto de la interacción entre un sujeto en particular y una

o varias tareas específicas, como respuesta a la diferencia entre la cantidad de recursos de

procesamiento dedicados a la realización de esta y la capacidad total del organismo.

Exceso de supervisión y control

Someter a examen y revisión una cosa para aceptar, corregir, modificar, rectificar, repasar,

retocar y controlar bajo un proceso, método o técnica en forma rigurosa.

Síndrome de Burnout (Desgaste ocupacional)

El burnout laboral, también denominado síndrome del quemado o síndrome de quemarse en

el trabajo, es un trastorno emocional de creación reciente que está vinculado con el ámbito

laboral, el estrés causado por el trabajo y el estilo de vida del empleado. Este síndrome

puede tener consecuencias muy graves, tanto a nivel físico como psicológico.

Los síntomas más comunes son depresión y ansiedad, motivos de la gran mayoría de las

bajas laborales.

El síndrome de burnout suele aparecer, en la mayoría de los casos, en las personas que han

elegido su oficio de manera vocacional (es muy frecuente en enfermería, medicina y el

profesorado) y con menos asiduidad en trabajos que se desempeñan de forma obligatoria.

Aunque al principio las manifestaciones y el malestar sólo se extienden a la vida laboral,

25
finalmente también llegan a alcanzar, en casi todas las situaciones, la vida social y familiar

del trabajador afectado.

Desde esta misma perspectiva, el síndrome es conceptualizado a partir de tres dimensiones

fundamentales:

 Agotamiento emocional: Situación en la que los trabajadores perciben que ya no

pueden dar más de sí mismos a nivel afectivo debido al agotamiento de la energía o

de los recursos emocionales propios. Se percibe como una experiencia de estar

agotados de manera emocional debido al contacto diario y mantenido, con personas

a las que hay que atender como objeto de trabajo.

 Despersonalización: Es el desarrollo de sentimientos y actitudes de cinismo hacia

las personas destinatarias del trabajo, quienes son vistas por los profesionales de

forma deshumanizada debido a un endurecimiento afectivo, lo que conlleva, que les

culpen de sus problemas.

 Falta de realización profesional: Se caracteriza por una dolorosa desilusión y

fracaso en dar sentido personal al trabajo; se experimentan sentimientos de fracaso

personal, ausencia de expectativas y horizontes en el trabajo y una insatisfacción

generalizada.

Causas

El principal detonante del síndrome de burnout es el entorno laboral y las condiciones de

trabajo.

El empleado que está expuesto de manera continua a, entre otros, altos niveles de estrés,

carga de trabajo excesiva, poca autonomía, malas relaciones en el trabajo y ausencia de

26
apoyo en su entorno, falta de formación para desempeñar las tareas, etc., puede llegar a

padecer un estrés crónico que acabe provocando el burnout. Por ese motivo, el vínculo

entre el estrés y el burnout es muy fuerte.

Soluciones

Es importante que concienciemos a los trabajadores de la existencia de este problema y de

la importancia de actuar antes de llegar a sufrirlo. Es mejor tomarse unas vacaciones o un

respiro a tiempo, que llegar a desarrollar el síndrome de estar quemado por el trabajo.

Como seres humanos que somos, tenemos ciertos límites en base a nuestras capacidades y,

sobrepasarlos puede tener consecuencias perjudiciales para la salud (física, mental y

social). Junto con el trabajador, es fundamental que las organizaciones desarrollen políticas

de prevención, tanto a nivel individual (inteligencia emocional), como a nivel interpersonal

(apoyo social) y organizacional.

El trabajo es fundamental en nuestras vidas, pero, si todos los trabajadores sufriesen

burnout, el rendimiento laboral sería desastroso. Se crearía un bucle que no llevaría a nada

bueno.

Por tanto, es importante que hagamos de nuestro puesto de trabajo un lugar agradable en el

que aprender, desarrollar habilidades y seguir creciendo junto a compañeros con los que

compartir experiencias. Para ello tenemos que prepararnos mentalmente y concienciarnos

de nuestras limitaciones, hacer pausas cuando nos encontremos cansados, descargar tensión

acumulada haciendo deporte, riendo con amigos y disfrutando de la vida.

27
 3. CULTURA ORGANIZACIONAL

Definición de cultura

Por definición de cultura se entiende el conocimiento en general que incluye el arte, las

creencias, la ley, moral, costumbres y hábitos adquiridos por el hombre, no solo en la

familia, sino también como parte de la sociedad o de una empresa.

Esta se define en las ciencias sociales como un conjunto de ideas, comportamientos,

símbolos y prácticas sociales, aprendidos de generación en generación a través de la vida en

sociedad.

Esto reflejaría el patrimonio social de la humanidad.

Esto en el ámbito empresarial se tomará en los grupos en donde ingresen nuevos

trabajadores en la empresa, esto será tratado a continuación en los siguientes capítulos.

Definición de la cultura organizacional

I) ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La palabra cultura tiene muchos significados y connotaciones. Cuando lo combinamos con

otra palabra comúnmente empleada “organización” casi seguro tenemos una confusión

conceptual y semántica.

Algunos significados comunes son los siguientes:

1) Regularidades comportamentistas observadas: Cuando la gente interactúa, tal como

el lenguaje utilizado.

2) Las normas: Que evolucionan en los grupos de trabajo tales como la norma de “un

buen salario justo por un buen día de trabajo”.

28
 3) Los valores dominantes expuestos: Tales como “La calidad del producto” o “El

liderazgo en el precio”.

4) La Filosofía: Guía la política de una organización.

5) Las reglas: Para llevarse bien con la organización, lo que debe aprender un nuevo

empleado para convertirse en un miembro aceptado.

6) El sentimiento o clima: Es transmitido por una organización por la distribución

física de la manera en que los miembros de la organización interactúan con los

clientes u otros (de Cossio, 1987b).

Todos estos significados reflejan la cultura organizacional, pero ninguno de ellos es la

esencia de la cultura.

Las organizaciones no son fáciles de definir en tiempo y espacio. En sí mismas son

sistemas abiertos en interacción constante con sus muchos entornos, y consisten de muchos

subgrupos, unidades ocupacionales, niveles jerárquicos y en algunos casos, segmentos

geográficamente dispersos.

La cultura debe ser visualizada como propiedad de una unidad social estable definida

independientemente. La cultura es el producto aprendido de la experiencia del grupo por lo

que solo puede encontrarse a donde haya un grupo definible con una historia significativa.

El concepto de cultura está más enraizado en teorías de dinámica de grupos y desarrollo de

grupos en teorías antropológicas de cómo evolucionan las grandes culturas.

Se entenderá entonces por cultura una pauta de presunciones básicas, tales como:

inventadas, descubiertas, o desarrolladas por un grupo dado al aprender a enfrentarse con

sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado

29
suficientemente bien para ser considerada válida y, por lo tanto, para ser enseñada a los

nuevos miembros como la manera correcta de percibir y reaccionar a aquellos problemas

(de Cossio 1985b, pág 166).

1) LOS NIVELES DE LA CULTURA

Hay varios elementos culturales tales como la distribución física de las oficinas de las

organizaciones, las reglas de interacción que son enseñadas a los nuevos miembros, los

valores básicos que llegan a ser vistas como la ideología o filosofía de la entidad y las

categorías conceptuales y presunciones que le permiten a la gente comunicarse e interpretar

las ocurrencias diarias.

Así es como se distinguen los siguientes niveles:

NIVELES DE CULTURA Y SU INTERACCIÓN

ARTIFICIOS Y CREACIONES

Tecnología

Arte Visibles, pero no a menudo descifrables.

Pautas visibles y audibles del

comportamiento.

VALORES

Probados por el entorno físico, probados Mayor nivel de conciencia.

por el consenso social.

30
PRESUNCIONES BÁSICAS

Interrelación con el entorno Dadas por hecho

Naturaleza de la realidad, el tiempo, el Invisibles

espacio.
Pre conciencia

Naturaleza humana.

Fuente: de Cossio, 1985b. Pág 168.

A) NIVEL 1: LOS ARTIFICIOS

Es el nivel más visible de la cultura. Su entorno físico y social construido. A este nivel

podemos ver el espacio físico, la conducción tecnológica del grupo, su lenguaje escrito

y hablado, sus producciones artísticas y el comportamiento aparente de sus miembros.

Puesto que los integrantes de la cultura no están necesariamente conscientes de sus

propios artificios no siempre se puede preguntar acerca de ellos, pero siempre se les

puede observar.

B) NIVEL 2: LOS VALORES

Todo aprendizaje cultural al final refleja los valores originales de alguien, su sentido de

qué debería ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una nueva

tarea, asunto o problema, la primera solución propuesta para tratar con ella solo puede

tener el estatus de un valor debido a que todavía no hay una base compartida para

determinar que son hechos, que es real.

Se entiende los valores como la razón que da la persona líder en el grupo, quién toma

una decisión en medio de todos. Acá sucede que los miembros del grupo tomarán en

31
 cuenta la postura del líder al decidir algo, si esta se cumple a la perfección y les ayuda a

superar el problema será tomada en cuenta como una propuesta de valor que se

cumplirá en casos similares. Así esos valores pueden transformarse en creencias y

presunciones que pueden dejar de lado el estado consciente.

C) NIVEL 3: LAS PRESUNCIONES SUBYACENTES BÁSICAS

Cuando una solución a un problema funciona repentinamente, puede llegar a ser

aceptada por todos los miembros. Cambiando lo que en su inició quizás pudo ser una

hipótesis o una corazonada, termina siendo una realidad para todos.

Esto genera que cuando un nuevo integrante llegue a proponer una nueva idea, esta

pueda ser vista mal por los demás miembros del equipo, ya que habían estado probando

una fórmula que hasta el momento les había funcionado muy bien.

Ya en este punto se estaría dejando de lado la conciencia para resolver los conflictos de

otras maneras y simplemente se optaría por resolverlo de la manera en que

anteriormente había funcionado.

Cuando los valores declarados son razonablemente congruentes con las presunciones

subyacentes se llega a crear una filosofía en la empresa que llega a ser vista como una

misión central y genera identidad en la empresa.

2) LA PERSPECTIVA CLÍNICA

Es el análisis que se le da a los enfoques de los clientes cuando estas no funcionan como lo

esperan y genera descontento en ellos. Así, el enfoque clínico busca identificar las

“irracionalidades” en los pensamientos e ideas que se hayan empleado para poder buscarle

la solución más óptima.

32
Por lo tanto este tipo de indagación conduce a un análisis más profundo de la cultura como

un fenómeno. A su vez, esta perspectiva conduce a la observación del cómo funcionan las

cosas de manera dinámica en la organización y hay casos en los que se desintegra de la

cultura.

Importancia de comprender mejor la cultura

1) VISIBILIDAD Y PERCEPTIBILIDAD DE LA CULTURA

La existencia de diferentes impactos culturales obliga a la persona a que si no se encuentra

contenta con la pauta, ellos pueden proponer nuevas presunciones, si es que la información

no está clara.

A) POTENCIA

Es necesario involucrar todos nuestros sentidos cuando se ingresa a una nueva cultura.

Todo es nuevo para la persona, tiene que estar al tanto de lo que pueda pasar a su

alrededor teniendo en cuenta que es algo novedoso para lo que se encontraba

acostumbrado. Esto puede suceder en una organización donde la manera de pensar o

sentir las cosas puede variar a como se tenía ya aprendido anteriormente. Esto no es

significado de perder la esencia de donde se viene, más bien, significa aprender de lo

otro para tener un conocimiento más amplio de lo duro que puede ser una nueva cultura.

B) SEGUIR UNA PAUTA

Naturalmente el ser humano busca pautas en las cosas que hace para poder seguirlas

con un orden establecido. Esto también se refleja en que el ser humano busca en otros

las pautas para así aprender y hacer su trabajo más sencillo. De esta manera él puede
33
 observar en otros las operaciones que realizan. Por ejemplo, en un banco, como es que

se comportan los trabajadores, cómo es el ambiente, con qué frecuencia se atiende, el

ritmo de trabajo que tengan.

Si es que el comportamiento es ambiguo, se le atribuye razones para creer que sucede

por algo, dándole así sentido a su acción.

C) CALIDAD DE “EXIGENCIA”

Cuando se experimenta una nueva situación cultural, se busca aprender al máximo de

ella, para evitar así malos entendidos y situaciones de aprietos, ya que alguna de

nuestras actitudes o decisiones puede llegar a ofender a la persona de la nueva cultura

con la que estamos tratando.

Se siente la necesidad de “hacer lo apropiado”.

D) LA SOBREPROYECCIÓN

Se tiene que tener cuidado con los impulsos que se tenga al momento de tratar con

personas de diferentes culturas. Que se haya comportado con uno de una forma y haya

salido de la forma correcta no significa que al ingresar a tratar con una nueva persona

deba de seguir el mismo patrón. Esto puede llevar a malos entendidos y en algunos

casos a problemas más graves.

2) EFECTOS DEL FENÓMENO DE LA CULTURA SOBRE LA EFECTIVIDAD

ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN INDIVIDUAL

Cuando una cultura más grande ingresa en una que recién está por comenzar, termina

perdiéndose la segunda, se da el fracaso de sociedades.

34
A) EFECTOS DE LA CULTURA SOBRE LA ESTRATEGIA

Existen empresas que han llegado con nuevas ideas que le funcionaron anteriormente en

su cultura, pero al chocar con una nueva no saben cómo implementarla para que tenga

el mismo éxito. Esto porque requieren de presunciones, valores y maneras de funcionar

muy alejadas a las presunciones actuales de su identidad.

Debido a que la cultura restringe a la estrategia una empresa debe analizar su cultura y

aprender a gerenciar dentro de sus linderos, y si fuera necesario, cambiarla.

B) EL FRACASO DE INTEGRAR NUEVAS TECNOLOGÍAS

A menudo se implementa nuevas estrategias y tecnologías en empresas creyendo que

funcionarán como se tenía previsto por el éxito en otro similar, sin embargo termina

fracasando por la falta de análisis a su cultura con la que se rige.

Se tiene que entender que la nueva tecnología trae consigo su propia cultura

ocupacional.

C) LOS CONFLICTOS INTERGRUPOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Cuando un grupo dentro de la empresa ya lleva tiempo laborando llega a identificarse

con una cultura, esto entra en conflicto cuando ingresan un nuevo grupo o equipo de

trabajadores que pueden recomendar nuevas ideas para llevarlas a cabo, sin embargo, el

grupo más antiguo lo verá como una amenaza a su identidad y cultura, generando así un

problema en si mantener lo antiguo o abrirse paso con lo nuevo que aún no ha sido

probado por los trabajadores iniciales.

35
D) LAS REUNIONES NO EFECTIVAS E INTERRUPCIONES EN LA

COMUNICACIÓN EN LAS INTERRELACIONES PERSONALES

Se puede analizar los problemas de comunicación dentro de una empresa como un

conflicto de la cultura. No es simplemente que no se saben comunicar o no hay

relaciones personales entre los miembros de un equipo. Esto al igual que el punto

anterior se puede dar en grupos diferentes de trabajadores, ya que en cada uno de ellos

se crea un propio lenguaje y manera de tratarse.

Al visualizar el desarrollo y la efectividad del grupo desde una perspectiva cultural

pasamos la aplicación de herramientas, estándares sobre simplificados para volver más

productivas las reuniones con el objeto de mejorar las comunicaciones.

E) FRACASOS EN LA SOCIALIZACIÓN

El proceso de socialización no funciona cuando el nuevo miembro del grupo no aprende

la cultura establecida y llevada por el equipo. Normalmente si el individuo no llega a

aprender esto se sentirá incómodo en su grupo de trabajo y hasta puede llegar a ser

improductivo.

F) LA PRODUCTIVIDAD

Cuanto más se identifica un trabajador con la cultura de su empresa (y también con el

trabajo en equipo de su grupo) llega a ser muy productivo para la empresa, trayendo

muchos beneficios que lo usará para seguir creciendo.

La productividad es un fenómeno cultural por excelencia, tanto al nivel del pequeño

grupo como al de toda la entidad.

36
 3) SUBANÁLISIS E INCOMPRENSIÓN DE LA CULTURA

Es muy fácil etiquetar algo como cultural y basarse en nuestra comprensión intuitiva,

debido a que en algún nivel estamos familiarizados con la cultura.

A) CONSECUENCIAS DINÁMICAS

La cultura está moldeada, es potente y está profundamente enraizada en los

pensamientos, percepciones y sentimientos de la gente.

Teniendo en cuenta la importancia de la cultura se llega a la conclusión de que esta es

muy difícil de cambiar, pero tendrá que hacerse si ocurre una situación que la amerite

en la que traiga más provecho del que se tenía antes.

B) DEMASIADO ÉNFASIS EN EL PROCESO EN VEZ DEL CONTENIDO

Se preocupa mucho por el proceso de socialización ocupacional y organizacional, pero

poco esfuerzo se ha prestado a describir el contenido cultural actual de ocupaciones y

entidades dadas.

Se le da más importancia al proceso de realizar una acción dentro de la empresa y se

descuida mucho el resultado que se pueda obtener o la manera en que la pueda percibir

el cliente.

C) CONFUNDIR LAS PARTES CON EL TODO

Este problema se genera cuando se entiende una parte de la cultura y se lanza la idea de

que de esa manera debe de ser entendida el completo de la cultura, llevando así a malos

entendidos y conflictos. Se debe de reconocer realmente lo que es importante dentro de

la empresa para poder asegurar que es la base de la cultura.

37
 D) CONFUNDIR SINTOMAS CON LO ESENCIAL

Al observar una cultura se puede confundir fácilmente las manifestaciones y símbolos

con lo que es la cultura en sí, para esto se debe de tener un buen ojo para percibir

realmente lo que es importante en la organización y con lo que se identifican sus

colaboradores.

Función de la cultura en las organizaciones

La definición de cultura organizacional nos puede explicar qué es la cultura, pero no llega a

explicar la importancia de esta en la organización, esto lleva a analizar los siguientes puntos

para tener una vista más amplia.

1) CUESTIONES DE ADAPTACIÓN EXTERNA

 ESTRATEGIA: Desarrollo de consenso sobre la tarea primaria, misión central o

funciones manifiestas o latentes del grupo.

 Metas: Desarrollo de consenso sobre metas, siendo el reflejo de la misión central.

 Medios para alcanzar las metas: División de mano de obra, estructura

organizacional.

 Medición del desempeño: Medir cuan bien va el grupo en sus metas.

 Corrección: Estrategias remediales o de reparación según se requiera.

A) CONSENSO SOBRE LA MISIÓN CENTRAL

38
Todo nuevo grupo debe desarrollar un consenso para saber hacia dónde se dirigen con

el trabajo que realizan, qué es lo que buscan obtener como resultados y qué beneficios

traerá eso para ellos como trabajadores.

Esto no solo sucede en empresas, también puede emplearse en colegios, iglesias y

cualquier otro grupo que incluya en sus líneas a personas que buscan un fin común.

Esto involucra el cambio complejo de cómo sobrevivir e implementar las restricciones

que sean necesarias para evitar algún contratiempo que no se haya previsto

anteriormente.

B) CONSENSO SOBRE LOS OJETIVOS OPERATIVOS DERIVADOS DE LA

MISIÓN

El que los miembros se hayan puesto de acuerdo con la misión central no garantiza que

todos opinen lo mismo y tengan objetivos comunes. El grupo va a requerir un lenguaje

común para poder comunicarse con facilidad.

Así se van a implementar operaciones lógicas para plantear uno por uno los objetivos

por los miembros del equipo.

C) CONSENSO SOBRE LOS MEDIOS

El grupo debe opinar sobre los medios que usarán para la realización de sus objetivos.

Esto incluye el pensar en cómo diseñar, financiar, construir y vender el producto.

D) CONSENSO SOBRE LOS CRITERIOS PARA MEDIR RESULTADOS

39
 Cuando ya se puso en marcha el trabajo, se tiene que analizar los resultados de manera

consiente, siendo cada uno de ellos los adecuados para juzgar su propio desempeño para

saber qué opción remedial tuvieran que tomar para mejorar aún más su aporte.

El consenso se debe alcanzar tanto en los criterios como los medios por los cuales se

recolectó la información.

E) CONSENSO SOBRE ESTRATEGIAS REMEDIALES Y DE REPARICIÓN

Finalmente se debe reflexionar de lo realizado, evaluando las medidas necesarias y las

estrategias para remediar situaciones negativas que hayan sucedido en pleno proceso o

dentro de la empresa.

2) CUESTIONES DE INTEGRACIÓN INTERNA

Se busca llegar a una integración entre el equipo de trabajo, esto es por el manejo de la

cultura que se tenga en su interior. Sin embargo, existen algunos problemas tales como:

Lenguaje, límites, poder y status, intimidad, recompensas y sanciones e ideología.

A) EL DESARROLLO DE UN LENGUAJE COMÚN

Para funcionar como grupo, los individuos que vienen juntos deben establecer un

sistema de comunicación y un lenguaje que permita la interpretación de lo que está

pasando. Así existirá mejor sinergia entre los integrantes para poder desarrollar mejor

su trabajo y así obtener mejores resultados.

El lenguaje que aplican los participantes incluye categorías conceptuales críticas

necesarias, esto incluyendo muchos rasgos de su cultura anteriormente aprendida.

B) CONSENSO SOBRE LOS LINDEROS DEL GRUPO

40
Los criterios para fijar a los nuevos integrantes son tomados por el líder o fundador del

equipo, pero al interactuar con los nuevos miembros se prueban los criterios y surge un

consenso del grupo para aceptar al nuevo integrante.

El evaluar quién se encuentra dentro y quién fuera del grupo incluye un trato diferencial

por parte de todos los miembros ya establecidos.

C) LA ESTRATIFICACIÓN: CONSENSO SOBRE LOS CRITERIOS PARA LA

DIFERENCIACIÓN DE LA INFLUENCIA Y LA AUTORIDAD

Un problema muy importante en los grupos es para elegir quién será la persona a cargo,

la influencia que tendrá y la autoridad. Esto no es tan salvaje como en el reino animal,

pero es sumamente de importancia ya que la persona a cargo va a dirigir el rumbo de las

decisiones y tendrá la última palabra en momentos de consenso.

D) LAS RELACIONES ENTRE COMPAÑEROS: INTIMIDAD, AMISTAD Y

AMOR

Se debe establecer las relaciones que se llevará a cabo con los compañeros de trabajo.

Llegando a cruzar así muchos estilos de vidas entre los miembros.

Ahora, cuando se trata de una empresa familiar, las relaciones sentimentales son más

profundas y de carácter significativo para las próximas generaciones que lleguen a

trabajar junto a la familia.

Si el fundador es una persona muy centrada y dominante, esta puede implementar un

modelo muy claro, él puede a lo largo del tiempo, imponer esos modelos a otros

miembros.

41
 E) CONSENSO SOBRE LOS CRITERIOS PARA ASIGNAR RECOMPENSAS Y

SANCIONES

Se debe premiar todo acto de buen desempeño en la organización, teniendo en cuenta

las normativas establecidas y los objetivos. Este proceso de recompensa tiene que ser

dinámico, no mantener siempre los mismos estándares, ya que en algún momento no

puede ser llamativo para otro tipo de trabajadores. Teniendo en cuenta el concepto

inicial, el que sea llamativo para algunos no significa que lo sea para otros.

En cuanto a las sanciones estas deberá darse si sucede todo lo contrario. Si no se

cumplen los objetivos o si se comete un error por parte de uno de los trabajadores de la

empresa.

F) LA RELIGIÓN Y LA IDEOLOGÍA

Dentro del contexto de la cultura de la empresa. Se tiene que respetar todos los puntos

de vista y creencias que tengan los integrantes y los nuevos integrantes, ya que lo que

vale al final será le trabajo que realicen en la empresa los trabajadores.

Con frecuencia, las ideologías están parcialmente declaradas en documentos formales

de la empresa, como los valores claves de la organización.

3) LA FUNCIÓN DE LA REDUCCIÓN DE LA ANSIEDAD

Tanto los grupos como las organizaciones tienen cuestiones internas y externas a las que

enfrentarse, aprender las soluciones a esos conflictos se hacen gracias a la cultura que tenga

la empresa.

42
El contenido y los niveles de la cultura

Las presunciones surgen en muchas áreas, algunas más superficiales y periféricas que otras.

De esta manera, nuestras presunciones acerca de la manera apropiada de hacer las cosas son

más superficiales que nuestras presunciones acerca de los objetivos finales, las cosas

apropiadas a hacer.

1) LA INTERRELACIÓN DE LA HUMANIDAD CON LA NATURALEZA

En todo grupo se llegará a la conversación en que si la naturaleza puede ser controlada por

el grupo de trabajo o si simplemente es el grupo quien debe adaptarse a la naturaleza, para

esto se deberá llegar a una armonía entre ambos.

2) LA NATURALEZA DE LA REALIDAD Y DE LA VERDAD

Una parte clave de toda cultura es un conjunto de presunciones acerca de lo que es “real” y

como lo determina o descubre uno.

A) NIVELES DE REALIDAD

 Realidad física externa: Aquellas cosas consideradas como determinadas

empíricamente por objetivo o en nuestra tradición occidental, pruebas científicas.

 Realidad social: Aquellas cosas sobre las que concuerdan los miembros de un grupo

como asunto de consenso.

 Realidad individual: Las cosas que una persona ha aprendido de la experiencia por

lo que tiene.

B) EL MORALISMO Y PRAGMATISMO

Esta es una dimensión filosófica, en donde entra a tallar la educación y lo que

previamente se aprendió sobre valores humanos.

43
 C) PRESUNCIONES ACERCA DEL TIEMPO

Diferentes culturas de los países tienen una idea del tiempo de maneras distintas,

algunos lo ven de forma enfocada al presente, mientras que otras buscan aprender del

pasado para mejorar su futuro.

Por ejemplo, los estadounidenses usan el tiempo de manera “monocrónico” en donde

está unido a la eficiencia.

D) PRESUNCIONES ACERCA DEL ESPACIO

Para que ocurra la acción social coordinada, uno debe compartir presunciones acerca

del significado de la colocación de objetos físicos en un entorno, y también saber como

orientarnos especialmente a la relación con otros miembros del grupo (de Cossio,

1987b).

3) LA NATURALEZA DE LA NATURALEZA HUMANA

Hace referencia a como se visualizan los trabajadores o gerentes, sin duda reflejan las

presunciones más básicas de la cultura madre, pero cada organización también desarrollará

sus propias interpretaciones de tales presunciones.

Por el punto de vista occidental, se considera la naturaleza humana como emprendedora,

los humanos son vistos como ni buenos, ni malos.

4) LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD HUMANA

Las culturas hacen diferentes presunciones acerca de como actuar, y estas presunciones

reflejan las propias acerca de la naturaleza humana y acerca de la interrelación fundamental

del grupo al entorno.

44
 5) LA NATURALEZA DE LAS RELACIONES HUMANAS

En el centro de toda cultura habrá presunciones acerca de la manera apropiada para los

individuos de relacionarse entre sí para hacer al grupo seguro y cómodo. Cuando ales

presunciones no están ampliamente compartidas, hablamos de “anarquía” y pensamos lo

que les ocurre a los seres humanos que no tienen un consenso claro sobre como

relacionarse entre sí.

6) CONCEPTOS CULTURALES

Puede que las culturas organizacionales no se desarrollen hasta el punto de conceptos

plenamente articulados, pero cuando hablamos de culturas “fuertes” lo que probablemente

tenemos en mente es algún grado de tal articulación.

Los conceptos de cultura son mucho más que algunas de las tipologías de las

organizaciones que encontramos en la literatura.

4. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Relación entre cultura y clima organizacional

Definidas ya las ideas esenciales de la cultura y el clima organizacional, así como sus

características y su papel dentro de una organización, procederemos a evaluar ambos

conceptos al unísono, a fin de para comprender cuáles son sus diferencias, cómo es que se

relacionan dentro de la empresa, cómo influyen el uno en el otro y por qué son pilares

fundamentales del desarrollo organizacional.

45
Carlos Méndez (2018) propone una comparación entre ambos conceptos que abarca siete

puntos que tienen como finalidad identificar los puntos de relación y diferenciación de la

cultura y clima organizacional.

 Conocimiento de la realidad.

 Fundamenta comportamientos o percepciones.

 Produce comportamientos.

 Continuidad en el tiempo.

 Alcance en el conocimiento.

 Referentes para el análisis.

 Importancia en el comportamiento de las personas.

A continuación, se explicará la relación entre estos puntos y los conceptos de cultura y

clima organizacional.

Conocimiento de la realidad
La cultura de una organización es un constructo colectivo, formada dentro de esta por la

dinámica del tiempo. Construye, así, lineamientos generales que son adoptados e

interiorizados por quienes la conforman, guiando así su comportamiento colectivo. Esto

permite formar una conciencia colectiva sobre las características o atributos de la

organización.

El clima, por su parte, nace de lo que cada individuo recibe de su entorno y la forma en

cómo lo percibe y lo entiende, es decir, que se forma mediante vivencias y experiencias

durante su vida laboral. Esto implica que tal apreciación de la realidad sea distinta de

individuo en individuo y está fuertemente influenciada por su interacción social.

46
Fundamentación de comportamientos o percepciones
La conciencia colectiva creada por la cultura organizacional se explicita a través de

comportamientos que los individuos no solo comparten, si no que aceptan y legitiman

mediante su repetición. La persona incorpora la cultura a su actuar, sentando las bases de su

comportamiento.

Las percepciones que los individuos forman de la organización nacen de la interpretación

particular de la realidad del ambiente en que interaccionan. La medición del clima laboral

evalúa tales percepciones mediante herramientas que utilizan variables que son definidas de

acuerdo con el marco teórico que lo justifica. Siendo así, el clima laboral es el resultado de

dichas percepciones individuales y la forma en que estas guían el comportamiento de las

personas.

Produce comportamientos
El individuo que se desenvuelve dentro de la organización al compartir los patrones de

conducta, creencias, sentimientos y motivaciones establecidos por la cultura organizacional,

muestran una forma de actuar similar a la de sus partes, permitiendo reforzar y afianzar su

identidad y pertenencia. Del mismo modo, las expectativas que tienen los trabajadores los

unos de los otros, hacen que las acciones que se alejen de tales estándares conductuales se

vean censurados.

Las percepciones creadas a partir de la interacción del individuo con su medio intervienen

en los comportamientos y actitudes que asumen estos dentro de la organización. Es decir,

estas interpretaciones de la realidad guían su accionar frente a la empresa y sus miembros.

47
El grado de participación y actitud se convierten, a su vez, en objetos de medición en la

identificación del clima organizacional.

De continuidad en el tiempo
La cultura organizacional posee una permanencia relativa en el tiempo a la consecuencia de

las construcciones colectivas y fundamentar el comportamiento de los individuos. Las

características que la describen se mantienen, pero no completa e invariablemente: algunos

nuevos escenarios pueden modificar su funcionamiento y características. Sin embargo,

situaciones coyunturales o circunstanciales no la alterarán. Así mismo, construirla,

consolidarla y lograr que sea interiorizada por el personal es un proceso que se desarrolla a

través del tiempo y que requiere largos cambios en los procesos de interacción dentro de la

organización.

Por otro lado, al ser el clima un resultado de las construcciones subjetivas individuales se

convierte en un concepto susceptible a una mayor diversidad de factores, que van desde

condiciones laborales y herramientas de trabajo hasta situaciones coyunturales, producto de

la interacción o labores del día a día. Es decir, el clima laboral está constantemente

expuesto a alteraciones y es posible que sufra diversos cambios en el corto plazo. Sin

embargo, tal posibilidad se ve reducida en la medida en que la cultura organizacional se

presente fuerte, reduciendo el impacto de las situaciones circunstanciales.

Su alcance en el conocimiento
La cultura organizacional explica el origen y por qué del comportamiento de los individuos,

permitiendo identificar las características que sustenten la dinámica de su interacción. Ahí

radica su importancia. Al describirla se puede entender la legitimidad del actuar y pensar

colectivo dentro de la organización y hasta qué punto este se ha interiorizado través de

48
patrones de conducta presentes en el desarrollo de sus relaciones sociales. Por ser un reflejo

objetivo de la realidad, no puede considerarse buena o mala, satisfactoria o insatisfactoria.

Es decir, no es posible medirla, tan solo describirla.

La naturaleza subjetiva del clima, por su lado, genera percepciones individuales

heterogéneas que no serán materia de análisis en sí mismas, si no que serán medidas a

través de un diagnóstico (que utiliza técnicas cuantitativas) que mostrará tendencias dentro

de la organización. A partir de estos resultados se podrán identificar problemas

concernientes al clima laboral. Por lo tanto, este podrá ser considerado satisfactorio o

insatisfactorio a fin de establecer medidas para su mejora.

Brinda referentes para el análisis.

Como consecuencia de la complejidad de los factores que caracterizan a la cultura

organizacional, es necesario definir categorías de análisis. Estas son referentes que

consolidan los comportamientos colectivos y permiten describir a la cultura. Esta sería,

entonces, la categoría mayor que consolida el resto de las categorías de análisis, lo que

permite identificar comprender y explicar los procesos de interacción social evidentes en el

comportamiento colectivo dentro de la organización.

En el caso del clima, su medición utiliza herramientas que se construyen a partir de la

determinación de variables e ítems que recogen las percepciones individuales de los

trabajadores sobre aspectos específicos, resultado de sus vivencias dentro de la

organización. El clima, así, se considera una categoría menor, subordinada a la cultura

organizacional, puesto que resulta de los comportamientos colectivos infundados por esta.

Concede importancia al comportamiento de las personas.

49
Los comportamientos aprendidos e interiorizados por las personas desde que ingresan a la

organización se evidencian en la forma en que trabajan y piensan. La aceptación y

cumplimiento de tales parámetros permite que el individuo sea aceptado por su entorno y

recompensado por la organización. De lo contrario, este corre el peligro de ser aislado por

su grupo de trabajo y sancionado. Así, la cultura regula y guía el comportamiento de los

trabajadores.

En cuanto al clima organizacional, la construcción de su realidad y las percepciones sobre

esta se basan en la subjetividad de las personas mismas. Estas, a través de su experiencia,

interiorizan aspectos de la interacción social, afectando su nivel de motivación y

desempeño. Las fortalezas, debilidades, situaciones aceptables o críticas son, entonces,

consecuencia de las relaciones y comportamientos que tienen lugar dentro de la

organización, siendo el clima consecuencia de estos últimos.

La cultura, factor influyente en el clima organizacional

Cultura explícita y clima organizacional

La cultura explícita es la de mayor difusión. Se basa en un pensamiento directivo que

utiliza en su gestión, donde prevalecen teorías mecanicistas y en donde la teoría de

relaciones humanas tiene poca o nula influencia. Los trabajadores siguen lineamientos

previamente establecidos y se encuentran en un ambiente de poca participación y desarrollo

personal. Esta categoría de cultura tiene como resultado altos niveles de insatisfacción

dentro de la empresa con respecto a las variables que miden el clima organizacional.

A continuación se muestra cómo la cultura explícita influye en cada una de las variables.

50
 Toma de decisiones: Existe una marcada jerarquización, las decisiones se

centralizan en los altos mandos y no hay delegación. Las personas participan y

colaboran raramente a pedido de sus jefes y no son consultadas, por lo que no tienen

autonomía para decidir individualmente o en grupo.

 Relaciones interpersonales: No se establecen interacciones de carácter informal,

promoviendo el individualismo y la impersonalidad. No se favorecen las relaciones

interpersonales de integración y cohesión de las personas con la organización y con

sus compañeros de trabajo.

 Cooperación: El individualismo afecta la asignación de funciones y

responsabilidades. El trabajo en equipo es escaso, existe poca o nula participación

en grupos de trabajo y estos son infrecuentes y de baja calidad. Existen poco

escenarios para desarrollar habilidades blandas.

 Control: Las personas aceptan y acatan la autoridad de quienes ejercen el rol de

jefes. En esta variable, los trabajadores se sienten satisfechos con la forma en que

son dirigidos, seguidos y evaluados, a pesar de que muchas veces estos actos se

realicen de forma rígida y severa. Esto es reflejo de la cultura social, transferida a la

cultura organizacional.

 Liderazgo: El líder se presenta como una autoridad autocrática que genera bajos

niveles de confianza y un mayor esfuerzo en cumplir sus órdenes. Así, se crean

mecanismos negativos de coerción y disciplina, aplicando una disciplina rígida,

presiones, castigos e incluso amenazas disfrazadas.

 Objetivos: En una cultura explícita, las personas ejecutan sus labores

individualmente, en procesos aislados. Es decir, no hay una visión sistémica de la

51
 organización y el impacto de cada persona en el logro de sus objetivos. Los

trabajadores tienen un conocimiento limitado de la visión, misión, políticas, valores,

objetivos y metas de la organización.

 Motivación: La cultura explícita tiene como propósito central la productividad y

eficiencia, no dándole importancia a nada más que los resultados que las personas

obtengan. Normalmente se utiliza un salario variable como elemento motivacional

para obtener mejores indicadores en los sistemas de evaluación. No existen

motivaciones internas o personales.

Cultura humanitaria y clima organizacional

La cultura humanitaria, por su parte, presenta estilos de dirección centrados en la teoría de

las relaciones humanas y del comportamiento. Las relaciones interpersonales se dan en un

ambiente de respeto, participación y desarrollo personal. Las relaciones de poder se dan en

un ambiente de consideración y los comportamientos mecánicos se dan en menor medida.

Este tipo de cultura influye de manera distinta a cada variable del clima organizacional:

 Toma de decisiones: Las decisiones se descentralizan y delegan. Las personas

participan en la toma de decisiones de diferentes procesos. Las personas sienten que

tienen suficiente autonomía para tomar decisiones individuales o grupales. Así

mismo, son consultadas en cuanto a las decisiones que los afectan.

 Relaciones interpersonales: La calidad de las relaciones interpersonales propician

un ambiente de mutua respeto, integración y solidaridad. La organización promueve

actividades extralaborales a fin de integrar a los trabajadores y mejorar sus

relaciones. Existe mayor interacción extralaboral entre los trabajadores.

52
 Cooperación: Existe una gran cohesión social, integración y trabajo en equipo, así

como condiciones propicias para la existencia de grupos de trabajo frecuentes y de

alta calidad. Se da una dinámica social de mutua cooperación y solidaridad,

permitiendo la búsqueda de soluciones conjuntas a los problemas. Es posible

comunicar problemas personales a los miembros de la organización.

 Control: El líder prevé las metas esperadas del rendimiento de los colaboradores,

proponiendo mecanismos de autocontrol y métodos de evaluación de resultados

apropiados. Los trabajadores están de acuerdo con la forma y regularidad del

seguimiento realizado por sus jefes.

 Liderazgo: En la cultura humanitaria, se destaca la presencia de un líder

participativo o consultivo, motivando a los empleados facilitando condiciones que

satisfacen sus necesidades desde la perspectiva de factores motivacionales. Así, el

líder propicia actitudes de cordialidad y percibe menores esfuerzos en la obediencia

de sus órdenes. El comportamiento democrático del líder y el uso de herramientas

positivas de control propicia un clima de libertad, reconocimiento, supervisión,

independencia y autocontrol.

 Objetivos: En una cultura humanitaria, los objetivos son debidamente comunicados

y compartidos por todos los miembros de la organización. El trabajo que estos

ejecutan de manera individual o grupal buscan alcanzar los objetivos mientras se

ponen en práctica sus valores y políticas. Así, un factor clave es el aprendizaje

organizacional que cada miembro de la organización lleva a cabo.

 Motivación: La cultura humanitaria da importancia a las personas en cuanto a su

“ser”. La motivación es ejercida por los líderes, creando condiciones estimulantes

53
 que no solo se limitan a las económicas, si no que se relacionan más con

motivaciones personales y emotivas. La forma de evaluar el desempeño de cada

trabajador tiene en cuenta tales motivaciones y cómo afectan estas en su

productividad.

De este modo, observamos que el clima organizacional identificado se explica en el

contexto de la cultura. En las empresas que presentan una cultura explícita, la percepción

del clima no es del todo satisfactoria, en el mejor de los casos es considerada apenas como

“aceptable”. Por otro lado, el tipo de cultura humanitaria está relacionado con una alta

satisfacción por parte de los trabajadores. La percepción del clima, entonces, corresponde al

tipo de cultura en que las personas se desenvuelven.

5. CASOS

Caso “Un infierno llamado empresa: percepciones sobre el clima organizacional”

La empresa que Ignacio fundó y que, poco a poco, a conseguido ganar relevancia en su

sector, se ve aquejada por un grave problema: el ambiente hostil dentro de las organización

se hace cada vez más evidente. Hace unos meses, en una reunión con los gerentes se

evaluaron las siguientes situaciones:

 Los trabajadores no están contentos durante el cumplimiento de sus labores.

 Los trabajadores se encuentran poco motivados.

 Existe una inconformidad general con respecto al salario recibido.

 El ambiente dentro de la organización no es el propicio, se encuentra “enrarecido”.

 Se comenten muchos errores durante el trabajo.

 La relación de áreas y departamentos es conflictiva.

54
Así mismo, de acuerdo con las experiencias diarias de los trabajadores y sus vivencias

dentro de sus horas laborales, se pueden identificar varios otros problemas:

 Los trabajadores se encuentran altamente desmotivados, ir a trabajar es un completo

martirio, puesto que tienen una pésima imagen de sus colegas y jefes. Están

dispuestos a abandonar la empresa en cuanto se presente la oportunidad.

 Los operarios saben qué hacer en sus puestos, pero saben poco o nada de la empresa

en la que trabajan, sus políticas, valores, objetivos, lineamientos, etc., por lo que no

se sienten parte de esta. La inducción es defectuosa e incompleta, así que los

empleados empiezan a trabajar sin conocer su centro de trabajo.

 Como consecuencia del punto anterior, los trabajadores se ven obligados a aprender

“sobre la marcha”, mientras cometen varios errores a lo largo de los años.

 Las personas no quieren ventilar sus errores, por lo que intentan esconderlos el

mayor tiempo posible o solucionarlos por sí mismos.

 Si bien existen ocasiones donde se desarrolla el trabajo en equipo, las personas

suelen ayudar a otras solo en la medida en que esto las haga quedar bien a ellas o

cuando se trate de un problema que los afecta a ellos también.

 Las relaciones informales, al estar mal orientadas y controladas, generan grupos de

amigos que realizan prácticas encubiertas con el fin de satisfacer sus propios

intereses, aunque esto pueda perjudicar a toda la organización.

 Los empleados son maltratados y considerados piezas reemplazables, estando

sujetos a condiciones abusivas de trabajo (son sancionados por cualquier falta, pero

no se les apoya si tienen dificultades). Los responsables de estos abusos, los

supervisores, son inmovibles y tienen libertad de actuar así.

55
  Las personas solo trabajan en la empresa porque necesitan el dinero, por lo que

deciden soportar las condiciones que les son impuestas.

 Los trabajadores, en su mayoría, son controlados al milímetro por sus supervisores,

quienes no dejan espacio para que sus subordinados desarrollen autonomía o

autocontrol. A algunos, sin embargo, les agrada esta situación, pues consideran que

al ser controlados exhaustivamente también serán recordados por sus jefes si tienen

un buen desempeño.

 Las decisiones que afectan directamente a los trabajadores no son consultadas con

ellos, simplemente se les imponen y deben ser acatadas.

La empresa contrató un consultor externo que estuvo encargado de hacer un estudio y

generar un diagnóstico de su clima laboral, de acuerdo con sus variables.

 Variable objetivos: En cuanto al conocimiento de los empleados con respecto a la

misión, visión, principios, políticas, valores, objetivos y actividad de la compañía,

los resultados son apenas satisfactorios y las actividades de comunicación y

estrategias de actividad tienen poco impacto en la mejora de este aspecto. Así

mismo, los resultados son bastante bajos con respecto a la percepción de los

empleados sobre la frecuencia con que reciben información sobre el cargo que

desempeñan. Por último, los programas de capacitación y entrenamiento presentan

poca eficiencia, por lo que los empleados se ven impedidos de aprender nuevas

técnicas para desarrollar sus labores con mayor eficiencia.

 Variable cooperación: En la organización existen pocas condiciones favorables en

cuanto a la calidad de las relaciones laborales y la cooperación entre compañeros de

56
 trabajo. No se estimula la capacidad de trabajar en equipo y normalmente no se dan

comportamientos de dar y recibir apoyo. Las personas tienen poca confianza para

comunicar problemas personales a sus compañeros o jefes.

 Variable liderazgo: La percepción general es que el jefe de departamento es una

persona interesada únicamente en los resultados definidos, pero que no apoya a los

trabajadores y no acepta que le soliciten ayuda. Además, no trabaja frecuentemente

en conjunto con ellos y es considerado injusto y alguien que maltrata a quienes tiene

a cargo.

 Variable toma de decisiones: Los empleados tienen la percepción de que no tienen

participación en las decisiones que afectan directamente su trabajo, puesto que la

directiva no los involucra, solo impone las decisiones tomadas.

 Variable relaciones interpersonales: A pesar de que la compañía promueve con gran

éxito actividades fuera del horario laboral de carácter social, deportivo o cultural,

los trabajadores no presentan demasiado interés en participar de las mismas

actividades a nivel de amigos, sin la intervención de la empresa.

 Variable Motivación: Los trabajadores reciben poco reconocimiento por parte de su

jefe y de la empresa. La única motivación real que poseen es la del salario que

perciben.

 Variable control: Existe consenso en cuanto a los agentes de control y la frecuencia

de este. Hay aceptación y satisfacción respecto a cómo se realiza.

Así, se cayó en la cuenta de la bomba de tiempo que la empresa había estado fabricando. El

riesgo de tener un clima laboral tan deteriorado y que la percepción de los trabajadores con

57
respecto a la empresa fuese tan negativa desembocaría eventualmente en consecuencias

graves como una alta rotación de personal, ausencia total de compromiso, baja

productividad y sentido de pertenencia. Cuando Ignacio fue a preguntar al consultor el

porqué de tales resultados, este le indicó que no había otro culpable que él mismo. Explicó

su afirmación: mientras siguieran existiendo líderes autocráticos dentro de la empresa, que

actuaran más centrados en los resultados que en las personas, el clima no podría mejorar.

Los supervisores de la planta con mayor cantidad de trabajadores eran ejemplos claros de

este tipo de líderes. Además, tenían carta blanca para hacer y deshacer cuanto quisieran,

puesto que tenían la seguridad de que no serían removidos de sus puestos. Él mismo,

Ignacio, actuaba del mismo modo algunas veces. Así mismo, el consultor propuso empezar

un proceso orientado a mejorar el clima y realizar un análisis a los gerentes de dirección, a

fin de cambiar su actitud.

58
Caso “Cultura y clima organizacional de Interbank Lima año 2014”

Interbank, perteneciente a uno de los grupos más fuertes y grandes del Perú, pretende

asumir las nuevas “filosofías empresariales” de buen gobierno corporativo y la creación de

valores para la empresa, sus accionistas y colaboradores, grupos de interés y para la

sociedad en general. Este buen gobierno pretende un equilibrio entre la eficiencia, equidad,

transparencia y cumplimiento de las responsabilidades al interior de la organización;

permitiendo así, la construcción de una cultura y clima organizacional beneficiosos para las

cada vez mayores exigencias de sus colaboradores.

¿Cómo se desarrolla la gestión humana en Interbank?

El banco tiene tres pilares fundamentales:

 Visión: Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.

 Misión: Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente

servicio en todo momento y en todo lugar.

 Valores: Trabajo en equipo, sentido del humor, vocación de servicio espíritu de

superación, transparencia.

Los valores no están solo establecidos, si no que son practicados todos los días, desde el

momento de la selección de personal hasta que son integrados en la empresa,

convirtiéndose en pautas de comportamiento organizacional. Por otro lado, el clima

organizacional se mejora mediante la búsqueda de un buen ambiente laboral y accionar

concretas como la organización de diversas actividades recreativas internas y externas.

Interbank es además miembro del Great Place to Work (GPTW), entidad internacional

reguladora de las mejores empresas para trabajar.

59
Programa Graceland

Graceland es un programa desarrollado por Interbank destinado a “transmitir la cultura del

banco a todos sus colaboradores a través de una metodología vivencial de valores que busca

formar ante todo las mejores personas”

Dicho programa, además, “busca fomentar la adaptación al cambio y la responsabilidad

social a través de la participación en un conjunto de retos y actividades que los

participantes deben enfrentar y superar como equipo”. Es una iniciativa con la que están

comprometidas todas las áreas de la organización y en la cual participan todos los

colaboradores, independientemente de su cargo o jerarquía.

Así, podríamos definir las siguientes características del programa:

 Objetivo: Transmitir la cultura y las bases del clima organizacional a través de

valores a todos los trabajadores de la empresa.

 Duración: Nueve días íntegros en el centro de capacitación de Graceland sin laborar

en sus oficinas.

 Integrantes: Todos los colaboradores del banco. La cantidad de personas varía por

grupo, pero se maneja un rango de 20-40 personas de cualquier nivel jerárquico.

Resultados

Se realizaron entrevistas a un grupo al azar como parte de la investigación para analizar los

resultados de Graceland. Así, se apreció que tanto el programa como las herramientas de las

que hacía uso (teatro, improvisación, etc.) no solo impactaban en factores del clima y

cultura de la empresa, sino también en la mejora de diversos aspectos de las personas, como

la potenciación de sus habilidades blandas y sus capacidades de relacionarse y trabajar en

60
equipo. Así, las personas se veían beneficiadas tanto personal como laboralmente, puesto

que estas ventajas eran aplicables a sus puestos de trabajo.

Se concluyó, además, que el programa tuvo un impacto positivo en los trabajadores en

cuanto a la internalización de la cultura organizacional, el sentimiento de pertenencia y

orgullo con respecto a Interbank y el aprender a vivir con sus valores.

Así, podemos concluir que el programa Graceland es una pieza fundamental en el

fortalecimiento de la cultura y clima organizacional de Interbank que no solo brinda

ventajas personales para sus participantes, si no que le permite potenciar su desempeño

dentro de la empresa y contribuir al cumplimiento de su misión. Además, gran parte del

éxito obtenido se debe a la utilización de herramientas artísticas, las cuales, a través de

representaciones vivenciales, motivan y logran un compromiso real del trabajador en la

mejora de su ambiente laboral.

61
 6. INTELIGENCIA EMOCIONAL
Desde finales del siglo XIX y con la llegada de la administración científica, se mencionado

que una organización bien administrada era aquella que no permitía que sus trabajadores

expresaran frustración, ira, amor, odio, alegría, dolor y otros sentimientos parecidos. Aun

cuando los investigadores y administradores sabían que las emociones eran parte

inseparable de la vida cotidiana, trataban de crear organizaciones libres de ellas. Por otro

lado se mantenía vigente la creencia de que las emociones de cualquier tipo eran

perturbadoras, como la ira, ya que interfería con la capacidad de un empleado para trabajar

con eficacia. Está evidente que ciertas emociones negativas al manifestarse reducen el

desempeño del trabajador. Sin embargo, esto no cambia el hecho de que los empleados

lleven su parte emocional al trabajo cotidiano.

¿Qué son las emociones y los estados de ánimo?

Para abordar de manera ese tema de manera óptima debemos tener en cuenta tres

definiciones: afecto, emociones y estados de ánimo.

•El afecto es un término genérico que acapara tanto a las emociones como a los estados de

ánimo experimentan las personas.

•Las emociones son reacciones de alta intensidad dirigido hacia alguien o algo con duración

muy breve.

•Los estados de ánimo son sentimientos que suelen ser menos intensos que las emociones,

sin embargo duran más tiempo que estos.

El conjunto básico de las emociones

Se han hecho diversas investigaciones para definir y limitar las docenas de emociones a un

conjunto fundamental o básico de emociones. Sin embargo, algunos estudiosos mencionan

62
que no valido mencionar que hay emociones básicas porque incluso las que rara vez

experimentamos, ejercen gran efecto sobre nosotros. Otros plantean que hay emociones

universales comunes a todas las personas. René Descartes, a quien con frecuencia se

denomina como el fundador de la filosofía moderna, identificó seis “pasiones sencillas y

primitivas” –asombro, amor, odio, deseo, alegría y tristeza– este filósofo argumentó que:

“todas las demás están compuestas por algunas de estas seis o son una especie de ellas”.

Sin embargo, la mayoría de investigadores concuerdan que hay seis emociones esenciales y

universales: ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto y sorpresa; así estas incluyen al resto de

emociones. Otros estudios ordenan estas seis emociones: felicidad-sorpresa-miedo-tristeza-

ira-disgusto. Pues bajo este orden se prevé que ocurra confusión al tratar de identificar una

emoción intermedia.

El humor como afecto positivo y negativo

Una forma de clásica de clasificar las emociones es en positivas o negativas. Las emociones

positivas se caracterizan por expresar sentimientos favorables; mientras las negativas, no.

Al agrupar las emociones en categorías positivas y negativas, se convierten en estados de

ánimo. Es así que se considera al afecto positivo como una dimensión del estado de ánimo

que consiste en emociones positivas como el entusiasmo, la confianza en sí mismo y

alegría, en el extremo alto; y el aburrimiento, la depresión y el cansancio, en el extremo

bajo.

El afecto negativo es una dimensión del estado de ánimo que consiste en nerviosismo,

estrés y ansiedad en el extremo alto, y relajamiento, tranquilidad y aplomo en el extremo

bajo.

63
En necesario saber que los afectos positivo y negativo son estados de ánimo. Se usa estas

denominaciones en vez de estado de ánimo positivo y estado de ánimo negativo debido a

que la mayoría de investigadores lo hacen de esa manera.

El afecto positivo y el afecto negativo influyen sobre el desempeño de la persona, debido a

que influyen en nuestras percepciones, lo que a la vez se transforma en nuestra realidad.

Es de importancia saber que las emociones negativas fácilmente se conviertan en estados de

ánimo negativos. Se estima, de que las personas piensan en las situaciones que provocaron

emociones negativas cinco veces más tiempo del que crearon las positivas. De este modo,

se espera que las personas recuerden las situaciones negativas con más facilidad que las

positivas. Las investigaciones muestran que existe una desviación positiva, que consiste en

que cuando no ocurre nada inusual, la mayoría de personas pasan por un estado de ánimo

positivo y suave. Es así que los mayormente los estados de ánimo positivos tienen mayor

frecuencia que los negativos.

La función de las emociones

Muchas veces hemos escuchado la frase: “oh, te estás dejando llevar por tus emociones”.

Sin embargo, investigaciones recientes demuestran que las emociones en realidad son

críticas para el pensamiento racional pues para ser racionales debemos tener la aptitud de

experimentar emociones. Debido a que las emociones nos dan información importante

acerca de la manera en que entendemos el mundo que nos rodea. Aunque muchas veces

pensemos que una maquina tiene un intelecto superior, un humano sin emociones sería

incapaz de funcionar.

64
Darwin postuló que las emociones se desarrollaron a través del tiempo como una

herramienta de resolución de problemas para los humanos. Mencionaba que las emociones

eran esenciales debido a que motivaban a las personas a accionar para la supervivencia

debido a que nos llevaba a buscar alimentos, refugio, compañeros, protección y predecir los

comportamientos de los demás. Por ejemplo, el disgusto (una emoción) nos servía para

evitar los objetos peligrosos o dañinos. Aunque muchas veces pensamos que la ira es

“mala” también es útil pues nos ayuda a protegernos cuando sentimos violentados.

Las fuentes de las emociones y los estados de ánimo

Es probable que se pregunte de dónde vienen las emociones y los estados de ánimo. A

continuación estudiaremos las influencias principales para los estados de ánimo y las

emociones.

Personalidad: La mayoría de personas tiene tendencias innatas de experimentar ciertos

estados de ánimo y emociones con más frecuencia que otros. Así mismo, las personas

experimentan con distinta intensidad la misma emoción, es así que las personas que

experimentan las emociones, tanto positivas como negativas con mucha intensidad, cuando

están tristes parecen deprimidos, y cuando están contentos se vuelven eufóricos.

Día de la semana y hora del día: Las personas mayormente están de peor humor a

principios de semana y de mejor humor al culminar esta. Por otro lado los niveles de afecto

positivo tienden a tener un mejor humor alrededor del punto medio entre la hora de

levantarse y la de dormir.

El clima: Muchas personas creen que su estado de ánimo está relacionado con el clima,

pero diversos estudios demuestran que hay poca o nula correlación entre estos factores. Es

65
la correlación ilusoria la que explica por qué la gente piensa que el buen clima mejora su

estado de ánimo.

Estrés: Como es fácil imaginar, el estrés afecta las emociones y los estados de ánimo. En el

trabajo, los acontecimientos de un día de tensiones afectan de manera negativa el estado de

ánimo de los empleados. Asimismo, los efectos del estrés se acumulan con el tiempo. Esos

niveles crecientes de estrés y presiones en el trabajo empeoran nuestro estado de ánimo y

hacen que experimentemos emociones negativas.

Actividades sociales: Muchas personas piensan que las actividades sociales conllevan a un

estado de ánimo positivo y tienen poco efecto negativo. Las investigaciones sugieren que

las actividades físicas, informales como ir a una fiesta o algo tan simple como salir a comer,

se asocian con más intensidad en el desarrollo de humor positivo que los eventos formales

o sedentarios.

Sueño: La calidad del sueño afecta directamente al estado de ánimo. Una de los motivos del

porqué dormir poco nos pone de mal humor es que perjudica la toma de decisiones y

dificulta el control de las emociones. Un estudio reciente revela que haber dormido mal la

noche anterior también afecta al día siguiente la satisfacción de la gente con su trabajo,

sobre todo porque se siente fatigada, irritable y menos alerta.

Ejercicio: Es recurrente escuchar que hacer ejercicio mejora nuestro estado de ánimo, esto

se debe a que las investigaciones muestran de manera consistente que el ejercicio mejora el

humor positivo de las personas.

Edad: Un estudio entre personas de 18 a 94 años menciona que las emociones negativas

suele ocurrir en menor medida cuando se envejecía, el estudio reveló que los estados de

66
estado de ánimo muy positivos tienen mayor duración en ancianos y los malos humores se

disipan con mayor rapidez en comparación con los jóvenes. En conclusión la experiencia

emocional tiende a mejorar con la edad, por lo que al envejecer se experimentan menos

emociones negativas.

Género: Las evidencias confirman que las mujeres experimentan las emociones con más

intensidad y expresan con mayor frecuencia sus emociones, ya sean estas negativas o

positivas, a excepción de la ira. Las investigaciones mencionan que las diferencias

emocionales también tienen relación con las distintas maneras de socializar por parte de los

géneros, pues los hombres son rudos y valientes, así que demostrar sus emociones no es

adecuado para su imagen. A diferencia de las mujeres que son más protectoras, lo que nos

hacer pensar que son más cálidas y amistosas que los hombres.

Trabajo emocional

Todo trabajador realiza trabajo físico y mental cuando lleva a cabo sus aptitudes corporales

y cognitivas, en su trabajo. El problema ocurre cuando los empleados tienen que proyectar

una emoción y sienten otra al mismo tiempo, esta contradicción es denominada disonancia

emocional: las emociones sentidas son las reales de la persona, en contraste con las

manifestadas, que son las que la organización requiere y que considera adecuadas para el

desarrollo de una actividad, lo que provoca que el empleado se vea obligado a hacer una

“actuación” para conservar su trabajo lo cual conlleva eventualmente al cansancio y

agotamiento emocional. Es a partir de la importancia creciente del trabajo emocional como

ingrediente sustancial para del desempeño eficaz en el trabajo, que el entendimiento de las

emociones ha llegado a dotarse de gran relevancia dentro de la administración.

67
Teoría de los eventos afectivos

Como hemos apreciado las emociones y los estados de ánimo son parte sustancial de

nuestra vida involucrando a la laboral. Un modelo denominado teoría de los eventos

afectivos (TEA) demuestra que los empleados reaccionan de forma emocional a los

acontecimientos que les suceden en el trabajo, y que dicha reacción influye en su

desempeño y satisfacción.

La teoría comienza por reconocer que las emociones son una respuesta a un evento ocurrido

en el ambiente de la organización, el cual incluye todo lo que rodea al empleo, aquí

encontramos a la variedad de tareas y grado de autonomía, demandas del trabajo y

requerimientos para expresar un trabajo emocional. Este ambiente desarrolla eventos de

trabajo que son difíciles, reconfortantes o ambos. Estos eventos de trabajo pueden generar

reacciones emocionales ya sean estas positivas o negativas, pero las personalidades y

estados de ánimo de los empleados son las predisponen como irán a responder ellos, ya sea

con mayor o menor intensidad. Es así, que la respuesta emocional de una persona a un

evento determinado es variable en función de su estado de ánimo. Finalmente, las

emociones influyen en cierto número de variables de desempeño y satisfacción, en la que

resalta a el comportamiento con urbanidad, compromiso organizacional, intensidad del

esfuerzo, intenciones de renunciar y comportamiento desviado en el lugar de trabajo. Así

mismo, las pruebas de la teoría mencionan:

•Un episodio emocional en realidad, es una serie de experiencias emocionales precipitadas

por un único evento. Esta contiene elementos de ciclos tanto de emociones como de humor.

•Las emociones actuales ejercen gran influencia en la satisfacción en el trabajo en cualquier

momento dado, así como la historia de las emociones con relación al evento.

68
•Como los estados de ánimo y las emociones cambian con el tiempo, su efecto en el

desempeño también es variable.

•Es normal que los comportamientos impulsados por emociones sean de corta duración y de

mucha variabilidad.

•Debido a que las emociones, incluso las positivas, tienden a ser incompatibles con los

comportamientos que se requiere un trabajo, es bastante común que tengan influencia

negativa en su desempeño.

En resumen, la teoría de los eventos afectivos (TEA) nos demuestra que las emociones nos

proporcionan puntos de vista de gran valor para entender de manera eficaz el

comportamiento de sus trabajadores. El modelo nos revela la manera cómo las emociones

difíciles y las reconfortantes influyen tanto en el desempeño y satisfacción en el trabajo.

Así mismos los colaboradores y gerentes no deben ignorar las emociones y los eventos que

las ocasionan, aun cuando aparenten no tener relevancia, debido a que no son acumulativos.

Definición de inteligencia emocional

La inteligencia emocional (IE) es la capacidad que la persona posee para ser consciente de

sí mismo, detectar las emociones del resto, y manejar claves e información emocional. Los

individuos que reconocen sus propias emociones y son buenas para interpretar las del resto,

son más eficaces en sus trabajos.

Varios estudios sugieren que la inteligencia emocional tiene un rol de gran relevancia en el

desempeño del trabajo. Así mismo, un estudio analizó los éxitos y fracasos de 11

presidentes de Estados Unidos, el cual reveló que la cualidad clave que diferenciaba a los

exitosos de los que no, era la inteligencia emocional.

69
A favor de la inteligencia emocional:

Atractivo intuitivo

Hay mucha atracción intuitiva en el concepto de inteligencia emocional. Casi todos estarían

de acuerdo en que es bueno tener inteligencia cotidiana y social, se espera que los

individuos que detectan las emociones de otras, controlan las suyas y tienen un buen

manejo de las interacciones sociales, tengan una gran ventaja en los negocios.

La inteligencia emocional predice criterios que importan

Cada día son más las evidencias que expresan que un nivel elevado de inteligencia

emocional significa que un individuo se desempeñara de manera óptima en el trabajo. Un

estudio reveló que la inteligencia emocional predecía el rendimiento de los trabajadores en

una fábrica de cigarrillos en China. Por otro lado, una revisión de 59 estudios indicó que la

inteligencia emocional se relacionaba directamente con el desempeño en el trabajo.

La inteligencia emocional tiene base biológica

Un estudio revela que los individuos con daño en la región del cerebro que gobierna el

procesamiento emocional (lesiones en una zona de la corteza frontal) tienen calificaciones

significativamente bajas en las pruebas de inteligencia emocional. Este estudio menciona

que la inteligencia emocional tiene una base neurológica y que las personas que han sufrido

daños en el cerebro obtienen calificaciones más bajas en inteligencia emocional y toman

decisiones más inapropiadas que la gente que goza de buena salud al respecto.

En contra de la inteligencia emocional

La inteligencia emocional es un concepto demasiado vago

Para muchos investigadores no está claro lo que es la inteligencia emocional, es una

inteligencia pues algunos piensan tener consciencia, motivación o empatía debería

70
considerarse como una. Además, los científicos se centran en distintas aptitudes, lo que

hace más difícil tener una definición concreta sobre la inteligencia emocional.

La inteligencia emocional no se puede medir

Otros críticos afirman que si la inteligencia emocional es una inteligencia, entonces debe

haber respuestas correctas y equivocadas en las pruebas. Hay pruebas sí tienen respuestas

correctas e incorrectas, pero la validez de las preguntas sobre dichas mediciones son

cuestionable. Otras mediciones sugieren es que no hay respuesta acertada o errónea. Es así

que las mediciones de la inteligencia emocional son diversas y no son tan rigurosos como

los estudios para las mediciones de personalidad e inteligencia general.

La validez de la inteligencia emocional es sospechosa

Algunos críticos mencionan que inteligencia emocional se relaciona tanto con la

inteligencia y la personalidad, una vez que se conocen estos factores la inteligencia

emocional no tiene nada notable que ofrecer, pues parece guardar correlación estrecha con

las mediciones de la personalidad, en especial con la estabilidad emocional; sin embargo no

ha habido investigaciones suficientes acerca de si la inteligencia emocional aporta

perspectivas a las mediciones de la personalidad y a la inteligencia general con objeto de

hacer pronósticos del desempeño en el trabajo.

Aplicaciones de las emociones y los estados de ánimo en la organización

Abordaremos la manera en que el entendimiento de las emociones y los estados de ánimo

mejora nuestra capacidad de explicar y predecir el proceso de selección en las

organizaciones, la toma de decisiones, creatividad, motivación, liderazgo, conflicto

interpersonal, negociación, servicio al cliente, actitudes ante el trabajo y comportamientos

71
desviados en el lugar de trabajo. Incluso la forma en que los gerentes pueden influir en los

estados de ánimo.

Selección

Actualmente la inteligencia emocional es muy considerada por las empresas como un factor

en la contratación de empleados, sobre todo en puestos que demanden alto grado de

interacción social. Es así que cada vez son más son los empleadores que utilizan

mediciones de inteligencia emocional para contratar personal.

Toma de decisiones

Cada vez más investigadores descubren que las emociones y los estados de ánimo tienen

efectos importantes en la toma de decisiones. Las emociones y los estados de ánimo

positivos ayudan a tomar decisiones, es así que las personas que tienen buen humor o las

que experimentan emociones positivas tienden a tomar decisiones acertadas, así mismo, en

la resolución de problemas, las personas con buen humor encuentran mejores soluciones.

Creatividad

Las personas que tienen buen humor son más creativas, ya que producen más ideas

originales y tienden a identificar opciones peculiares para la resolución problemas. Además

se dice que las personas que tienen estados de ánimo o emociones positivas tienen

pensamientos más flexibles y abiertos, lo que explica el porqué de su creatividad. Es así

que los supervisores deben tratar en lo posible de mantener felices a sus trabajadores

porque esto les genera buen humor, lo que a su vez hace que la gente sea más creativa.

72
Motivación

Muchos estudios mencionan lo relevante que son los estados de ánimo y las emociones

sobre la motivación, estos descubrieron que si a la gente se le da retroalimentación, ya sea

real o falsa, acerca de su desempeño, esto influía sobre su estado de ánimo, lo que a su vez

tenía influencia en su motivación. De modo que resaltan los efectos del estado de ánimo y

las emociones sobre la motivación, y sugieren que las organizaciones que promueven que

se desarrolle los estados de ánimo positivos en el trabajo seguramente tendrán una fuerza

laboral más motivada.

Liderazgo

Está comprobado la expresión de emociones en los discursos sea un elemento crítico que

nos lleva a aceptar o rechazar el mensaje de un líder. Los ejecutivos corporativos saben

que el contenido emocional es crítico si los empleados han de estar de acuerdo con visión

del futuro de la compañía y aceptar el cambio. Cuando las personas de alto nivel ofrecen

visiones nuevas, en especial cuando éstas contienen metas distantes o vagas, es poco

probable que los colaboradores las acepten. Sin embargo, al despertar emociones y al

vincularlas con una visión atractiva, los líderes incrementan la probabilidad de que gerentes

y empleados por igual acepten su propuesta.

Negociación

La negociación es un proceso emocional; sin embargo, con frecuencia se menciona que un

negociador hábil es el que no se inmuta y por ende sus expresiones faciales son neutrales.

Por otro lado son varios los estudios que demuestran que los negociadores que simulan su

enojo obtienen una gran ventaja sobre sus oponentes. Esto se debe a que cuando un

negociador manifiesta ira, su oponente presume que ha concedido todo lo que puede, y por

73
ello este se entrega. Es así que en estas situaciones, manifestar una emoción negativa como

el enojo tiene un efecto realmente eficaz. Por otro lado, los negociadores que ejecutan mal

su trabajo experimentan emociones negativas, desarrollando percepciones negativas de su

contraparte y están menos dispuestos a compartir información o a ser menos cooperativos

en futuras negociaciones. Entonces, resulta interesante que mientras los estados de ánimo y

las emociones tienen beneficios en el trabajo, en las negociaciones se manifiestan como

obstáculos en el desempeño del negociador, a no ser que se esté aparentando tener una

emoción negativa así como fingir situaciones de enojo. Un estudio realizado en el año 2005

nos demuestra que las personas que habían sufrido daño en los centros emocionales de sus

cerebros eran mejores negociadores que los que no había sufrido ningún daño, ya que no

corregían de manera excesiva cuando se enfrentaban a resultados negativos.

Servicio al cliente

Proporcionar servicio al cliente de calidad presume de demandas sofisticadas a los

colaboradores ya que con frecuencia esto conlleva a que se vean envueltos en un estado de

disonancia emocional. Con el tiempo, ese estado genera el agotamiento, disminuye el

desempeño y reduce la satisfacción en el trabajo; además, las emociones de los trabajadores

también se transfieren al consumidor. Algunos estudios indican que existe un efecto de

coincidencia entre las emociones del trabajador y las del cliente, este es un efecto que los

investigadores al que denominan contagio emocional, que consiste en “adquirir” las

emociones de los que te rodean. El contagio emocional es importante debido a que cuando

los clientes copian los estados de ánimo o emociones positivos de los colaboradores,

compran en mayor magnitud.

74
Actitudes en el trabajo

Diversos estudios demuestran que las personas que han tenido un buen día en el trabajo

tienden a estar de mejor humor al llegar su hogar; caso contrario, las personas que han

tenido problemas o discusiones en su trabajo tienden a estar de mal humor cuando llegan a

su casa. Las evidencias también menciona que las personas que tuvieron un día con mucho

estrés en el trabajo tienen dificultades para relajarse cuando acaban su jornada laboral.

Comportamientos desviados en el lugar de trabajo

Las emociones negativas también provocan tendencia a desarrollar comportamientos

desviados dentro de su ambiente de trabajo. Cualquiera que pase mucho tiempo en una

empresa se da cuenta que la gente con frecuencia asume un comportamiento que viola las

normas establecidas y generan amenazas a la organización, a sus compañeros o a ambos.

Los estudios sugieren que los trabajadores que desarrollan emociones negativas,

específicamente en las personas que experimentan enojo u hostilidad, tienen mayor

propensión a que desarrollen comportamientos desviados en su trabajo, a diferencia de los

que no experimentan esa clase de emociones.

¿Cómo pueden los gerentes influir en los estados de ánimo?

Los grandes gerentes tienden a utilizan el humor y dan a sus empleados pequeñas muestras

de aprecio para que desarrollen de manera adecuada su labor. Asimismo, hay

investigaciones que señalan que cuando los líderes se encuentran de buen humor, los

miembros del grupo son más positivos y como resultado de este factor estos cooperan más.

Además, es de gran importando la selección de miembros con emociones positivas para que

de esta manera los equipos de trabajo tengan un efecto de contagio positivo debido al

contagio emocional de su buen humor a los demás. Esto ha dado como resultado que los

75
grandes gerentes seleccionen para sus equipos a personas predispuestas a desarrollar

buenos estados de ánimo.

Liderazgo

El liderazgo que infunde energía

El arte del liderazgo no consiste en el cambio mismo sino en la forma en que la persona

consigue el cambio. Por ejemplo, el atravesar el proceso de reducción de costes, no

significa que se desmoralice y confunda a toda la plantilla, sino mas bien que se afiance la

fidelidad y el espíritu de los empleados.

El líder tiene contacto con las corrientes emocionales que mueven a los grupos y este es

capaz de anticipar cómo sus decisiones impactarán al resto. Esto quiere decir que el líder

tiene la capacidad de captar los sentimientos inexpresados y articularlos en beneficio del

grupo. En este sentido, el líder es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo.

El líder es también considerado como una fuente clave del clima emocional de la

organización y su empuje es capaz de movilizar a todo un grupo en la misma dirección. Y

es que liderar significa infundir energía.

La capacidad de convencimiento de un líder depende en parte de la forma como las

emociones fluyen dentro del grupo. Las personas prestan más atención al líder que a

cualquier otra persona, lo cual hace que un pequeño cambio en el tono de voz o en la

expresión facial de la figura que ostenta el poder tiene mucho más impacto en ellos que una

manifestación de alguien que ocupe un puesto inferior.

76
Pero la gente no sólo presta más atención a los líderes, sino que incluso tiende a imitarles y

esa imitación es una forma inconsciente de mostrar lealtad y conexión con la persona más

poderosa del grupo.

La facilidad con que las emociones fluyen del líder al grupo presenta también ciertos

inconvenientes. Como afirma un antiguo proverbio: «el pescado empieza a pudrirse por la

cabeza» y, del mismo modo, si se tiene un líder tosco, arrogante o arbitrario, se acabará

desmoralizando a un grupo. En este sentido, la incontinencia emocional se refiere a la

filtración de emociones destructivas que se originan en un líder y terminan difundiéndose a

toda una organización. Las emociones perturbadoras del líder que socavan la energía de los

demás y los vuelven más ansiosos, deprimidos o enojados.

Por su parte, los líderes triunfadores muestran un alto nivel de energía positiva que termina

impregnando a toda la organización. Y cuanto más positivo sea el estado de ánimo de un

líder, más positivos, útiles y cooperativos serán los componentes del grupo que dirija.

Lo que diferencia al líder carismático del egoísta y el manipulador es su capacidad de

transmitir emociones de forma convincente desde lo más profundo del corazón, lo cual

requiere que realmente se crea el mensaje que transmite. Porque, aunque los líderes

manipuladores pueden ser capaces de mantener las apariencias durante un cierto tiempo,

resultan mucho menos convincentes. El cinismo socava la convicción y, para ser un

comunicador carismático, el líder debe actuar con total sinceridad.

El equipo de competencias con que cuenta el líder

La tarea del líder exige un amplio abanico de habilidades personales. Los directores

generales más eficaces muestran tres grandes grupos de competencias: Inteligencia

77
emocional (motivación de logro, la confianza en sí mismo y el compromiso), Competencias

sociales (influencia, la conciencia política y la empatía) y lo Cognitivo (capaces de pensar

estratégicamente, recabando la mayor cantidad posible de información y haciendo uso de

un poderoso pensamiento conceptual). Y es que, en realidad, la gran inteligencia emocional

permite, en suma, conjugar todos estos elementos en una visión creativa e inspiradora.

El liderazgo implica la capacidad de poder activar la imaginación del resto e inspirarlos a

moverse en la dirección deseada, es sin duda alguna, la capacidad de movilizar y dirigir.

Los ingredientes fundamentales de la catalización del cambio

¿Cuáles serían las cualidades que hacen de alguien un catalizador eficaz del cambio? Al

intentar ayudar a la transformación de una empresa, las habilidades personales de sus

líderes resultan sumamente importantes. El catalizador del cambio no sólo debe ser diestro,

sino que también debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales. Lo que se

busca es un jefe intermedio u operador que pueda ingresar a hablar con el vicepresidente y

decirle lo que tiene que hacer, sin sentirse intimidado solo por eso.

Pero, además de un alto nivel de confianza en sí mismos, los catalizadores del cambio más

adecuados poseen un alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y

optimismo, así como cierto instinto para el mundo organizativo. Para esto hace falta

personas que se tomen esto como una misión y no simplemente como un trabajo, personas

que estén apasionadas por el cambio, personas, en suma, que se levanten por la mañana

pensando en él. Es como la diferencia existente entre el inquilino y el propietario, porque

éste último siempre se halla más comprometido.

78
El "líder transformacional"

El modelo de "liderazgo transformacional" va más allá del estilo de gestión habitual y exige

un tipo de líder cuyo entusiasmo sea capaz de movilizar a sus colaboradores. Son líderes

que no ordenan ni dirigen a los demás, sino que les inspiran y que, al articular su visión, se

sienten intelectual y emocionalmente estimulados. Muestran una fuerte creencia en su

intuición, y alientan a los demás a seguirles. Y también son personas que fomentan las

relaciones con sus subordinados.

"Líder transformacional" promueve un cambio orgánico alentando directamente las

emociones y apelando a la sensación de valor y de sentido de cada persona. De este modo,

el trabajo se convierte en un tipo de afirmación moral, una demostración de compromiso

con una misión más elevada que subraya la sensación de compartir una identidad valiosa.

Despertar así las emociones de las personas y alentarlas a alcanzar metas nobles y elevadas

proporciona al líder un poderoso motivo movilizador del cambio. De hecho, las

investigaciones realizadas al respecto muestran que este tipo de liderazgo promueve un

mayor esfuerzo y un mejor rendimiento de los subordinados.

Las artes emocionales

Como señala Kotter: «La motivación y la inspiración estimulan a la gente, pero no

empujándola en la dirección conveniente como un mecanismo de control, sino satisfaciendo

necesidades humanas básicas como la sensación de logro, de pertenencia, de controlar la

propia vida y la capacidad de hacer realidad los propios ideales. Esos sentimientos nos

movilizan despertando nuestra respuesta más poderosa». Este tipo de liderazgo constituye,

pues, un verdadero arte emocional.

79
Colaboración, equipos y CI de grupo

El arte de la colaboración

“Hemos aprendido lo que sabemos de los demás y con ellos". Esto no sólo requiere

habilidad cognitiva sino también inteligencia social. Muchas personas tienen problemas

porque no saben el modo de integrarse en una situación humana. Es fácil centrarse en las

capacidades cognitivas e ignorar, la inteligencia social, al mismo tiempo, pero, cuando

ambas trabajan de un modo coordinado, pueden llegar a producir resultados asombrosos.

Todo se hace en equipo; esto es lo corriente en el mundo de la alta tecnología de hoy. Los

genios solitarios no existen. Hasta el mismo Thomas Edison fue un brillante gestor del

conocimiento. Nosotros comerciamos con capital humano y las ideas no proceden de una

sola cabeza, sino que son el fruto de una colaboración en el sentido más profundo del

término.

La importancia de la inteligencia social para el éxito en un mundo en el que el trabajo

depende de los equipos. Una de las capacidades más importantes de la dirección es saber

interpretar adecuadamente el contexto humano, es decir, ser consciente de lo que está en

juego. El poder de la dirección consiste la capacidad de conseguir que las cosas funcionen.

Pero ¿cómo lograr que el mundo haga algo por usted? Para ello es necesario recurrir a una

especie de judo social que nos permita leer la situación, captar las corrientes humanas y

actuar en consecuencia. Cuanto menos controlado sea el entorno en que operamos, más

necesaria es la capacidad de interpretar el movimiento de la energía humana.

Comunicar no consiste únicamente en transmitir información a otra persona sino en crear

una experiencia que la comprometa visceralmente... y ésa es una habilidad ciertamente

emocional.

80
Las ventajas del trabajo en equipo: la mente del grupo

El mundo laboral de hoy en día se caracteriza por el hecho de que cada uno de nosotros

dispone tan sólo de una parte de la información o experiencia que se requiere para llevar a

cabo un determinado trabajo. Es así que la red o el equipo de personas a quienes debemos

pedir información y experiencia es cada vez mayor y, de este modo, nunca como ahora

hemos dependido tanto de la mente del grupo.

Y es que la totalidad nunca es igual a la suma de las partes, sino que es mayor o menor en

función de lo bien o mal que trabajen en equipo los integrantes del grupo.

La inteligencia emocional es el lubricante que necesita la mente del grupo para pensar y

actuar con eficacia ya que, por sí solos, el intelecto y las habilidades técnicas no convierten

a las personas en miembros relevantes de un equipo.

El cociente intelectual del grupo

Es necesario valorar la capacidad de trabajar en equipo de cada uno de los participantes de

un grupo en función de sus decisiones individuales y compararlas luego con las que tomó el

grupo como totalidad. Es decir, valorar la sinergia.

¿Qué es lo que hace que un equipo funcione mucho mejor que el más capacitado de sus

integrantes? Esta pregunta resulta clave, porque la actuación de los buenos equipos eleva el

"cociente intelectual de grupo" —la suma total de los mejores talentos de sus integrantes—

contribuyendo a que den lo mejor de sí mismos. Cuando los equipos funcionan bien los

resultados no son tanto aditivos como multiplicativos, ya que los mejores talentos de una

persona contribuyen a catalizar los de los demás y terminan produciendo resultados que

trascienden con mucho el logro aislado de cualquiera de sus integrantes. Y la explicación

81
de esta faceta de la actuación del grupo reside en la relación entre sus miembros, en la

química existente entre ellos.

La motivación también resulta sumamente importante. Cuando los miembros del equipo

tienen en cuenta los objetivos y se hallan adecuadamente comprometidos con ellos, su

esfuerzo es mayor y también lo es el rendimiento del grupo. Pero, por encima de todo, la

eficacia social de un grupo constituye un mejor predictor de su éxito que el cociente

intelectual individual de sus distintos componentes. Los grupos, en suma, funcionan mejor

cuando son capaces de generar un estado de armonía interna que aliente el máximo

aprovechamiento del talento de los implicados.

Son varias las competencias de los trabajadores "estrella" que están arraigadas en los

talentos humanos básicos para la coordinación social: Establecer vínculos: Fomentar

relaciones instrumentales Colaboración y cooperación: Trabajar con otros en la

consecución de objetivos compartidos Capacidades del equipo: Crear una sinergia laboral

que contribuya a alcanzar los objetivos del grupo.

El estrechamiento de relaciones

Si bien los vínculos con empresas tan grandes pueden parecer algo abstracto, lo cierto es

que constituyen el caldo de cultivo de las relaciones cotidianas que se establecen entre los

agentes de ventas, los jefes de contabilidad, los encargados de desarrollo del producto y

similares. Estas alianzas personales tienen beneficios concretos para ambas partes, ya que

les sirven para compartir información importante y asignar personas y recursos que les

permitan una mejor adaptación a las demandas de los consumidores. En ocasiones, los

miembros de una empresa pueden actuar como asesores de facto de otra.

82
Dado que la relación existente entre dos empresas no es nada más que la suma total de las

relaciones que mantienen sus integrantes, la química interpersonal resulta fundamental. La

confianza tiene implicaciones fundamentales en lo que respecta al tipo de personas

contratadas por una empresa... Los fabricantes, vendedores y compradores tradicionales se

han centrado exclusivamente en la cantidad y en el dinero. Ha llegado ya el momento de

reemplazarlos por jefes con tacto y modales mucho más apropiados.

El talento grupal

Las ventajas de los equipos comienzan ya en el nivel individual, puesto que las personas

que forman parte de un equipo auto gestionado experimentan los beneficios combinados de

una cooperación y una autonomía que les brinda la posibilidad de disfrutar más de su

trabajo. Asimismo, el buen funcionamiento de los equipos de trabajo aumenta la

productividad al tiempo que disminuye el trasiego y el absentismo laboral.

La influencia de los equipos punteros de trabajo es extraordinaria y el valor económico

añadido no mantiene ninguna proporción con los sueldos que perciben sus integrantes.

Estas conclusiones desmienten a quienes desdeñan este tipo de competencias o la

formación de equipos como "meras bobadas", porque no cabe duda de que sus beneficios

son muy palpables.

Dondequiera que exista un fuerte equipo técnico auto gestionado, con ideas muy claras con

respecto a sus objetivos, criterios de rendimiento muy elevados y la sensación clara de lo

que tienen que hacer, apenas si hace mella el miedo y la incertidumbre que embarga a otras

secciones de la empresa, porque los miembros de estos equipos depositan más su confianza

en sus compañeros que en la empresa o en sus directivos.

83
La motivación de logro del equipo

La motivación de logro del equipo constituye, pues, una adecuada combinación entre el

impulso competitivo compartido, los fuertes vínculos sociales y la confianza en las

habilidades de los demás. Son los equipos rápidos, concentrados, amables, divertidos y

seguros de sí mismos los que deben primar en las organizaciones.

Hace tan sólo veinte años, la capacidad de trabajar en equipo no era más que una habilidad

umbral, pero, en la década de los noventa, ha terminado convirtiéndose en uno de los rasgos

distintivos característicos de los líderes "estrella". En el 80% de las ocasiones, la capacidad

de liderar equipos constituye un adecuado predictor de si alguien es un trabajador "estrella"

o un trabajador sencillamente mediocre. Éstas son las personas capaces de fraguar visiones

movilizadoras, de concebir su negocio de un modo atractivo y de exponerlo de una forma

simple y empática que sea capaz de entusiasmar a otras personas y agruparlas en torno a un

proyecto común.

El valor de los equipos "estrella"

Al igual que ocurre con los individuos, la inteligencia emocional resulta también

fundamental para la calidad excelente de los grupos. Obviamente, en este caso, el intelecto

y la experiencia también son importantes, pero el factor esencial de los equipos "estrella" es

su competencia emocional:

 Empatía o comprensión interpersonal

 Cooperación y unificación de los esfuerzos

 Comunicación abierta, explicación de las normas y las expectativas y comparación

entre los miembros del equipo de bajo rendimiento

84
  Adecuada motivación de logro que impulsa al equipo a prestar atención al feedback

de sus resultados y a desear hacer mejor las cosas

 Autoconciencia en el sentido de evaluar sus puntos fuertes y débiles como equipo

 Estimulación de la iniciativa y mantenimiento de una actitud activa que aliente la

resolución de problemas

 Confianza en el equipo

 Flexibilidad en el modo de afrontar las tareas colectivas

 Conciencia de la organización, tanto desde el punto de vista de la evaluación

acertada de las necesidades de otros grupos clave dentro de la empresa como del

aprovechamiento adecuado de los recursos de que dispone la organización

 Establecimiento de vínculos con otros equipos

El jefe de equipo competente

Esta clase de jefe desempeña un papel parecido al del padre de familia ya que, al igual que

éste, debe cuidar de todos los integrantes de su equipo, asegurarse de que sus acciones sean

aceptadas por todo el equipo, defenderlas —cuando, por ejemplo, su reputación se ponga en

entredicho en el seno de la empresa— y proporcionarles el apoyo práctico que necesiten en

presupuesto, personal o tiempo. Los mejores jefes de equipo son capaces de conseguir que

todo el mundo comparta los mismos objetivos y el mismo programa de trabajo. La

capacidad de crear una visión movilizadora que actúe a modo de fuerza orientadora del

grupo puede ser la contribución más importante de un buen jefe de equipo. En este sentido,

el jefe carismático puede conseguir que su equipo siga unido cuando todos los demás

fracasan.

85
Los mejores jefes de equipo son capaces de conseguir que todo el mundo comparta los

mismos objetivos y el mismo programa de trabajo. La capacidad de crear una visión

movilizadora que actúe a modo de fuerza orientadora del grupo puede ser la contribución

más importante de un buen jefe de equipo. En este sentido, el jefe carismático puede

conseguir que su equipo siga unido cuando todos los demás fracasan.

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 BIBLIOGRAFÍA
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