Resumen Examen Planificación y Control de Gestión 2019

RESUMEN EXÁMEN PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Guía de Planificación Estratégica pp.43-59)
El equipo encargado de la definición del mismo debería estar formado por miembros del equipo directivo y
personas relevantes.
• Es una buena herramienta para definir, comunicar y medir la evolución de la estrategia establecida
• Permite comunicar y alinear a las organizaciones con sus nuevas estrategias
Contiene 4 perspectivas:
• Cliente: definir la propuesta de valor del centro que éste ofrece a sus clientes
• Procesos: se identifican los procesos en los que el centro deberá ser excelente para satisfacer los
objetivos de sus clientes
• Aprendizaje y crecimiento (personas): Identifica los recursos que la organización debe potenciar para
crear una mejora y crecimiento a largo plazo
• Económica: La buena gestión del presupuesto disponible de un centro educativo es clave para la mejora
del mismo
¿Para qué sirve?

• Traduce la misión, la visión y la estrategia en términos operativos
• Facilita la comunicación y el entendimiento de la estrategia a todo el personal de forma permanente
• Ayuda a planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
• Alinea los objetivos personales y departamentales con la estrategia
Elementos del cuadro de mando

Perspectivas-Objetivos estratégicos-Indicadores-Metas-Responsables-Iniciativas (o planes de acción)
Ideas:
• El cuadro de mando integral puede diseñarse para una organización entera o para unidades o secciones
de la misma
• La comprensión y aceptación por parte de todo el personal de las decisiones adoptadas en la
construcción del CMI es de vital importancia para su buen funcionamiento
• Para establecer los objetivos correctos, es necesario tener presente la misión, visión y valores de la
organización, los temas estratégicos, los factores críticos de éxito y los resultados del CAME
2
Resumen Planificación y Control de Gestión 2019
Guía Teoría de Cambio (Retolaza)

¿POR QUÉ ES NECESARIA UNA TEORÍA DE CAMBIO?
• Los procesos de cambio social nos quieren llevar a algún sitio donde no estuvimos jamás
• Trabajar para el cambio social es un acto de fe
• Esa convicción sobre la posibilidad de un futuro que creemos mejor es una gran fuerza motora a celebrar
• El problema surge cuando nuestra convicción se convierte en dogma, creyendo que nuestro paradigma
de futuro es el único viable y deseable
• La utilización sistemática de una TdC como instrumento de monitoreo de proceso nos ayuda a: i)
(des)aprender y a estar constantemente atentos a la revisión y actualización de los supuestos a partir de
los cuales configuramos inicialmente nuestra TdC; ii) releer el contexto y sopesar si las condiciones de
cambio establecidas inicialmente se mantienen o si el contexto, emergente y complejo, nos obliga a
determinar nuevas condiciones; iii) (re)definir nuevas estrategias que nos ayuden a encarar
operativamente y de mejor manera lo mencionado en los puntos anteriores
• Este ejercicio prospectivo se hace con la participación de otros actores involucrados en el proceso
• Se espera que el ejercicio ayude en el proceso político de lograr acuerdos de acción coordinada a partir
de la construcción (y negociación) de significados compartidos
¿QUÉ ES UNA TEORÍA DE CAMBIO?

• Un ejercicio de visualización creativa
• Un conjunto de supuestos y proyecciones
• Un enfoque de pensamiento-acción
• Un ejercicio de aprendizaje colaborativo y multiactor que incentiva el desarrollo de la lógica flexible
• Un mapa semi-estructurado de cambio
• Una herramienta de proceso
¿QUÉ NO ES UNA TEORÍA DE CAMBIO?

• Una verdad absoluta e incuestionable
• Una receta definitiva que ayuda a eliminar la incertidumbre
• Un sustituto del Marco Lógico
TIPOS DE CAMBIO
• Cambios emergentes: son aquellos que se dan en nuestro desenvolvimiento diario de la vida
• Cambios transformativos: se basa en el des-aprender y en liberarse de concepciones previas
• Cambios proyectables: basados en problemas simples o complicados que se pueden resolver mediante
proyectos concretos
• La Teoría de Cambio se centra en analizar y proponer acciones pertenecientes a los cambios

transformativos
• Los cambios proyectables son aquéllos que podríamos gestionar con una lógica de proyecto, utilizando
el Marco Lógico o el Cuadro Integral de Mando
• El proceso de diseño de una Teoría de Cambio pone énfasis en el cambio de paradigma de cómo
entendemos la realidad
TEORÍA DEL CAMBIO Y CONTROL DE GESTIÓN JC 2019

propone nuestra Teoría de Cambio.
Para ello, se sugiere integrar distintos
tipos de iniciativas que ayuden a encarar nuestra acción de manera más integral
y articulada. Esto nos permite, por un lado, plantear una acción institucional 3
más integral; y a la vez desarrollar una dinámica relacional más colaborativa y
articuladora con otras iniciativas en marcha lideradas por otros actores.
DIMENSIONES DE CAMBIO
INTERNO EXTERNO
TRANSFORMACIÓN TRANSFORMANDO
PERSONAL RELACIONES
Identidad(es)individuales Conducta
INDIVIDUAL
Modelos mentales Comportamiento
Emociones y sentimientos Relación con el entorno
YO ELLO
Subjetivo Objetivo
COLECTIVO
NOSOTROS ELLO
Intersubjetivo Interobjetivo
TRANSFORMANDO TRANSFORMANDO
PATRONES COLECTIVOS DE ESTRUCTURAS E INSTITUCIONES
PENSAMIENTO Y ACCIÓN Instituciones estructurales de la
Identidad Colectiva sociedad (leyes, CPE, Estado, etc.)
Comportamiento y Políticas Públicas
pensamiento colectivo Modelos económicos
Entendimiento común
LOS CAMBIOS INSTITUCIONALES

Dos tipos de instituciones fundacionales: formales y no formales.
2 Adaptado de Wilber 1996, 2007; Thomas 2006; Retolaza 2008b
I. Formales: aquellas que se basan en normas escritas 7

II. No formales: aquellas personas, mecanismos, dinámicas intangibles y no escritas que gobiernan a una
sociedad o grupo social
Cuatro grupos de instituciones que determinan la intensidad y sostenibilidad de los procesos de cambio societal:
I. Instituciones culturales: aquéllas que determinan el pensamiento y comportamiento colectivo
II. Instituciones asociativas: aquéllas que ordenan las relaciones sociales y la acción colectiva
III. Instituciones constitutivas: aquellas que sientan las bases normativas sobre las que se cimentan/cementan
las sociedades
IV. Instituciones cognitivas: aquéllas que configuran las formaciones y modelos mentales colectivos e
individuales
LOS MOMENTOS EN LOS PROCESOS DE CAMBIO
existe resistencia Incompetencia

a cambiar el no se sabe muy
status quo por Ignorancia y Necesidad y bien cómo
miedo a lo resistencia motivación avanzar o qué
desconocido NEGACIÓN CONFUSIÓN
dirección tomar
Inconsciente Consciente
Naturalización e Desarrollo de se entra en una

aún no se es integración competencias
dinámica
consciente
SATISFACCIÓN RENOVACIÓN virtuosa y está
de la
aceptado
necesidad
individual o
del cambio Competencia
socialmente que
Fuente: elaboración propia a partir de Lucas 2001, Weisbord & Janoff 2007 hay que cambiar
a lo desconocido, inercia de comportamiento y pensamiento, o por lo que

supone de reconfiguración en las relaciones de poder. Es visible la ruptura del
equilibrio del sistema pero se generan grandes tensiones y resistencias que
no permiten avanzar hacia una nueva situación de los factores del sistema; y
por ende, de las relaciones entre ellos.
iii. Fase de confusión (incompetencia consciente): los actores están motivados

a entrar en una dinámica de cambio una vez superada la resistencia inicial.
4
PARTICIPACIÓN Y PODER EN PROCESOS DE CAMBIO

• La calidad de las interacciones entre identidad, poder y conocimiento condicionan, e incluso determinan,
cuán democrático es el espacio social donde se desenvuelven los procesos de cambio social
• La definición de Hayward entendiendo el poder como “la capacidad de participar eficazmente en la
formación de los límites de lo posible”
LOS PASOS METODOLÓGICOS PARA EL DESARROLLO DE UNA TEORÍA DE CAMBIO
EL CAMBIO DESEADO
• La elaboración de una Teoría de Cambio se inicia, no a partir de la identificación de un problema a ser

resuelto, sino desde la visualización creativa y positiva que hacemos de una situación que se quiere
alcanzar en un tiempo posterior al actual
• La visión tiene que ser plausible
• La visión debe ser dinámica
• Una vez identificado el cambio deseado, se pasa a determinar cuáles son las Áreas Estratégicas sobre las
que se va a sustentar ese cambio
¿QUIÉNES SON LOS ACTORES DEL CAMBIO?

• Son actores que de una manera u otra se verán afectados o de hecho ya están involucrados en el campo
de realidad sobre el que se quiere influir
• Hay varias lentes con las cuales podemos identificar y analizar a los actores. Para ello utilizaremos
distintas técnicas de mapeo de actores según el propósito y naturaleza del análisis
• !" ,*B"'3'3 (,-6$ /$ '/$*6'7'+,- 9 ,*,"'>,- , ")3 ,+6)-$3 /$ ," 2$*)3 6-$3 3$+6)-$3 7&*/,2$*6,"$3 $* 6)/,
3)+'$/,/@ $" 3$+6)- (Q4"'+)L.&4$-*,2$*6,"< $" 3$+6)- $+)*12'+)L(-'8,/)< 9 $" 3$+6)- 3)+'," +)2&*'6,-')

SOCIAL-COMUNITARIO
POLÍTICO-PARTIDARIO
5
Etc.
Fuente: elaboración del autor
Análisis de influencia4. Este mapa hace INFLUENCIA

INFLUENCIA POSITIVA CON
hincapié en la capacidad de influencia POSITIVA CON PROPÓSITOS,
que los actores tienen o pueden llegar PROPÓSITOS, VALORES Y
VALORES Y CULTURA
a tener en el proceso de cambio. Este CULTURA DIFERENTES
tipo de análisis se puede combinar con SIMILARES
el primero, pudiendo identificar a los
actores en base al sector y cuadrante
de posicionamiento en el mapa de INFLUENCIA INFLUENCIA
DÉBIL PERO NEGATIVA. PONERLO
influencia. Esto se puede visualizar de CON POTENCIAL EN CUARENTENA
manera muy clara utilizando distintos POSITIVO O INCIDIR PARA
CAMBIARLO
códigos visuales (iconos de codificación,
tarjetas de distintos colores o formas,
etc.) Fuente: Keystone 2008
• Análisis de influencia: este mapa hace hincapié en la capacidad de influencia que los actores tienen o
* pueden
Presentación de Adam llegarena sesión
Kahane tener de
en diálogo
el proceso de cambio
con líderes sociales y políticos auspiciada
por PNUD, 14 noviembre 2006, México DF
• Análisis de capacidad de articulación: en este caso, el énfasis está en la capacidad que los actores tienen
4 Keystone (2008)
para articularse con otros actores. En concreto, se analizan dos tipos de capacidad de articulación:
vertical y horizontal. La capacidad de articulación vertical se refiere al grado de capacidad y legitimidad
que esos actores tienen para crear puentes de entendimiento. Estos articuladores dinamizan procesos
de relacionamiento. La articulación horizontal se enfoca en la capacidad de los actores de relacionarse
con otros sectores y líderes de su mismo rango, pero que están ubicados en otros grupos sociales o
sectores también involucrados en el proceso de cambio
• Un primer momento del mapeo posiciona a los actores según su ubicación en la pirámide: arriba (élites),
en medio (actores con capacidad de articulación), abajo (organizaciones de base). Un segundo momento
analiza las relaciones que se dan al interior de y entre los distintos niveles
• Análisis de posicionamiento e interés: en este caso se busca identificar el posicionamiento del actor en
base a su interés con respecto al cambio deseado. Se identifica y analiza a los actores con base a tres
categorías: dinamizadores, flotadores y bloqueadores. Los dinamizadores son aquellos actores
comprometidos en contribuir al cambio deseado. Los bloqueadores son aquellos actores que están en
contra del proceso debido a que sus intereses se ven afectados negativamente. Los flotadores son
aquellos actores que se encuentran en una situación intermedia: no obstaculizan decisivamente pero
tampoco apoyan de manera decidida

6
SECUENCIA EN LA ELABORACIÓN DE LA RUTA DE CAMBIO
Paso 1. Revisión de áreas estratégicas

Paso 2. Lluvia de ideas para la identificación de las condiciones necesarias
Paso 3. Agrupaciones y diseño de la ruta de cambio
Paso 4. Identificar los supuestos de partida (simultánea e iterativamente)
ANEXO III: EL PROCESO METODOLÓGICO DE LA LÓGICA

DE CAMBIO
¿Cuál es el cambio sostenible y justo que deseo generar en mi

contexto?
ELEMENTOS DEL CAMBIO

CAMBIO DESEADO
• ¿Cuáles son las Áreas Estratégicas que sostienen ese cambio
deseado?
• ¿Quiénes son los actores estratégicos que pueden contribuir al
cambio deseado?
CONDICIONES ESTRATÉGICAS
(corto/mediano/largo plazo)
• ¿Qué condiciones son imprescindibles que existan para llegar

RUTA DE CAMBIO a ese cambio deseado?
• ¿Cómo visualizaríamos esas condiciones desde un enfoque de
Logro de Resultados Estratégicos?
• ¿Qué condiciones son simultáneas y cuáles tienen que darse
de forma secuencial?
• ¿Qué objetivos específicos nos vamos a trazar a mediano plazo

(3 años) para lograr esos resultados de cambio estratégico?
OBJETIVOS • ¿Qué acciones estratégicas (y con qué individuos,
ESTRATÉGICOS organizaciones e instituciones) vamos a impulsar para generar
condiciones sostenibles y sostenidas para avanzar en nuestra
Ruta de Cambio?
• ¿Quién determina qué es lo que hay que observar para saber

si hemos logrado los cambios deseados?
• ¿Cómo sabemos que hemos logrado nuestros objetivos?
INDICADORES • ¿Qué señales de cambio observamos que nos permiten saber
que las condiciones planteadas en un inicio ya están teniendo
lugar actualmente?
• ¿Cuáles son los supuestos (de partida y de proceso) sobre los

que se sustenta nuestra Lógica de Cambio?
• ¿Con quiénes los hemos compartido y argumentado?
• ¿Quién ha participado en la construcción y diseño de nuestra
Teoría de Cambio?
• ¿De qué manera vamos a recoger las evidencias que indican el
cambio?
• ¿Con quién y cómo vamos a compartir esas evidencias?
APRENDIZAJE • ¿Cómo esas evidencias nos permiten aprender individual
PARA EL CAMBIO y organizacionalmente y ser mutuamente responsables de
nuestras acciones?
41

ABM-ABC (control horizontal). La Gestión del Mejoramiento permite
corregir estos desalineamientos a través de diversas técnicas: el Mejo-
ramiento Continuo, los Incentivos, la Reingeniería o la asignación de
Precios de Transferencia. Con el objeto de graficar la utilización de 7
estos conceptos, se presenta el caso de una empresa minera chilena.
Para tener éxito en el entorno competitivo actual, las organizaciones deben

En busca del Alineamiento Operacional:
ser capaces de formular (Donoso)
estrategias acertadas que les aseguren su viabilidad y
proyección en el futuro. De esas estrategias se desprenden los objetivos y metas
organizacionales claves que orientarán su quehacer operacional.
Una vez clarificadas sus metas, la organización debe generar mecanismos de
Ideas alineamiento entre sus objetivos estratégicos y su estructura y operación. Esto es,
• Para generar seuna
debeorganización alineaday en
asegurar una coherencia relación a de
correspondencia suslosobjetivos estratégicos
objetivos específicos de fundamentales, se
requiere antes que
cada nadainterna
unidad clarificar y priorizar
con los objetivos dichos
globales objetivos, lo que se
de la organización. Conpuede
ello se realizar mediante un
esfuerzo de evita que estas unidades optimicen su operación de manera local, perdiendo de
Planificación Estratégica. Estos objetivos pueden ser de tipo vertical, si satisfacen
vista los objetivos globales.
esencialmente requerimientos
En este artículodese los dueños,
presenta unaumetodología
horizontales,parasi buscar
satisfacen requerimientos de los clientes.
el alineamiento
• El alineamiento se basa en cuatro etapas fundamentales: Planificación Estratégica, Estructuración de la
operacional, que consta de cuatro etapas: Planificación Estratégica, Estructuración
de la Organización, Control del Desempeño y Gestión del Mejoramiento. Tal como
Organización,seControl
muestradelen Desempeño
la Ilustración y1,Gestión del Mejoramiento
si bien existe un ordenamiento secuencial entre
• Se debe asegurar una coherencia y correspondencia
cada etapa, la Gestión del Mejoramiento supone de una
los retroalimentación
objetivos específicos de cada unidad interna
constante
con los objetivos globales de la organización
a cada una de las fases anteriores.
Planificación
Estratégica
Estructuración de
la Organización
Control del
Desempeño
Gestión del
Mejoramiento
Elementos para gestionar el alineamiento

Ilustración 1: Elementos para gestionar el alineamiento
Planificación Estratégica
• Consiste en el estudio de la empresa y de su entorno, con el objeto de determinar sus principales
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, y los desafíos que de ellas se desprenden
• La Planificación
36 Estratégica consiste, en este contexto, en la generación
REVISTA de dos
ABANTE, VOL. 1, Nº tipos
1 de objetivos
estratégicos: los verticales, que satisfacen los requerimientos del dueño de la empresa, y los
horizontales, que satisfacen las
II.necesidades de los
Estructuración de clientes
la Organización
Estructuración de la Organización
Una vez definidos los objetivos estratégicos, ellos deben desplegarse en la
organización en las dos direcciones que muestra la Ilustración 2: partiendo por el
dueño y llegando hasta los empleados, y comenzando desde el cliente y llegando
• La Estructuración
hasta eldeproveedor.
la Organización se refieresealrealiza
Este despliegue conjunto de compromisos
a través de estructurarque se establecen al interior
adecuada-
de la institución
mentepara alcanzar tanto
la organización paralos
queobjetivos
ella cumplaverticales
con loscomo horizontales
requerimientos estratégicos.
• Una organización estáuna
Se dice que alineada operacionalmente
organización cuandoalineada
está operacionalmente los objetivos
cuando locales
cada unadede cada una de sus
sus partes está efectivamente sintonizada respecto de los objetivos estratégicos
unidades internas son coherentes con los objetivos estratégicos de la organización
verticales y horizontales.
Dueño
Requerimiento
Organización
verticales
Requerimientos
Proveedor horizontales Cliente
Empleado
Dimensiones de los Objetivos Estratégicos
Ilustración 2: Dimensiones de los objetivos estratégicos

Según Flores (1994), la estructuración de la organización se basa en los com-
promisos que se establecen entre sus miembros. Estos compromisos son formali-
zados a través instrumentos tales como contratos o convenios, los que pueden
eventualmente ligarse a incentivos, premios y penalizaciones. De esta manera, la
8
Control de Desempeño
• El Control del Desempeño es la etapa que permite detectar fallas en el alineamiento, a través de la
utilización de herramientas tales como el Balanced Scorecard (control vertical) y el ABM-ABC (control
horizontal)
• El Balanced Scorecard consiste en un panel o tablero de control del desempeño (conjunto seleccionado
de objetivos, medidas de desempeño, metas e iniciativas) que presenta los objetivos estratégicos de la
organización bajo cuatro perspectivas: financiera o de los dueños; de los clientes; de negocios internos
o de procesos; y de futuro
Orígenes del Desalineamiento

• Se denomina en este artículo desalineamiento operacional, pues las unidades involucradas pierden de
vista los objetivos globales de la compañía, optimizando sólo su operación local
• El desalineamiento en una organización puede ser de tipo vertical u horizontal, dependiendo de si el
impacto negativo es causado primordialmente al dueño o al cliente
Gestión del Mejoramiento

• La Gestión del Mejoramiento permite corregir estos desalineamientos a través de diversas técnicas: el
Mejoramiento Continuo, los Incentivos, la Reingeniería o la asignación de Precios de Transferencia
• Vertical: una de las principales fuentes de desalineamiento vertical es el distanciamiento o
descoordinación entre los distintos niveles jerárquicos de la empresa, particularmente en términos del
ejercicio de la autoridad y de la forma en que se asumen las responsabilidades
• Es en los niveles inferiores de la organización donde reside la responsabilidad de la mejora
• Otro instrumento que se utiliza con frecuencia en la búsqueda del alineamiento vertical son los
incentivos
• Horizontal: la clarificación y formalización de las relaciones cliente-proveedor permiten corregir los
desalineamientos de tipo horizontal que se presentan en una organización, al determinar los roles y
responsabilidades de la unidades dentro de la cadena de agregación de valor

9
Control de Gestión: (Amat)
EL CONCEPTO DE CONTROL
• Es necesario que existan mecanismos de control que faciliten que las actividades internas sean
coherentes con los fines de la empresa y las exigencias del entorno
• El entorno puede tener una gran influencia en el funcionamiento de la empresa y en el resultado que
esta obtenga
• La identificación de estas variables clave es fundamental para determinar el tipo de aspectos en los que
se debe centrar el proceso de control
• Las variables clave pueden referirse a aspectos diversos. Entre ellos se pueden señalar los costes de las
actividades que se realizan y de los productos que se comercializan
El contexto organizativo y el proceso de control

• Desde una perspectiva racional el proceso de dirección se inicia con la formulación de la estrategia. Esta
se elabora a partir del analisis del entorno (diagnostico externo) y de la propia organización (diagnóstico
interno de los puntos fuertes y débiles y de los fines y valores de la organizacion)
• Es necesario que exista un sistema de medición y evaluación de la actuación individual y organizativa y
del resultado que se obtiene
El concepto de control
Elementos de un Sistema de Control
• El control se ejerce a traves de diferentes mecanismos que no solo miden el resultado final obtenido sino
que tambien, especialmente, tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y
organizativo sea el mas conveniente para alcanzar los objetivos de la organización
• Debe adecuarse tanto a la cultura de la organización como a las personas que forman parte de la
empresa, no se debe centrar exclusivamente en el resultado sino que se ha de realizar de forma flexible
• Es precisamente en el comportamiento individual donde aparece el problema y la necesidad del control
y es, por consiguiente, donde se centra el proceso de control

10
• I)3 )4D$6'8)3 '*/'8'/&,"$3 9 )-.,*'>,6'8)3 *) 6$*.,* ()-%&$ +)'*+'/'- $*6-$ 3' ($-2'6$ %&$ $C'36, ",
()3'4'"'/,/ /$ %&$< /,/) $" 2,-.$* /$ 2,*')4-, /$ %&$ /'3()*$< $" +)2()-6,2'$*6) /$ +,/, '*/'8'/&)
3$ )-'$*6$ ;,+', 3&3 )4D$6'8)3 ($-3)*,6$3 $* "&.,- /$ ;,+', ", )-.,*'>,+'1*
• A medida que aumenta la complejidad del proceso organizativo es necesaria una mayor
descentralizacion del proceso de decision y ello exige la utilization de mecanismos de control mas
formalizados
El proceso de control
Mediante mecanismos formales o no formales, esta ligado a la existencia de:
• Un conjunto de indicadores de control que permitan orientar (y evaluar posteriormente) el

comportamiento de cada departamento a las variables clave de la empresa
• Un modelo predictivo que permita estimar a priori el resultado de la actividad que se espera que realice
cada responsable y/o unidad
• Objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia de la empresa
• Informacion sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de los diferentes departamentos
• A partir de las condiciones anteriores, la evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona
y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas (y la asignacion de incentivos)
En la medida en que se pueda realizar el control de manera informal se preferiran mecanismos no formales e
intuitivos, mientras que cuando se puedan formalizar explicitamente se utilizaran sistemas mas formalizados.
El logro de los objetivos de la empresa depende de la capacidad de las personas que forman parte de ella para
adaptar la organización a las exigencias del entorno. Para facilitar este proceso de adaptación es fundamental
identificar las variables clave.
La existencia de un modelo predictivo del proceso de transformación permite orientar la formulación de

objetivos, determinar los medios para lograrlos, formalizar el comportamiento que se debe realizar para
desarrollar cada actividad, analizar las causas por las que no se han alcanzado los objetivos previstos y guiar la
toma de decisiones correctivas.
Sin objetivos, ya sean explicitos o implicitos, el control no tiene sentido. Un objetivo representa una definición
de hacia donde quiere o debe orientarse la organización o una determinada unidad.
El proceso de planificación, al permitir formular los diferentes objetivos opera, por consiguiente, como un
mecanismo de control a priori al orientar hacia donde se debe dirigir el comportamiento individual.
La definición de los objetivos globales puede permitir determinar un conjunto de objetivos especificos ligados a
cada una de las responsabilidades de los diferentes centros de responsabilidad en que esta organizada la
empresa.
El proceso de formulación de los objetivos especificos de cada departamento puede realizarse de diferentes
maneras. Uno de los sistemas mas conocidos es el de la DPO (Direction Por Objetivos), por el que desde arriba y
de forma piramidal se van negociando y estableciendo los objetivos de cada uno de los centros de
responsabilidad.

11
La planificación puede tener un caracter estratégico (la planificacion estratégica), de gestión (el sistema
presupuestario) o un carácter operativo (la programación diaria de la producción de una determinada sección).
La existencia de una evaluación continuada y explícita permite, por otra parte, mantener el nivel de exigencia y
de compromiso, mantener la motivación y tomar decisiones correctivas que posibiliten la adecuación del
funcionamiento organizativo a los objetivos de la empresa y al entorno.
Para que la evaluación sea válida es necesario tener en cuenta que los objetivos iniciales han de ser realistas.
Sistemas de Control
El proceso de dirección trata de influir en el comportamiento de los diferentes componentes de la organización,

para que se orienten hacia los objetivos de ésta.
La dirección de una empresa puede utilizar diferentes mecanismos de control, ya sean formales (planificación
estratégica, estructura organizativa y la contabilidad de gestión) o no formales (los mecanismos psicosociales
que promueven el autocontrol y los culturales que promueven la identificación)
Hay 4 sistemas de control: familiar, burocrático, por resultados y ad-hoc. En general, se acostumbra a asociar
con control de gestión al tercero de estos sistemas (por resultados).
Control de gestión: conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa sea coherente con los
objetivos de la dirección.
Tipología de los Sistemas de Control

12
Marco Conceptual del Control de Gestión
La necesidad del control está ligada a la existencia de recursos escasos, la discrecionalidad en la toma de
decisiones, las diferencias en los objetivos, necesidades y motivaciones entre diferentes personas y grupos y la
propia complejidad de la realidad organizativa.
El modelo de control de gestión que propone el autor, se caracteriza por considerar el control financiero:
• En aspectos ligados a las personas y a la cultura organizativa

• Como un proceso a través del cual se utilizan y combinan diferentes mecanismos tanto formales como
informales para influir en el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa para que
se ajuste a los objetivos de la organización
• Que adopta diferentes tipologías (4 antes mencionadas)
• Como un instrumento de cambio cultural
• Como algo que implica simultáneamente un control estatégico (más a largo plazo), un control de gestión
(con horizonte anual) y un control operativo (diario, semanal) y que están profundamente relacionados
entre sí
• Que los mecanismos no formales de control pueden suplir las limitaciones o la inexistencia de un sistema
de control financiero al poder orientar, incluso en mayor medida, el comportamiento individual e
interpersonal hacia los objetivos de la organización
El sistema de control financiero es el sistema de control por excelencia y se compone de la estructura de control
y el proceso de control.
• La estructura de control se formaliza a partir de la determinación de: tipos de indicadores financieros,

sistema de información y un sistema de incentivos financieros
• El proceso de control comprende la planificación, la comunicación de la información y la evaluación
La estrategia de la empresa determina los objetivos globales y las diferentes políticas departamentales para la
consecución de estos objetivos.
La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos establecidos para integrar y coordinar los
diferentes comportamientos individuales a fin de lograr los objetivos organizativos.
Los aspectos psicosociales están ligados a los estilos individuales de comportamiento y a las relaciones que
surgen entre las personas que forman parte de la organización. Sobre este punto son importantes:
• Las personalidades individuales

• Las características de la actividad
• El estilo de resolución de los concflictos
• Las relaciones de poder
• La adecuación del sistema de control financiero a las personas de la organización
La cultura organizativa se refiere a los valores de la empresa
El entorno comprende aquellos factores externos a la organización que influyen y condicionan su

comportamiento

13
El sistema de control financiero (indicadores de control, proceso de planificación y evaluación), debe diseñarse
de acuerdo con la estrategia, la estructura organizativa, las personas, la cultura y el entorno.
Por útlimo:
• El sistema de control, influye en la estrategia y en la estructura al suministrar información para evaluar

su adecuación
• Influye en las personas al orientar y evaluar su actuación y promover una mayor o menor motivación
• Contribuye a modificar la cultura organizativa
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN
La perspectiva Racional del Control
• El control requiere la definición de indicadores ligados a las variables clave y a las responsabilidades de
cada unidad.
• Se liga el control con la estrategia de la empresa, desde un punto de vista técnico y racional
• Se relaciona con la llamada “Teoría de la Agencia”. El problema del control para esta teoría es el de
establecer un contrato óptimo entre ambos que asegure que el comportamiento del agente sea
congruente con los objetivos del principal
• Otra teoría dentro de la línea racional es la “Contingency Theory”, que es una simplificación de la teoría
de sistemas y cuyo enfoque está basado en la premisa de que ningún sistema de control tiene un carácter
universal para todas las organizaciones
• La eficacia de un sistema de control dependerá de su ajuste con la organización y con las variables,
tecnología, dimensión y entorno
• Este enfoque puede ser ventajoso cuando las empresas se enfrentan a condiciones en las que el entorno
es estable y las tareas son concretas, repetitivas y la precisión es fundamental
• No es recomendable en condiciones dinámicas e inciertas
La perspectiva Psicosocial del Control
• Énfasis en los factores organizativos y motivacionales que influyen en el comportamiento humano

• Dos visiones: por una, la participación puede a veces tener efectos negativos si la actitud del grupo no
es favorable a involucrarse en el proceso de dirección. Por otro, el sistema de control puede aumentar
la motivación intrínseca y promover el autocontrol
• La formulación de objetivos claros y específicos está altamente relacionada con el resultado obtenido
• Cuando existe un desafío y una dificultad moderada en el logro de los objetivos se consiguen resultados
más altos
• La evaluación es aceptada de mejor grado cuando hay información objetiva o cuando, aunque sea
subjetiva, hay una elevada relación de confianza con la dirección o el departamento de control
Con la introducción de la concepción de los sistemas abiertos, las organizaciones empiezan a ser consideradas
desde la perspectiva de un conjunto de acciones de individuos y grupos que intentan alcanzar sus propios
objetivos.

14
La perspectiva Cultural del Control
• El diseño y utilización de un sistema de control debe incorporar una mayor comprensión de los valores
organizativos
• El desarrollo de una cultura de clan (o control cultural), está relacionado con la antigüedad de la empresa
y la estabilidad de sus miembros
• Se manifiesta en una fuerte relación fraternal, un elevado compromiso mutuo a largo plazo que va más
allá de la retribución económica, un sentimiento profundo de identificación con la empresa, con orgullo
de pertenecer a la misma
• En entornos complejos tecnológicamente y con cambios radicales, es necesario combinar control
burocrático con resultados y cultural
Los sistemas de control son vistos tanto como un medio como un resultado de la interacción política dentro de
la organización de diferentes grupos de interés.
La perspectiva Macrosocial del Control: el entorno como sistema de control
• Hay dos corrientes: la “cross cultural-cross national” y la radical. La primera, considera el entorno como
una variable externa de la organización y ha estudiado la influencia de la cultura de cada país en el
funcionamiento de sus organizaciones.
• El sistema estará influido por las características del entorno social y cultural de la empresa y de sus
miembros
• La corriente radical, cuestiona críticamente todas las aportaciones anteriores. En particular, critica la
insuficiente explicación del proceso por el que se comparten los valores y creencias en la organización
que proponen las corrientes interpretativas e intenta presentar un marco conceptual que incorpore el
conflicto social e intraorganizativo
Resumen de las corrientes de investigación

15
Control de Gestión: (Sanín)
1. Eficiencia y eficacia en la gestión institucional (textual)

Toda institución puede ser interpretada como un gran sistema que interactúa con el medio (entorno), a través
de dos subsistemas :
• Un subsistema (interno) que capta insumos, los procesa y entrega productos (bienes o servicios), con los cuales
se espera atender las demandas de los clientes. Se focaliza en los procesos y tiene como objetivo fundamental
entregar eficientemente los productos destinados a los clientes. Su ámbito de control es sobre los insumos, los
procesos y los productos. Su preocupación principal es la eficiencia, entendida como la maximización de los
productos sobre los insumos. Se preocupa fundamentalmente por verificar que se hagan bien las cosas, que se
generen los productos, que se cumplan los procesos con una racional utilización de los insumos. A la intervención
de la gerencia sobre este subsistema la llamaremos Control de Procesos.
• Un subsistema más amplio (externo), que comprende al anterior, que se propone generar impactos en la
comunidad de usuarios y en el medio exterior, como consecuencia del aprovechamiento de los productos que
entrega. En la otra dimensión, el subsistema externo se nutre de los productos del sistema interno y su salida es
la verificación de la finalidad, unida a la generación de determinados efectos en el medio externo (en los usuarios,
en la comunidad, en la sociedad, en la economía, en el sistema ecológico, en otros actores afectados). Decimos
que el sistema institucional es eficaz, en la medida en que se obtengan los resultados esperados. Se focaliza en
la eficacia (medida del logro de los efectos deseados) y a la intervención gerencial que se preocupa por este
ámbito, la llamaremos Evaluación de Resultados.
Los dos subsistemas deben ser atendidos por la gerencia institucional, siendo el primero (interno) de carácter
más ejecutivo−operacional, y el segundo más estratégico.
Dos conceptos:
• “Control de procesos” (la preocupación por los procesos y sus productos)
• Evaluación de resultados” (examen de los impactos generados por los procesos)
“El Control de Gestión es el instrumento idóneo para racionalizar la operación de una determinada organización
y orientar su gestión hacia la producción de rendimientos. Es un instrumento gerencial, integral y estratégico
que apoyado en indicadores, índices y cuadros productivos en forma sistemática, periódica y objetiva permite
que la organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos”.
Objetivos de la Gerencia:
La máxima eficacia (logro del objetivo en términos de impacto) apoyada simultáneamente en una máxima
eficiencia (asignación y uso óptimo de los recursos de manera que se maximiza la entrega de productos).
2. Evaluación de Resultados
La visión es un conjunto de ideas que esbozan un estado deseado por la institución hacia el futuro.
La misión, por su lado, es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras
similares. Es la razón de ser.
El cumplimiento del plan de acción institucional se verifica mediante el Control de Gestión (sobre procesos) y el
Control de Proyectos: es decir, sobre las cosas que se deben hacer. Estos dos son insumos para el segundo grupo,
el de los objetivos estratégicos, que en el tablero de control gerencial son el foco de la Evaluación de Resultados.
Como los procesos y los proyectos no son fines en sí mismos, sino medios para el logro de los resultados
institucionales, su concepción tiene que ser función de los resultados esperados.
16
El ciclo del control gerencial se realiza en dos fases: el diseño de los objetivos y la evaluación de los resultados.
Los objetivos institucionales: expresados en términos de los resultados perseguidos.
Los objetivos estratégicos, los que deben ser controlados por la cúpula gerencial, expresan la eficacia de la
entidad o del sistema de gestión que ella gobierna.
La estructura de objetivos tiene una lectura en dos vías: de arriba-abajo (los objetivos superiores demandan
objetivos más específicos (sub-objetivos) hacia los niveles ejecutivos y técnico-operativos) y de abajo-arriba (los
objetivos de los niveles técnico-operativos y ejecutivos (objetivos de área) se complementan y convergen al logro
de los objetivos superiores).
Los objetivos para evaluación de resultados deben ser pocos, pero lo suficientemente comprensivos y
expresivos del impacto institucional. Deben seleccionarse con el criterio de Pareto.
La revisión de misión−visión y la validación bidireccional y jerarquizada de objetivos se hacen necesarias porque

en la práctica, con su devenir institucional, las organizaciones van sufriendo las más raras metamorfosis, les van
colgando objetivos diversos (en algunos casos que nada tienen que ver con la misión) , ¿tipo árbol de Pascua?.
Indicadores de Resultados
Son la expresión de medida de los atributos que informen adecuadamente sobre los resultados que se quiere
evaluar. Deben ser medibles, disponibles y determinantes.
La secuencia para el diseño de un buen tablero de control es conceptualizar y definir primero el objetivo y sólo
después buscar él o los indicadores que mejor lo expresen. Y no al revés.
Los indicadores –y las metas para medir los objetivos− son expresivos de resultados (fines esperados) y no de
productos, actividades o insumos.
Tablero de Control Gerencial

El diseño básico del Tablero de Control Gerencial comprende la definición y desarrollo de seis conceptos:
objetivo, indicadores, rangos de alerta, nivel de agregación, frecuencia y fuente.
• Los objetivos, se expresan en términos de resultados esperados
• Los indicadores son la expresión de valor de los resultados esperados. Se sugiere fijar una ponderación
para cada indicador
• Los rangos de alerta son pautas preestablecidas para monitorear el desempeño de los objetivos
estratégicos
La evaluación de resultados facilita el éxito

El análisis de los indicadores de resultados es el eje para que la alta dirección valide, actualice o reformule su
direccionamiento estratégico.
3. Gestión de Procesos
El plan de Acción Institucional

La institución debe establecer un plan de acción, necesario para orientar y controlar el ejercicio de sus funciones
y actividades.

17
Objetivos institucionales en dos planos:

• El estratégico, configurado por los resultados esperados, globales y por áreas
• El ejecutivo u operacional, constituido por las metas y parámetros de los procesos
• La definición de los procesos básicos que sustentan los objetivos institucionales
• La formulación de los proyectos necesarios para activar nuevos procesos o para perfeccionar o fortalecer
los existentes
• Los recursos necesarios para mantener en operación los procesos y para realizar los proyectos
• La verificación de la capacidad institucional para asumir el Plan de Acción Institucional
• La definición del sistema básico de información para el control de gestión y la evaluación de resultados
(componentes del Tablero de Control Gerencial)
El Plan de Acción Institucional debe tener por lo menos dos dimensiones temporales: el Plurianual y Anual.
Control de gestión centrado en procesos

• El cumplimiento del plan de acción institucional se verifica en torno a metas
• Denominaremos proceso al “conjunto de actividades que recibe insumos y entrega un producto de valor
para el cliente”
• Los procesos son el eje de la realización empresarial
• El control gerencial debe preocuparse fundamentalmente por el cumplimiento de las metas de los
procesos, en primer lugar y de los proyectos en segundo lugar
• Los responsables por la gestión de procesos, sea su cliente externo o interno, deben mantenerse en
sintonía con éste, como requisito para asegurar diseños y respuestas que sean pertinentes
Pautas para la conceptualización y diseño del tablero de control gerencial

Antes de empezar a pedirle datos o indicadores a cada proceso, sugerimos hacer una validación de los procesos,
en dos sentidos:
• Verificar que el proceso es necesario
• Verificar que el proceso es eficiente
Estas dos preguntas son necesarias antes de empezar a “empapelar” los procesos y se sugiere adelantar la
reingeniería que sea necesaria.
Llamamos “desperdicios” a las actividades o pasos dentro de un proceso que consumen tiempo y/o costo pero
que no agregan valor al producto final para el cliente.
Indicadores para el control de procesos

La agrupación de las metas y de los estándares, como primera aproximación conceptual, en dos categorías de
indicadores:
• Los de cumplimiento de la programación, orientados a la eficacia (calidad, cobertura y oportunidad)
• Los de eficiencia propiamente dicha, que tienen que ver con el rendimiento de los recursos asignados y
con la maximización de los productos en relación con los insumos
Ejemplos de indicadores de metas (insumos - actividades – producto): porcentaje de calificación de los profesores
otorgado por los alumnos: calificación superior a 8 sobre 10 (calidad).
Ejemplo de indicadores de eficiencia: el número de horas-digitador por formulario procesado.

18
Otras ideas:
• Los indicadores de gestión de procesos facilitan el éxito
• Cuidado de caer en el vicio de “medir por medir”, sin ligar los datos al logro de productos concretos y sin
sembrar los procesos de registro en una cultura de autocontrol. Siempre debemos medir para algo
• Quien produce la información le reconoce de hecho un valor de uso
• Cuando la información es “a pedido” y aislada del proceso gerencial in situ, se constata fácilmente que
los datos se llenan con displicencia, incompletos, inconsistentes, retrasados y hay que gastar mucha
energía en estarlos pidiendo
• “No pida permiso para actuar: actúe y luego informe”
• El facultar al trabajador para tomar decisiones en su lugar de desempeño, dentro de un ámbito dado de
atribuciones, hace eficiente el trabajo y la calidad del servicio al cliente, ya que permite generación de
respuestas inmediatas, eliminando costos de tiempo y de tránsito de información
• Si las personas se hacen omisas al sistema información para el control de gestión, entonces el sistema
no tienen sentido, porque su esencia es de la de producir valor de información para agregar valor a las
actividades en su punto de realización y seguir agregando valor en su uso para control y decisión en los
niveles superiores de la organización
4. Gestión de Proyectos
Proyecto: “conjunto de actividades interdependientes orientadas al logro de un objetivo específico en un tiempo

determinado y que implican la asignación de recursos de inversión”.
Las tres fases del ciclo de un proyecto son la Formulación (Preinversión), la Ejecución (Inversión) y la Operación.
• En la primera,Descripción
se diseña el proyecto y se evalúa para verificar que es una solución adecuada y eficiente
• En la segunda, se instala la capacidad operativa
El Marco Lógico consiste en una sencilla matriz 4 x 4:
En las filas se establecen 4 niveles jerarquizados de objetivos:
• En la tercera se ponen en marchan y se institucionalizan los procesos por medio de los cuales se
• Objetivo Superior, o Fin
atenderán regularmente las necesidades de los clientes
• Objetivo Específico, o Propósito
• Productos o Componentes
El control de gestión se• ocupa fundamentalmente de la fase de operación, por lo que la gerencia de proyecto
Actividades
debe enfocar su control
En lashacia lassedos
columnas primeras
coloca fases del ciclo: Formulación y Ejecución.
la siguiente información:
• Resumen narrativo de objetivos
Marco Lógico • Indicadores para medición de los objetivos
Constituye un excelente• instrumento de de
Medios de verificación gestión para acompañar el ciclo del proyecto en sus diferentes fases y
los indicadores
para facilitar su articulación vertical con
• Supuestos de desarrollo.objetivos superiores relacionados con los procesos determinantes del
proyecto y con los objetivos estratégicos del sector en cual la institución desea incidir.
Gráfico 13
MARCO LÓGICO
O b je tiv o I n d ic a d o r V e r ific a c ió n S u p u e s to
F in
R e s u lta d o
P r o d u c to
A c tiv id a d
En el cuadro de la página siguiente se presenta un resumen del significado para cada casillero
de la matriz.
Lógica del zig-zag

La lógica de contribución de los elementos (objetivos) inferiores a los superiores se establece
en una secuencia de zigzag, de la siguiente forma:
El logro de un Objetivo más la ocurrencia del Supuesto de Desarrollo facilita o asegura el
cumplimiento del objetivo del nivel inmediatamente superior.
19
El Marco Lógico y el Control del Proyecto

La responsabilidad del gerente de proyecto la determina el alcance del compromiso contractual correspondiente.
Por lo general, el compromiso del Gerente de Proyecto llega hasta la entrega de los componentes del proyecto,
listos para entrar en uso.
El gerente de proyecto tiene la misión de entregarlo terminado, prácticamente en condiciones de iniciar

operación.
El gerente de proyecto tiene que ejercer control sobre tres grupos de elementos:
• Sobre las actividades que se deben realizar para generar como resultado los productos o componentes
• Sobre los recursos necesarios para ejecutar las actividades
• Sobre los resultados mismos, expresados en los productos o componentes que el proyecto entrega
Otros niveles de responsabilidad y articulación de objetivos en el ML

El ML permite definir, visualizar y conectar los niveles de responsabilidad:
• La responsabilidad del gerente de proyecto, ya examinada, llega hasta la entrega de Componentes
• La responsabilidad por el uso pasa a la gerencia de operación, o sea la Gerencia de Procesos, junto con
“Responsabilidad por el Propósito”
• La responsabilidad por el cumplimiento del Fin (efectos, resultados esperados en el medio sobre el cual
incide la empresa), incumbe a la Gerencia Superior o Gerencia Institucional
El tablero de control del proyecto

El proyecto debe entregar unos productos (o componentes) definidos cuantitativamente, cualitativamente y
dentro de un plazo determinado.
La gerencia del proyecto focalizará su atención en dos conjuntos de control:

• El control sobre logro de productos (componentes), como “salida” de la gestión del proyecto
• El control sobre las actividades, a través de cuya ejecución se lograrán los productos y para cuya
ejecución deberán asignarse los insumos (recursos) correspondientes
El Marco Lógico es un instrumento importante para el Tablero de Control del Proyecto, pues aporta los
indicadores de verificación sobre los productos y para el control sobre las actividades, aporta los indicadores de
verificación de tiempo y de costos.
Otras ideas:
• El control de tiempo involucra el control de cantidad
• Control de costo: la gerencia debe asegurarse de que el proyecto se ejecute dentro del presupuesto
• Control de calidad: le hace seguimiento a todo el proceso y a la realización de todas las actividades, bajo
el principio de la calidad total “hacer las cosas bien la primera vez”
• El control de calidad se centra en el logro a cabalidad del objetivo, en tanto que los otros dos verifican el
cumplimiento del objetivo en función del tiempo y de los recursos disponibles
• Finalidad: el proceso de la elaboración consiste en generar, organizar y analizar información para tomar
la decisión de ejecutar o no el proyecto
• La calidad se controla en dos aspectos: la calidad del proceso de elaboración contempla la verificación
del esmero en las tareas y en la calidad del proyecto resultante
• Indicadores de tiempo: se aplican a cada actividad y al proyecto total (Índice de avance = la cantidad de
obra ejecutada como proporción de la total e Índice de avance efectivo = el Indice de Avance dividido
por el porcentaje de tiempo transcurrido desde que se inició la actividad)

20
• Si las actividades de menor valor relativo en el proyecto tienen mayor nivel de retraso, su repercusión
en el índice es poco significativa. Contrario sensu, si las actividades de mayor valor tienen retraso, el
avance físico del proyecto se verá más afectado
• Cualquier esfuerzo de reducción de tiempo debe hacerse en primera instancia sobre las actividades de
la Ruta Crítica, que son las que determinan la duración del proyecto
• Una vez efectuadas las acciones correctivas, debe procederse a la reprogramación del proyecto
Indicadores de costo
El control financiero del proyecto tiene dos componentes: el control de costos y el control de fondos. El primero
tiene que ver con la medición de los costos reales del proyecto en función de lo presupuestado. El segundo
verifica que los fondos para el proyecto estén disponibles y que el flujo de pagos se esté realizando dentro de los
plazos, montos y porcentajes de avance previstos.
Para el control de costos los indicadores principales sugeridos son:

• Indice de Cumplimiento de Costos, medido por el presupuesto ejecutado en el momento del control,
como proporción del presupuesto inicial
• Indice Efectivo de Costos, medido por el Indice de Cumplimiento de Costos dividido por el Indice de
Avance Efectivo

21
Gestión del Cambio: (Aziz)
Contexto y gestión del cambio

• El acrónimo VUCA significa “Volátil, Incierto (Uncertainty en inglés), Complejo y Ambiguo”
• Gestionar el cambio parece una tarea inevitable para cualquier profesional que busque una mejora
continua en la organización en la que despliegue algún tipo de liderazgo, buscando convertirla en una
“organización que aprende”.
• Según Fullan (2002), se debe invertir permanentemente en la mejora de la calidad y capacidad de

reflexión y de aprendizaje colaborativo, y en la habilidad de elaborar visiones compartidas y conceptos
comunes que permitan la coexistencia, en una interacción dinámica, entre las instituciones y personas
que componen dicha organización o sistema.
• Este proceso, de aprender constantemente y gestionar cambios, depende, en gran medida, de entender
y transformar una cultura que implica, entre otras cosas, creencias preexistentes enraizadas en el
quehacer institucional.
• Una teoría de acción es, así, un guión o un mapa de relaciones causales, que debe conectar las acciones
de los líderes intermedios, los líderes escolares, los docentes y la comunidad escolar con los resultados
de aprendizaje específicos, demostrando como el trabajo de cada uno afecta, finalmente, al núcleo
pedagógico.
Creencias y construcción de culturas de mejora

• La posibilidad de mejora del sistema educativo y de lo que ocurre en cada sala de clases, pasa
necesariamente por la capacidad de adaptarse, aprender y cambiar.
• En el nivel más abstracto y difícil de identificar se ubican las suposiciones básicas que constituyen la
esencia de la organización. Son los supuestos y creencias subyacentes (lo que se “da por sentado”,
estando profundamente enraizados)
• En un siguiente nivel, caracterizado por un mayor grado de conciencia, se encuentran los valores
declarados, es decir, aquellos que los actores expresan –al nivel de una norma– como bueno, correcto,
deseable.
• Por último, en el nivel más tangible y observable, están los artefactos y prácticas vinculadas a las
manifestaciones simbólicas y a los patrones de comportamiento de los miembros de la organización.
• Se considera imperioso poner foco en la cultura organizacional
• Las creencias, así, deben ser siempre consideradas en la medida que ocupan un lugar central en la
estructura cognoscitiva de los individuos, afectando la forma en que perciben, interpretan y recuerdan
acontecimientos.
• Las creencias que sustente cada profesional que trabaje en el ámbito educativo sobre, por ejemplo,
pedagogía, inclusión, características del currículum, sus capacidades y las condiciones en las que
diariamente desarrolla su trabajo, lo llevarán a entender, interpretar y tomar decisiones que afectarán
su acción en la práctica.
• Cambiar creencias y construir culturas de mejora, por tanto, es una estrategia fundamental para lograr
un mejoramiento sostenido a nivel de escuela y del sistema educativo.
• La diferencia entre un líder y un administrador es simple: mientras que este último realiza su labor dentro
de la cultura en la que se encuentra, el líder crea y cambia culturas, reflexionando, comprendiendo,
monitoreando, demostrando y modelando su propio aprendizaje.

de cambio y teoría de acción indistintamente (ver, por ejemplo, su utilización en Fullan,
2006). Desde un punto de vista técnico, se podrían identificar diferencias entre ambos
conceptos, pero estas pequeñas diferencias básicamente terminan por evidenciar 22
En
suese sentido, ambas
interrelación. teorías son
Así, mientras una partes entrelazadas
teoría de cambio se de la misma
centra en loslógica,
factores siguiendo
a través
una misma estructura
Resumen Planificación y Control de Gestión
de los cuales el cambiosecuencial, con pasos
se produce, que conducen
independientemente
adeuna meta a largo
cualquier plazo.
intervención
A 2019
través de la interrelación
planificada, una teoría dede las teorías
acción sería sude cambio y acción, al
operacionalización seservicio
hace explícito cómo se
de un programa
espera que una intervención
o intervención o programa
específica, a través genere
de la cual impacto.
se explica los mecanismos para activar el
Teoría de cambio y teoría de acción
cambio, como explica la gráfica a continuación.
La teoría de cambio es, por tanto, la que establece o predica una cadena causal (ver
gráfica 2), entendida como un mapeo general de las transformaciones sucesivas que
Impacto/Resolución
tienen que ocurrirdelpara
problema Efectos sostenidos
que se logren los resultados esperados. desde el modelo
Para completar de trabajo
dicha
cadena causal es necesario, primeramente, definir un problema o necesidad que opere
DESPUÉS
DESPUÉS
como punto de partida para intencionar una estrategia de mejora, que se relacione
TEORÍA DE CAMBIO
TEORÍA DE ACCIÓN
Transformaciones
directamenteinmediatas/Resultados
con los resultados finales de más largo Estructura/procesos
plazo que secreadosquiere por alcanzar.
el modelo de trabajo
Luego, es preciso identificar los resultados intermedios, que son aquellos cambios
CAMBIO
ACCIÓN
que deberían producirse debido a una intervención y que preceden a los objetivos
finales, y están relacionados a modificar actitudes, conocimientos,
Actividades/Intervenciones/Insumos Modelocapacidades
de trabajo y
comportamientos en una población (objetivo). Asimismo, hay que identificar los
ANTES
ANTES
productos, que son resultados directos de actividades programadas, que funcionan

a su vez como recursos y acciones que se requieren para generar dichos productos.
Problema/Necesidad
Es importante, además, identificar los supuestos, que son las condiciones externas
necesarias que deben cumplirse para que la cadena causal establecida sea válida, y los1 – Interrelación entre TdC y TdA
Gráfica
• La teoría de cambio es lasonque
riesgos, que establece
aquellos efectosonegativos
predicano una cadenaque
esperados causal, entendida
podrían ser generados como unFuente: mapeo general
Coffey (2012)
de las transformaciones sucesivas que tienen que ocurrir para que se logren los resultados esperados.
por la intervención.
5 Factores que se relacionan con respetar los procesos y secuencias formales de toma de decisiones, el analizar la
factibilidad de acuerdo a la estructura y recursos de la escuela (Marambio y Valdés, 2015).
6 Como indica Fullan (2006), esto no quiere decir que estos elementos más visibles sean fáciles de arreglar, pero son
comparativamente más simples de definir y cambiar (p.6).
PROBLEMA/ 7 El supuesto, por tanto, es que las personas se movilizan cuando
Bajo desempeño escolarvisualizan (a través de un líder, por ejemplo) las
NECESIDADES disonancias o incoherencias entre los tres niveles de cultura, y son incentivadas a reducirlas.
8 Basado en documento desarrollado por Coffey (2012), recuperado desde http://www.coffey.com/assets/Insight/Theory-
of-Action-Brief.pdf
Supuesto:
Entrega de laptops y
6 INSUMOS/
LIDERES EDUCATIVOS - NOTA TÉCNICA capacitación a niños y Las escuelas y casas de
ACTIVIDADES docentes los estudiantes cuentan
con acceso a la red
eléctrica e internet.
PRODUCTOS Niños y profesores con

laptops
Docentes capacitados
Riesgo:
Los estudiantes usan
laptops sobre todo
para escuchar música
RESULTADOS Uso de laptops en Clases entretenidas y de Más asistencia y matrícula y jugar, reduciendo
INTERMEDIOS clase y en casa mejor calidad considerablemente
el tiempo dedicado al
aprendizaje.
RESULTADO Mejor desempeño escolar

FINAL
• La teoría de acción complementa la teoría de cambio desde las perspectivas de Gráfica

la2implementación
– Ejemplo de Cadena Causal y la
Fuente: J-PAL9
evaluación. No una evaluación retrospectiva, realizada con posterioridad a los hechos, sino una
planificada como parte intrínseca de los procesos de mejoramiento pedagógico, relacionada con una
9 Ver presentación de la Subdirectora Ejecutiva de JPAL LAC, Anne Thibaullt, en: https://d37djvu3ytnwxt.cloudfront.net/assets/courseware/
predicción, monitoreo, reflexión y retroalimentación permanentes y en tiempo real a las decisiones
v1/60375d3fdd99691c38dd523b3b3d67f0/asset-v1:MITx+JPAL101SPAx+2T2017+type@asset+block/Presentacion_3_-_Teoria_de_cambio.
pedagógicas.
pdf
• La teoría de acción aseguraría así un aprendizaje más sistemático de lo que funciona y lo que no funciona
en el campo de la implementación y la práctica.
• Lo central, es el proceso de aprendizaje mediante el cual dicha brecha, entre las teorías expuesta y en
uso, es regularmente contrastada para que, finalmente, LIDERES pueda ir disminuyendo.
EDUCATIVOS - NOTA TÉCNICA 7

reflexión doble (ver gráfica 3), es el que nos conecta con los elementos subyacentes a la
acción, es decir, con creencias y supuestos. Las transformaciones en dichos elementos,
como ya se ha mencionado anteriormente, son las que nos permiten entender por qué 23
hacemos lo que hacemos y es, finalmente, la gran palanca de cambio, lo que transforma
de manera sostenida la práctica, produciendo un aprendizaje de segundo orden.
CIRCUITO SIMPLE
GUÍAN LAS
CREENCIAS ESTRATÉGIAS RESULTADOS

GUÍAN LAS LLEVAN A
DE ACCIÓN (CONSECUENCIAS)
LLEVAN A MAS ÚTILES Y PRECISAS
CIRCUITO DOBLE Gráfica 3 - Procesos de aprendizajes de Argyris y Schön

Requerimientos y premisas Fuente: Argyris (1992)
Una teoría de acción, para ser efectiva, de acuerdo a City et al. (2009), debe cumplir con tres requerimientos
esenciales:
La capacidad de desarrollar aprendizajes de circuito doble sería lo que, en definitiva,
determina el éxito de las acciones en un contexto determinado (City et al. 2009). Por
1) Tiene que
lo mismo, partir
y como con unFullan
reflexiona predicamento de una
(2006), tener una“teoría
relación o cadena
en uso” no es,causal entre lo que cada uno en su
en sí mismo,
rol
suficiente, siendo necesario que esa teoría pase a otro nivel y sea explícita, pasando
2) Tiene que serpor
constantemente empíricamente refutable
procesos de revisión que favorezcan el mejoramiento continuo de
3) Tiene que en
las estrategias seruso
abierta
para conectarlas con los resultados deseados.
Asimismo, Fullan (2006) considera siete premisas centrales para que una teoría de cambio/acción obtenga los
LIDERES EDUCATIVOSresultados
- NOTA TÉCNICA esperados:
1) Enfoque en la motivación
2) Creación de capacidad, con enfoque en los resultados
3) Aprendizaje en contexto
4) Cambiar la cultura
5) Tendencia hacia la acción reflexiva
6) Compromiso de tres niveles (macro, meso y micro)
7) Persistencia y flexibilidad para mantener el rumbo
Por último, City et al. (2009), entregan algunas ideas prácticas para tener en cuenta al momento de elaborar
teorías de la acción:
• Más vale una teoría simple e incompleta que ninguna teoría

• El desorden es el enemigo de la claridad y la coherencia
• Comparta su teoría de la acción dentro y fuera de su organización
Desafíos y oportunidades
• Las buenas teorías de la acción también tienden a fortalecer las relaciones de rendición de cuentas
dentro de la organización, porque evidencian las dependencias mutuas que se requieren para acometer
el complejo trabajo de mejoramiento pedagógico.
• Las teorías de la acción también constituyen la base para aprendizajes de simple y de doble circuito.

24
• Permiten confrontar nuestras hipótesis sobre lo que creemos que funciona con lo que efectivamente
funciona. Y también les permiten a los participantes reflexionar de manera individual y colectiva sobre
su práctica docente y sobre el proceso de aprendizaje que gira en torno a dicha práctica”.
• Las teorías de acción son siempre productos incompletos, hipótesis que pueden ser erróneas y el
ejercicio de analizar minuciosamente si una teoría está efectivamente funcionando (al poner a prueba la
hipótesis) se traduce en una mayor conexión entre la visión y la estrategia, por un lado, y la práctica, por
otro.

25
Planificación Estratégica, Cap. VII “Indicadores de Desempeño”: (Armijo)
Conceptos
CEPAL - Serie Manuales N° 69 Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público
• Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto al logro o resultado en la provisión
de los
En productos
el ámbito de(bienes y/o servicios)
la medición de la institución,
del sector público los indicadores pudiendo cubrir aspectos
de desempeño se pueden cuantitativos
aplicar a o
cualitativos de este logro.
todo el proceso de producción, tal como puede apreciarse en el siguiente diagrama 16.
DIAGRAMA 17
• Es una expresión que establece una relaciónDE
CADENA entre dos o más variables, la que, comparada con períodos
RESULTADOS
anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar desempeño.
• Las funciones que puede tener el indicador se pueden señalar dos: una primera función descriptiva que
Insumos Procesos Resultados
consiste en aportar información sobre elProductos
estado real de unaResultados
actuación pública ofinales
programa,
o por ejemplo,
intermedios
el número de estudiantes que reciben beca. impactos
• Por otro lado, una función valorativa que consiste en añadir a la información anterior un “juicio de valor”
basado en antecedentes objetivos sobre si el desempeño en dicho programa o actuación pública es o no
Área de interés
el adecuado, en este
Área de interés paracaso “número para
la organización, de becas entregadas
la gestión con relación
interna y también para a los estudiantes carenciados”.
para los
mecanismos de control externo
usuarios y la
ciudadanía
• Un indicador es una medición ordinal que tiene siempre una dirección o rumbo esperado. Por ejemplo,
“número de desempleados” sería una medición sobre la cual no podemos pronunciarnos Congreso sobre si ésta
es buena o mala por
Fuente: Elaboración propia. sí sola, sin embargo, un indicador de esta medición es la “tasa de desempleo”, que
se calcula como el Número de Desempleados/Población Económicamente Activa.
El indicador deberá estar focalizado y orientado a “medir aquellos aspectos claves” o factores críticos
que interesa monitorear. Esto implica establecer muy bien los objetivos estratégicos de la institución,
• identificando
El indicadorlas deberá estarrelevantes
variables focalizadoque
y orientado a “medir
se relacionan aquellos
con los aspectos
productos claves”yolos
estratégicos factores
efectoscríticos
que interesa
esperados. monitorear. Esto implica establecer muy bien los objetivos estratégicos de la institución,
identificando las variables relevantes.
Los indicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni en qué dirección. Las metas
• asociadas
Los indicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni en qué dirección. Las metas asociadas a esos
a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeño. Por esto
mismo siempre un representan
indicadores nos lo quenos
indicador siempre esperamos obtener
avisa, o nos como
entrega desempeño.
información Por esto
respecto mismosesiempre
de como está un
indicadorrespecto
avanzando siempredenos avisa, o nos
un objetivo, entrega
tal como información
se observa respecto17.
en el diagrama de como se está avanzando respecto
de un objetivo.
DIAGRAMA 18
RELACION ENTRE EL OBJETIVO Y EL INDICADOR
Un indicador es una señal, un aviso, que nos entrega información
Se relaciona directamente y siempre con un objetivo
Porcentaje de alumnos/as
Elevar la calidad de con puntajes altos en la
la educación básica
Prueba PISA ((P Programme
del país El evar la calidad de P
Poor
rccent
taaj
jee d
de al
aluumn
mnoos/
s/as
for International Student

Assessment)
Fuente: Rosario Bello. Presentación MML. 2009. www.ilpes.cl. Publicaciones. Material Docente.

26
¿Para qué se utilizan los indicadores?

Los beneficios de la evaluación a través de indicadores de desempeño son múltiples:
• Apoya el proceso de planificación

• Posibilita la detección de procesos o áreas de la institución en las cuales existen problemas de gestión
• Posibilita a partir del análisis de la información entre el desempeño efectuado y el programado, realizar
ajustes
• Contar con indicadores de desempeño sienta las bases para una asignación más fundamentada de los
recursos públicos
• Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos públicos
• Apoya la introducción de sistemas de reconocimientos al buen desempeño
Tipos de indicadores de desempeño
DIAGRAMA 19
TIPOS DE INDICADORES
Tipos de Indicadores
Indicadores desde el punto de vista de la actuación Indicadores desde el punto de vista de lo que miden:
pública en la generación de los productos o etapa del
proceso productivo Desempeño de dichas actuaciones en las
dimensiones:
Insumos (Inputs)
Procesos o actividades Eficiencia
Productos (outputs) Eficacia,
Resultados finales (outcomes) Calidad
Economía.
Indicadores desde
Fuente: el punto
Elaboración de vista de la etapa del proceso productivo
propia.
• Indicadores de insumo (inputs): cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o financieros
utilizados en la producción
D. Indicadores de los bienes
desde y servicios
el punto de vista de la etapa del proceso
• Indicadores de proceso: se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las actividades
productivo
vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios
• Indicadores de producto: muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y provistos
por un organismo
A continuación público o las
se describen unadimensiones
acción gubernamental
de los indicadores desde el proceso productivo:
Indicadores deIndicadores
resultado intermedio:
de insumo (inputs): cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o
Son cambios en el comportamiento
financieros o estado odecertificación
utilizados en la producción los bienes yde los beneficiarios
servicios. una vez generalmente
Estos indicadores recibidos los están
bienes o
servicios. Ejemplo: alumnos egresados del nivel de enseñanza media
dimensionados en términos de gastos asignados, número de profesionales, cantidad de horas de trabajo
utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo, días de trabajo consumidos, etc. Estos indicadores
son de
Indicadores muy útiles para
resultado darocuenta
final de cuantos recursos son necesarios para el logro final de un producto o
impacto:
servicio, pero por sí solos no
Miden los resultados a nivel del fin últimodan cuenta de si se
esperado cumple
con o no eldeobjetivo
la entrega final.
los bienes y servicios. La información que
entrega se refiere por ejemplo
Indicadores al mejoramiento
de proceso: se refieren aenaquellos
las condiciones
indicadoresdeque
la población objetivo, ydeque
miden el desempeño las son
exclusivamente atribuibles a dichos bienes. Ejemplo: nivel de competencias e ingresos laborales.
actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y
servicios, tales como procedimientos de compra (días de demora del proceso de compra) o procesos
tecnológicos (número de horas de los sistemas sin línea atribuibles al equipo de soporte). Estos indicadores
son útiles para la evaluación del desempeño en ámbitos donde los productos o resultados son más
complejos de medir, como por ejemplo actividades de investigación, culturales, etc.
Indicadores de producto: muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y
provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una combinación
específica de insumos por lo cual dichos productos están directamente relacionados con ellos. Por sí solo
Indicadores de resultado intermedio:
Son cambios en el comportamiento o estado o certificación de los beneficiarios una vez recibidos 27
los bienes o servicios.
Ejemplos:
Características de los indicadores de resultado final
• Alumnos egresados del nivel de enseñanza media
• Su logro depende casi explotadas
• Hectáreas siempre del accionar
con título dededominio
más de una institución
• Sus logros pueden estar afectados por factores externos no controlables, por lo cual la atribución directa
• Crecimiento de la recaudación de impuestos a través del portal de pagos
del programa no siempre es comprobable
• Los impactos
En eldediagrama
las políticas
19 yselosobserva
programas están determinados
la relación entre cada unapor
demuchos factores
las medidas de desempeño, su
contribución a los resultados finales y las preguntas que se intenta responder.
DIAGRAMA 20
INDICADORES Y PREGUNTAS DE DESEMPEÑO
Resultado final ¿Cómo están cambiando las

o impacto condiciones objetivas que se están
(outcome) interviniendo, se soluciona el/los
problemas?
Resultados ¿Cómo está cambiando el estado o

intermedios comportamiento de los beneficiarios?
¿Cuántas unidades de productos y

Producto (output) servicios se están produciendo y
entregando a los usuarios?
Proceso ¿Con que oportunidad, se está

produciendo?
¿Cuánto nos cuesta?
Insumo (imputs) ¿Cuántos recursos se están

invirtiendo, cuanto personal se
contrata, cuántos materiales etc?
IndicadoresFuente:
de resultado final o impacto:
Elaboración propia.
Miden los resultados a nivel del fin último esperado con la entrega de los bienes y servicios. La información que
entrega se refiere por ejemplo al mejoramiento en las condiciones de la población objetivo, y que son
exclusivamente atribuibles a dichos bienes. Ejemplo: nivel de competencias e ingresos laborales.
Características de los indicadores de resultado final

• Su logro depende casi siempre del accionar de más de una institución
• Sus logros pueden estar afectados por factores externos no controlables, por lo cual la atribución directa
del programa no siempre es comprobable
• Los impactos de las políticas y los programas están 61
determinados por muchos factores

28
Resumen Planificación y Control de Gestión

CEPAL - Serie Manuales N° 69 estratégica
Planificación e indicadores

de desempeño en el sector público
2019
DIAGRAMA 21
INDICADORES DE IMPACTO, CON MEDICIÓN INTERMEDIA DE LOS RESULTADOS
Indicador de Indicador de
Indicador de producto Resultado Resultado Final
Intermedio
No de niños matriculados en Porcentaje de niños de 3-6 años Porcentaje de niños que

Educación preescolar matriculados que logran terminan preescolar logran
pública/No de niños entre 3 a 6 terminar la enseñanza manejo de habilidades básicas
años del país preescolar en lecto escritura
Porcentaje de padres y madres

satisfechos con la educación
impartida
Indicadores desde el punto de vista del desempeño: eficiencia, eficacia, economía y calidad
Fuente: Elaboración propia.
Eficacia: el concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados. Las medidas
Tradicionalmente,
clásicas de eficacia corresponden los a lasindicadores de insumos
áreas que cubren (imputs)deyuna
los objetivos productos (outputs),
institución: son focalización,
cobertura, los más
comúnmente usados en las entidades
capacidad de cubrir la demanda y el resultado final. gubernamentales. Esto, dado que la información para construirlos
es más accesible. Por otro lado no enfrentan las complejidad de los indicadores de resultado final o
impacto, ya comentadas.
• Cobertura: es la expresión numérica del grado en que las actividades que realiza. Es siempre una
Aun cuando
comparación de la los indicadores
situación actualderespecto
productoalentregan
máximovaliosa información,
potencial no son
que se puede suficientes para un
entregar
• Focalización: este concepto se relaciona con el nivel de precisión con que las prestaciones y oservicios
adecuado proceso de toma de decisiones, ya que no nos informan acerca de las consecuencias los
resultados del uso de los recursos. Desde el punto de vista
están llegando a la población objetivo previamente establecido de la rendición de cuentas, el énfasis debería
estar puesto en la medición de resultados finales e intermedios.
• Capacidad para cubrir la demanda actual: este tipo de medidas de eficacia dice relación con la capacidad
que tiene una institución pública para absorber de manera adecuada los niveles de demanda que tienen
sus
E. servicios
Indicadores desde el punto de vista del desempeño:
• Resultado final: se entenderá
eficiencia, eficacia, el efecto “final” o impacto
economía que las acciones de una entidad tienen sobre
y calidad
la realidad que se está interviniendo
Para los efectos de este manual se analizarán los indicadores de desempeño que comúnmente se
En general, lo quecomo
conocen se busca
las “3medir con los indicadores
E”: Eficiencia, Economía,de eficaciaagregando
Eficacia, es brindarelinformación
indicador desobre el grado
calidad en que
de forma
se cumplen los objetivos
separada de la de
del indicador gestión institucional,
“eficacia”, o de unmanuales
que en muchos determinado programa.
se considera un atributo de esta categoría.
Esta clasificación de indicadores se ha utilizado en varios gobiernos de la región y en la mayor
EJEMPLOparte
DE INDICADORES
de los gobiernos DEdeEFICACIA:
países de Porcentaje
la OECD. Su deelección
egresos se
exitosos
basa ende losserie
una alumnos del programa
de ventajas frente a otras
tipologías que son más complejas. En primer lugar se centra en los aspectos básicos y necesarios para
Eficiencia: el concepto
entender de eficiencia
el desempeño de describe la relación
la intervención entre dos
pública. En magnitudes
segundo lugar,físicas: la producción
permite física la
comprender de un
bien o servicio y los entre
interrelación insumos que seproductivo
el proceso utilizarondepara alcanzar
bienes ese nivel
y servicios y las de producto.del
dimensiones La desempeño.
eficiencia puede
En el ser
conceptualizada
recuadro como
que se“producir la mayor
desarrolla cantidad de
a continuación, se servicios o prestaciones
ejemplifican posibles dado
algunas diferencias en la elterminología
nivel de recursos
y
de los que se dispone”.
tipologías Un indicador
que adoptan algunosclásico
países de eficiencia
para es elde
el desarrollo costo unitarioen
indicadores delas
producción y elpúblicas.
instituciones costo promedio.
Importancia del análisis de eficiencia para la gestión

El análisis de la eficiencia económica se refiere a la adquisición y el aprovechamiento de los insumos (inputs),
que deben ser adquiridos en tiempo oportuno, al mejor costo posible o al costo aceptable, la cantidad adecuada
y con una calidad aceptable.

63
29
Economía
Capacidad de una institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos del
cumplimiento de sus objetivos.
Calidad del servicio

Se refiere a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las necesidades de sus
usuarios.
Integración de los indicadores de desempeño

Los indicadores de desempeño debieran evaluar los diferentes ámbitos de control o medición del proceso
productivo: insumos (inputs), productos (outputs), resultado final (outcomes), sin embargo, esto por sí solo no
es suficiente. Lo importante es que el conjunto de indicadores dé cuenta de las variables claves relacionadas con
la misión, los objetivos estratégicos, los productos y aquellas actividades que para la entidad resulten
significativas para la toma de decisiones.
Construcción de Indicadores: 10 pasos básicos

• Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición
• Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir
• Formular el indicador y describir la fórmula de cálculo.
• Validar los indicadores aplicando criterios técnicos
• Recopilar los datos
• Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la medición
• Señalar la fuente de los datos
• Establecer supuestos
• Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios
1. PASO 1: Establecer las definiciones estratégicas como
• Comunicar e Informarreferente el desempeño logrado
para la medición
Antes de comenzar a construir un sistema de indicadores es fundamental haber pasado por un
PASO 1: Establecer las definiciones
proceso estratégicas
de planeamiento. Tal como secomo
observareferente para
en el siguiente la medición
diagrama, los indicadores permiten
conocer el grado de cumplimiento de los objetivos previamente definidos.
Una primera validación que es necesario realizar es si las definiciones estratégicas básicas de la organización
De esta manera, una primera validación que es necesario realizar es si las definiciones estratégicas
están bien formuladas: Misión, Visión, Objetivos Estratégicos, Estrategias y Plan de Acción.
básicas de la organización están bien formuladas: Misión, Visión, Objetivos Estratégicos, Estrategias y
Plan de Acción.
DIAGRAMA 22
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA E INDICADORES
La medición del desempeño es parte de un largo proceso de planeamiento
Indicadores de Misión
Objetivos
desempeño
¿Cómo sabemos ¿Quiénes somos, qué ¿Dónde queremos ir?

que llegamos? hacemos y para
quiénes?
¿Cómo podemos llegar?
Estrategias
Fuente: Adaptado de Oregon Progress Board (2004).
TEORÍA DEL CAMBIO Y CONTROL DE GESTIÓN

2. PASO
2: Establecer
las áreas de desempeño

relevantes a JC 2019
medir
Las áreas de desempeño a medir (eficacia, eficiencia, economía, calidad) surgen del análisis de las
variables críticas del proceso de producción (insumos, procesos, productos, resultados) y que inciden de
30
PASO 2: Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir

El tipo de indicador a construir dependerá de las variables (que son los aspectos relevantes) que es necesario
monitorear para pronunciarse sobre los resultados esperados.
Una pregunta comúnmente formulada por los equipos de trabajo en la tarea de construir indicadores es
¿Cuántos indicadores construir y de que tipo? Algunas buenas prácticas que ayudan a despejar estas preguntas:
• Los indicadores deben informar sobre las diferentes áreas de la organización: estratégica, gestión y
operacional
• El número de indicadores debe limitarse a una cantidad que apunte a lo esencial y que ayude a captar el
interés de los diferentes usuarios a los cuales va dirigido
• El conjunto de indicadores debe cubrir las dimensiones del desempeño de manera integrada: eficiencia,
eficacia, calidad y economía
• Los indicadores deben facilitar el conocimiento del desempeño de los procesos
• La organización debe ser capaz de utilizar y controlar el número de indicadores construidos
• Los indicadores deben informar sobre el nivel de avance y de progreso hacia el logro de los resultados
finales
Los indicadores de resultado final o impacto tienen una resolución a mediano y largo plazo.
Estos resultados intermedios constituyen indicadores proxies, que posibilitan tener antecedentes sobre la
eficacia y la oportunidad del producto final, o el impacto de la producción.
PASO 3: Formular el nombre del indicador y describir la fórmula de cálculo

El nombre del indicador debe ser lo más ilustrativo posible sobre lo que se quiere medir, y la fórmula debe
permitir informar sobre los parámetros o variables que se están midiendo
Fórmula de cálculo: es una relación matemática de las variables que deben entregar como resultado lo que dice
el nombre del indicador. Los tipos de fórmulas más utilizadas en la construcción de indicadores:
• Porcentaje (proporciones)
• Tasa de variación
• Razón o promedio
• Índices
PASO 4: Validar los indicadores aplicando criterios técnicos

La aplicación de los criterios de validación apunta a contar con un conjunto de indicadores balanceados, que
permitan satisfacer los requisitos técnicos y las necesidades de información de los usuarios.
Un chequeo mínimo desde el punto de vista de su validez para la toma de decisiones y la rendición de cuentas
debería cumplir al menos con los siguientes:
• Estar vinculados a la misión
• Medir resultados intermedios y finales
• Ser mensurables
• Los datos deben ser válidos y confiables
• Tener identificados a los responsables por su cumplimiento
• Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestión integrada (ámbito de eficiencia, eficacia, calidad,
economía)
• Útil para el personal, clientes internos y externos, interesados, y hacedores de políticas

31
PASO 5: Recopilar los datos

Los datos pueden provenir de distintas fuentes:
• Información contable-presupuestaria
• Estadísticas de producción física, cargas de trabajo del personal
• Encuestas, estudios especiales
• Benchmarking, etc.
PASO 6: Establecer las metas

Las metas expresan el nivel de desempeño a alcanzar y se vinculan a los indicadores, proveyendo la base para la
planificación operativa y el presupuesto. Las características principales de las metas son:
• Especifican un desempeño medible (se expresan en unidades de medidas, tales como porcentajes,
kilómetros, días promedio, etc.)
• Especifica la fecha tope o el período de cumplimiento
Las metas deben cumplir con ciertos requisitos:

• Su establecimiento debe considerar diferentes parámetros
• Deben ser posibles de cumplir por la institución con los recursos financieros, humanos, físicos y
tecnológicos disponibles
• Su logro debe depender de la institución (establecer supuestos)
• Debe ser realista y financiables, pero representar un desafío significativo.
• Deben establecerse para ser cumplidas en un plazo determinado
• Deben expresar claramente el ámbito geográfico que cubre
• Deben ser conocidas y acordadas con los ejecutores de las distintas áreas
PASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de verificación
Las fuentes de los datos pueden provenir de:
• Registros de la institución (posibles de auditar)
• Estadísticas oficiales
• Encuestas (realizadas por entes externos)
PASO 8: Establecer supuestos

Los supuestos son:
• Aspectos no controlables por la institución
• Variaciones del tipo de cambio, o de determinados precios pueden afectar niveles de ingresos esperados,
tarifas, etc.
• Aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay probada posibilidad (norma o procedimiento
externa) que puede alterar la programación)
• Flujo de recursos internacionales, etc.
9. PASO 9: Monitorear y evaluar

El monitoreo de los indicadores es el proceso que nos permite ir chequeando el comportamiento de éstos en
alguna frecuencia determinada, la cual puede ser mensual, trimestral, semestral, anual, etc.
PASO 10: Comunicar e informar

La comunicación de los resultados tiene que estar focalizada en los aspectos claves de la gestión con mensajes
simples, directos y demostrables.
El contenido de la comunicación en lo posible debe ser educativo considerando las necesidades de información
de los diferentes tipos de usuarios.

32
Racionalidades subyacentes en los modelos de planificación educativa

(Aguerrondo)
• El planeamiento siempre ha tenido como centro la preocupación por el cambio

• El conocimiento, el saber, permite no solo conocer sino también manejar/dirigir la realidad
• Planeamos en un intento de asegurar que el futuro resulte de tal forma que se aproxime a la manera
como lo deseamos
• Mannheim: la planificación, era, en efecto, el instrumento de una transformación total de la sociedad, y
por lo tanto, una técnica para el cambio social
• Mannheim fue el primero en vislumbrar que la planeación exige una forma nueva de pensamiento y un
nuevo tipo de hombre
• Hipótesis del artículo es que, dado que el soporte en el cual se apoya la construcción del planeamiento
es el conocimiento, los cambios en su concepción han disparado cambios en los modos de entender y
de ejercer la planificación
LA PLANIFICACIÓN BASADA EN LA LÓGICA DEL POSITIVISMO

• “La aparición del planeamiento tiene su origen en la alianza surgida entre la política y la ciencia en la
segunda mitad del siglo XX, en especial en los Estados Unidos, que dio sustento a la creencia en el poder
de la ingeniería social para resolver los problemas sociales, de manera que la alianza con la ciencia
legitimó las políticas estatales”
• La idea del planeamiento de la educación precedió a la del primer planeamiento económico
• La esencia de la teoría positivista consiste en mantener sin la menor concesión el carácter radical
empírico de la ciencia. Esta no tiene más propósito que ‘informar’ sobre la realidad
• En enfoque de planificación basado en este modelo de conocimiento positivo tiene características que
se conocen en la literatura como planificación normativa
LA PLANIFICACIÓN BASADA EN EL ENFOQUE DIALÉCTICO

• La primera de ellas es la que se denomina planificación estratégica, cuyo origen se encuentra en el
ámbito empresarial
• La objeción al planeamiento normativo no se refiere a sus supuestos básicos sino a su incapacidad de
adaptarse a los cambios en las condiciones externas que se han vuelto muy dinámicas. Este enfoque
llega a la conducción central de la educación y justifica su necesidad ante la modificación de la demanda
de educación (que se diferencia) y la modificación de la oferta
• La respuesta estratégica es un bucle de la planificación normativa ya que, al igual que en ella, su interés
básico está centrado en la posibilidad del ajuste entre la oferta y la demanda de educación
• La respuesta que se produjo en la región fue el planeamiento estratégico-situacional, ahora llamado
planeamiento situacional, que comparte con la anterior el interés por centrarse no tanto en los aspectos
formales del diseño del plan (área por excelencia de la planificación normativa) sino en el desafío
concreto de que las decisiones que se toman se implementan efectivamente (área de la
gestión/administración)
• Este enfoque define el planeamiento como el "cálculo o previsión de situación dentro de un escenario
social incierto, lleno de turbulencias e incertidumbres" (MATUS, 1988, p. 86). La planificación adquiere
desde esta óptica el contenido de herramienta de gobierno para la transformación (MATUS, 1987) lo que
la diferencia básicamente del enfoque anterior cuyo objetivo sigue siendo el ajuste entre la oferta y la
demanda
• El problema básico de la planificación es cómo apoyar eficientemente la acción de gobierno

33
Racionalidades subyacentes en los modelos de planificación (educativa)

• Una interesante semejanza entre este enfoque y el estratégico ya que ambos valorizan como
fundamental la capacidad diagnóstica del planeamiento
Cuadro 1
Comparativo entre planificación normativa y situacional
Planificación Planificación
normativa situacional
1. Objetivos Normativos Políticos

2. Agentes Técnicos Políticos/Técnicos/Administr.
3. Oponentes No se consideran Se tienen en cuenta
4. Medios Medios asignados Creación de medios
S. Tipo de cálculo No se considera Estratégico y táctico
6. Restricciones Materiales Políticas
7. Ambito de la planific. Todo el sistema Dominio situacional específico
Fuente: Adaptación de MATUS, C. Planificaci6n y Gobierno. Revista de la Cepal, n. 31, abr. 1987.
La fuente
La planificación epistemológica
normativa desde donde
conlleva la limitación Matus deseconocimiento
del modelo plantea estapositivo
alternativa
que seesasienta
el en una
pensamiento dialéctico. Esto le permite reconocer la complejidad del todo social
estrategia de permanente fragmentación de todos los ámbitos de la realidad física y cultural que origina un no sólo
en términos
sinfín de disciplinas, de cantidad de
especialidades elementos sino también en términos de los diferentes niveles
y sub-especialidades
de profundidad. Recuérdese como define en el primer momento de la planificación (el
explicativo)
La planificación los “niveles”
de situaciones de laen
se centra explicación, cómodediferencia
la conciliación el genotipo
la planificación del fenotipo,
económica lo
con la planificación
que le permite diferenciar relaciones causales a nivel de lo fenomenológico
política. La base es un conjunto de interrogantes sobre los que surge este nuevo planteamiento: ¿Cómo y de lo puede
estructural. Su lectura dialéctica de la sociedad le permite también integrar en el proceso
vincularse el plan económico con el plan político? ¿Existen criterios políticos para evaluar un proyecto? ¿Existe
un métodode paradecisión (en la
planificar planificación)
la acción política?la¿Puede
dinámica de lo social
concebirse entendida
un método decomo el espacio
planificación quedecomprenda
la lucha de las
lo político y lo económico? determinaciones. El conflicto es el impulsor de la dinámica permanente
de los procesos sociales y por eso caben en esta planificación los actores con sus
diferentes miradas, sus fuerzas relativas, las resistencias del contexto, la necesidad de
En la perspectiva del diagnóstico, hay otro salto. Superando el modelo descriptivo del diagnóstico normativo,
las alianzas y de los consensos.
Carlos Matus plantea la necesidad de que la planeación de los gobiernos sea, a través del cálculo interactivo, un
método para preceder y presidir la acción y una evaluación permanente de la realidad, de tal modo que en la
Su preocupación está centrada básicamente en los procesos económicos pero, a
labor cotidiana llega a ser un proceso práctico. Su propuesta tiene como fondo aceptar que la realidad está en
diferencia de otros economistas contemporáneos, entiende la economía como un
permanente cambiosocial
proceso y que lonoque
alcanza entonces
le permite con obtener
avanzar en la una ‘foto’ sino
aplicación que es
de este necesario
enfoque poder captar la
en otros
‘película’. sectores, como la salud o la educación.
En todas lasEláreas,
salto yfundamental
también en elentre
campo de la educación,
la planificación el modo ydominante
normativa de planificación
la situacional se refiere acomo
los teoría en
América Latina puede caracterizarse como normativo. Pero muchas acciones
modelos subyacentes de construcción de conocimiento “válido”. La planificación que se llevan a cabo a través de la
planificación en la práctica son por lo menos estratégicas, y hasta situacionales.
normativa conlleva la limitación del modelo de conocimiento positivo que se asienta en
una estrategia de permanente fragmentación de todos los ámbitos de la realidad física y
El difundidocultural
argumentoque que sostiene
origina el fracaso
un sinfín de las políticas
de disciplinas, de reforma educativa
especialidades en la región. Ellas
y sub-especialidades, fracaso sería
más bien un ‘fracaso de lectura’ es decir es la consecuencia de pensar, con mentalidad
cuales, incapaces de percibir la unidad compleja y contradictoria de lo real, fracasan a la de planificación
normativa, hora
que sideno se llega
tener a la meta
que ofrecer unaseadecuada
fracasó; interpretación
en lugar de pensar, con mentalidad
y comprensión de los situacional,
problemas que todo
avance en la dirección deMatus
analizados. la imagen-objetivo,
reemplaza lapor pequeño
idea que sea deja
de “sector” de launaplanificación
secuela exitosa porenla
el proceso.
de
“problema” a planificar y define el problema no desde su realidad real, sino desde la
Planificar en este contexto,
construcción ad-hocy con
queelrealiza
marco quien
de la pretende
complejidad, supone
operar sobrenilamás ni menos
realidad. Estoyes,
aunque
un parezca
problema
contradictorio, no es tal de
la gestión en sílamismo, es tal porque
incertidumbre. quien quiere
Gestionar resolverlo decide
la incertidumbre que un asimismo
requiere
conjunto de
conceptualizaciones quehechos
permitanorganizados
aprehenderlade una forma
lo que determinada
implica que quiendeben ser desorganizados
gestiona (planifica, tomaydecisiones)
debe teneradoptar otra dinámica.
la capacidad de pasar (producir otros efectos). binaria del futuro (una determinada característica
de una conceptualización
del futuro es o no es) a una de múltiples determinaciones.
La planificación de situaciones se centra en la conciliación de la planificación
económica con la planificación política. La base es un conjunto de interrogantes sobre
los que surge este nuevo planteamiento: ¿Cómo puede vincularse el plan económico con
el plan político? ¿Existen criterios políticos para evaluar un proyecto? ¿Existe un
10
34
A modo de final abierto

• La ruptura epistemológica que produjo Matus con su visión situacional ha tenido dificultades de ser
comprendida porque no llegó en el momento adecuado
• Para lograr resultados ha habido que correrse de las visiones normativas y desplazarse hacia una lógica
de acción que respetara lo político. “El ensayo termina sugiriendo que el mejoramiento de la
planificación requiere mejor teoría. Para desarrollar esta teoría sin embargo hay que desmitificar a la
planificación distinguiendo entre su retórica y las acciones planeadas, que sí ocurren”

Resumen Examen Planificación y Control de Gestión 2019

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Resumen Examen Planificación y Control de Gestión 2019

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

RESUMEN EXÁMEN PLANIFICACIÓN Y

¿Para qué sirve?

Elementos del cuadro de mando

Resumen Planificación y Control de Gestión 2019

Guía Teoría de Cambio (Retolaza)

¿QUÉ ES UNA TEORÍA DE CAMBIO?

¿QUÉ NO ES UNA TEORÍA DE CAMBIO?

• La Teoría de Cambio se centra en analizar y proponer acciones pertenecientes a los cambios

TEORÍA DEL CAMBIO Y CONTROL DE GESTIÓN JC 2019

LOS CAMBIOS INSTITUCIONALES

I. Formales: aquellas que se basan en normas escritas 7

LOS MOMENTOS EN LOS PROCESOS DE CAMBIO

existe resistencia Incompetencia

Naturalización e Desarrollo de se entra en una

a lo desconocido, inercia de comportamiento y pensamiento, o por lo que

iii. Fase de confusión (incompetencia consciente): los actores están motivados

Resumen Planificación y Control de Gestión 2019

PARTICIPACIÓN Y PODER EN PROCESOS DE CAMBIO

LOS PASOS METODOLÓGICOS PARA EL DESARROLLO DE UNA TEORÍA DE CAMBIO

• La elaboración de una Teoría de Cambio se inicia, no a partir de la identificación de un problema a ser

¿QUIÉNES SON LOS ACTORES DEL CAMBIO?

TEORÍA DEL CAMBIO Y CONTROL DE GESTIÓN JC 2019

Análisis de influencia4. Este mapa hace INFLUENCIA

TEORÍA DEL CAMBIO Y CONTROL DE GESTIÓN JC 2019

Resumen Planificación y Control de Gestión 2019

SECUENCIA EN LA ELABORACIÓN DE LA RUTA DE CAMBIO

Paso 1. Revisión de áreas estratégicas

ANEXO III: EL PROCESO METODOLÓGICO DE LA LÓGICA

¿Cuál es el cambio sostenible y justo que deseo generar en mi

ELEMENTOS DEL CAMBIO

• ¿Qué condiciones son imprescindibles que existan para llegar

• ¿Qué objetivos específicos nos vamos a trazar a mediano plazo

• ¿Quién determina qué es lo que hay que observar para saber

• ¿Cuáles son los supuestos (de partida y de proceso) sobre los

TEORÍA DEL CAMBIO Y CONTROL DE GESTIÓN JC 2019

Para tener éxito en el entorno competitivo actual, las organizaciones deben

Elementos para gestionar el alineamiento

TEORÍA DEL CAMBIO Y CONTROL DE GESTIÓN JC 2019

Resumen Planificación y Control de Gestión 2019

Orígenes del Desalineamiento

Gestión del Mejoramiento

TEORÍA DEL CAMBIO Y CONTROL DE GESTIÓN JC 2019

Resumen Planificación y Control de Gestión 2019

Control de Gestión: (Amat)

El contexto organizativo y el proceso de control

Elementos de un Sistema de Control

TEORÍA DEL CAMBIO Y CONTROL DE GESTIÓN JC 2019

Resumen Planificación y Control de Gestión 2019

• Un conjunto de indicadores de control que permitan orientar (y evaluar posteriormente) el

La existencia de un modelo predictivo del proceso de transformación permite orientar la formulación de

TEORÍA DEL CAMBIO Y CONTROL DE GESTIÓN JC 2019

Resumen Planificación y Control de Gestión 2019

El proceso de dirección trata de influir en el comportamiento de los diferentes componentes de la organización,

Tipología de los Sistemas de Control

TEORÍA DEL CAMBIO Y CONTROL DE GESTIÓN JC 2019

Resumen Planificación y Control de Gestión 2019

Marco Conceptual del Control de Gestión

• En aspectos ligados a las personas y a la cultura organizativa

• La estructura de control se formaliza a partir de la determinación de: tipos de indicadores financieros,

• Las personalidades individuales

La cultura organizativa se refiere a los valores de la empresa

El entorno comprende aquellos factores externos a la organización que influyen y condicionan su

TEORÍA DEL CAMBIO Y CONTROL DE GESTIÓN JC 2019