BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

Manajemen sumber daya manusia (human resource management, HRM) adalah

sekumpulan aktivitas yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan dan mempertahankan
tenaga kerja efektif yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajemen sumber daya
manusia (MSDM) meliputi merekrut dan menyeleksi manajer dan non-manajer, memberikan
program pelatihan dan pengembangan menilai kinerja dan memberikan kompensasi serta
tunjangan Manajer SDM, baik dari perusahaan domestik maupun internasional, harus
mengembangkan prosedur dan kebijakan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas
tersebut. Akan tetapi, manajer SDM internasional menghadapi tantangan yang tidak dihadapi oleh
manajer dari perusahaan murni domestik. Terutama, perbedaan budaya, tingkat pengembangan
ekonomi dan sistem hukum nagara-negara tempat perusahaan beroperasi, membuat perusahaan
harus menyesuaikan program perekrutan, pemutusan hubungan kerja, pelatihan dan kompensasi
di setiap negara. Masalah yang paling menganggu muncul ketika konflik muncul antara budaya
dan hukum di negara asal dan di negara tempat operasinya perusahaan. Perusahaan internasional
juga harus memutuskan darimana berbagai karyawan berasal (negara asal) dan negara tempat
operasi serta negara ketiga. Perpaduan optimal para karyawan akan berbeda-beda menurut lokasi
operasi perusahaan.

Selain itu, perusahaan internasional juga menghadapi tantangan pelatihan dan

pengembangan yang kompleks. Manajer SDM harus memberikan pelatihan lintas budaya bagi
eksekutif perusahaan yang dipilih untuk menjalankan tugas luar negeri. Demikian pula, sistem
pendidikan untuk pekerja produksi di negara tujuan juga harus disesuaikan yang mencerminkan
pendidikan yang diberikan oleh sisitem pendidikan sekolah lokal. Terakhir, karena kondisi kerja
dan biaya hidup sangat bervariasi di setiap negara, manajer internasional juga harus menyesuaikan
sistem kompensasi untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja di negara tujuan. Mereka harus
mempertimbangkan perbedaan hukum lokal yang mengharuskan adanya pembayaran upah
minimum atau tunjangan tertentu, seperti tunjangan tahunan atau tunjangan kesehatan. Manajer
juga harus menentukan bagaimana sistem sistem kompensasi untuk eksekutif yang bertugas di luar
negeri, yang menghadapi biaya lebih tinggi, penurunan kualitas hidup dan ketidakbahagiaan atau
stress harus terpisah dari teman dan keluarga.

2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia yang Strategis

Seperti halnya departemen pemasaran, operasi dan keuangan, manajer perusahaan

harus merancang strategi manajemen SDM untuk meningkatkan strategi korporat dan
strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan. Nuansa budaya yang terdapat dalam bisnis
internasional menambah kompleksitas dalam pengembangan strategi sumber daya manusia
yang efektif.

Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional:

Konteks Strategi Manajemen

Sumber Daya Manusia

Perekrutan dan Seleksi

Pelatihan dan Pengembangan

Penilaian Kinerja

Kompensasi dan Tunjangan

Hubungan Tenaga Kerja

Kontribusi bagi Organisasi

 Manajer SDM harus menyeleksi orang-orang untuk posisi manajerial untuk
mengawasi proses transfer teknologi perusahaan, kebijakan operasi dan ketrampilan khusus
ke pabrik baru luar negeri. Tanpa memperhatikan ketrampilan dan kemampuan manajer
internasional yang terseleksi, sedikit dari mereka akan dapat melaksanakan operasi di luar
negeri dan mengetahui dengan cepat cara melakukan sesuatu sejak hari pertama mereka tiba.
Karena itu, manajer SDM harus memberikan pelatihan untuk membantu mereka supaya
dapat bekerja dengan efektif di lingkunagn budaya baru. Manajer SDM juga harus
dipersiapkan untuk menentukan ukuran efektivitas kinerja dan menilai seberapa bagus
kinerja setiap manajer internasional dibandingkan dengan ukuran yang sudah ditentukan.
Selain itu, manajer internasioanl juga harus diberi kompensasi atau pekerjaan merek. Dan
selanjutnya, perusahaan menanamkan banyak investasi pada manajer internasional, maka
manajer SDM harus menilai dengan hati-hati seberapa efektif perusahaan mempertahankan
manajer mengelola tingkat perpindahan pekerja.

2.2 Kebutuhan Tenaga Kerja Manajerial Internasional

Dalam penempatan staf (staffing) yang dihadapi manajer SDM antara lain yang pertama:
merekrut, melatih dan mempertahankan karyawan manajerial dan eksekutif. Yang kedua yaitu
merekrut, melatih dan mempertahankan karyawan non-manajerial, seperti pekerja produksi kerah
biru atau staf kantor kerah putih.

2.2.1 Lingkup Internasionalisasi

Dimulai dengan memusatkan perhatian pada merekrut, melatih dan

mempertahankan manajer. Tugas ini tergantung pada lingkup keterlibatan perusahaan
dalam bisnis internasional. Kebutuhan perusahaan yang masih dalam tahap awal
internasionalisasi, seperti pada ekspor tidak langsung, jauh lebih sederhana dibandingkan
dengan perusahaan multinasional yang memiliki investasi yang ekstensif di berbagai
negara. Evolusi struktur internasionalisasi:

 Departemen ekspor: Langkah awal perusahaan dalam bisnis internasional

biasanya meliputi ekspor berskala kecil produk-produk dengan menggunakan
output yang dihasilkan dari fasilitas produksi domestik. Aktivitas internasional
 diatur oleh departemen ekspor yang manajernya memberi laporan kepada
eksekutif perusahaan, seperti presiden bidang pemasaran.
 Divisi internasional: Seiring dengan semakin pentingnya operasi internasional,
perusahaan akan membuat divisi internasional yang terpisah untuk mengelola
semua aktivitas internasionalnya. Biasanya divisi internasional berada di kantor
pusat perusahaan di negara asal dan dikepalai oleh penduduk negara asal
perusahaan, untuk memudahkan komunikasi dan koordinasi antara operasi
internasional dan domestik.
 Organisasi global: perusahaan yang sudah melangkah lebih jauh dalam proses
internasionalisasi biasanya memakai bentuk organisasi global. Karena
kompleksitas operasinya, organisasi global harus membentuk tim yang terdiri
dari manajer-manajer yang memiliki keahlian dalam produksi, keuangan dan
pemasaran produk perusahaan di seluruh dunia, sementara itu pada saat yang
sama mengkoordinasikan aktivitasnya untuk mencapai skala ekonomi dan
sinergi produksi, keuangan dan pemasaran global.

2.2.2 Sentralisasi dan Desentralisasi Pengendalian

Perusahaan yang memakai pendekatan sentralisasi sering lebih memilih

mempekerjakan orang dari negara asal untuk menjadi country manager, perusahaan yang
mengikuti filosofi pengambilan keputusan terdesentralisasi cenderung mempekerjakan
manajer lokal. Perusahaan yang memandang dirinya sebagai multidomestik, bukan
multinasional cenderung lebih suka desentralisasi dalam pengambilan keputusan. Bentuk
area global memudahkan pendelegasian tanggungjawab ke manajer anak buah di luar
negeri. Sebaliknya, bentuk divisi internasional lebih suka sentralisasi pengambilan
keputusan di akntor pusat.

Dalam mengelola sumber daya manusia, kebanyakan perusahaan memakai strategi

manajemen SDM secara keseluruhan di tingkat pusat, namun mendelegasikan isu-isu SDM
sehari-hari ke kantor lokal atau regional. Dengan melakukan ini memungkinkan setiap
operasi di luar negeri untuk memenuhi kebutuhannya sendiri dan untuk dapat
menyesuaikan diri dengan kondisi, budaya dan praktek SDM lokal dengan lebih efektif.
2.2.3 Filosofi Penempatan Staf

Perusahaan dapat mempekerjakan manajer internasional dari 3 kelompok: negara

induk perusahaan (parent country national), negara tempat beroperasi (host country
national) dan negara ketiga (third country national).

 Parent country national (PCN) adalah penduduk dari negara asal perusahaan
internasional. Keuntungan penggunaan manajer PCN yaitu memiliki latar
belakang budaya dan pendidikan yang sama dengan staf di kantor pusat, mereka
mudah berkomunikasi dan berkoordinasi dengan pusat. Jika strategi global
perusahaan membutuhkan eksploitasi teknologi baru atau teknik bisnis yang
dikembangkan di pasar dalam negeri, PCN sering menjadi yang paling baik
untuk mengirim inovasi itu ke kantor luar negeri. Misalnya, Marcedes mengirim
tim eksekutif dari Jerman untuk mengawasi proses awal operasidi Amerika
Serikat. Tim ini ingin memastikan bahwa teknik manufaktur dan komitmen
perusahaan terhadap kualitas dapat dipindahkan dengan sukses di Alabama.
Akan tetapi, pemakaian PCN juga memiliki kerugian yaitu PCN kurang
memiliki pengetahuan tentang hukum, budaya, kondisi ekonomi, struktur sosial
dan proses politik negara tujuan. PCN sering dipakai untuk posisi puncak atau
posisi teknis di negara tujuan.
 Host country national (HCN) adalah penduduk negara tujuan. HCN dipakai
oleh bisnis interasional untuk mengisi posisi pekerjaan tingkat menengah dan
bawah, namun mereka juga sering muncul dalam posisi manajerial dan
profesional. Pengunaak HCN memberikan keuntungan yaitu HCN sudah
memahami kondisi hukum, budaya dan ekonomi lokal. Perusahaan juga dapat
menghindari biaya yang berhubungan dengan manajer ekspatriat, seperti biaya
gaji tambahan yang diberikan untuk jasa luar negeri. HCN juga memiliki
kekurangan yaitu HCN tidak terlalu memahami budaya dan praktek bisnis
perusahaan yang membatasi efektivitas HCN.
 Third country national (TCN) adalah manajer bukan berasal dari warga negara
asal perusahaan atau warga negara asal tujuan. TCN dan PCN secara kolektif
disebut ekspatriat atau orang yang bekerja dan tinggal di negara lain selain
 negara asalnya. Dulu, TCN dipakai jika mereka memiliki keahlian khusus yang
tidak diperoleh perusahaan dari sumber lain. Saat ini mereka dipekerjakan oleh
beberapa perusahaan untuk mempromosikan wawasan global dalam operasi
mereka, contoh perusahaan Nestle dan Philips sangat mengandalakn TCN
karena mereka yakin bahwa manajer tersebut dapat membawa perspektif dan
pengalaman yang lebih luas bagi operasi perusahaan di negara lain.

Beberapa perusahaan mengandalkan pada ethnocentric staffing model (model

penempatan staf etnosentris) dimana terutama memakai PCN untuk posisi-posisi puncak
di luar negeri. Pendekatan ini didasarkan asumsi bahwa perspektif kantor pusat harus
dijadikan acuan utama bagi perspektif lokal dan bahwa ekpatriat PCN itu akan sangat
efektif dalam menggambarkan pandangan dari kantor pusat pada operasi luar negeri.
Perusahaan interansional lain menggunakan polycentric staffing model (model
penempatan staf polisentrisa), artinya mereka menekankan pemakaian HCN karena yakin
bahwa HCN adalah yang paling tahu tentang pasar lokal. Yang terakhir, goecentric
staffing model (model penempatan staf geosentis) menempatkan PCN, HCN dan TCN
dalam posisi yang sama. Perusahaan yang memakai pendekatan ini ingin mempekerjakan
orang yang terbaik tanpa memandang dari mana orang tersebut berasal.

2.3 Rekrutmen Dan Seleksi

Rekrutmen calon pekerja/karyawan adalah proses yang dilakukan oleh perusahaan dalam
rangka mencari pekerja-pekerja yang potensial, sedangkan seleksi berhubungan dengan proses
dimana perusahaan berusaha mengidentifikasi para pencari kerja/pelamar dengan menggunakan
pengetahuan, ketrampilan, kemampuan serta ciri-ciri lainnya untuk membantu perusahaan
mencapai tujuannya. Proses rekrutmen dan seleksi dilakukan secara lebih ketat dan lebih selektif.
Calon pekerja yang dibutuhkan adalah yang benar-benar siap menghadapi tantangan karena
adanya lintas budaya, memiliki kompetensi tinggi di bidangnya dan berpengalaman, memiliki
wawasan luas tentang perusahaan-perusahaan besar sejenis di negara lain, lebih disukai dari
kelompok-kelompok eksekutif.

Penyeleksian manajer beragam, bergantung pada apakah kandidat berasal dari negara asal,
negara tuan rumah atau negara ketiga.
1. Negara Asal
Umumnya sedikit lulusan perguruan tinggi yang baru lulus langsung direkrut dengan
tujuan kilat untuk dikirimkan ke luar negeri. Biasanya mereka menghabiskan beberapa
tahun di perusahaan domestic (induk), dan mereka masuk ke operasi internasional
perusahaan, entah direncanakan dan dengan keuletan, ataupun dengan kemujuran, atau
kombinasi dari elemen tersebut. Mereka mungkin pertama kali ditugaskan pada divisi
internasional di kantor pusat perusahaan, dimana mereka mengurus masalah yang
diserahkan oleh cabang luar negeri dan bertemu dengan personel luar negeri yang
berkunjung.
2. Negara tuan rumah
Kriteria umum dalam menyeleksi pekerja-pekerja negara asal juga diterapkan pada
warga negara tuan rumah.
 Negara tuan rumah yang direkrut di negara asal
Banyak perusahaan multinasional mencoba memecahkan masalah teknis bisnis
dengan merekrut mahasiswa negara tuan rumah saat lulus dari sekolah bisnis di
negara asal.
 Penduduk negara tuan rumah yang direkrut di negara tuan rumah
Karena jumlah penduduk negara tuan rumah yang lulus dari universitas Negara
asal terbatas, perusahaan multinasional juga perlu merekrut orang lokal untuk
posisi manajemen.
3. Negara Ketiga
Merekrut personel yang bukan merupakan penduduk negara asal ataupun negara
tuan rumah seringkali menguntungkan. Penduduk negara ketiga mungkin menerima
gaji dan keuntungan yang lebih rendah daripada pekerja negara asal, dan mereka
mungkin datang dari negara yang kebudayaannya mirip dengan negara tuan rumah.
Sebagai tambahan, mereka mungkin telah bekerja untuk unit IC dan tidak asing lagi
dengan kebijakan, prosedur-prosedur dan orang-orangnya.
Penggunaan penduduk Negara ketiga menjadi lazim terutama pada Negara
berkembang karena kekurangan warga local yang melek huruf, apalagi yang memiliki
keahlian. Hal tersebut dapat menguntungkan untuk mendapatkan seseorang yang telah
 tinggal di Negara tersebut dengan izin kerja yang diperlukan dan pegetahuan tentang
bahasa dan kebiasaan lokal.

Perilaku Negara Tuan Rumah. Bila pemerintah negara tuan rumah menekankan untuk
mempekerjakan penduduk mereka sendiri, penduduk negara ketiga tidak akan disambut lebih baik
dari penduduk negara asal. Sebenarnya, penduduk negara ketiga dapat menghadapi tantangan
tambahan dalam memperoleh izin kerja yang diperlukan. Sebagai contoh, pemerintah negara tuan
rumah dapat mengerti bahwa induk perusahaan di Jerman menginginkan beberapa eksekutif dari
jerman untuk menjaga kepentingannya dinegara tuan rumah. Hal tersebut meungkin lebih sulit
untuk meyakinkan pemerintah bahwa penduduk asli negara ketiga lebih baik bagi induk
perusahaan dibandingkan eksekutif lokal.
Kesulitan generalisasi. Kita harus berhati-hati dengan generalisasi personel negara ketiga,
sebagian karena orang-orang mencapai status tersebut dengan cara yang berbeda. Mereka mungkin
orang asing yang direkrut di negara asal dan dikirim ke anak perusahaan pada negara tuan rumah
karena memiliki pengalaman sebelumnya disana atau karena kebudayaan negara tujuannya yang
mirip dengan kebudayaan mereka. Seiring dengan meningkatnya perusahaan multinasional yang
menggunakan sudut pandang geosentris (geocentric) terhadap promosi (sesuai dengan
kemampuan dan bukan kebangsaan), kita tentu akan melihat penduduk negara ketiga semakin
banyak dipekerjakan.

2.3.1 Seleksi dengan Tes Psikometrik : Perekrutan yang dimodifikasi secara Genetik

Sumber daya manusia profesional disalahkan atas ketergantungannya yang

berlebihan pada tes kepribadian atau kecerdasan dalam proses seleksi. Steve Blinkhorn,
ketua Psychometric research and development, menunjukkan bahwa sangatlah alamiah
bagi orang untuk mengadopsi jenis perilaku yang berbeda untuk keadaan yang berbeda.
Jadi, ia bertanya bila seperti yang kita tahu, orang-orang dapat menunjukkan kepribadian
yang berbeda pada waktu yang berbeda, sesuai dengan saat tersebut, mengapa tes
kepribadian menjadi alat yang popular dalam seleksi pekerjaan? Beliau berpendapat bahwa
tes-tes tersebut tidak memprediksi prestasi kerja seseorang dengan jitu.

Terlebih lagi, Profesor Francis Fukuyama dari John Hopkins University

menunjukkan bahwa obat-obatan dapat digunakan untuk mengubah kepribadian. Sebagai
contoh, Prozac dapat meningkatkan rasa harga diri, dan Ritalin dapat membantu
kemampuan berkonsentrasi. Obat-obatan tersebut memiliki efek samping, namun Profesor
Fukuyama berkata bahwa kemajuan teknologi goneom akan memungkinkan perusahaan
farmasi mengatasi masalah-masalah dengan menyesuaikan obat terhadap profil genetic.
Orang pendiam bisa menjadi periang, yaitu introvert bisa menjadi ekstrovert; anda dapat
mengadopsi suatu kepribadian pada hari rabu dan yang lainnya pada akhir pekan dengan
harapan tanpa kecanduan, kesakitan akibat tidak lagi mengonsumsi, atau konsekuensi
lainnya.

Apa inti dari tes kepribadian untuk pekerjaan yang spesifik bila anda dapat memilih
dan mengambil cirri kepribadian yang siap jadi? Anda menginginkan sedikit sikap
ekstrovert untuk melakukan penjualan? Ambil pil yang biru. Anda menginginkan stabiitas
emosi untuk pertemuan tahunan? Ambil pil yang merah. Bila pelamar pekerja dapat
menyesuaikan diri mereka untuk wawancara pekerjaan mereka, pikirkan saja bagaimana
hal itu akan memperumit masalah bagi departemen tenaga kerja.

2.3.2 Yang Boleh dan Tidak Boleh Dilakukan Saat Seleksi

Seorang eksekutif tanpa pengalaman lintas budaya, tanpa memperhatikan

kemampuan professional lainnya, secara tidak sadar dapat menyebabkan kekacauan pada
perusahaan di luar negeri. Kemampuan perusahaan untuk sukses di Negara lain sangat
bergantung pada kemampuan manajernya berfungsi di dalam budaya Negara tersebut.
Sebuah perusahaan pencari eksekutif membuat daftar yang boleh dan tidak boleh dilakukan
dalam menyeleksi eksekutif-eksekutif untuk operasi luar negeri.

 Lakukan promosi dari dalam. Jika semua hal yang lainnya sama, memilih pekerja yang
dikenal dapat mengurangi resiko. Pekerja mengetahui tentang persahaan, dan
perusahaan mengetahui tentang kelebihan dan kekurangan peerjanya. Kekurangan
seseorang yang baru mungkin tidak terlihat untuk pertama kalinya.
 Jangan mempromosikan orang dalam jika orang luar jelas-jelas lebih berkualitas.
 Jangan dibutakan oleh kefasihan berbahasa. Hanya karena seorang kandidat fasih
menggunakan bahasa Negara tuan rumah tidak berarti ia adalah orang terbaik untuk
 pekerjaan tersebut. Kecuali bisnis anda adalah waralaba berlitz local, sang kandidat
haruslah memiliki keahlian teknik dan pengelolaan yang diperlukan.
 Lakukan taksiran terhadap keseluruhan orang tersebut. Keahlian fungsional, kefasihan
bahasa, dan pengetahuan tentang lingkungan bisnis internasional adalah penting.

2.4 Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan didefinisikan sebagai suatu usaha yang terencana dengan memberikan fasilitas
pembelajaran pekerjaan yang terkait dengan pengetahuan, ketrampilan dan perilaku para
pekerja/karyawan. Sedangkan pengembangan berkenaan dengan cara mendapatkan ketrampilan
dan pola perilaku yang dapat memperbaiki serta meningkatkan kemampuannya agar dapat
mengatasi tantangan dari pekerjaan yang dihadapi saat ini atau pekerjaan dimasa yang akan datang.
Pada umumnya perubahan strategi perusahaan sering memerlukan perubahan dalam pola perilaku,
jenis, tingkatan dan bauran ketrampilan melalui rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan
para pekerja/karyawan, sehingga perusahaan mampu menjabarkan strategi apa yang tepat
diterapkan untuk perubahan.

Pada prakteknya, program pendidikan dan pelatihan merupakan cakupan yang luas,
dimulai dari hubungan antar personal, pemahaman kebudayaan lokal atau setempat, pemahaman
nilai-nilai dan perilaku konsumen sampai dengan operasional perusahaan global, transfer budaya
perusahaan, nilai-nilai dalam budaya yang majemuk, sistem bisnis, strategi internasional, teknik
sosialisasi dan lain-lainnya. Dalam proses pelatihan dan pengembangan sering juga dilakukan uji
coba untuk memahami budaya negara lain dengan cara mengirimnya ke negara lain selama waktu
tertentu (pra-penugasan) untuk belajar beradaptasi dengan lingkungan baru.

Pelatihan manajer ada beragam, bergantung pada apakah kandidat berasal dari Negara asal,
Negara tuan rumah, atau Negara ketiga.

1. Negara asal.
Bila perusahaan mungkin akan mengirim pekerja Negara asal ke luar negeri,
perusahaan akan mendorong mereka untuk mempelajari bahasa dan budaya Negara
tujuan mereka. Pekerja ini mungkin akan dikirim untuk perjalanan pendek dalam
rangka menangani tugas khusus dan untuk dikenalkan pada lingkungan yang asing.
 Penduduk Negara asal dengan pengalaman luar negeri yang baru direkrut mungkin
menjalani masa pelatihan yang mirip tetapi lebih pendek.
2. Negara tuan rumah
Pelatihan bagi penduduk Negara tuan rumah akan berbeda dengan pelatihan bagi
penduduk di Negara asal karena penduduk Negara tuan rumah kemungkinan besar
kurang memiliki pengetahuan mengenai teknik bisnis terkini dan mengenai perusahaan.
Penduduk Negara tuan rumah yang direkrut di Negara asal dan baru direkrut biasanya
dikirim ke kantor pusat IC untuk menerima indoktrinasi mengenai kebijakan dan
prosedur perusahaan serta pelatihan kerja dalam fungsi yang spesifik, seperti keuangan,
pemasaran atau produksi.
Penduduk Negara tuan rumah yang direkrut di Negara tuan rumah, perusahann
dapat membuat program pelatihan in-house pada anak perusahaan di Negara tuan
rumah, atau perusahaan dapat menggunakan kursus bisnis di universitas Negara tuan
rumah. IC juga dapat mengirim pekerja baru ke sekolah bisnis di Negara asal atau ke
program pelatihan induk perusahaan. Sebagai tambahan, pekerja-pekerja yang
menjanjikan akan dikirim berulang kali ke kantor pusat induk perusahaan, divisi-divisi,
dan anak perusahaan lainnya untuk mengamati operasi perusahaan lainnya untuk
mengamati operasi perusahaan yang bervariasi dan bertemu eksekutif lain dengan siapa
mereka akan berkomunikasi selama karier mereka.

3. Negara ketiga

Personel Negara ketiga terkadang memiliki kualifikasi yang lebih baik daripada
orang-orang yang lahir di Negara tuan rumah yang tidak pernah tinggal dan bekerja di
luar negeri.

2.4.1 Pelatihan Bahasa

Bahasa Inggris telah menjadi lingua franca di dunia; bahasa kedua semua orang.
Tempat yang tinggi di dunia modern dipegang oleh orang-orang yang fasih berbahasa
interasional dan mengerti bahasa yang bukan bahasa mereka. Sebuah kisah yang perlu
disimak bagi pengguna bahasa inggris, mengingat kembali pada tahun 198—an mahasiswa
universitas diseluruh dunia berambisi mepelajari bahasa jepang dengan tujuan agar dapat
 berbisnis dengan Negara yang memiliki kekuatan terdepan dari segi teknologi, financial,
dan perekonomian dunia. Ketika mencoba untuk menjual kepada konsumen potensial,
lebih baik untuk berbicara dalam bahasa mereka. Saat pengguna bahasa inggris mencoba
untuk menjual diluar negeri, kemungkinan besar konsumen akan lebih memahami bahasa
penjual daripada penjual yang memahami bahasa konsumen. Para konsumen dapat
bersembunyi di balik bahasa mereka selama negosiasi.

Sebuah survey yang dilakukan bagi kepentingan community of European

management menyoroti nilai yang diberikan oleh para perekrut pada kemampuan berbagai
bahasa. Sebagian merespons bahwa hanya dengan bahasa inggris tidaklah cukup. Keahlian
berbahsa cina akan menjadi lebih berguna dan dicari. Cina adalah Negara terpadat di dunia,
dan terdapat sejumlah besar orang cina sering kali pebisnis yang tinggal diluar Cina. Pada
dasawarsa yang akan datang mungin bahasa cina akan menjadi bahasa baru yang “panas”
untuk dipelajari.

2.5 Penilaian Kinerja dan Kompensasi

Tugas penting lain dari Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional terdiri dari
menilai kinerja (performance appraisal) dan menentukan kompensasi beserta tunjangannya. Oleh
karena perekrutan, seleksi, dan pelatihan & pengembangan cenderung berfokus pada isu-isu
sebelum tugas dilakukan, maka penilaian kinerja dan kompensasi melibatkan isu-isu yang terus
menerus terjadi dan membawa dampak terhadap tugas internasional yang sudah dilaksanakan.

2.5.1 Menilai Kinerja dalam Bisnis Internasional

Penilaian kinerja adalah proses menilai seberapa efektif seseorang melakukan

pekerjaannya. Tujuan penilaian kinerja :

1. Memberikan umpan balik ke individu tentang kinerja mereka

2. Memberikan basis untuk memberi penghargaan ke orang-orang dengan prestasi terbaik
3. Untuk mengidentifikasi area-area dimana diperlukan pelatihan dan pengembangan
tambahan
4. Mengidentifikasi masalah-masalah area yang memerlukan perubahan
 Penilaian kinerja terhadap manajer punjak perusahaan internasional harus
didasarkan pada pemahaman perusahaan terhadap tujuan operasinya di luar negeri. Anak
perusahaan yang sukses dalam pasar luar negeri yang matang dan stabil akan memiliki
tujuan yang berbeda daripada perusahaan yang baru memulai bisnis di pasar yang masih
berkembang dan tidak stabil. Karena itu, perushaan yang menunjuk dua manajer baru yang
di tempatkan di aneka perusahaan yang berbeda ini harus memahami bahwa perusahaan
tidak dapat mengharapkan untuk memperoleh hasil yang sama dari kedua manajer itu.
Sama halnya, manajer dari anak perusahaan di luar negeri juga bertindak sebagai pusat
biaya (cost center) juga harus dinilai dengan standar yang berbeda dari manajer yang
bertindak sebagai pusat biaya laba (profit center)

Kinerja sesungguhnya dan ekspektasi perusahaan harus dibandingkan, dan

perbedaan yang timbul harus dicari penyebabnya. Langkah ini memerlukan beberapa
komponen diagnosa yang kuat, misalnya:

1. bagaimana kinerja seorang manajer akan diterima atau ditolak

2. apakah beberapa masalah timbul diakibatkan oleh kurangnya keterampilan yang
dimiliki
3. apakah beberapa masalah timbul diakibatkan karena keadaan yang tidak diduga
4. apakah kantor pusat bertanggung jawab atas masalah yang muncul, mungkin karena
manajer kurang terlatih

Seberapa sering penilaian kinerja dilakukan tergantung pada beberapa keadaan.

Pada perusahaan domestik penilaian dilakukan setiap tiga bulan. Akan tetapi, faktor geografis
membatasi frekuensi penilaian kinerja internasional. Pada umumnya, manajer internasional
diminta untuk melaporkan hasil kinerja ke kantor pusat secara reguler. Selama laporan ini
sesuai dengan parameter yang diinginkan, perusahaan akan melakukan penilaian kinerja
formal barangkali sekali dalam setahun. Akan tetapi, jika laporan standar ini menunjukkan
adanya suatu masalah, penilaian kinerja mungkin akan dilakukan lebih sering sehingga
masalah dapat lebih cepat terselesaikan.

2.5.2 Menentukan Kompensasi dalam Bisnis Internasional

 Isu penting lain yang harus dihadapi oleh Manajemen SDM internasional adalah
menentukan kompensasi manajerial. Supaya tetap kompetitif, perusahaan harus
memberikan paket kompensasi yang bagus bagi manajer di pasar tertentu. Paket ini
meliputi gaji dan non gaji yang ditentukan oleh kekuatan pasar tenaga kerja seperti jumlah
permintaan dan penawaran tenaga manajerial, status pekerjaan, persyaratan lisensi
profesional, standar hidup, peraturan pemerintah, peraturan pajak, beberapa faktor lainnya.

a. Kompensasi Bagi Manajer Ekspatriat

Kebanyakan perusahaan internasional merasa perlu menyediakan kompensasi

yang berbeda untuk menyeimbangkan perbedaan yang besar dalam penilaian mata
uang, standar hidup, gaya hidup dan sebagainya. Ketika manajer melakukan tugas
luar negeri untuk jangka waktu singkat, biasanya gaji di negara asal mereka tidak
berubah, tetapi nanti manajer akan diberi penggantian untuk biaya hidup dalam
jangka pendek itu, seperti hotel, makan, dan transportasi. Jika tugas luar negeri yang
diberikan untuk jangka waktu lama atau tidak terbatas, maka kompensasi secara rutin
akan disesuaikan sehingga manajer dapat mempertahankan standar hidup seperti di
negara asalnya. Penyesuaian ini terutama penting bagi manajer yang dipindah dari
negara berbiaya rendah ke negara berbiaya tinggi atau negara berstandar hidup tinggi
ke negara berstandar hidup rendah.

Titik awal dari perbedaan kompensasi adalah tunjangan biaya hidup (cost-
of-living allowance). Tunjangan ini dimaksudkan untuk menyeimbangkan perbedaan
antara biaya hidup di negara asal dan di luar negeri. Premisnya adalah manajer yang
menerima tugas diluar negeri harus menerima standar hidup yang sama dengan yang
dinikmati di negara asalnya. Jika biaya hidup di luar negeri lebih mahal dibanding di
negara asal, maka gaji manajer yang sedang berlaku akan berakibat pada standar
hidup yang lebih rendah, dan karenanya perusahaan harus memberikan tambahan
untuk menyeimbangkan perbedaan ini. Tentu saja jika biaya hidup lokasi luar negeri
lebih rendah daripada di negara asal, tunjangan itu tidak diperlukan.

Terkadang perusahaan harus memberikan tambahan basis gaji agar seorang

manajer bersedia menerima tugas ke negara yang relatif tidak menarik. Meskipun
tidak sulit untuk mendapatkan orang yang bersedia ditempatkan di Inggris atau
Jepang, namun tentu jauh lebih sulit untuk membujuk orang yang bersedia dipindah
ke Colombia atau Afghanistan. Biasa disebut hardship premium atau foreign-service
premium, tambahan ini dipakai sebagai insentif supaya seseorang mau menerima
tugas internasional.

Yang terakhir, perusahaan internasional juga harus menyusun sistem

penyesuaian pajak. Sistem penyesuaian pajak (tax equalization system) adalah alat
untuk menjamin bahwa pendapatan setelah pajak ekspatriat diluar negeri akan sama
dengan pendapatan setelah-pajak seseorang di negara asal. Setiap negara memiliki
hukum pajak sendiri yang unik yang diteraokam pada pendapatan warganya, pada
pendapatan yang diperoleh oleh warga asing di dalam wilayah negaranya. Dan/atau
pada pendapatan warganya diluar negeri. Sistem penyseuaian pajak yang paling
banyak dipakai adalah perusahaan memiliki sendiri departemen akuntansi yang
menangani pajak ekspatriatnya. Akuntan perusahaan menentukan pajak yang akan
dibayar manajer, di tempat manajer itu tinggal, dan pajak di negara asal dengan
pendapatn yang sama, dan kemudian melakukan penyesuaian untuk menyamakan
keduanya.

b. Paket Tunjangan bagi Manajer Ekspatriat

Perusahaan Internasional tidak hanya memberikan penyesuaian gaji, tetapi

juga bentuk-bentuk khusus tunjangan bagi manajer ekspatriatnya, sebagai tambahan
tunjangan standar seperti asuransi kesehatan dan tunjangan hiburan. Tunjangan
khusus yang paling umum terdapat perumahan. Seperti kompensasi biaya hidup
lainnya, biaya perumahan juga berbeda-beda di tiap negara. Meniru perumahan yang
dinikmati eksekutif di negara asalnya akan sangat mahal, sehingga perumahan sering
diperlakukan sebagai tunjangan yang terpisah. Jika seorang manajer melakukan tugas
luar negeri yang sifatnya permanen atau jangka panjang, perusahaan akan membantu
membelikan rumah untuk manajer dengan nilai pasar yang wajar.

Jika manajer ekspatriat memiliki keluarga, perusahaan juga perlu

menyediakan bantuan di lokasi pekerjaan bagi pasangan dan membantu menutup
biaya pendidikan bagi anak-anaknya. Misalnya, memerhatikan bahwa anak-anak
mereka menerima pendidikan yang setidaknya setara dengan yang akan mereka
terima di negara asal dan banyak dari mereka yang menginginkan anaknya diajar
dengan menggunakan bahasa ibu mereka. Maka dari itu, biasanya perusahaan
internasional akan membayar biaya sekolah, atau bila terdapat cukup banyak anak-
anak ekspatriat, menyelenggarakan sekolah mereka sendiri. Tunjangan kesehatan
juga perlu penyesuaian. Misalnya, beberapa orang menganggap bahwa fasilitas
kesehatan di malaysia tidak memadai. Maka, manajer yang ditempatkan disana
sering meminta perusahaan untuk mengirim mereka ke Singapura ketika mereka
perlu penanganan khusus untuk masalah kesehatan

Kebanyakan perusahaan internasional memberikan tunjangan perjalanan ke

negara asal secara periodik. Alasannya ada dua, Pertama, perusahaan tidak ingin
pekerjanya dan keluarganya kehilangan kontak dengan negara asal dan
kebudayaannya. Kedua, perusahaan ingin pekerja mengunjungi kantor pusat
perusahaan setidaknya beberapa hari untuk memperbarui hubungan dengan personel-
personel di kantor pusat dan mengetahui hal-hal terbaru mengenai kebijakan dan
praktik perusahaan.

Di beberapa budaya keanggotaan dalam klub atau partisipasi dalam aktivitas

tertentu menjadi bagian penting dalam dunia bisnis. Di jepang misalnya, banyak
transaksi bisnis terjadi di lapangan golf. Agar dapat efektif, seorang manajer asing
perlu bergabung dalam klub golf. Akan tetapi, keanggotaan di klub seperti ini akan
memakan biaya ribuan dolar. Karena aktivitas ini dianggap sebagai bagian normal
dari berbisnis, perusahaan biasanya memberikan tunjangan ini bagi manajer yang
ditransfer ke jepang.

c. Untuk pekerja non manajerial

Praktek kompensasi dan penilaian kinerja untuk karyawan nonmanajerial

juga berbeda-beda di setiap negara, tergantung hukum, kebiasaan, dan budaya
lokal.Dalam budaya yang lebih berorientasi kelompok seperti di Jepang, orang akan
menekankan pada proses melatih dan memotivasi kelompok dan kurang menekankan
kinerja individual. Manajer SDM di setiap operasi di luar negeri harus
mengembangkan dan mengimplementasi sistem pelaporan dan penilaian kinerja
yang cocok untuk setiap kondisi kerja dengan adanya sifat alami pekerjaan yang
dilakukan dan konteks budaya yang ada.

Praktek kompensasi juga mencerminkan kondisi hukum, budaya, dan

ekonomi lokal. Tingkat upah yang berlaku berbeda-beda di setiap negara. Untuk
praktik kerja, manajer SDM harus memastikan bahwa tingkat upah perusahaan sesuai
dengan norma yang berlaku. Paket kompensasi meliputi pemberian insentif dan
program tunjangan selain gaji. Misalnya gaji rata-rata sebesar 85% dari total paket
kompensasi untuk para pekerja di Asia. Akan tetapi, gaji hanya mencapai 56% dari
total paket kompensasi bagi para pekerja di industri yang sama di lima negara eropa.
Dengan menyesuaikan komposisi paket kompensasi untuk memenuhi norma lokal,
manajer SDM dapat memastikan bahwa para pekerja akan memperoleh nilai
maksimum dari setiap dolar kompensasi yang diberikan.
2.6 Retensi dan Tingkat Perputaran Tenaga Kerja.

Elemen penting dalam manajemen SDM internasional berfokus pada tingkat

mempertahankan dan tingkat perputaran tenaga kerja. Retensi adalah seberapa jauh perusahaan
dapat mempertahankan karyawan yang berkualitas. Tingkat perputaran atau turnover,pada
dasarnya adalah kebalikan dari retensi. Yaitu tingkat berapa banyak orang / karyawan yang
meninggalkan perusahaan.

Orang meninggalkan perusahaan karena beberapa alasan,misal :

- Tidak puas atas gaji atau upah yang diterima

- Kesempatan promosi yang lebih baik untuk bekerja di tempat lain.

Elemen penting lain dari manajemen tingkat perputaran adalah exit interview. Exit interview
adalah wawancara dengan karyawan yang meninggalkan perusahaan. Tujuannya adalah untuk
mencari tahu sebanyak mungkin alasan orang tersebut memutuskan meninggalkan perusahaan

2.7 Isu-isu Sumber Daya Manusia untuk Pekerja Non-Manajerial.

Tugas standar yang harus dilakukan oleh manajer SDM terhadap pekerja non-manajerial
di pengaruhi oleh kondisi hukum,budaya, dan ekonomi lokal.agar dapat berhasil di lingkungan
luar negeri,manajer SDM tidak boleh mengandalkan kriteria yang disusun sendiri. Mereka harus
menyesuaikan dan bertindak menurut tradisi lokal,bukan dengan cara yang dilakukan di negara
asalnya.

 Perekrutan dan seleksi

Dalam operasi perusahaan di luar negeri,karyawan non-manajerial, seperti kerah biru pada
bagian produksi dan pekerja kerah prutih di kantor,umumnya adalah pekerja lokal. Dalam
banyak kasus,ada alasan ekonomi untuk keputusan ekonomi.
 Pelatihan dan pengembangan
Manajer SDM harus menilai kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi tenaga kerja
lokal untuk membantu mereka dalam melakukan pekerjaan secara selektif. Kebutuhan
pelatihanrdan pengembangan tenaga kerja lokal tergantung pada beberapa faktor. Salah
satu faktor yang penting adalah lokasi operasi luar negeri. Tentunya dalam pelatihan dan
pengembangan karyawan ini membutuhkan biaya yang tidak sedikit.
 Kompensasi dan penilaian kinerja
Dalam praktek kompensasi dan penilaian kinerja untuk karyawan non-manajerial juga
berbeda-beda di tiap negara, tergntung hukum, kebiasaan dan budaya lokal. Praktek
kompen sasi juga mencerminkan kondisi hukum,budaya dan ekonomi lokal.
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Manajemen sumber daya manusia adalah sekumpulan aktivitas yang dirancang untuk
menarik, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja efektif yang diperlukan untuk
mencapai tujuan organisasi. Karena fungsi SDM sangat penting bagi kesuksesan perusahaan,
manajer-manajer puncak harus memakai perspektif yang strategis tentang masalah ini. Kebutuhan
SDM internasional sebagian ditentukan oleh tingkatan internasionalisasi perusahaan. Tingkat
relatif sentralisasi versus desentralisasi pengendalian juga memainkan peranan penting. Filosofi
dasar tentang penempatan staf (staffing) juga harus dikembangkan dan dilaksanakan.

Proses perekrutan dan seleksi termasuk elemen penting dalam manajemen SDM
internasional. Beberapa perusahaan memilih merekrut manajer yang berpengalaman untuk
melakukan tugas luar negeri, sementara itu perusahaan lain lebih memilih manajer yang lebih
muda dan kurang berpengalaman. Proses seleksi manajer untuk tugas luar negeri biasanya
melibatkan pertimbangan baik ketrampilan bisnis maupun internasional. Pelatihan dan
pengembangan juga menjadi aspek penting dalam manajemen SDM internasional. Dua komponen
utama dalam aktivitas ini meliputi penilaian kebutuhan pelatihan dan seleksi metode dan prosedur
pelatihan dasar.

Perusahaan juga harus menilai kinerja manajer internasional dan menentukan kompensasi.
Dengan adanya biaya pelatihan dan pengembangan yang sangat mahal, perusahaan perlu memberi
perhatian khusus dalam dalam mengelola retensi dan tingkat perputaran tenaga kerja. Hubungan
tenaga kerja merupakan masalah yang kompleks bagi manajer SDM dan sering ditangani oleh
departemen khusus. Satu aspek penting dalam hubungan tenaga kerja adalah perundingan kolektif
atau negosiasi perjanjian dengan serikat pekerja.
 DAFTAR PUSTAKA

Dowling, Peter J. 1999. Internasional Human Resource Management: Managing People in a

Multinational Context.Canada. South Western College Publishing

Griffin, Ricky W., Michael W. Pustay. (2006). Bisnis Internasional. Jakarta: PT Indeks,
Kelompok Gramedia

Hill,Charles W.L;Hou Wee,Chow and Udayasankar,Krishna (terj),2014, Bisnis Internasional :

Perspektif Asia, McGraw-Hill Education (Asia) and Salemba Empat, Jakarta

https://dokumen.tips/download/link/bisnis-internasional-56b58641bd786 (diakses tanggal 17

November 2018)