JAWABLAH PERTANYAAN – PERTANYAAN DI BAWAH INI, KEMUDIAN JAWABLAH DENGAN

JELAS DAN LENGKAP!

1. Pada era dimana perubahan teknologi semakin cepat dan dampaknya terhadap organisasi
bisnis, semakin disadari bahwa sumberdaya manusia merupakan faktor yang menentukan
daya saing organisasi dan bersifat stratejik. Jelaskan strategi manajemen sumber daya
manusia serta kaitannya dengan strategi organisasi, dan berikan contohnya.

Strategi manajemen sumber daya manusia adalah sebuah perangkat aktivitas yang
dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan sumber daya manusia. Strategi
tersebut akan meliputi kegiatan sumber daya manusia mulai dari perekrutan,
pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan karyawan,
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian. Dengan
adanya strategi tersebut diharapkan kinerja karyawan akan lebih efektif dan efisien ke
depannya sehingga dapat meningkatkan kualitas perusahaan.

Kaitan strategi manajemen sumber daya manusia dengan strategi organisasi adalah dalam
hal ketersediaan SDM sebuah organisasi untuk dapat mencapai tujuan dari organisasi
tersebut. Strategi organisasi dibuat untuk mencapai tujuan berdasarkan visi misi yang
sudah ditentukan sebelumnya, peran dari strategi SDM adalah membantu strategi
organisasi untuk mencapai tujuan tersebut dengan memberikan SDM (dalam hal ini
karyawan) yang berkualitas.

2. Proses perekrutan sumber daya manusia merupakan praktik manajemen sumber daya
manusia sebelum seseorang menduduki jabatan atau posisi tertentu dalam organisasi.
Perekrutan dapat berasal dari dalam maupun dari luar organisasi. Jelaskan keuntungan
dan kerugian perekrutan karyawan dari dalam dan dari luar organisasi.

Proses perekrutan sumber daya manusia adalah salah satu fungsi strategi dari manajemen
sumber daya manusia. Perekrutan sebuah perusahaan biasanya akan disesuaikan dengan
kebutuhan organisasi. Masing-masing tingkatan posisi akan memiliki kualifikasi dan
tahapan penyaringan yang berbeda tergantung kualitas kerja yang diharapkan, jobdesk
yang akan dikerjakan, loyalitas, dan tingkat komunikasi seseorang dalam berorganisasi.

Sumber perekrutan bisa berasal dari 2 yaitu internal dan eksternal. Perekrutan internal
adalah dengan memberikan seorang karyawan, posisi yang dibutuhkan lewat
penimbangan kualifikasi dan kualitas dari karyawan tersebut. Pengisian dari internal ini
biasanya berupa promosi, rotasi, atau demosi. Keuntungan perekrutan internal adalah
dapat meningkatkan semangat kerja dari para karyawan untuk dapat berkompetisi
mendapatkan posisi tersebut, meminimalisir kesalahan dalam proses seleksi (karyawan
yang sudah bekerja lama pasti sudah memenuhi kompetensi perekrutan dasar dari
perusahaan, sehingga tingkat kesalahan atas kompetensi dasar tersebut dapat dipastikan
nihil), menumbuhkan tingkat loyalitas yang lebih tinggi terhadap perusahaan sehingga
 meminimalisir tingkat perputaran karyawan untuk resign, dan mendorong
pengembangan diri karyawan secara otodidak. Namun dari sekian banyak keuntungan
tersebut masih terdapat beberapa kelemahan dari perekrutan secara internal yaitu
umumnya, senioritas merupakan salah satu pertimbangan dalam promosi sehingga
karyawan yang benar-benar mampu tidak memiliki kesempatan untuk mengisi posisi yang
lowong, untuk posisi yang memerlukan kreatif dan inovatif, sumber rekrutmen internal
ini sulit untuk mendapatkan karyawan yang sesuai.

Selain perekrutan internal terdapat sumber perekrutan lain yaitu perekrutan eksternal.
Perekrutan eksternal adalah rekrutmen perusahaan yang berasal dari luar lingkungan
perusahaan (eksternal Perusahaan). Semua perusahaan memerlukan pengrekrutan dari
lingkungan eksternal apabila tidak ada karyawan dalam internal perusahaan yang cocok
untuk mengisi posisi yang dibutuhkan. Keuntungannya adalah kesempatan perusahaan
untuk mendapatkan personal yang cocok bagi posisi yang dibutuhkan sangat besar, lewat
perekrutan eksternal perusahaan akan mendapatkan ide ide baru yang lebih cemerlang
dan tidak monoton, dan lebih cocok dengan perusahaan yang akan melakukan ekspansi
atau pun perusahaan yang baru berkembang. Sedangkan kelemahannya adalah
menurunkan semangat kerja dari karyawan yang ada, menyebabkan kurangnya
koordinasi dari karyawan yang sudah lama dengan karyawan yang baru (iri hati), dan
secara efisiensi akan lebih merugikan karena membutuhkan pengiklanan.

3. Disain pekerjaan bisa berubah dengan adanya perubahan strategi organisasi atau
perusahaan. Perubahan biasanya selalu mengalami hambatan berupa resistensi karyawan
terhadap perubahan. Jelaskan penyebab resistensi karyawan terhadap perubahan dan
bagaimana cara mengatasinya sehingga perubahan organisasi bisa berhasil.

Hambatan dari perubahan sebuah disain pekerjaan adalah resistensi karyawan, resistensi
karyawan disini memiliki konotasi negative yaitu sikap menolak karyawan untuk berubah
karena sudah memiliki kenyamanan yang tinggi terhadap disain pekerjaan yang sudah
dijalani selama ini.

Penyeban dari resistensi karyawan tersebut biasanya adalah kurangnya motivasi dari
perusahaan terhadap karyawan untuk berkembang mengikuti pertumbuhan ekonomi dan
perubahan teknologi yang lebih efektif dan efisien, perubahan yang dilakukan dari
perusahaan tidak bertahap sehingga karyawan akan sulit untuk mengikuti perkembangan
tersebut, umur dari karyawan diatas 40 tahun biasanya akan sulit untuk melakukan
perubahan disain pekerjaan dikarenakan sudah memiliki pola pikir statis, perubahan
disain pekerjaan dinilai tidak efektif/ menambah jobdesk pekerjaan sebelumnya dan tidak
diimbangi oleh kompensasi yang didapat oleh karyawan.

Cara mengatasi resistensi tersebut adalah

- rencana perubahan harus mempertimbangkan berbagai aspek, baik dari sisi
kepentingan perusahaan maupun kepentingan karyawan. Sisi kepentingan karyawan
 perlu dijaga dikarenakan karyawan merupakan asset perusahaan dimana hidup
matinya proses bisnis perusahaan dijalankan oleh karyawan.
- Secepat mungkin sosialisasi atas perubahan harus dilakukan meliputi latar belakang
perubahan, tujuan dari perubahan, manfaat dari perubahan, strategi untuk
melakukan dan mencapai perubahan, dan langkah-langkah perubahan.
- Mengantisipasi adanya berbagai tanggapan negative dari beberapa pihak yang tidak
menyetujui perubahan tersebut.
- Melakukan pendekatan yang lebih focus terhadap karyawan yang memiliki tingkat
resistensi melebihi karyawan yang lain.
4. Jelaskan perkembangan peran manajemen sdm. Apakah yang dimaksud dengan human
capital? Faktor apa sajakah yang meningkatkan nilai dari human capital?Jelaskan.

Perkembangan peran manajemen sdm berlangsung secara bertahap, yaitu personalia,

human resource department, dan human capital. Manager personalia merupakan
tahapan awal dari manajemen sdm, dimana seluruh peran manajemen sdm hanya sebagai
fungsi administrasi pencatatan kehadiran dan absensi karyawan, pembayaran
kompensasi, dan rekapitulasi jam kerja, lalu manajer personalia berkembang menjadi
human resources department, dimana manajemen sdm mulai meninggalkan fungsi
administrasi dengan mengandalkan system dan mulai mengembangkan fungsi rekrutmen,
koordinasi, pengawasan/ kepatuhan dan pemisahan disain pekerjaan berdasarkan
kualifikasi yang dimiliki. Dari tahapan tersebut berkembang lagi menjadi human resources
capital, dimana perusahaan mulai mengembangkan konsep bahwa karyawan adalah
investasi atau asset yang dapat mengembangkan perusahaan, karena konsep tersebut
perusahaan akan memberikan banyak pelatihan dan pengembangan terhadap karyawan.

5. Jelaskan apa yang dimaksud dengan desain pekerjaan, dan apa saja yang perlu
dipertimbangkan untuk menyusun desain pekerjaan yang baik.

Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang karyawan

secara organisasional. desain pekerjaan membutuhkan struktur pekerjaan seperti isi,
fungsi, dan hubungan pekerjaan. Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas2 yang
akan dilaksanakan, metode2 yg digunakan untuk melaksanakan tugas, dan bagaimana
pekerjaan tsb berkaitan dg pekerjaan lainnya dalam organisasi. Desain pekerjaaan
merupakan salah satu faktor pendorong keberhasilan produktivitas organisasi.

Tujuan :

Untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan organisasi,

teknologi, dan keperilakuan atau kepuasan individu.

Unsur :

 Unsur-unsur Organisasional
 Mendorong karyawan agar mampu termotivasi untuk mencapai hasil maksimal. Meliputi : (a)
Indentifikasi da pengelompokan tugas, (b) Aliran kerja, (c) praktek/cara pelaksanaan kerja

 Unsur-unsur Lingkungan
Meliputi : (a) Kemampuan dan ketersediaan karyawan potensial, (b) Pengharapan / tuntutan
social masyarakat.

 Unsur –Unsur Perilaku

Meliputi : (a) Otonomi Pekerjaan (b) Indentitas tugas (c) Variasi Pekerjaan (d) Umpan Balik

Faktor Penentu
 Individu
Individu memiliki perbedaan sikap, sifat, karakter, pandangan, persepsi, sosial budaya, norma
yang berbeda untuk setiap individunya dalam organisasi yang sama.
Peran individu dalam organisasi sama pentingnya dengan pekerjaan sehingga SDM menjadi
fokus perhatian para Manajer.
 Teknologi yang digunakan
Teknologi berdampak pada desain pekerjaan. Jenis pekerjaan, alat yg digunakan, tata letak, dan
teknik untuk menghasilkan output merupakan kendala yg menghambat kelancaran pekerjaan.

 Biaya atau Anggaran

Anggaran merupakan variabel yang krusial di tiap organisasi. Manajemen harus berpijak dari
sisi ekonomis organisasi. Sumber daya yang representatif, harus direncanakan sebgai awal
keberhasilan organisasi. Manajemen harus secara kontinu menyelaraskan manfaat2 desain
pekerjaan dg pertimbangan biaya.

 Struktur Organisasi
 Variabel Internal
Meliputi : (a) Manajemen, (b) Karyawan, (c) Stakeholder, (d) Serikat Pekerja

METODE:

 Metode Simplikasi Pekerjaan

Melalui metode ini pekerjaan yang sudah tersusun akan disederhanakan. Teknik ini kemudian
akan mengarah ke peningkatan spesialisasi pekerjaan

 Metode Perluasan Kerja

Metode yang telah ada sebelumnya ditambah atau diperluas dengan cara :

 Perluasan Secara Horisontal (Job Enlargement)

 Perluasan Secara Vertikal (Job Enrichment)

6. Jelaskan keterkaitan strategi perusahaan, pengembangan karyawan dan perencanaan

karir karyawan.
Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendaya gunaan
dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut
(Chandler, 1962: 13 dalam Rangkuti, 2015: 4). Pemahaman yang baik mengenai
konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan
suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut:

1. Distinctive Competence: tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat

melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
2. Competitive Advantage: kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh
perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai
bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam
bisnis tersebut (Coulter, 2002: 250).

Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan

koordinasi dari aktivitas multipasarnya (Collis & Montgomery, 1998: 5)

Ketika strategi korporat membangun keseluruhan arah dan tujuan yang diharapkan
oleh suatu perusahaan, strategi perusahaan lain yaitu fungsional dan kompetitif
memberikan arti atau mekanisme untuk memastikan perusahaan mencapai
tujuannya. Strategi perusahaan digunakan untuk mengendalikan perusahaan pada
tujuan tertentu, tetapi strategi perusahaan yang lain digunakan untuk memastikan
arah tujuan tersebut diikuti, dan memastikan untuk bisa mengerti dan mengatur jika
terjadi perkembangan yang signifikan. (Kuncoro, 2005)

PENGEMBANGAN KARYAWAN
Pengembangan adalah suatu usha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan
melalui pendidikan dan latihan. Pengembangan eningkatkan keahlian teoritis,
konseptual, dan moral karyawan sedangkan atihan bertujuan untuk meningkatkan
keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaankaryawan.

Menurut Intruksi President Republik Indonesia Nomor 15 tanggal 13 september

1974

Pendidikan adalah segala usaa untuk membina kepribadian dan mengembangkan

kmampuan manusia indonesia, jasmaniah, rohaniah, yang berlangsung seumur
hidup, baik di dalam maupun diluar sekolah, dalam rangka pembangunan persatuan
indonesia dan masyarakat adil dan makmur berdasarkan pancasila. Latian adalah
bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan
meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu
yangrelatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada
teori.

Tujuan Pendidikan Nasional Menurut Tap. MPR No. 11/MPR/1993

Pendidikan nasional bertujuan untuk meningkatkan kualitas manusia indonesia yaitu
manusia yang bertakwa terhadap tuhan yang maha esa, berbudi pekerti luhur ,
berkepribadian mandiri, maju, tangguh, cerdas, kreatif, terampil, berdisiplin, beretos
kerja profesional, bertangguh jawab dan produktif, serta sehat jasmaniah dan rohani.
Pendidikan juga harus mampu menumbuhkanjwa patriotik dan mempertebal rasa
cinta tanah air, meningkatkan semangat kebangsaan dan kesetiakawanan sosial,
serta kesadaran pada sejarah bangsa dan menghargai jasa para pahlawan serta
beroriontasi masa depan. Iklim belajar dan mengajar yang dapat menumbuhkan
rasa percaya diri dan budaya belajar di kalangan masyarakat harus di kembangkan
agar tumbuh sikap dan perilaku yang kreatif, inovatif, dan keinginan untuk maju.

Edwin B. Flippo

Education is concerned with increasing general knowledge and understanding of or

total environment. ( Pendidikan adlah hubungan dengan peningkatan pengetahuan
umum dan pemahaman atas lingkungan kita secara menyerluruh )

Training is the act increasing the knowledge and skill of an employye for doing a
particular job (Latihan adalah merupakan usaha penigkatan pengetahuan dan
keahlian seorang karyawan untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu )

Andrew F. Sikula

Development in reference to staffing and personnel matters, is a long term

educational process uilizing a sistematic and organized procedur by which
managerial personnel learn conceptual and theoritical knowledge for general
purposes ( steinmetz ). ( Pengembangan mengacu pada masalah staf dan personel
adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu prosedur yang
sistematis dan terorganisasi dengan manajer belajar pengetahuan konseptual dan
teoritis untuk tujuan umum )

Training is a short term educational process uilizing a systematic and organized

procedur by which nonmanagerial personnel larn thecnical knowledge and skill for a
definite purpose. ( Latihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek dapat
menggumakan prosedur yang sistematis dan terorganisir, sehingga karyawan
operasional belajar pengetahuan teknik pengerjain dan keahlian untuk tujuan
tertentu )

Drs. Jan Bela

Pendidikan dan latihan sma dengan pengembangan yaitu merupakan proses

peningkatan keterampilan kerja baik teknis maupun manjerial. Pendidikan
berorientasi pada teori, di lakukan dalam kelas, berlangsung lama, dan biasanya
menjawab why. Latihan berorientasi pada praktek dilakukan di lapangan, brlangsung
singkat, dan biasanys menjawab how.
PERENCANAAN KARIR

1. Pengertian perencanaan karier

Karier adalah semua jabatan/pekerjaan yang dimiliki/dipegang selama
kehidupan kerja seseorang. Perencanaan karier adalah suatu perencanaan
tentang kemungkinan seorang karyawan suatu organisasi atau perusahaan
sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai
persyaratan dan kemampuannya.
Menurut kol. Susilo Martoto, perencanaan karier adalah suatu perencanaan
tentang kemungkinan-kemungkinan seorang karyawan/anggota organisasi
sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat/jabatan sesuai persyaratan
dan kemampuannya.
Keberhasilan karier seseorang dipengaruhi oleh hal-hal sebagai berikut:
a. Pendidikan formalnya
b. Pengalaman kerjanya
c. Sikap atasannya
d. Prestasi kerjanya
e. Bobot pekerjaanya
f. Adanya lowongan jabatan
g. Produktifitas kerjanya
2. Ruang lingkup perencanaan karier
Ruang lingkup perencanaan karier mencakup hal-hal sebagai berikut:
a. Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan
Terdapat piramida kepangkatan yang serasi sesuai dengan prinsip rentang
kendali (span of control) dalam suatu organisasi/perusahaan karena Semakin
tinggi pangkat, semakin terbatas pula jumlah personil yang menduduki
kepangkatan tersebut.
Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan perlu memperhatikan
faktor-faktor diantaranya: sifat tugas, beban tugas dan tanggung jawab yang
dipikul pejabat yang bersangkutan.

b. Perencanaan tujuan-tujuan organisasi/perusahaan.

Tujuan-tujuan organisasi mulai dari tingkat teratas sampai dengan eselon-
eselon dibawahnya, akan menentukan jalur karir anggota organisasi
bersangkutan. Disinilah kemampuan intelektual maupun kepribadian
kepemimpinan akan diuji, untuk dapat meniti karier tersebut.
Tujuan organisasi sangat penting dirumuskan agar setiap anggota organisasi
mempunyai tujuan yang jelas terarah. Dari tujuan organisasi akan dapat
ditentukan:
1) Besar kecilnya misi organisasi
2) Berat ringannya tugas pekerjaan
3) Spesifikasi pekerjaan yang perlu dirumuskan
4) Jenis kelompok pekerjaan yang perlu disusun
5) Kuantitas dan kualitas personel yang diperlukan
Jenjang karier seseorang akan menunjang kepentingan dan atau tujuan-
tujuan organisasi/perusahaan yang telah disiapkan.
Manfaat perencanaan karier adalah:
• Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan (potensial)
• Menurunkan perputaran karyawan
• Mengungkap potensi kayawan
• Mendorong pertumbuhan
• Mengurangi penimbunan
• Memuaskan kebutuhan karyawan
• Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui
3. Penyusunan perencanaan karier
Terdapat empat hal pokok dalam penyusunan perencanaan karier yaitu
jabatan pokok, pola jalur karier bertahap, jabatan struktural, dan tenggang
waktu jabatan.
a) Jabatan pokok dan jabatan penunjang
Jabatan pokok adalah jabatan yang fungsi dan tugas pokoknya menunjang
langsung tercapainya sasaran pokok organisasi/perusahaan. Misalnya dalam
dunia pendidikan jabatan pokoknya adalah bidang jabatan yang menangani
operasional pendidikan dan pengajaran.
Jabatan penunjang adalah jabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya
menunjang/membantu tercapainya sasaran pokok organisasi. Jabatan
penunjang dalam dunia pendidikan adalah bagian umum dan bagian
keuangan.
b) Pola jalur karier bertahap
Pola jalur karir bertahap adalah suatu pola yang menunjukkan urutan
berjenjang dan bertahap dari jabatan-jabatan dalamstruktur organisasi yang
membentuk karier seseorang. Disini sangat diperhatikan latar belakang
pendidikan dan pengalaman tugas dari masing-masing individu.
c) Jabatan struktural
Jabatan struktural adalah jabatan karier, artinya jenjang jabatan yang
diperuntukkan bagi mereka yang diarahkan kejenjang lebih tinggi dalam
organisasi. Disini sangat diperlukan kematangan psikologis dan kemantapan
kemampuan pribadi masing-masing.
d) Tenggang waktu
Masa jabatan seseorang dalam organisasi sebaiknya ditentukan secara tegas
dan tepat.
4. Pertimbangan dan perencanaan karier
a. Masa jabatan yang singkat
Jika seseorang memangku jabatan cukup singkat akan mengakibatkan:
1) Mereka belum mengenal dan menghayati pekerjaan yang menjadi
tanggung jawabnya
2) Belum terselesainya program kerja yang mungkin sudah ditetapkan
3) Penghayatan pada jabatan sebelumnya belum mendalam,tetapi sudah
menyiapkan diri untuk tugas baru
4) Menimbulkan pertanyaan yang tidakmudah untuk dijawab untuk
mengetahui penyebabnya.
b. Masa jabatan yang terlalu lama
Masa jabatan yang terlalu lama juga menimbulkan gejala yang tidak sehat,
akibat-akibatnya antara lain:
1) Adanya rasa bosan karena kurang bervariasi
2) Sikap pasif dan apatis sehingga menurunnya motivasi dan inisiatif dalam
bekerja
3) Kurang munculnya ide-ide baru/kreatifitas karena kurangnya tantangan
yang berarti
4) Menimbulkan iklim kerja yang statis
c. Keinginan pindah jabatan
Berbagai penyebab keinginan pindah jabatan antara lain:
1) Seseorang yang terlalu lamamenjebat didaerah terpencil sehingga
tidakmudah mengembangkan diri
2) Perasaan kurang tepat pada jabatannya sekarang
3) Merasa bahwa jabatan sekarang sekedar batu loncatan untukmeniti karier
lebih lanjut
5. Informasi dan konseling pada perencanaan karier
a. Informasi karier
Adanya informasi/penjelasan yang lengkap tentang perencanaan karier bagi
para anggota organisasi/karyawan memudahkan anggota organisasi untuk
mengetahui ketentuan, persyaratan, jenjang/arah karier dalam organisasi.
Pemberian informasi karier dapat dilakukan melalui ceramah, pidato
pengarahan, surat edaran, lokakarya, seminar, social meeting, dan
sebagainya.
b. Konseling karier
Menurut T. Hani Handoko, pembimbing karier perlu menyadari bahwa karier
merupakan bagian dari rencana hidup seseorang sehingga rencana karier
yang ditetapkan seharusnya adalah bagian integral dari rencana hidupnya.
Sehingga perlu adanya bimbingan karier untuk penilaian pribadi dalam suatu
organisasi. Penilaian pribadi tersebut meliputi minat, bakat, kemampuan,
motivasi, semangat, ketrampilan, dan moral seseorang.
6. Manfaat perencanaan karier
Manfaat perencanaan karier dapat dikemukakan sebagai berikut:
a. Mengembangkan karyawan yang dapat dpromosikan. Perencanaan karir
dapat membantu suplai karyawan internal terutama karyawan yang
potensial.
b. Menurunkan perputaran karyawan (turnover). Perhatian terhadap karir
individual dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi tempat mereka
bekerja.
c. Mengungkap potensi karyawan. Adanya perencanaan karir yang jelas
mendorong individu untuk menggali potensi masing-masing untuk
mencapai sasaran karir yang diinginkan.
d. Mendorong perubahan. Perencanaan karir yang baik mendorong semangat
kerja karyawan dan motivasi kerja dapat dipelihara.
e. Mengurangi penimbunan. Perencanaan karir dapat membantu karyawan
yang tidak berkualifikasi untuk maju.
f. Memuaskan kebutuhan karyawan. Perencanaan karir berarti adanya
pengakuan dan penghargaan terhadap individu karyawan.
g. Membantu pelaksanaan kegiatan-kegiatan karyawan yang telah disetujui.
Perencanaan karier yang efektif dan realistis mendorong para pekerja dapat
lebih proaktif dan dapat mengantisipasi setiap masalah dan tantangan
secara lebih baik.

7. Dalam memenuhi kebutuhan sdm, terdiri dari keunikan dan perannya dalam menciptakan
value bagi organisasi. Berikan penjelasan saudara berikut contohnya.
Banyak organisasi menyatakan bahwa SDM lah yang membedakan mereka dari
pesaing. Bahkan penelitian yang dilakukan di 293 perusahaan di AS menunjukkan
bahwa banyak dari mereka menyatakan SDM sebagai kompetensi inti.
Beberapa cara menjadikan SDM sebagai kompetensi inti adalah dengan menarik dan
mempertahankan tenaga kerja yang memiliki profesionalisme dan kemampuan
khusus. Pengakuan bahwa SDM memberikan kontribusi yang berkesinambungan
pada keunggulan kompetitif suatu organisasi sudah mulai tumbuh. Jay barney dll
memusatkan 4 faktor penting untuk tindakan strategis organisasi yang disebut
sebagai kerangka VRIO dan berhubungan dengan SDM sbb :
1. Nilai (value). SDM yang dapat menciptakan nilai adalah SDM yang peka terhadap
ancaman dan kesempatan dari luar, sehingga dapat membuat keputusan dan dapat
menjadi inovatif saat terjadi perubahan lingkungan.
2. Keunikan (rareness). Yaitu kemampuan khusus orang dalam organisasi yang
dapat memberikan keuntungan besar.
3. Kemampuan untuk mencontoh (imitability), yaitu nilai strategis yang dimiliki
SDM untuk tidak mudah ditiru yang lain.
4. Organisasi ; SDM harus diorganisasi untuk memberikan kekuatan daya saing
perusahaan.

KONSEP PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Strategi Organisasi dan Rencana SDM. Rencana strategis harus mencakup rencana
SDM untuk menjalankan rencananya. Dapat dikatakan bahwa strategi bisnis
mempengaruhi strategi dan kegiatan bidang SDM. Perencanaan SDM akan
mendukung sasaran global yang bersifat internasional maupun domestik meliputi
kebijakan pengintegrasian kompensasi dan sistem benefit serta penerimaan para
tenaga kerja.
Ada beberapa kemungkinan pendekatan untuk mengetahui strategi yang harus
dipilih oleh suatu perusahaan untuk mengilustrasikan hubungan antara strategi
dengan SDM. Dua dasar strategi usaha yang dilakukan adalah cost-leadership
(perusahaan dengan biaya paling murah) dan differentiation (diferensiasi).

Strategi yang pertama sesuai untuk digunakan oleh lingkungan usaha yang relatif
stabil. Pendekatan dilakukan dengan persaingan terhadap harga yang rendah,
peningkatan mutu produk dan pelayanan. Strategi yang lain lebih sesuai digunakan
pada lingkungan yang dinamis dengan karakteristik perubahan yang sangat cepat.
Cost leadership menuntut organisasi untuk membangun tenaga kerjanya sendiri
untuk disesuaikan dengan kebutuhan khusus mereka. Akan tetapi, pada strategi
diferensiasi rencana SDM kelihatan hanya membutuhkan kerangka waktu yang lebih
pendek dan penggunaan sumber lain untuk staf organisasi.

Perencanaan SDM
Merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya dan kebutuhan akan SDM
sehingga organisasi tersbut dapat mencapai tujuannya.
Persaingan strategi organisasi dari suatu perusahaan secara keseluruhan menjadi
dasar dari perencanaan SDM. Pada bagian ini, dibahas tentang perencanaan SDM
dalam organisasi kecil yang mencakup :
1. Evolusi kegiatan SDM. Evolusi usaha terdiri dari beberapa tahap, dimana fokus
dari setiap tahap mempengaruhi kebutuhan organisasi tersebut pada waktu tertentu
2. Perusahaan kecil dengan isu keluarga. Faktor yang sering mempengaruhi kegiatan
perencanaan SDM pada perusahaan kecil adalah pertimbangan masalah keluarga.
Masalah utamanya adalah menggabungkan peranan kunci dari tenaga kerja bukan
termasuk anggota keluarga dengan usaha perencanaan SDM.

Tanggung Jawab Perencanaan SDM

Pada kebanyakan organisasi yang melakukan perencanaan SDM, jenjang tertinggi
dari eksekutif SDM dan staf khusus bawahannya memiliki tanggung jawab besar
dalam perencanaan ini. Hal ini disebabkan oleh karena manajer puncak bertanggung
jawab terhadap perencanaan strategis secara keseluruhan. Akan tetapi mereka
biasanya meminta unit SDM untuk memproyeksikan kebutuhan SDM dalam
menerapkan sasaran organisasi secara keseluruhan, seperti terlihat pada tabel
berikut ini

Jenis-jenis tanggung jawab perencanaan SDM

Unit SDM Manajer

1. Turut serta dalam proses 1. Mengidentifikasi kebutuhan

perencanaan strategis organisasi
secara keseluruhan
2. Mengidentifikasi strategis
Sumber Daya Manusia
3. Merancang sistem data
perencanaan Sumber Daya
Manusia
4. Menyusun dan menganalisis data
yang berasal dari manajer
sehubungan dengan kebutuhan
tenaga kerja
5. Menerapkan rencana Sumber
Daya Manusia yang telah
disetujui manajemen puncak
tenaga kerja pada setiap
divisi/dept
2. Membahas informasi
perencanaan SDM dengan para
ahli
3. Mengintegrasikan rencana SDM
dengan rencana departemental
4. Mengawasi rencana SDM untuk
mengidentifikasi perubahan yang
diperlukan
5. Mengulas rencana kesuksesan
tenaga kerja sehubungan dengan
rencana SDM

Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

Tujuan dari perencanaan Sumber Daya Manusia adalah membuat keberlangsungan

manusia yang efisien untuk penggunaan optimum bisnis dan Sumber Daya Manusia
itu sendiri.
McBEATH menyatakan bahwa perencanaan Sumber Daya Manusia terdiri dari dua
bagian, yaitu menentukan persyaratan Sumber Daya Manusia yang diperlukan dalam
mengelolah bisnis pada seri poin sampai dimasa yang akan datang, dan bagimana
memenuhi persyaratan-persyarata tersebut.
Sedangkan Mathis menyatakan bahwa proses perencanaan Sumber Daya Manusia
dimulai dengan mempertimbangkan tujuan dan strategi organisasi. Kemudian
penilaian kebutuhan Sumber Daya Manusia dan sumber pengadaan secara eksternal
dan internal harus segera dilakukan dan perkiraan dilakukan. Kunci untuk penilaian
Sumber Daya Manusia internal adalah memiliki informasi yang baik, dimana dapat
diakses melalui Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM).
Pada saat penilaian telah selesai dilakukan, perkiraan harus dikembangkan untuk
menentukan ketidakselarasan antara penawaran dan permintaan Sumber Daya
Manusia. Strategi dan perencanaan Sumber Daya Manusia untuk memperlihatkan
ketidakseimbangan, baik jangka panjang maupun pendek harus dikembangkan.
Strategi Sumber Daya Manusia adalah alat yang digunakan untuk membantu
organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan Sumber
Daya Manusia. Strategi Sumber Daya Manusia memberikan arah secara keseluruhan
mengenai bagaimana kegiatan Sumber Daya Manusia akan dikembangkan dan
dikelola. Akhirnya, perencanaan Sumber Daya Manusia yang spesifikasi
dikembangkan untuk memberikan arah yang lebih spesifik bagi manajemen kegiatan
Sumber Daya Manusia.
Pengembangan Rencana Sumber Daya Manusia. Perencanaan Sumber Daya Manusia
merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan Sumber Daya
Manusia, suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada
tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya untuk enam bulan ke depan atau bahkan
hanya untuk tahun depan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat
meramal kemungkinan apa yang terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan
pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi
tersebut. Sebagai dasar analisis tersebut, perencanaan dapat dibuat untuk
penggantian tenaga kerja dalam lingkungan organisasi, pemutusan hubungan kerja
atau pengurangan jumlah tenaga kerja, atau pelatihan kembali terhadap tenaga kerja
yang ada pada saat ini. Faktor yang perlu dipertimbangkan meliputi tingkat
pengetahuan yang dimiliki tenaga kerja, keahlian dan kemampuan dalam satu
organisasi dan lowongan yang dapat diduga sebagai akibat pensiun, promosi,
pemindahan, cuti sakit atau pemberhentian.
Kesimpulannya perencanaan Sumber Daya Manusia memberikan petunjuk masa
depan, menentukan dimana tenaga kerja dapat diperoleh, kapan tenagan kerja akan
dibutuhkan, dan pelatihan serta pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga
kerja. Selanjutnya sistem kompensasi harus sesuai dengan sistem penyesuaian
kinerja, dimana harus sesuai juga dengan keputusan pengembangan Sumber Daya
Manusia.

8. Peraturan dan perundangan undangan merupakan faktor yang harus dipertimbangkan

dalam melaksanakan praktik manajemen sumber daya manusia. Peraturan apa sajakah
yang harus dipertimbangkan dalam manajemen sumberdaya manusia di
Indonesia?Lingkup apa sajakah yang diatur?
9. Apakah yang harus dilakukan pimpinan agar pelatihan yang diikuti karyawan
diimplementasikan dalam pekerjaan mereka secara berkesinambungan (terjadi transfer
of training).

10. Apakah yang disebut dengan kompetensi inti (core competencies) suatu
perusahaan?Bagaimanakah cara memperolehnya?

Rethinking korporasi
Suatu waktu, diversifikasi perusahaan bisa mencapai titik unit bisnisnya di pasar end-
product tertentu dan mendorong mereka untuk menjadi pemimpin dunia. Tetapi
dengan batasan-batasan pasar yang berubah semakin cepat, target dapat sukar
dipahami dan ditangkap, paling-paling kalau bisa hanya sementara. Beberapa
perusahaan telah membuktikan diri mereka mahir dalam menciptakan pasar baru,
dengan cepat memasuki pasar negara berkembang, dan secara dramatis menggeser
pola pilihan pelanggan di pasar yang didirikan. Tugas penting bagi manajemen
adalah untuk menciptakan sebuah organisasi yang mampu menanamkan produk
dengan secara fungsional menarik atau lebih baik lagi menciptakan produk yang
pelanggan butuhkan tetapi bahkan belum dapat dibayangkan.
Ini adalah tugas yang sulit dikelabui. Pada akhirnya, itu membutuhkan perubahan
radikal dalam pengelolaan perusahaan-perusahaan besar. Ini berarti, pertama-tama,
bahwa manajemen atas perusahaan-perusahaan Barat harus bertanggung jawab
atas penurunan kompetitif. Semua orang tahu tentang suku bunga tinggi,
proteksionisme Jepang, undang-undang antitrust yang ketinggalan
jaman, obstreperous unions, dan investor yang tidak sabar. Baik teori dan praktek,
manajemen barat telah membuat jalur tentang gerak maju. Ini adalah prinsip-prinsip
pengelolaan yang membutuhkan reformasi.
Akar dari keunggulan kompetitif

Dalam jangka pendek, daya saing perusahaan berasal dari harga/atribut kinerja
produk saat ini. Tapi yang selamat dari gelombang pertama persaingan global, barat
dan Jepang sama saja, semuanya berkumpul di standar yang sama dan tangguh
untuk biaya produk dan kualitas. Dalam jangka panjang, daya saing berasal dari
kemampuan untuk membangun, dengan biaya lebih rendah dan lebih cepat dari
pesaing, kompetensi inti yang menelurkan produk-produk yang tak terduga. Sumber
nyata keuntungan dapat ditemukan dalam manajemen, kemampuan untuk
mengkonsolidasikan teknologi corporate-wide dan bisnis individu untuk beradaptasi
dengan cepat untuk mengubah peluang.
Kompetensi inti adalah pembelajaran kolektif dalam organisasi, khususnya
bagaimana mengkoordinasikan beragam keahlian produksi dan mengintegrasikan
beberapa arus teknologi. Kompetensi inti adalah komunikasi, keterlibatan, dan
komitmen yang mendalam untuk bekerja melampaui batas-batas organisasi. Ini
melibatkan berbagai tingkatan orang dan semua fungsi.
Kompetensi inti tidak berkurang dengan penggunaan. Tidak seperti aset fisik, yang
memburuk dari waktu ke waktu, kompetensi ditingkatkan karena mereka diterapkan
dan berbagi. Tapi kompetensi masih perlu dipelihara dan dilindungi; pengetahuan
memudar jika tidak digunakan. Kompetensi adalah perekat yang mengikat usaha
yang telah ada. Mereka juga mesin untuk pengembangan bisnis baru. Pola
diversifikasi dan masuk pasar dapat dipandu oleh mereka, bukan hanya dengan daya
tarik pasar.

Bagaimana tidak berpikir kompetensi

Sejak perusahaan berada dalam perlombaan untuk membangun kompetensi yang

menentukan kepemimpinan global, perusahaan-perusahaan sukses telah berhenti
membayangkan diri mereka sebagai kumpulan usaha membuat produk.

Penanaman kompetensi inti tidak berarti outspending saingan pada penelitian dan
pengembangan. Bagunan kompetensi inti lebih ambisius dan berbeda dari integrasi
vertikal, apalagi. Manajer memutuskan apakah akan membuat atau membeli mulai
dari produk akhir dan melihat ke hulu untuk efisiensi rantai suplai dan ke hilir
terhadap distribusi dan pelanggan. Mereka tidak melakukan inventarisasi
keterampilan dan berharap untuk menerapkannya pada cara-cara non-tradisional.
Mengidentifikasi kompetensi inti – dan kehilangan mereka

Pada tes setidaknya dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam
perusahaan. Pertama, kompetensi inti memberikan akses potensial ke berbagai
pasar. Kompetensi dalam sistem display. Kedua, kompetensi inti harus memberikan
kontribusi signifikan pada manfaat yang dirasakan pelanggan produk akhir. Terakhir,
kompetensi inti harus sulit bagi pesaing untuk meniru. Dan akan sulit jika
merupakan harmonisasi kompleks tekonologi individu dan keterampilan produksi.
Sebagian besar perusahaan barat tidak berpikir tentang daya saing dalam istilah-
istilah ini sama sekali. Ini adalah waktu untuk melihat keras hati pada risiko yang
mereka jalani. Perusahaan yang memegang daya saing, mereka sendiri dan pesaing
mereka, terutama dari segi harga / kinerja produk akhir yang menggerus
kompetensi inti.

Tentu saja, sangat mungkin sebuah perusahaan memiliki lini produk yang kompetitif,
tetapi mereka menjadi orang yang ketinggalan dalam mengembangkan kompetensi
inti.

Juga tidak mungkin bagi perusahaan untuk memiliki aliansi intelijen atau sumber
strategi jika tidak membuat pilihan tentang di mana akan membangun
kepemimpinan kompetensi. Jelas, perusahaan-perusahaan Jepang mendapat
keuntungan dari aliansi. Mereka menggunakannya untuk belajar dari mitra barat
yang tidak sepenuhnya berkomitmen untuk melestarikan kompetensi inti sendiri.
Dari kompetensi inti untuk produk inti

Hubungan nyata antara kompetensi inti dan produk akhirnya adalah apa yang kita
sebut produk inti. Berpikir dalam hal kekuatan produk inti perusahaan untuk
membedakan antara brand share dicapai di pasar produk akhir dan bagian
manufaktur itu dicapai dalam suatu produk inti tertentu.
Sangat penting untuk membuat perbedaan antara kompetensi inti, produk inti, dan
produk akhir karena persaingan global dimainkan dengan aturan yang berbeda dan
dengan taruhan yang berbeda pada setiap tingkat. Untuk membangun atau
mempertahankan kepemimpinan dalam jangka panjang, perusahaan mungkin akan
menjadi pemenang di setiap tingkat. Pada tingkat kompetensi inti, tujuannya adalah
untuk membangun kepemimpinan dunia dalam desain dan pengembangan kelas
tertentu produk secara fungsional.

Untuk mempertahankan kepemimpinan di daerah terpilih kompetensi inti mereka,

perusahaan-perusahaan mencari cara untuk memaksimalkan berbagi dalam dunia
manufakturnya pada produk inti. Kontrol atas produk inti adalah penting untuk
alasan lain. Sebuah posisi dominan dalam produk inti memungkinkan perusahaan
untuk membentuk evolusi aplikasi dan pasar akhir. Singkatnya, produk inti yang
ditargetkan dengan baik dapat menyebabkan skala ekonomi dan ruang lingkup.

Mengembangkan arsitektur strategis

Fragmentasi kompetensi inti menjadi tak terelakkan ketika sistem informasi

diversifiksasi sebuah perusahaan, pola komunikasi, jalur karir, imbalan manajerial,
dan proses pengembangan strategi tidak melampaui garis SBU.

Arsitektur mengembangkan logika untuk menyediakan produk dan diversifikasi

pasar. Arsitektur strategis harus membuat prioritas alokasi sumber daya transparan
ke seluruh organisasi. Ini menyediakan template untuk keputusan alokasi oleh
manajemen puncak. Ini membantu manajer tingkat bawah memahami logika
prioritas alokasi dan disiplin manajemen senior untuk menjaga konsistensi.
Singkatnya, ini menghasilkan definisi perusahaan dan pasar yang dilayaninya.
Arsitektur strategis adalah alat untuk berkomunikasi dengan pelanggan dan
konstituen eksternal lainnya. Ini menunjukkan arah yang luas tanpa menempuh
setiap langkah.

Redeploying untuk mengeksploitasi kompetensi

Jika kompetensi inti perusahaan adalah sumber daya yang penting dan jika
manajemen puncak harus memastikan bahwa kompetensi operator tidak disandera
oleh beberapa bisnis tertentu, maka berikut yang harus SBU tawarkan untuk
kompetensi inti dengan cara yang sama dengan yang mereka tawarkan untuk
modal.
Setelah manajemen puncak mengidentifikasi kompetensi yang menyeluruh, harus
meminta bisnis untuk mengidentifikasi proyek-proyek dan orang-orang yang
berhubungan erat dengan mereka. Pejabat perusahaan harus langsung mengaudit
lokasi, nomor, dan kualitas orang-orang yang mewujudkan kompetensi.

Hal ini mengirim sinyal penting bagi manajer menengah: kompetensi inti merupakan
sumber daya perusahaan dan dapat dialokasikan kembali oleh manajemen
perusahaan. Pesan ini lebih lanjut digarisbawahi jika setiap tahun dalam
perencanaan strategis atau proses penganggaran, manajer unit harus membenarkan
terus mereka pada orang-orang yang membawa kompetensi inti perusahaan. Juga,
sistem reward yang fokus hanya pada hasil product-line dan jalur karir yang jarang
pada lintas batas SBU menimbulkan pola perilaku antara manajer unit yang
destruktif kompetitif.
Pembawa kompetensi harus dibawa bersama-sama secara teratur dari seluruh
perusahaan untuk bertukar catatan dan ide-ide. Tujuannya adalah untuk
membangun perasaan yang kuat dari komunitas di antara orang-orang ini.

Kompetensi inti adalah mata air pengembangan bisnis baru. Mereka harus
merupakan fokus strategi pada tingkat korporasi. Manajer harus memenangkan
kepemimpinan manufaktur produk inti dan merebut pangsa global melalui program
membangun merek yang bertujuan untuk memanfaatkan ruang lingkup ekonomi.
Hanya jika perusahaan dilihat sebagai hirarki kompetensi inti, produk yang sakit, dan
unit usaha pasar terfokus akan hal itu cukup baik untuk bertarung.