HBR

JULI-AGUSTUS 1987
Strategi Penyusunan
Henry Mintzberg
Bayangkan strategi perencanaan seseorang. Apa yang mungkin terjadi pada mereka
dengan hasil proyek penelitian yang muncul di benak mereka adalah gambar
pemikiran tertib yang melacak strategi sejumlah manajer senior perusahaan, atau
sekelompok mereka, yang duduk dalam beberapa dekade. Karena kedua konteks itu
merumuskan tindakan yang setiap orang jelas berbeda, metafora saya, seperti
asserelse saya akan terapkan sesuai jadwal. Keynote-nya adalah tion, mungkin
awalnya terasa tidak masuk akal. Namun jika kita berpikir tentang kontrol rasional-
rasional, analisis sistematis pengrajin sebagai organisasi satu, kita dapat melihat
pesaing dan pasar, kekuatan perusahaan dan bahwa ia juga harus menyelesaikan
salah satu kelemahan besar, kombinasi dari semua ini. menganalisis pro tantangan
yang dihadapi oleh ahli strategi perusahaan: mengetahui strategi yang jelas, eksplisit,
dan menyeluruh.
kemampuan organisasi cukup baik untuk berpikir Sekarang bayangkan seseorang
menyusun strategi. Sepenuhnya cukup mendalam tentang arah strategisnya. Dengan
gambar yang condong kemungkinan hasil, yang berbeda dari perencanaan
pembuatan strategi dari perspektif satu sebagai kerajinan adalah dari mekanisasi.
Juru bicara kerajinan, bebas dari semua perlengkapan yang telah menjadi
keterampilan tradisional, pengabdian, kesempurnaan melalui industri strategi yang
disebut, kita bisa belajar sesuatu yang menguasai detail. Apa yang muncul dalam
pikiran adalah tidak begitu tentang pembentukan strategi dalam perusahaan. banyak
pemikiran dan alasan sebagai keterlibatan, perasaan yang sama seperti tukang
tembikar kami harus mengelola keahliannya, sehingga keintiman dan keselarasan
dengan materi yang ada, juga manajer harus menyusun strategi mereka.
dikembangkan melalui pengalaman panjang dan komitmen Di tempat kerja, pembuat
tembikar duduk di depan sebongkah tanah liat. Formulasi dan implementasi
bergabung ke dalam roda. Pikirannya berada di atas tanah, tetapi ia juga merupakan
proses pembelajaran yang lancar di mana kreatif sadar duduk di antara pengalaman
dan strategi masa lalunya berkembang.
prospek masa depannya. Dia tahu persis apa yang dimiliki tesis saya sederhana:
gambar kerajinan lebih baik cap- dan tidak bekerja untuknya di masa lalu. Dia memiliki
proses di mana strategi yang efektif datang pengetahuan intim tentang pekerjaannya,
kemampuannya, untuk menjadi. Gambar perencanaan, lama populer di litera dan
pasarnya. Sebagai seorang pengrajin, ia merasakan lebih baik, mendistorsi proses ini
dan dengan demikian menyesatkan daripada menganalisis hal-hal ini;
pengetahuannya adalah "diam-diam." organisasi yang menerimanya tanpa syarat.
Semua hal ini bekerja dalam benaknya sebagai tangannya Dalam mengembangkan
tesis ini, saya akan menarik pada pengalaman bekerja tanah liat. Produk yang muncul
atas permintaan seorang pengrajin tunggal, pembuat tembikar, dan membandingkan
roda mungkin berada dalam tradisimasa lalunya pekerjaan, tetapi ia mungkin
melepaskan diri dan memulai arah baru. Meski begitu, masa lalu tidak kurang hadir,
Henry Mintzberg adalah Profesor Manajemen Bronfman di McGill memproyeksikan
dirinya ke masa depan, Universitas. Dia telah menulis tiga artikel HBR lainnya,
termasuk pemenang Penghargaan McKinsey "Pekerjaan Manajer: Cerita Rakyat dan
Dalam metafora saya, manajer adalah pengrajin dan pembuat kebijakan" (Juli-
Agustus 1975), dan saat ini bekerja pada dua-egy adalah tanah liat mereka . Seperti
pembuat tembikar, mereka duduk di antara studi volume o pembentukan strategi.
masa lalu kemampuan perusahaan dan masa depan pasar penggerak roda depan
yang lebih gaya, berair, dan berpenggerak pada pertengahan 1970-an.
Tetapi bagaimana dengan strategi yang dimaksudkan, rencana formal dan
pernyataan yang kita pikirkan ketika kita menggunakan istilah strategi? Ironisnya, di
sini kita mengalami semua jenis masalah. Bahkan dengan pengrajin tunggal,
bagaimana kita bisa tahu apa sebenarnya strategi yang dimaksudkannya? Jika kita
bisa kembali, akankah kita menemukan ekspresi niat? Dan jika kita bisa, apakah kita
bisa mempercayai mereka? Kita sering membodohi diri sendiri, dan juga orang lain,
dengan menyangkal motif bawah sadar kita. Dan ingat bahwa niat itu murah,
setidaknya jika dibandingkan dengan realisasi peluang. Dan jika mereka benar-benar
pengrajin, mereka membawa ke pekerjaan mereka pengetahuan yang sama-sama
intim tentang materi yang ada. Itulah esensi dari menyusun strategi di halaman-
halaman berikutnya, kita akan menjelajahi metafora ini dengan melihat bagaimana
strategi dibuat dibandingkan dengan bagaimana mereka seharusnya dibuat.
Sepanjang, saya akan menggambar pada dua set pengalaman yang saya sebutkan.
Satu, dijelaskan dalam sisipan, adalah proyek penelitian tentang pola-pola dalam
pembentukan strategi yang telah terjadi di Universitas McGill di bawah arahan saya
sejak 1971. Yang kedua adalah aliran pekerjaan seorang pembuat tembikar yang
sukses, istri saya, yang memulai kerajinan pada tahun 1967.
Tanyakan hampir siapa saja apa strategi itu, dan mereka akan mendefinisikannya
sebagai rencana semacam, panduan eksplisit untuk perilaku masa depan. Kemudian
tanyakan kepada mereka apa strategi yang dilakukan oleh pesaing atau pemerintah
atau bahkan mereka sendiri. Kemungkinannya adalah mereka akan menjelaskan
konsistensi dalam perilaku masa lalu - sebuah pola dalam ac. tion dari waktu ke waktu.
Ternyata, strategi adalah salah satu kata yang didefinisikan orang dalam satu cara
dan sering digunakan dalam cara lain, tanpa menyadari perbedaannya.
Alasannya sederhana. Definisi formal Strategy dan asal-usul militernya di Yunani,
meskipun demikian, kita perlu banyak kata untuk menjelaskan tindakan masa lalu
untuk menggambarkan perilaku yang dimaksudkan. Setelah semua, jika strategi
dapat direncanakan dan dimaksudkan, mereka juga dapat dikejar dan direalisasikan
(atau tidak direalisasikan, seperti yang mungkin terjadi). Dan pola dalam aksi, atau
apa yang kita sebut strategi yang direalisasikan, menjelaskan pengejaran itu. Selain
itu, sama seperti rencana tidak perlu menghasilkan pola (beberapa strategi yang
dimaksudkan tidak disadari), demikian juga pola tidak perlu dihasilkan dari rencana.
Suatu organisasi dapat memiliki pola (atau strategi yang direalisasikan) tanpa
menyadarinya, apalagi membuatnya eksplisit pola, seperti keindahan, ada dalam
pikiran yang melihatnya, tentu saja, Tetapi siapa pun yang meninjau jajaran kronologis
dari karya pengrajin kami akan memiliki sedikit kesulitan dalam memahami pola yang
jelas, setidaknya dalam periode tertentu. Hingga 1974, misalnya, ia membuat hewan-
hewan keramik kecil dan benda-benda dari berbagai jenis. Kemudian "strategi pernak-
pernik 'ini berhenti tiba-tiba, dan akhirnya pola-pola baru terbentuk di sekitar pahatan
seperti wafer dan mangkuk keramik, sangat bertekstur dan tanpa glasir menemukan
pola yang sama dalam aksi untuk organisasi tidak jauh lebih sulit. Memang, untuk
perusahaan besar seperti Volkswagenwerk dan Air Canada, dalam penelitian kami,
terbukti lebih sederhana! (Lagi pula seharusnya seorang pengrajin, bagaimanapun,
dapat mengubah apa yang dia lakukan di studio jauh lebih mudah daripada
Volkswagenwerk dapat memperlengkapi jalur perakitannya.) Memetakan model
produk di Volkswagenwerk dari akhir 1940-an hingga akhir 1970-an, misalnya,
mengungkap pola konsentrasi yang jelas pada Beetle, diikuti pada akhir 1960-an oleh
pencarian panik untuk penggantian melalui
Membaca pikiran organisasi
Jika Anda percaya semua ini lebih berkaitan dengan Freudian ceruk pikiran pengrajin
daripada dengan realitas praktis menghasilkan mobil, lalu pikirkan lagi.Untuk siapa
yang tahu apa strategi yang dimaksudkan dari Volkswagenwerk benar-benar m
bisakah, apalagi apa itu? Bisakah kita berasumsi dalam konteks kolektif ini bahwa
strategi yang dimaksudkan perusahaan diwakili oleh rencana formal atau dengan
pernyataan lain yang berasal dari suite eksekutif? Mungkinkah ini hanya harapan yang
sia-sia atau rasionalisasi atau cara untuk menipu persaingan? Dan bahkan jika niat
yang diungkapkan ada, sejauh mana orang lain dalam organisasi membagikannya?
Bagaimana kita membaca pikiran kolektif? Lagi pula, siapa si ahli strategi?
Pandangan tradisional tentang manajemen strategis menyelesaikan masalah-
masalah ini secara sederhana, oleh apa yang oleh para ahli teori organisasi disebut
sebagai atribusi. Anda melihatnya sepanjang waktu di media bisnis. Ketika General
Motors bertindak, itu karena Roger Smith telah membuat strategi. Mengingat
realisasinya, pasti ada niat, dan itu secara otomatis dikaitkan dengan kepala dalam
artikel majalah pendek, asumsi ini bisa dimengerti. Jurnalis tidak punya banyak waktu
untuk mengungkap asal-usul strategi, dan GM adalah organisasi yang besar dan
rumit. Tetapi pertimbangkan semua kerumitan dan kebingungan yang terselip di
bawah asumsi ini semua rapat dan debat, banyak orang, jalan buntu, pelipatan dan
pembukaan ide. Sekarang bayangkan mencoba membangun sistem pembuatan
strategi formal berdasarkan asumsi itu. Apakah mengherankan bahwa perencanaan
strategis formal sering kali merupakan kegagalan besar?
Untuk mengungkap beberapa kebingungan - dan menjauh dari kompleksitas buatan
yang telah kita timbun di sekitar proses pembuatan strategi - kita perlu kembali ke
beberapa konsep dasar. Yang paling mendasar dari semuanya adalah hubungan
intim antara pikiran dan tindakan. Itu adalah kunci untuk kerajinan, dan juga untuk
menyusun strategi.
Hampir semua yang telah ditulis tentang pembuatan strategi menggambarkannya
sebagai proses yang disengaja. itu bisa dilakukan dengan sengaja, melalui proFirst
yang kita pikirkan, lalu kita bertindak. Kami merumuskan, kemudian kami berhenti dari
formulasi diikuti oleh implementasi. Tapi implementasikan. Kemajuan tampaknya
begitu sempurna ketika niat yang direncanakan ini tidak menghasilkan yang bijak.
Mengapa ada orang yang ingin melakukan tindakan yang berbeda, organisasi
dibiarkan begitu saja?
strategi yang terwujud. Potter kami ada di studio, menggulung tanah liat untuk
membuat Hari ini kita mendengar banyak tentang strate yang belum direalisasi.
patung seperti wafer. Tanah liat menempel pada rolling gies, hampir selalu dalam
konser dengan klaim pin, dan bentuk bundar muncul. Mengapa tidak membuat cylin.
implementasi telah gagal. Manajemen sudah drical vas? Satu ide mengarah ke yang
lain, sampai kontrol baru longgar, orang belum menjadi bentuk pola. Tindakan telah
mendorong pemikiran: strategi yang dilakukan. Banyak alasan. Kadang-kadang,
memang, mereka telah muncul mungkin valid. Tetapi sering kali penjelasan ini terbukti
juga di lapangan, seorang salesman mengunjungi seorang pelanggan. Mudah. Jadi
beberapa orang melihat melampaui implementasi produk yang tidak tepat, dan
bersama-sama mereka menyusun formulasi. Para ahli strategi belum pintar beberapa
modifikasi. Si penjual kembali ke tempatnya yang cukup. perusahaan dan
menempatkan perubahan melalui; setelah dua atau Meskipun memang benar bahwa
banyak stratthree dimaksudkan lebih banyak putaran, mereka akhirnya bisa
melakukannya dengan benar. Seorang egie baru sedang dikandung, saya percaya
bahwa produk masalah muncul, yang akhirnya membuka yang baru sering terletak
satu langkah di luar, dalam perbedaan yang kami pasarkan. Perusahaan telah
mengubah arah strategis. buat antara perumusan dan implementasi, pada
kenyataannya, sebagian besar wiraniaga kurang beruntung daripada anggapan
umum bahwa pemikiran harus bergantung pada salah satu atau dari pengrajin kami.
Dalam penyok organisasi (dan mendahului) tindakan. Tentu saja, orang bisa menjadi
satu, implementor adalah formulator, jadi pintar-pintar-tetapi tidak hanya dengan
memahami lebih pintar dapat dimasukkan ke dalam strategi dengan cepat dan
strategi. Terkadang mereka bisa lebih pintar dengan mudah. Dalam sebuah organisasi
besar, inovator mungkin membiarkan strategi mereka berkembang secara bertahap,
sepuluh level dikeluarkan dari pemimpin yang diduga melalui tindakan dan
pengalaman organisasi. untuk mendiktekan strategi dan mungkin juga harus menjual
ide.
Strategi pintar menghargai bahwa mereka tidak selalu dapat kepada puluhan rekan
kerja yang melakukan pekerjaan yang sama cukup pandai untuk memikirkan semua
hal di adSeorang penjual, tentu saja, dapat melanjutkan dengan cepat. memiliki,
memodifikasi produk agar sesuai dengan pelanggan mereka dan skunkwork yang
meyakinkan di pabrik untuk menghasilkan Hands & mind mereka. Akibatnya, mereka
mengejar strategi mereka sendiri. Mungkin tidak ada orang lain yang memperhatikan
atau peduli. Terkadang, bagaimana Tidak ada pengrajin berpikir beberapa hari dan
bekerja orang lain. pernah, inovasi mereka benar-benar diperhatikan, mungkin
bertahun-tahun pikiran sang pengrajin akan terus-menerus, bersamaan kemudian,
ketika strategi-strategi umum perusahaan ada di tangannya. Namun organisasi-
organisasi besar mencoba melakukan pemisahan diri dan para pemimpinnya meraba-
raba pekerjaan dan pikiran mereka. Dengan melakukan itu, mereka hal baru. Maka
strategi wiraniaga mungkin sering memutus hubungan umpan balik vital antara
keduanya. diizinkan untuk merasuki sistem, untuk menjadi organisasi- Tenaga penjual
yang menemukan pelanggan dengan unmetional perlu mungkin memiliki sedikit
informasi paling strategis Apakah cerita ini dibuat-buat? Tentu tidak. Kami memiliki
aliansi di seluruh organisasi. Tetapi informasi itu mendengar cerita seperti itu. Tetapi
karena kita cenderung melihat hanya sia-sia jika dia tidak dapat membuat strategi
dalam apa yang kita yakini, jika kita percaya bahwa strategi memiliki respons
terhadapnya atau menyampaikan informasi kepada sesuatu yang direncanakan, kita
tidak mungkin melihat makna sebenarnya orang yang bisa - karena salurannya
diblokir atau cerita seperti itu berlaku karena formulator baru saja menyelesaikan
formuConsider bagaimana Dewan Film Nasional Kanada lating.
Gagasan bahwa strategi adalah sesuatu yang (NFB) datang untuk mengadopsi
strategi film fitur. NFB harus terjadi jauh di atas sana, jauh dari adalah lembaga
pemerintah federal, terkenal dengan detailnya menjalankan organisasi setiap hari,
ativitas dan pakar dalam pembuatan dokumen pendek adalah salah satu kesalahan
besar dari mentary strategis konvensional. Beberapa tahun yang lalu, ia mendanai
manajemen pembuat film. Dan itu menjelaskan banyak dari proyek yang secara tak
terduga berjalan lama. Untuk mendistribusikan kegagalan paling dramatis dalam
kebijakan bisnis dan kebijakan publik filmnya, NFB beralih ke bioskop dan dengan
demikian tidak disadari hari ini. Tentunya memperoleh pengalaman dalam pemasaran
fitur-panjang Kami di McGill menyebut strategi seperti NFB itu film. Pembuat film lain
menangkap ide itu, dan muncul tanpa niat yang jelas — atau meskipun akhirnya NFB
menemukan dirinya mengejar strategi fitur-mereka-muncul. Tindakan-tindakan itu
semata-mata mengacaukan strategi-pola pembuatan film-film semacam itu. ambang
ke dalam pola. Mereka mungkin menjadi disengaja, dari poin saya adalah sederhana,
tampak sederhana: strategi saja, jika pola tersebut diakui dan kemudian bentuk yang
sah serta dirumuskan. Strategi yang diwujudkan dikawinkan oleh manajemen senior.
Tapi itu setelah itu dapat muncul sebagai tanggapan terhadap situasi yang
berkembang, atau fakta, Semua ini mungkin terdengar agak aneh, saya tahu. Strate.
gies yang muncul? Manajer yang mengakui strategi sudah terbentuk? Selama
bertahun-tahun, kelompok riset kami di McGill telah bertemu dengan banyak
penolakan dari orang-orang yang kecewa dengan apa yang mereka anggap sebagai
definisi pasif kita tentang sebuah kata yang terikat dengan perilaku proaktif dan
kehendak bebas. Lagi pula, strategi berarti mengendalikan orang-orang Yunani kuno
yang menggunakannya untuk menggambarkan seni jenderal tentara.
Pembelajaran strategis
Tapi kami bertahan dalam penggunaan ini karena satu alasan: belajar, strategi yang
disengaja murni menghalangi pembelajaran begitu strategi dirumuskan; strategi yang
muncul mendorongnya. Orang-orang mengambil tindakan satu per satu dan
menanggapinya, sehingga pola akhirnya terbentuk.
Pengrajin kami mencoba membuat bentuk patung yang berdiri sendiri. Itu tidak
berhasil, jadi dia mengitarinya sedikit di sini, meratakannya sedikit di sana. Hasilnya
terlihat lebih baik, tetapi masih kurang tepat. Dia membuat yang lain dan yang lainnya.
Akhirnya, setelah berhari-hari atau berbulan-bulan atau bertahun-tahun, dia akhirnya
mendapatkan apa yang diinginkannya. Dia memilih strategi baru.
Dalam praktik, tentu saja, semua strategi berjalan dengan dua kaki, satu disengaja,
yang lain muncul. Karena pembuatan strategi yang disengaja semata-mata
menghalangi pembelajaran, maka pembuatan strategi yang murni juga mencakup
kontrol. Didorong ke batas, tidak ada pendekatan yang masuk akal. Belajar harus
dibarengi dengan kontrol. Itulah mengapa kelompok riset McGill menggunakan kata
strategi untuk perilaku yang muncul dan disengaja.
Demikian juga, tidak ada yang namanya strategi murni yang disengaja atau yang
murni muncul. Tidak ada organisasi — bahkan yang diperintahkan oleh para jenderal
Yunani kuno itu — yang tidak cukup tahu untuk bekerja. erything out in advance, untuk
mengabaikan belajar dalam perjalanan. Dan tidak seorang pun - bahkan potter soliter
- bisa flexi. Cukup buruk untuk membiarkan semuanya terjadi secara kebetulan, untuk
menyerahkan semua kendali. Kerajinan membutuhkan kontrol seperti halnya
membutuhkan responsif terhadap materi yang ada. Dengan demikian, strategi yang
disengaja dan muncul membentuk titik akhir dari sebuah kontinum di mana strategi
yang dibuat di dunia nyata dapat ditemukan. Beberapa strategi mungkin mendekati
kedua ujungnya, tetapi lebih banyak lagi jatuh pada titik menengah.
Strategi yang efektif dapat muncul di tempat-tempat teraneh dan berkembang melalui
cara yang paling tidak terduga. Tidak ada satu cara terbaik untuk membuat strategi.
Bentuk kucing runtuh di atas roda, dan tukang periuk kami melihat seekor sapi jantan
terbentuk. Clay menempel pada rolling pin, dan sederet hasil silinder. Wafer muncul
karena kekurangan tanah liat dan ruang kiln yang terbatas di sebuah studio di
Perancis. Dengan demikian kesalahan menjadi peluang, dan keterbatasan
merangsang kreativitas.
Kecenderungan alami untuk bereksperimen, bahkan kebosanan, juga merangsang
perubahan strategis.
Organisasi yang menyusun strategi mereka memiliki pengalaman serupa. Ingat
Dewan Film Nasional dengan film panjang yang tidak sengaja. Atau pertimbangkan
pengalamannya dengan film eksperimental, yang menggunakan animasi dan suara
secara khusus. Selama 20 tahun, NFB menghasilkan aliran film-film seperti itu.
Faktanya, setiap film kecuali satu dalam tetesan itu diproduksi oleh satu orang,
Norman McLaren, pembuat film NFB yang paling terkenal. McLaren mengejar strategi
eksperimen pribadi, disengaja untuknya. haps (walaupun siapa yang dapat
mengetahui apakah ia memiliki seluruh aliran dalam pikiran atau hanya
merencanakan satu film pada satu waktu?) tetapi tidak untuk organisasi. Kemudian
20 tahun kemudian, yang lain mengikuti jejaknya dan tetesan itu melebar, strategi
pribadinya menjadi lebih luas dalam organisasi.
Sebaliknya, pada tahun 1952, ketika televisi datang ke Kanada, sebuah strategi
konsensus dengan cepat muncul di NFB. Manajemen senior tidak tertarik untuk
memproduksi film untuk media baru. Tetapi sementara argumen mengamuk, satu
pembuat film diam-diam pergi dan membuat satu seri untuk TV. Preseden yang
ditetapkan, satu per satu rekan-rekannya melompat, dan dalam beberapa bulan NFB
dan manajemennya menemukan diri mereka berkomitmen selama beberapa tahun
untuk strategi baru dengan intensitas yang tak tertandingi sebelum atau sesudahnya.
Strategi konsensus ini muncul secara spontan, sebagai hasil dari banyak keputusan
independen yang dibuat oleh pembuat film tentang film yang ingin mereka buat.
Bisakah kita menyebut strategi ini disengaja? Bagi para pembuat film mungkin; untuk
manajemen senior tentu saja tidak. Tetapi untuk organisasi? Itu semua tergantung
pada perspektif Anda, pada bagaimana Anda memilih untuk membaca pikiran
organisasi.
Meskipun NFB mungkin tampak seperti kasus yang ekstrem, NFB menyoroti perilaku
yang dapat ditemukan, meskipun dalam bentuk diam, di semua organisasi. Mereka
yang meragukan hal ini mungkin membaca kisah Richard Pascale tentang bagaimana
Honda tersandung dalam kesuksesan besar di pasar sepeda motor Amerika.
Cemerlang karena strateginya menjaga fakta, para manajer Honda melakukan hampir
setiap kesalahan yang mungkin terjadi sampai pasar akhirnya mengalahkan mereka
dengan formula yang tepat. Para manajer Honda di lokasi di Amerika, mengemudikan
produk mereka sendiri (dan dengan demikian secara tidak sengaja menerima reaksi
pasar), hanya melakukan satu hal yang benar: mereka belajar, secara langsung.
Pembuatan strategi akar rumput Strategi
strategi ini semuanya mencerminkan, secara keseluruhan atau sebagian, apa yang
kita sebut pendekatan akar rumput untuk strategi memperjelas, organisasi mengejar
strategi untuk menetapkan arah, untuk menetapkan tindakan, dan untuk mendapatkan
kerja sama dari anggota mereka di sekitar pedoman umum yang telah ditetapkan.
Menurut definisi apa pun, strategi memaksakan stabilitas pada organisasi. Tidak ada
stabilitas berarti tidak ada strategi (tidak ada jalan ke masa depan, tidak ada pola dari
masa lalu). Memang, fakta memiliki strategi, dan terutama membuatnya eksplisit
(seperti literatur konvensional mendorong manajer untuk melakukannya),
menciptakan perlawanan terhadap perubahan strategis!
Jadi, apa yang gagal dipahami oleh pandangan konvensional adalah bagaimana dan
kapan mempromosikan perubahan. Dilema mendasar dari pembuatan strategi adalah
kebutuhan untuk merekonsiliasi kekuatan untuk stabilitas dan untuk upaya
perubahan-untuk fokus dan mendapatkan efisiensi operasi di satu sisi, namun
beradaptasi dan memelihara mata uang dengan lingkungan eksternal yang berubah
di sisi lain.
pengelolaan. Strategi tumbuh seperti rumput liar di taman. Mereka berakar di semua
jenis tempat, di mana pun orang memiliki kapasitas untuk belajar (karena mereka
berhubungan dengan situasi, dan sumber daya untuk mendukung kapasitas itu.
Strategi ini menjadi organisasi ketika mereka menjadi kolektif, yaitu ketika mereka
berkembang biak ke membimbing perilaku organisasi pada umumnya.
Tentu saja, pandangan ini dilebih-lebihkan. Tapi itu tidak kalah ekstrim dari pandangan
konvensional manajemen strategis, yang mungkin diberi label pendekatan rumah
kaca. Tidak ada yang benar. Realitas jatuh di antara keduanya. salah satu strategi
paling efektif yang kami temukan dalam penelitian kami adalah menggabungkan
pertimbangan dan pengendalian dengan fleksibilitas dan pembelajaran organisasi.
Pikirkan dulu apa yang kami sebut strategi payung. Di sini manajemen senior
menetapkan pedoman yang luas (misalnya, untuk menghasilkan hanya produk
dengan margin tinggi). di ujung tombak teknologi atau untuk mendukung produk
menggunakan teknologi ikatan) dan meninggalkan spesifik seperti apa produk ini akan
kepada orang lain lebih rendah di org anisasi. Strategi ini tidak hanya disengaja dalam
pedomannya) dan muncul (dalam spesifiknya), tetapi juga sengaja muncul dalam
proses yang dikelola secara sadar untuk memungkinkan strategi muncul dalam
perjalanan. IBM menggunakan strategi payung pada awal 1960-an dengan seri 360
yang akan datang, ketika manajemen seniornya menyetujui serangkaian kriteria luas
untuk desain keluarga komputer yang kemudian dikembangkan secara rinci di seluruh
organisasi.
Sengaja muncul, juga, apa yang kita sebut strategi proses. Di sini manajemen
mengontrol proses pembentukan strategi - menyangkut dirinya dengan desain
struktur, kepegawaiannya, prosedur, dan sebagainya - sambil menyerahkan konten
aktual kepada orang lain. Baik strategi proses maupun payung tampaknya sangat
lazim dalam bisnis yang membutuhkan keahlian dan kreativitas yang hebat — 3M,
Hewlett-Packard, Dewan Film Nasional. Organisasi semacam itu dapat menjadi efektif
hanya jika pelaksana mereka diizinkan menjadi perumus karena orang-orang yang
berada di bawah dalam hierarki yang berhubungan dengan situasi yang dihadapi dan
memiliki keahlian teknis yang diperlukan. Dalam arti tertentu, ini adalah organisasi
yang dihuni oleh pengrajin, yang semuanya harus ahli strategi.
Pandangan konvensional manajemen strategis, terutama dalam literatur
perencanaan, mengklaim bahwa perubahan harus berkelanjutan: organisasi harus
beradaptasi setiap saat. Namun pandangan ini terbukti ironis karena konsep strategi
itu berakar pada stabilitas, bukan perubahan. Karena literatur yang sama ini,
Quantum melompati
penelitian kami sendiri dan rekan-rekan menyarankan bahwa organisasi
menyelesaikan kekuatan-kekuatan yang berlawanan ini dengan menghadiri pertama
untuk satu dan kemudian ke yang lain. Periode stabilitas dan perubahan yang jelas
biasanya dapat dibedakan dalam organisasi mana pun: sementara memang benar
bahwa strategi tertentu selalu berubah secara marjinal, tampaknya sama benarnya
bahwa perubahan besar dalam orientasi strategis jarang terjadi.
Dalam penelitian kami terhadap Steinberg Inc., sebuah jaringan supermarket besar
Quebec yang berkantor pusat di Montreal, kami hanya menemukan dua reorientasi
penting dalam 60 tahun dari pendiriannya hingga pertengahan 1970-an: pergeseran
ke swalayan pada tahun 1933 dan pengenalan pusat-pusat perbelanjaan dan
pembiayaan publik pada tahun 1953. Di Volkswagenwerk, kami hanya melihat satu di
antara akhir 1940-an dan 1970-an, perubahan besar dari Beetle tradisional ke desain
tipe Audi yang disebutkan sebelumnya. Dan di Air Canada, kami tidak menemukan
apa pun selama empat dekade pertama maskapai, setelah pemosisian awal.
Rekan-rekan kami di McGill, Danny Miller dan Peter Friesen, menemukan pola
perubahan ini sangat umum dalam studi mereka pada sejumlah besar perusahaan
(terutama yang berkinerja tinggi) sehingga mereka membangun teori di sekitarnya,
yang mereka beri label teori kuantum strategis. perubahan.3 Poin dasarnya adalah
bahwa organisasi mengadopsi dua mode perilaku yang berbeda pada waktu yang
berbeda.
Sebagian besar waktu mereka mengejar orientasi strategis yang diberikan.
Perubahan mungkin tampak berkelanjutan, tetapi terjadi dalam konteks orientasi itu
(menyempurnakan formula ritel yang diberikan, misalnya) dan biasanya berarti
melakukan lebih banyak hal yang sama, mungkin lebih baik demikian juga. Sebagian
besar organisasi menyukai periode stabilitas ini karena mereka mencapai
keberhasilan bukan dengan mengubah strategi tetapi dengan mengeksploitasi yang
mereka miliki. Mereka, seperti pengrajin, mencari peningkatan berkesinambungan
dengan menggunakan kompetensi khas mereka dalam kursus yang mapan.
Sementara ini berlangsung, bagaimanapun, dunia terus berubah, kadang-kadang
lambat, kadang-kadang dalam perubahan dramatis. Dengan demikian secara
bertahap atau tiba-tiba, orientasi strategis organisasi bergerak tidak selaras dengan
lingkungannya. Lalu apa yang Miller dan Friesen sebut sebagai revolusi strategis
harus terjadi. Periode perubahan evolusioner yang panjang itu tiba-tiba diselingi oleh
pergolakan singkat tentang revolusi di mana organisasi tersebut dengan cepat
mengubah banyak pola yang telah ditentukan. Akibatnya, ia mencoba untuk melompat
ke stabilitas baru dengan cepat untuk membangun kembali postur terpadu di antara
serangkaian strategi, struktur, dan cul baru. mendatang.
Tetapi bagaimana dengan semua strategi yang muncul itu, tumbuh seperti rumput liar
di sekitar organisasi? Apa yang disarankan teori kuantum adalah bahwa yang benar-
benar novel umumnya diadakan di beberapa sudut organisasi sampai revolusi
strategis menjadi perlu. Kemudian sebagai alternatif untuk harus mengembangkan
strategi baru dari awal atau harus mengimpor strategi generik dari pesaing, organisasi
dapat beralih ke pola yang muncul sendiri untuk menemukan orientasi barunya. Ketika
strategi lama yang sudah ada hancur, benih-benih yang baru mulai menyebar.
Teori perubahan kuantum ini tampaknya berlaku terutama untuk perusahaan produksi
massal yang besar dan mapan. Karena mereka sangat bergantung pada prosedur
standar, resistensi mereka terhadap reorientasi strategis cenderung sangat sengit.
Jadi kita menemukan periode stabilitas yang lama rusak oleh periode perubahan
revolusioner yang singkat.
Volkswagenwerk adalah contohnya. Lama terpikat pada Beetle dan
dipersenjatai dengan serangkaian strategi yang terintegrasi erat, perusahaan
mengabaikan perubahan mendasar di pasarnya sepanjang akhir 1950-an dan
1960-an. Momentum birokrasi dari organisasi produksi massalnya
dikombinasikan dengan momentum psikologis pemimpinnya, yang
melembagakan strategi sejak awal. Ketika perubahan akhirnya terjadi, itu kacau:
perusahaan meraba-raba jalan melalui gado-gado produk sebelum diselesaikan
pada seperangkat kendaraan baru diperjuangkan oleh pemimpin baru.
Reorientasi strategis sesungguhnya adalah revolusi budaya.
ing keluaran novel tampaknya perlu terbang ke segala arah dari waktu ke waktu untuk
mempertahankan kreativitas mereka. Namun mereka juga perlu tenang setelah
periode seperti itu untuk menemukan keteraturan dalam kekacauan yang terjadi.
Kecenderungan Dewan Film Nasional untuk bergerak masuk dan keluar dari fokus
melalui periode konvergensi dan divergensi yang sangat seimbang adalah contohnya.
Produksi film yang terkonsentrasi untuk membantu upaya perang pada tahun 1940-
an memberi jalan bagi perbedaan besar setelah perang ketika organisasi tersebut
mencari raison d'etre baru. Kemudian munculnya televisi membawa kembali fokus
yang sangat tajam pada awal 1950-an, seperti disebutkan sebelumnya. Tetapi pada
akhir 1950-an, ini menghilang hampir secepat dimulai, menimbulkan periode kreatif
lain eksplorasi. Kemudian perubahan sosial pada awal 1960-an membangkitkan
periode baru konvergensi seputar film eksperimental dan masalah sosial.
Kami menggunakan label "adhokrasi" untuk organisasi, seperti Dewan Film Nasional,
yang memproduksi produk individu, atau yang dibuat khusus, untuk desain) dengan
cara yang inovatif, berdasarkan proyek. Pengrajin kami adalah semacam adhokrasi
juga, karena masing-masing patung keramiknya unik. Dan pola perubahan
strategisnya sangat mirip dengan NFB, dengan siklus konvergensi dan divergensi
yang jelas: fokus pada pernak-pernik dari tahun 1967 hingga 1972, kemudian periode
eksplorasi hingga sekitar tahun 1976, yang menghasilkan fokus kembali pada patung
keramik; yang berlanjut hingga sekitar tahun 1981. diikuti oleh periode pencarian arah
baru. Baru-baru ini, fokus pada mural keramik tampaknya mulai muncul.
Baik melalui revolusi kuantum atau siklus konvergensi dan divergensi, bagaimanapun,
organisasi tampaknya perlu memisahkan dalam waktu kekuatan-kekuatan dasar
untuk perubahan dan stabilitas, merekonsiliasi mereka dengan memperhatikan
masing-masing secara bergantian. Banyak kegagalan strategis dapat dikaitkan baik
dengan mencampurkan keduanya atau obsesi dengan salah satu kekuatan ini dengan
mengorbankan yang lain.
Masalahnya jelas dalam karya banyak pengrajin. Di satu sisi, ada orang yang
memanfaatkan kesempurnaan satu tema dan tidak pernah berubah. Akhirnya
kreativitas menghilang dari pekerjaan mereka dan dunia berlalu begitu saja -
seperti yang dilakukan Volkswagenwerk sampai perusahaan itu terkejut dengan
revolusi strategisnya. Dan kemudian ada orang-orang yang selalu berubah,
yang beralih dari satu ide ke ide lain dan tidak pernah tenang. Karena tidak ada
tema atau strategi yang pernah muncul dalam pekerjaan mereka, mereka tidak
dapat mengeksploitasi atau bahkan mengembangkan kompetensi khusus. Dan
karena pekerjaan mereka tidak memiliki siklus perubahan.
Dalam organisasi yang lebih kreatif, kita melihat pola perubahan dan stabilitas yang
agak berbeda, yang lebih seimbang. Perusahaan dalam bisnis produksi-Krisis
identitas cenderung berkembang, dengan para pengrajin atau klien mereka tidak tahu
apa yang harus dilakukan. Miller dan Friesen menemukan perilaku ini dalam bisnis
konvensional juga; mereka menamakannya "perusahaan im pulsive running blind."
Seberapa sering kita melihatnya di perusahaan yang melakukan akuisisi?
Pandangan populer melihat ahli strategi sebagai perencana atau sebagai visioner,
seseorang yang duduk di atas alas mendikte strategi brilian untuk semua orang untuk
diimplementasikan Sementara mengakui pentingnya berpikir ke depan dan
khususnya tentang perlunya visi kreatif di dunia yang bertele-tele ini, saya ingin
mengusulkan pandangan tambahan tentang ahli strategi — sebagai pengenal pola,
pelajar jika Anda mau — yang mengelola suatu proses di mana strategi dan visi) dapat
muncul serta secara sengaja disusun, saya juga ingin mendefinisikan kembali ahli
strategi itu, untuk memperluas bahwa seseorang menjadi entitas kolektif yang terdiri
dari banyak aktor yang saling mempengaruhi yang berbicara dalam pikiran organisasi.
daripada menciptakan mereka, sering kali dalam pola yang terbentuk secara tidak
sengaja dalam perilakunya sendiri.
Lalu, apa artinya menyusun strategi? Mari kita kembali ke kata-kata yang terkait
dengan kerajinan: dedic asi, pengalaman, keterlibatan dengan materi, sentuhan
pribadi, penguasaan detail, rasa harmoni dan integrasi. Manajer yang menyusun
strategi tidak menghabiskan banyak waktu di suite eksekutif membaca laporan MIS
atau analisis industri. Mereka terlibat, responsif terhadap materi mereka, belajar
tentang organisasi dan industri mereka melalui sentuhan pribadi. Mereka juga peka
terhadap pengalaman, mengakui bahwa sementara penglihatan individu mungkin
penting, faktor-faktor lain juga harus membantu menentukan strategi.
kurangi diri mereka menjadi tidak bertindak. Proses perencanaan formal berulang
begitu sering dan begitu mekanis sehingga membuat organisasi menjadi peka
terhadap perubahan nyata, memprogramnya lebih dan lebih dalam ke dalam pola
yang ditetapkan, dan dengan demikian mendorongnya untuk membuat hanya
adaptasi kecil.
Apa yang disebut perencanaan strategis harus diakui apa adanya: sarana, bukan
untuk menciptakan strategi, tetapi untuk memprogram strategi yang sudah dibuat
untuk menyelesaikan implikasinya secara formal. Ini pada dasarnya bersifat analitik,
berdasarkan dekomposisi, sementara penciptaan strategi pada dasarnya adalah
proses sintesis. Itulah sebabnya mencoba membuat strategi melalui perencanaan
formal paling sering mengarah pada ekstrapolasi yang sudah ada atau meniru yang
dilakukan pesaing.
Ini bukan untuk mengatakan bahwa perencana tidak memiliki peran dalam
pembentukan strategi. Selain strategi pemrograman yang dibuat dengan cara lain,
mereka dapat memasukkan analisis ad hoc ke dalam proses pembuatan strategi di
ujung depan untuk memastikan bahwa data yang keras dipertimbangkan. Mereka juga
dapat merangsang orang lain untuk berpikir secara strategis. Dan tentu saja orang
yang disebut perencana juga bisa menjadi ahli strategi, selama mereka adalah pemikir
kreatif yang berhubungan dengan apa yang relevan. Tetapi itu tidak ada hubungannya
dengan teknologi perencanaan formal.
Mengelola stabilitas
Mengelola strategi sebagian besar mengelola stabilitas, bukan perubahan. Memang,
sebagian besar manajer senior waktu seharusnya tidak merumuskan strategi sama
sekali, mereka harus melanjutkan membuat organisasi mereka seefektif mungkin
dalam mengejar strategi yang sudah mereka miliki. Seperti pengrajin terkemuka,
organi. rasiasi menjadi terkenal karena mereka menguasai detailnya.
Untuk mengelola strategi, maka, setidaknya dalam contoh pertama, tidak terlalu
mempromosikan perubahan untuk mengetahui kapan melakukannya. Pendukung
perencanaan strategis seringkali mendesak manajer untuk merencanakan
ketidakstabilan abadi di lingkungan (misalnya, dengan menggulirkan rencana lima
tahun setiap tahun). Tetapi obsesi terhadap perubahan ini tidak berfungsi. Organisasi
yang menilai kembali strategi mereka secara terus-menerus adalah seperti individu
yang menilai kembali pekerjaan mereka atau pernikahan mereka secara terus
menerus - dalam kedua kasus tersebut, orang akan membuat diri mereka sendiri gila
atau
Mendeteksi diskontinuitas.
Lingkungan tidak berubah secara teratur atau teratur. Dan mereka jarang mengalami
perubahan dramatis yang berkelanjutan, klaim tentang "zaman diskontinuitas dan"
turbulensi "lingkungan kita meskipun demikian. (Ceritakan kepada orang-orang yang
hidup melalui Depresi Hebat atau yang selamat dari pengepungan Leningrad selama
Perang Dunia II bahwa zaman kita sedang bergejolak.) Sebagian besar waktu,
perubahan itu kecil dan bahkan sementara dan tidak memerlukan respons
strategis.Kadang-kadang ada diskontinuitas yang benar-benar signifikan atau, bahkan
lebih jarang, perubahan gestalt di lingkungan, di mana segala sesuatu yang penting
tampaknya berubah sekaligus. Peristiwa-peristiwa ini, walaupun kritis, juga mudah
dikenali.
Tantangan nyata dalam menyusun strategi terletak pada mendeteksi diskontinuitas
halus yang dapat merusak bisnis di masa depan. Dan untuk itu, tidak ada teknik, tidak
ada program, hanya pikiran yang tajam dalam bersentuhan dengan situasi tersebut.
Diskontinuitas semacam itu tidak terduga dan tidak teratur, pada dasarnya belum
pernah terjadi sebelumnya. Mereka dapat diatasi hanya dengan pikiran yang selaras
dengan pola-pola yang ada namun mampu memahami ive istirahat penting di
dalamnya. Sayangnya, bentuk pemikiran strategis ini cenderung berhenti berkembang
selama periode stabilitas yang panjang yang dialami sebagian besar organisasi. ence
(seperti yang terjadi di Volkswagen werk selama 1950-an dan 1960-an). Jadi triknya
adalah mengelola dalam orientasi strategis yang diberikan sebagian besar waktu
belum menjadi mampu memilih diskontinuitas sesekali yang benar-benar penting.
Rantai Steinberg dibangun dan dijalankan selama lebih dari setengah abad oleh
seorang pria bernama Sam Steinberg, Selama 20 tahun, perusahaan berkonsentrasi
pada penyempurnaan formula ritel swalayan yang diperkenalkan pada tahun 1933.
Memasang lampu neon dan mencari tahu cara mengemas daging di pembungkus
selofan adalah
isu strategis saat itu. Kemudian pada tahun 1952, dengan kedatangan pusat
perbelanjaan pertama di Montreal, Steinberg menyadari bahwa ia harus
mendefinisikan ulang bisnisnya hampir dalam semalam. Dia tahu dia perlu
mengendalikan pusat-pusat perbelanjaan itu dan kontrol itu akan membutuhkan
pembiayaan publik dan perubahan besar lainnya. Jadi dia mengarahkan kembali
bisnisnya. Kemampuan untuk membuat pemikiran seperti itu adalah inti dari
manajemen strategis. Dan itu lebih berkaitan dengan visi dan keterlibatan daripada
teknik analitik.
egy adalah kemampuan untuk mendeteksi pola yang muncul dan membantu mereka
terbentuk. Tugas manajer tidak hanya untuk menentukan strategi spesifik tetapi juga
untuk mengenali kemunculan mereka di tempat lain dalam organisasi dan
mengintervensi bila perlu.
Seperti halnya gulma yang muncul secara tak terduga di taman, beberapa strategi
yang muncul mungkin perlu segera dicabut. Tetapi manajemen tidak bisa terlalu cepat
untuk memotong yang tidak terduga, karena visi masa depan mungkin tumbuh dari
penyimpangan hari ini. (Lagi pula, orang Eropa menikmati salad yang terbuat dari
daun dandelion, gulma paling terkenal di Amerika.) Jadi, beberapa pola patut
diperhatikan sampai efeknya terwujud dengan jelas. Maka hal-hal yang terbukti
bermanfaat dapat disengaja dan dimasukkan ke dalam strategi formal, bahkan jika itu
berarti menggeser payung strategis untuk menutupi mereka.
Untuk mengelola dalam konteks ini, maka, adalah untuk menciptakan iklim di mana
berbagai macam strategi dapat tumbuh . Dalam organisasi yang lebih kompleks, ini
bisa berarti membangun struktur yang fleksibel, merekrut orang-orang kreatif,
menentukan strategi payung yang luas, dan mengawasi pola-pola yang muncul.
Tahu bisnis
Sam Steinberg adalah lambang pengusaha, seorang pria yang terlibat erat
dengan semua detail bisnisnya, yang menghabiskan Sabtu pagi mengunjungi
tokonya. Seperti yang dia katakan kepada kami dalam membahas keunggulan
kompetitif perusahaannya.
"Tidak ada yang tahu bisnis bahan makanan seperti kami. Semuanya ada
hubungannya dengan pengetahuan Anda. Saya tahu barang dagangan, saya tahu
harga, saya tahu menjual, saya tahu pelanggan. Saya tahu segalanya, dan saya
meneruskan semua pengetahuan saya, saya terus mengajar saya orang. Itulah
keunggulan yang kita miliki. Pesaing kita tidak bisa menyentuh
kita,
Catat jenis pengetahuan yang terlibat: bukan pengetahuan intelektual, bukan laporan
analitis atau fakta dan angka yang disarikan (meskipun ini tentu saja bisa membantu),
tetapi pengetahuan pribadi, pemahaman intim, setara dengan perasaan pengrajin
untuk tanah liat. Fakta tersedia untuk siapa saja; pengetahuan semacam ini tidak.
Kebijaksanaan adalah kata yang menangkapnya dengan terbaik. Tetapi
kebijaksanaan adalah kata yang telah hilang dalam birokrasi yang telah kita bangun
untuk diri kita sendiri. , sistem yang dirancang untuk menjauhkan para pemimpin dari
detail operasi. Tunjukkan pada saya manajer yang berpikir mereka dapat
mengandalkan rencana formal untuk menciptakan strategi mereka, dan saya akan
menunjukkan kepada Anda manajer yang kurang memiliki pengetahuan mendalam
tentang bisnis mereka atau kreativitas untuk melakukannya. bertemu dengannya.
Pengrajin harus melatih diri mereka untuk melihat, untuk mengambil hal-hal yang
orang lain lewatkan. Hal yang sama berlaku untuk manajer strategi. Mereka yang
memiliki semacam visi periferal yang paling mampu mendeteksi dan mengambil
keuntungan dari berbagai peristiwa saat terungkap.
Rekonsiliasi perubahan dan kontinuitas
Akhirnya, manajer yang mempertimbangkan keberangkatan radikal perlu mengingat
teori perubahan kuantum. Sebagaimana Pengkhotbah mengingatkan kita, ada waktu
untuk menabur dan ada waktu untuk menuai. Beberapa pola baru harus ditahan
sampai organisasi siap untuk revolusi strategis, atau setidaknya periode divergensi.
Manag. Mereka yang terobsesi dengan perubahan atau stabilitas pada akhirnya
terikat untuk merugikan organisasi mereka. Sebagai pengenal pola, manajer harus
dapat merasakan kapan harus mengeksploitasi tanaman strategi yang sudah mapan
dan kapan harus mendorong strain baru untuk menggantikan yang lama.
Meskipun strategi adalah kata yang biasanya dikaitkan dengan masa depan,
tautannya ke masa lalu tidak kalah penting. Seperti yang pernah diamati Kierkegaard,
kehidupan dijalani maju tetapi dipahami mundur. Manajer mungkin harus menjalankan
strategi di masa depan, tetapi mereka harus memahaminya melalui masa lalu.
Seperti pembuat tembikar, organisasi harus memahami masa lalu jika mereka
berharap bisa mengelola masa depan. Hanya dengan memahami pola-pola yang
terbentuk dalam perilaku mereka sendiri, mereka dapat mengetahui kemampuan dan
potensi mereka. Dengan demikian strategi kerajinan, seperti mengelola kerajinan,
membutuhkan sintesis alami dari masa depan, sekarang, dan masa lalu.
Kelola pola
Baik di koper eksekutif di Manhattan atau di studio tembikar di Montreal, kunci untuk
mengelola strat
CARA:.
MENANG Pada tahun 1971, saya menjadi penasaran dengan definisi _flux yang tidak
biasa, atau perubahan global. Keempat, kami menggunakan wawancara dan strategi
sebagai pola dalam aliran keputusan (kemudian laporan mendalam untuk
mempelajari apa yang tampaknya menjadi kunci berubah menjadi tindakan). Saya
memprakarsai proyek penelitian tentang titik-titik perubahan dalam sejarah strategis
masing-masing organisasi, McGill University, dan selama 13 tahun ke depan sebuah
tim Akhirnya, dengan dipersenjatai dengan semua sejarah strategis ini, kami berdua
melacak strategi 11 organisasi alih-alih tim pencarian mempelajari setiap set Temuan
untuk mengembangkan beberapa dekade sejarah mereka, (Siswa di berbagai
clusions tentang proses pembentukan strategi: Tiga
TO S
TESSO tingkat juga dilakukan sekitar 20 tema kurang dipahami lainnya menelan kita
interaksi tim studi lingkungan hidup sive :) Organisasi yang kami pelajari adalah:
Airship, dan organisasi, pola perubahan strategis; .. Kanada (1937-1976), Arcop, firma
arsitektur (1953. dan proses-proses pembentukan strategi: Artikel ini 1978), Asbestos
Corporation (1912- 1975), Canadelle,
a menyajikan kesimpulan tersebut. pembuat pakaian dalam wanita (1939-1976)
McGill University (1829-1980), Dewan Film Nasional Kanada (1939-1976) Saturday
Night Magazine 1928 1971), Sherbrooke Record, surat kabar harian kecil Catatan
Penulis: Pembaca yang tertarik belajar lebih lanjut (1946-1976), Steinberg Inc, rantai
supermarket besar tentang hasil dari proyek strategi pelacakan (1917-1974), strategi
militer AS di Vietnam berbagai studi yang dapat diambil. Karya yang diterbitkan (1949-
1973), dan Volkswagen werk (1934-1974). S sampai saat ini dapat ditemukan dalam
Robert Lamb dan Paul Shivas