MAKALAH KOMPENSASI

MATA KULIAH MANAJEMEN KOMPENSASI

OLEH : SAPUTRA
KATA PENGANTAR

Puji serta syukur kepada Allah SWT yang telah memberikan karunia dan

rahmat-Nya sehingga makalah Manajemen Sumber Daya Manusia yang berjudul,

“Kompensasi” ini dapat diselesaikan. Tak lupa shalawat serta salam, semoga

selalu tercurahkan kepada nabi besar kita Nabi Muhammad SAW, para

keluarganya, sahabat-sahabatnya, tabiit-tabiitnya sampai pada kita selaku

umatnya.

Makalah ini merupakan tugas yang disusun sebagai salah satu tugas mata

kuliah Manajemen Kompensasi Dalam penyusunan makalah ini terdapat banyak

kendala, namun berkat bantuan dari banyak pihak dalam bentuk motivasi

pengarahan maupun informasi maka makalah ini dapat diselesaikan.

Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada semua

pihak yang telah membantu, yaitu:

1. Allah SWT yang selalu memberikan kemudahan dari setiap kesulitan,

selalu mengasihi dan menyayangi hamba-Nya yang membutuhkan..

Untuk itu hanya kepada Allah SWT penulis serahkan, semoga segala amal

baik mereka dapat diterima dan mendapat imbalan yang berlipat ganda.

i
 Dengan segala kerendahan hati, penulis siap menerima saran maupun

kritik yang konstruktif dari siapapun. Walaupun makalah ini masih jauh dari

kesempurnaan, semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi para

pembaca.

Penulis

ii
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................................................ i
DAFTAR ISI.......................................................................................................................... iii
BAB I .................................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN ................................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................. 2
BAB II ................................................................................................................................... 3
KAJIAN PUSTAKA ................................................................................................................. 3
2.1 Pengertian Kompensasi..................................................................................... 3
2.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi Pegawai .............................................................. 6
2.3 Keadilan Dalam Kompensasi Finansial ........................................................... 7
2.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi Finansial
Individu ............................................................................................................ 11
2.5 Organisasi Sebagai Penentu Kompensasi Finansial ..................................... 12
2.6 Pasar Tenaga Kerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial ..................... 15
2.7 Pekerjaan Sebagai Penentu Kompensasi Finansial ...................................... 18
2.8 Pekerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial .......................................... 19
BAB III ................................................................................................................................ 22
PEMBAHASAN ................................................................................................................... 22
3.1 Ringkasan Kasus ............................................................................................. 22
3.2 Program kompensasi yang berubah-ubah konsisten dengan perubahan
strategis yang terjadi dalam organisasi. ........................................................ 24
3.3 Kesulitan program kompensasi yang baru dari program tradisional yang
digunakan di banyak lokasi produksi............................................................ 29
BAB IV................................................................................................................................ 31
SIMPULAN ......................................................................................................................... 31
BAB V................................................................................................................................. 33
SARAN ............................................................................................................................... 33
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 34
LAMPIRAN

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Karyawan harus menerima hak-haknya sebagai karyawan yaitu

imbalan atau kompensasi setelah mereka menjalankan kewajiban. Definisi

kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balasan

jasa untuk kerja mereka, dalam suatu organisasi.Masalah kompensasi

merupakan suatu yang sangat kompleks, namun paling penting bagi

karyawan maupun organisasi itu sendiri.

Dalam meningkatkan efesiensi dan produktivitasnya, salah satu upaya

yang ditempuh organisasi untuk menciptakan kondisi tersebut adalah

dengan memberikan kompensasi yang memuaskan.Dengan memberikan

kompensasi, organisasi dapat meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan

kepuasan kerja karyawan.

Pentingnya kompensasi sebagai salah satu indikator kepuasan dalam

bekerja sulit ditaksir, karena pandangan-pandangan karyawan mengenai

uang atau imbalan langsung nampaknya sangat subjektif dan barang kali

merupakan sesuatu yang sangat khas dalam industri.Tetapi pada dasarnya

dugaan adanya ketidakadilan dalam memberikan upah maupun gaji

merupakan sumber ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi yang

pada akhirnya bisa menimbulkan perselisihan dan semangat rendah dari

karyawan itu sendiri. Oleh karena sangat penting sekali untuk suatu

1
 perusahaan menentukan sistem manajemen kompensasi seperti apa yang

akan berlaku di perusahaannya.

Berdasarkan hal tersebut maka penulisan makalah ini mengambil

judul “Kompensasi”.

1.2 Rumusan Masalah

Dalam pembuatan makalah tentang kompensasi ini dibuat beberapa

rumusan masalah. Pembuatan rumusan masalah ini dimaksudkan agar

penyusunan makalah ini lebih sistematik. Berikut beberapa rumusan

masalah makalah ini:

1. Diskusikan bagaimana program-program kompensasi yang berubah-

ubah konsisten dengan perubahan strategis yang terjadi dalam

organisasi.

2. Kesulitan apa saja yang dapat Anda identifikasikan dengan pengertian

menjadi program kompensasi yang baru dari program tradisional yang

digunakan di banyak lokasi produksi?

2
 BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Kompensasi

Manajemen kompensasi merupakan salah satu bidang manajemen

sumber daya manusia yang paling sulit dan menantang karena mengandung

banyak umur dan memiliki dampak yang cukup panjang bagi tujuan-tujuan

strategik organisasi. Tantangan yang dihadapi manajemen adalah

menciptakan kondisi untuk memotivasi karyawan agar memberikan kinerja

yang maksimal demi kemajuan perusahaan. Menurut Mondy (2005)

kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima para karyawan

sebagai pengganti jasa yang telah mereka berikan. Menurut UU

Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003, kompetensi kerja adalah kemampuan

kerja setiap individu yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan, dan

sikap kerja yang sesuai dengan standar yang ditetapkan

Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik,

mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Kompensasi dibagi atas

kompensasi finansial langsung, kompensasi finansial tidak langsung, dan

kompensasi nonfinasial.

Kompensasi finansial terdiri dari bayaran yang diterima seseorang

dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus. Kompensasi finansial tidak

langsung (tunjangan) meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak

3
 termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi jenis ini

meliputi beragam imbalan yang biasanya diterima secara tidak langsung

oleh karyawan. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima

seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan atau

faktor-faktor psikologis dan fisik dalam lingkungan kerja perusahaan.

Menurut Wikipedia Indonesia (2013), kompensasi adalah istilah yang

menggambarkan suatu bentuk ganti rugi. Kompensasi dapat merujuk pada:

 Ganti rugi barang adalah suatu bentuk kompensasi yang digunakan dalam

menunjukkan situasi dimana piutang diselesaikan dengan memberikan

barang-barang yang seharga dengan utangnya.

 Kompensasi (psikologi) dimana istilah kompensasi juga digunakan dalam

pencarian kepuasan dalam suatu bidang untuk memperoleh

keseimbangan dari kekecewaan dalam bidang lain.

 Kompensasi (finansial) yang berarti imbalan berupa uang, atau bukan

uang (natura), yang diberikan kepada karyawan dalam perusahaan atau

organisasi.

The process of wage or salery administration (or,

“compensation” as it is sometimes called) involves the weighing

or balencing of accounts. A compensation is anything that

contitutes or is regaarded as an equivalent or recompense. In

the employment world, financial rewards are the compensations

resources provided to employees for the return of their services.

4
 The terms “remuneration”, “wage, and”salary” also are used

to describe this financial arrangement betweet employers and

employees. A remuneration is a reward, paymet, or

reimbursements on occasion also may be nonfinancial in nature.

Remunerations are usually in the form of comprehensive pay

concepts than are the ideas of salary and wage that normally

include a financial but not a nonfinancial dimension.

(Mangkunegara, 2009)

Berdasarkan pendapat diatas, dapat dikatakan bahwa proses

manajemen upah atau gaji (kadang-kadang disebut kompensasi) melibatkan

pertimbangan atau keseimbangan perhitungan. Kompensasi merupakan

sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu yang sebanding. Dalam

kepegawaian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang

diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka.

Bentuk-bentuk pemberian upah, bentuk upah, dan gaji digunakan untuk

mengatur pemberian keuangan antara majikan dan pegawainya.

Pemberian upah merupakan imbalan, pembayaran untuk pelayanan

yang telah diberikan oleh pegawai. Sangat banyak bentuk-bentuk

pembayaran upah, baik yang berupa uang maupun yang bukan berupa uang

(nonfinancial). Pembayaran upah biasanya dalam bentuk konsep

pembayaran yang berarti luas daripada meupakan ide-ide gaji dan upah

5
 yang secara normal berupa keuangan tetapi tidak suatu dimensi yang

nonofinancial.

Bagi majikan dan perusahaan, kompensasi merupakan bagian dalam

kepegawaian. Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan

pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. Tingkat besar

kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan berkaitan dengan tingkat

pendidikan, tingkat jabatan, dan masa kerja pegawai. Maka dari itu, dalam

menentukan kompensasi pegawai perlu berdasarkan penilaian prestasi,

kondite pegawai, tingkat pendidikan, jabatann dan masa kerja pegawai.

Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada

tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja, serta hasil kerja. Perusahaan yang

menentukan tingkat upah dangan mempertimbangkan standar kehidupan

normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Hal

ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi

tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan kelurganya.

2.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi Pegawai

Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik,

mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Konfensasi finansial langsung

terdiri dari bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji,

komisi, dan bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan)

meliiputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi

finansial langsung. Kompensasi jenis ini meliputi beragam imbalan yang

6
 biasanya diterima secara tidak langsung oleh karyawan. Kompensasi

nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu

sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut

bekerja. Aspek kompensasi nonfinasial tersebut mencakup faktor-faktor

psikologis dan fisik dalam lingkungan kerja perusahaan.

Bentuk-bentuk kompensasi individual menurut Mondy (2005) dapat

dilihat pada gambar dibawah ini:

KOMPENSASI

FINANSIAL NON FINANSIAL

Langsung Tidak langsung / benefit Pekerjaan Lingkungan pekerjaan

Upah Wajib: Variasi keterampilan Kebijakan
Gaji Jaminan social Identitas tugas Pekerja kompeten
Komisi Kompensasi pengangguran Tugas penting Rekan kerja yang cocok
Bonus Kompensasi pekerja Otonomi Simbol status yang
Cuti keluarga & sakit Feedback diharapkan
Kondisi kerja
Tidak wajib:
Bayaran untuk waktu tidak bekerja Fleksibilat Tempat
Perawatan kesehatan Kerja
Asuransi jiwa Flekxi time
Rencana pensiun Minggu kerja dipadatkan
Rancangan opsi saham karyawan Sharing pekerjaan
Tunjangan pengangguran Kompensasi fleksibel
Pelayanan pekerja Komunikasi jarak jauh
Pembayaran premium Kerja paruh waktu
Program manfaat Pensiun yg dimodifikasi

Sumber: Mondy (2005)

Gambar 2. 1 Bentuk-Bentuk Kompensasi

2.3 Keadilan Dalam Kompensasi Finansial

7
 Menurut Mondy (2005) teori keadilan (equity theory) adalah teori

motivasi yang menyatakan bahwa seseorang menilai kinerja dan sikapnya

dengan cara membandingkan kontribusinya pada pekerjaan dan keuntungan

yang diperoleh dari kontribusi tersebut dengan kontribusi dan keuntungan

orang lain yang sebanding, yang ia pilih-serta yang dalam kenyataannya

bisa menyerupai atau tidak menyerupai mereka. Teori tersebut

dikembangkan dari teori perbandingan sosial (social comparison theory),

teori yang menyatakan bahwa orang-orang harus menilai dan mengetahui

tingkat kinerja mereka dan ketepatan sikap mereka dalam sebuah situasi.

Karena kurangnya ukuran-ukuran objektif untuk menilai kinerja atau sikap

yang tepat, orang membandingkan kinerja dan sikap mereka dengan kinerja

dan sikap orang lain. Teori keadilan lebih jauh menyatakan bahwa

seseorang termotivasi secara proporsional terhadap persepsi keadilan atas

imbalan yang diterima untuk sejumlah usaha tertentu dibandingkan dengan

apa yang diterima orang lain.

Menurut teori keadilan, orang-orang termotivasi untuk mengurangi

setiap keadilan yang dipersepsikan. Mereka berusaha membuat rasio hasil

terhadap input sebanding. Ketika ketidakadilan terjadi, orang yang membuat

perbandingan berusaha untuk membuat rasio tersebut sebanding dengan

mengubah hasil maupun inputnya.

Pemahaman akan teori keadilan sangatlah penting karena teori

tersebut terkait dengan kompensasi. Organisasi harus menarik, memotivasi

dan mempertahankan karyawan-karyawan yang kompeten.Karena sistem

8
kompensasi finansial pada sebuah perusahaan memainkan peran besar

dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut, organisasi harus mengupayakan

adanya keadilan.

Keadilan finansial (finansial equity) diartikan sebagai sebuah persepsi

perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan.sebagaimana akan

terlihat, perusahaan dan masing-masing individu memandang keadilan dari

beberapa sudut pandang. idealnya, kompensasi akan adil bagi senua pihak

terkait, dan karyawan akan memersepsikannya demikian. namun, tujuan ini

sangatkah sulit dipahami karena faktor-faktor nonfinansial bisa mengubah

persepsi seseorang mengenai keadilan. Keadilan dalam kompensasi ada

empat macam, yaitu keadilan eksternal, keadilan internal, keadilan

karyawan dan keadilan tim.

Keadilan eksternal (external equity) terwujud ketika karyawan sebuah

perusahaan menerima bayaran yang sebanding dengan karyawan yang

melakukan pekerjaan yang serupa di perusahaan lain. survei kompensasi

membantu organisasi dalam dalam menentukan sejauh mana terwujud

keadilan eksternal.

Keadilan internal (internal equity) terwujud ketika karyawan

menerima bayaran menurut nilai relative pekerjaannya dalam organisasi

yang sama. evaluasi kerja merupakan alat utama untuk menentukan keadilan

internal. sebagian besar karyawan peduli pada keadilan bayaran internal dan

eksternal. dari perspektif hubungan kayawan, keadilan bayaran internal

lebih penting karena karyawan memiliki lebih banyak informasi mengenai

9
masalah-masalah bayaran dalam organisasinya sendiri dan karyawan

menggunakan informasi tersebut untuk membentuk persepsi mengenai

keadilan. di sisi lain, organisasi harus kompetitif dalam pasar tenaga kerja

agar dapat terus berjalan. dalam lingkungan yang kompetitif, terutama pada

situasi tingginya permintaan akan karyawan, jelaslah bahwa keadilan

eksternal merupakan hal yang sangat penting.

Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika individu yang

menjalankan yang serupa pada perusahaan yang sama menerima bayaran

menurut faktor-faktor khusus pada diri karyawan, seperti tingkat kerja atau

senioritas. Misalnya dua orang akuntan dalam perusahaan yang sama

menjalankan pekerjaan yang serupa dan salah satu dari kedua akuntan

tersebut jelas memiliki kinerja yang lebih baik. Jika kedua karyawan

tersebut menerima bayaran yang sama, keadilan karyawan tidak terwujud.

Karyawan yang lebih produktif mungkin merasa tidak senang.

Keadilan tim (team equity) terwujud ketika tim diberi imbalan

berdasarkan produktivitas kelompoknya. Namun, mencapai keadilan bisa

menjadimasalah saat menyentuh masalah insentif tim. Juka seluruh anggota

tim berkontribusi sama, hal itu tidak menjadi masalah. Namun hal itu

biasanya tidak terjadi jika anggota tim yang lebih produktif bisa menutupi

anggota lain yang hanya bermalas-malasan. Tingkat kinerja untuk tim,

sebagaimana untuk individu, bisa ditentukan melalui sistem penilaian

kinerja.

10
2.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi Finansial

Individu

Dalam menentukan kompensasi matrial individu ada banyak faktor

yang menjadi bahan pertimbangan, baik dari lingkungan internal maupun

eksternal perusaahaan. Menurut Mondy (2005) faktor-faktor yang

menentukan kompensasi finansial individu adalah:

1. organisasi,

2. pasar tenaga kerja

3. pekerjaan/jabatan

4. pekerja

Faktor-faktor tersebut apabila digambarkan maka dapat dilihat pada

gambar berikut ini.

Organisasi
- Kebijakan kompensasi
- Politik organisasi
- Kemampuan membayar

Pekerja
- Kinerja Job Pasar Tenaga Kerja
- Senioritas - Survei kompensasi
- Experience Individual - Biaya hidup
- Keanggotaan dalam Financial - Serikat pekerja
organisasi Compensation - Sosial
- Potensi - Ekonomi
- Pengaruh politik - Hukum
- Keberuntungan

Pekerjaan
- Job analisis
- Job description
- Job evaluation
- Job pricing
- Collective bargaining

Sumber: Mondy (2005) Gambar 2. 2 Faktor-faktor yang menentukan kompensasi

11
2.5 Organisasi Sebagai Penentu Kompensasi Finansial

Para manajer cenderung memandang kompensasi finansial, baik

sebagai beban maupun aset. Dikatakan sebagai beban karena kompensasi

finansial mencerminkan biaya tenaga kerja. Namun, kompensasi finansial

jelas merupakan asset ketika hal tersebut membantu dalam perekrutan dan

penarikan orang-orang yang berkompeten.Serta mendorong mereka untuk

bekerja sebaik mungkin dan bertahan pada perusahaannya. Perusahaan yang

memberi bayaran yang cukup tinggi dapat menarik banyak pelamar

sehingga memungkinkan manajemen untuk mengambil dan memilih

keterampilan dan sifat yang dianggap penting. Perusahaan tersebut

mempertahankan karyawan yang berkualitas itu dengan membagi hasil

kesuksesan finansialnya secara adil, tidak hanya diantara tim manajemen,

namun juga dengan para karyawan “biasa”. Program kompensasi

mendapatkan perhatian dari manajemen puncak karena program tersebut

berpotensi memengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan yang

menghasilkan perbaikan kinerja organisasi dan implementasi rencana

strategis perusahaan.

Salah satu faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam

penentuan besarnya kompensasi adalah organisasi dimana tenaga kerja

bekerja. Menurut Mondy (2005), faktor penentu kompensasi yang berasal

dari dalam organisasi itu sendiri adalah kebijakan kompensasi, tingkatan

organisasi, politik organisasi, dan kemampuan untuk membayar dari

organisasi itu sendiri.

12
1. Kebijakan Kompensasi. Kebijakan kompensasi memeberikan panduan

umum untuk mengambil keputusan mengenai kompensasi. Sebagian

karyawan mungkin memersepsikan kompensasi perusahaan mereka telah

adil dan tidak memihak, namun sebagian lainnya mungkin memiliki

pendapat yang berbeda. Akibat dari persepsi-persepsi tersebut bisa

berpengaruh pada persepsi karyawan. Organisasi sering kali, secara

format atau tidak, menciptakan kebijakan kompensasi yang menentukan

apakah organisasi tersebut merupakan pemimpin dalam bayaran (pay

leader), pengikut dalam bayaran (pay follower), ataukah berupaya

mencapai posisi rata-rata di pasar tenaga kerja.

2. Politik Organisasi

Politik organisasi berhubungan dengan level organisasi. Level organisasi

di mana keputusan kompensasi yang diambil juga dapat mempengaruhi

bayaran. Manajemen level atas sering kali mengambil keputusan-

keputusan tersebut untuk memastikan konsisten. Namun, dalam beberapa

kasus, ada baiknya pengambilan keputusan mengenai bayaran dilakukan

pada lebel yang lebih rendah di mana informasi-informasi yang lebih

baik mengenao kinerja karyawan mungkin tersedia. Di samping itu,

tekanan keras untuk mempertahankan konsistensi dalam struktur

bayaran. Semakin banyak organisasi yang membuat pengecualian hanya

untuk alasan tersebut.

13
3. Survei kompensasi, analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan tenaga

kerja terkait dalam penentuan gaji pokok. Pertimbangan politis dapat

mempengaruhi faktor-faktor ini dengan cara berikut:

a. Manajer bisa membuat perusahaan mereka muncul untuk menjadi pay

leader dengan mengadakan survei kepada organisasi-organisasi pay

follower.

b. Sebuah pilihan perusahaan mengenai faktor kompensasi untuk

rencana evaluasi pekerjaan dapat memanipulasi nilai pekerjaan

tertentu.

c. Manajer kadang-kadang sengaja mendistorsi peringkat penilaian

kinerja.

4. Kemampuan untuk Membayar

Kemampuan untuk membayar juga merupakan faktor penting

dalam menentukan tingkat pembayaran. Perusahaan yang sukses secara

finansial cenderung untuk memberikan pembayaran lebih tinggi.

14
2.6 Pasar Tenaga Kerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial

Menurut Mondy (2005) karyawan finansial yang berada dalam

wilayah geografis dimana karyawan direkrut membentuk pasar tenaga

kerja.Dengan semakin banyaknya perusahaan bisnis, dunia telah menjadi

pasar tenaga kerja.Pasar tenaga kerja global tumbuh sebagai determinan

penting dalam kompensasi finansial bagi setiap individu. Bayaran untuk

pekerjaan yang sama pada pasar tenaga kerja yang berbeda bisa sangat

bervariasi. Para manajer kompensasi harus menyadari perbedaan-perbedaan

tersebut agar dapat sukses dalam menentukan bayaran. Banyak karyawan

memandang hal tersebut sebagai standar untuk menilai keadilan kompensasi

perusahaan tempat mereka bekerja.

a. Survei Kompensasi

Survei kompensasi adalah alat untuk memperoleh data mengenai

jumlah yang dibayar perusahaan-perusahaan lain untuk pekerjaan atau

kelas pekerjaan tertentu dalam pasar tenaga kerja tertentu.Sebenarnya

semua ahli dalam bidang kompensasi menggunakan survei kompensasi,

baik secara langsung maupun tidak langsung.Survei tersebut bisa dibeli,

dialihdayakan ke perusahaan konsultan, atau dilaksanakan oleh

organisasi itu sendiri. Organisasi menggunakan survei karena terdapat

dua alasan dasar, yaitu pertama adalah untuk mengidentifikasi posisi

relatifnya terhadap pesaing yang dipilih dalam pasar tenaga kerja dan

kedua adalah memberikan input dalam menyusun anggaran dan struktur

kompensasi. Dari seluruh kriteria upah, harga pasar adalah standar

15
 terpenting dalam menentukan bayaran. Dalam lingkungan yang

kompetitif, pasar menentukan nilai ekonomi, dan hal inilah yang menjadi

faktor penting.

Kesulitan utama dalam melakukan kompensasi adalah menentukan

pekerjaan yang sebanding .Survei yang menggunakan deskripsi

pekerjaan singkat jauh kurang membantu dibanding survei yang

memberikan deskripsi yang rinci dan komprehensif.Seiring dengan

meluasnya ruang lingkup pekerjaan, kesulitan tersebut bertambah.

Semakin lama semakin banyak karyawan menerima bayaran atas

keahlian dan kompetensi yang dibawa kedalam pekerjaan,, alih-alih

untuk melakukan pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian level

kompensasi harus disesuaikan dengan peran-peran yang lebih luas

tersebut.

b. Biaya Hidup

Meskipun bukan merupakan masalah pada tahun-tahun terakhir,

logika penggunaan biaya hidup sebagai determinan bayaran sangatlah

sederhana dan masuk akal. Ketika harga-harga naik dari waktu ke waktu,

sedangkan batarantidak mengalami peningkataan.Kenaikan bayaran

harus kurang lebih ekuivalen dengan kenaikan biaya hidup jika seseorang

ingin menjaga tingkat upah riilnya yang terdahulu.

Orang-orang yang hidup dengan pendapatan tetap sangat menderita

karena adanya inflasi. Namun, mereka tidak sendirian karena hampir

semua karyawan juga menderita secara finansial.Karena menyadari

16
 masalah ini, beberapa perusahaan mengaitkan kenaikan bayaran dengan

tingkat inflasi. Lebih jauh lagi dalam praktik yang patut dipertanyakan,

beberapa organisasi mengorbankan bayaran prestasi untuk memberikan

kenaikan berskala besar yang dirancang untuk menutupi akibat inflasi.

c. Serikat Pekerja

National Labor Relations Act (Wagner Act) menyatakan dukungan

legislatif, dalam segala luas atas hak karywan untuk berorganisasi dan

terlibat dalam perundingan bersama. Serikat pekerja biasanya lebih suka

menentukan kompensasi melalui proses perundingan bersama. Sebuah

kutipan dari Wagner Act menertapkan hal-hal wajib pada perundigan

bersama antara pihak manajemen dengan serikat pekerja meliputi upah,

jam kerja serta ketentuan dan persyaratan kerja lainnya. Hal-hal yang

wajib ada dalam perundingan tersebut jelas memiliki dampak potensial

yang besar terhadap keputusan-keputusan kompensasi. Ketika serikat

pekerja menggunakan bayaran sebanding sebagai standar dalam

membuat permintaan kompensasi, pemberi kerja memerlukan data pasar

tenaga kerja yang akurat. Ketika serikat pekerja menekankan pada biaya

hidup, serikat tersebut bisa menekan manajemen untuk menyertakan

biaya dana biaya hidup. Dana biaya hidup adalah klausul tambahan

dalam kesepakatan kerja yang secara otomatis menaikkan upah begitu

indeks biaya hidup dalam U.S. Bureau of Labour Statistic meningkat.

Dana biaya hidup dalam kontrak serikat pekerja sudah tidak ada lagi

karena kekuatan serikat pekerja telah dikurangi.

17
 d. Masyarakat

Bisnis juga khawatir dengan praktek-praktek pembayaran

perusahaan baru yang berlokasi di daerah mereka. Pertanyaan mereka

umumnya menyangkut upah dan tingkat gaji perusahaan baru.

e. Perekonomian

Perekonomian sangat memengaruhi keputusan-keputusan

kompensasi finansial. Sebagai contoh, perekonomian yang tertekan

umumnya meningkatkan pasukan tenaga kerja dan hal ini menyebabkan

turunnya harga pasar. Di sisi lain, perekonomian yang melonjak

menciptakan daya saing yang lebih besar bagi karyawan dan harga

tenaga kerja terdorong naik. Selain itu, biaya hidup biasanya meningkat

ketika perekonomian tumbuh.

f. Legislasi

Hukum federal dan Negara bagian juga bisa memengaruhi jumlah

kompensasi yang diterima seseorang. Equal Pay Act melarang pemberi

kerja membayar karyawan berdasarkan gender sebaliknya jika kedua

karyawan tersebut menjalankan pekerjaan yang pada dasarnya sama.

Pemerintah negara-negara bagian dan wilayah juga memiliki

hukum yang memengaruhi praktik-praktik kompensasi. Namun, fokus

kita pada bagian berikut adalah pada legislasi federal yang memberikan

cakupan luas dan secra spesifik berkenan dengan isu-isu kompensasi.

2.7 Pekerjaan Sebagai Penentu Kompensasi Finansial

18
 Organisasi membayar nilai yang melekat pada tugas, tanggung jawab,

dan faktor-faktor tertentu yang terkait dengan pekerjaan, misalnya kondisi

kerja. Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan ketika pekerjaan sebagai

penentu kompensasi finansial adalah:

1. Analisis jabatan/Job analisis

Analisis jabatan merupakan proses sistematis untuk menentukan

keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan

pekerjaan

2. Deskripsi jabatan/Job description

Deskripsi jabatan mencerminkan fungsi penting pekerjaan, pekerjaan

utama atau kebutuhan bisnis

3. Evaluasi jabatan/Job evaluation

Evaluasi jabatan merupakan proses untuk menentukan nilai relatif suatu

pekerjaan dalam hubungannya dengan pekerjaan yang lain

4. Harga jabatan/Job pricing

Yaitu memberikan nilai uang atas hasil evaluasi jabatan

5. Perundingan kolektif/Collective bargaining

Yaitu kesepakatan yang merupakan hasil perundingan antara manajemen

dengan serikat pekerja.

2.8 Pekerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial

19
 Ada banyak faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam

penentuan besarnya kompensasi yang berasal dari diri pekerja itu sendiri.

Secara garis besar, menurut Mondy (2005), ada tujuh faktor, yaitu:

senitoritas, pengalaman, keanggotaan organisasi, potensi, kekuatan politik,

dan keberuntungan.

1. Kinerja

Tingkat kinerja ini biasanya ditentukan melalui penilaian kinerja.

Tujuan dari gaji berbasis kinerja adalah untuk meningkatkan

produktivitas.

2. Senioritas

Senioritas adalah lamanya seorang karyawan bekerja di

perusahaan, divisi, departemen, atau pekerjaan. Meskipun manajemen

umumnya memilih kinerja sebagai dasar utama untuk perubahan

kompensasi, serikat pekerja cenderung lebih memilih senioritas. Mereka

percaya bahwa penggunaan senioritas memberikan dasar obyektif dan

adil untuk kenaikan gaji.

3. Pengalaman

Orang-orang yang mengungkapkan kebanggaan pada pengalaman

manajerial mereka selama bertahun-tahun dapat dibenarkan dalam

pembelaan mereka, jika pengalaman mereka tersebut telah

menguntungkan.

4. Keanggotaan dalam Organisasi

20
 Karyawan menerima kompensasi yang lebih tinggi hanya karena

mereka sudah lebih lama menjadi anggota dari organisasi. Tujuan

imbalan didasarkan pada keanggotaan organisasi adalah untuk menjaga

tingkat stabilitas yang tinggi di dunia kerja dan untuk menghargai

kesetiaannya.

5. Potensi

Potensi tidak berguna jika tidak pernah terwujud. Namun,

organisasi melakukan pembayaran beberapa individu berdasarkan potensi

mereka, untuk menarik orang-orang muda berbakat agar bergabung

dengan perusahaan

6. Pengaruh Politik

Untuk berbagai tingkat dalam bisnis, pemerintahan atau bukan,

organisasi nirlaba atau politik dapat mempengaruhi keputusan

pembayaran dan promosi yang berbeda-beda.

7. Keberuntungan

Ketidaksengajaan seseorang dalam bekerja yang dinilai positif

dalam menentukan tingginya kompensasi, atau secara kebetulan dia

terpilih untuk menjadi karyawan yang berhak mendapat kompensasi

tinggi.

21
 BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Ringkasan Kasus

Mengimplementasikan Program Kompensasi yang Baru

Sifat pekerjaan yang berubah-ubah dalam organisasi telah membuat

perusahaan merancang ulang program kompensasi mereka untuk

mencerminkan perubahan-perubahan tersebut. Seperti yang disebutkan

dalam bab ini, sebuah pendekatan yang digunaka oleh beberapa pemberi

kerja setelah imbalan kerja berbasis kompetensi. Perusahaan telah

merasakan keberhasilan dengan menggunakan program berbasis

pengetahuan sebagai dasar penilaian dan pemberian imbalan kepada para

karyawan.

Perusahaan manufaktur berukuran sedang ini memiliiki sekitar 5.000

karyawan di satu lokasi, dan tidak ada satu pun karyawan yang diwakili oleh

serikat kerja. Sebagai akibat dari upaya yang terus dilakukan oleh

manajemen perusahaan tersebut untuk memeriksa dan menetapkan praktik

organisasi dan manajemen yang inovatif, para manajer senior di perusahaan

tersebut memutuskan untuk merancang ulang proses keja dan kompensasi

dalam tiga departemen produksi. Angkatan tugas karyawan menganalisa

kerja di setiap departemen produksi dan merekomendasikan beberapa

perubahan.

22
 Pertama, pekerjaan individual dan deskripsi pekerjaan diubah menjadi

menggunakan pendekatan tim kerja. Dalam sistem yang baru, para

pekerjaan diharapkan menjadi terampil dalam beberapa tugas dan berotasi di

seluruh tugas yang berbeda, tergantung pada jadwal produksi dan arus kerja.

Para pekerjaan juga diharapkan untuk melaksanakan pengaturan kualitas

mereka sendiri. Terakhir, program imbalan kerja berbasis kinerja

dikembangkan untuk mendorong para pekerja menambah kapabilitas

mereka dan memberikan penghargaan ketika mereka melakukannya.

Para spesialis SDM dan orang-orang lain yang akrab dengan

pekerjaan tersebut menyebutkan serangkaian “blok-blok keterampilan,”

dengan setiap blok keterampilan memuat apa yang harus diketahui dan

dilakukan oleh seorang pekerja. Blok-blok keterampilan dikembangkan

untuk semua proses dalam departemen produsi. Ketika para karyawan

menguasai blok keterampilan, mereka menerima kenaikan imbalan kerja

sebesar 20 sen tiap jam, kecuali untuk penguasaan blik keterampilan dasar,

yang memberikan kenaikan sebesar 30 sen tiap jam. Karena imbalan kerja

didasarkan pada jumalah blok keterampilan yang dikuasai, tidak ada tingkat

imbalan kerja maksimal yang ditentukan. Kenaikan ini diberikan di atas tarif

imbalan kerja tingkat pemula sebesar $9,81 tiap jam.

Setelah pemberitahuan program baru, para karyawan dapat memilih

untuk berubah ke program baru atau pindah ke departemen lain yang masih

menggunakan rencana imbalan kerja berbasis pekerjaan yang tradisional.

Hanya saru pekerja produksi yang memilih untuk keluar dari program

23
 kompensasi produksi yang baru dan departemen tersebut. Para spesialis

SDM dan manajer produksi menghabiskan banyak waktu untuk

mengadakan pertemuan dengan para pekerja dalam proses yang digunakan

untuk menilai kompensasi mereka. Selain itu, dukungan pelatihan yang

ekstensif harus diimplementasikan sehingga para karyawan dapat

mengembangkan penguasaan ekstra dari blok keterampilan yang lain.

Persoalan koordinasi dan administrasi program juga harus diselesaikan.

Sebagai akibat dari perubahan manuju program baru, para teknisi

produksi menerima penghargaan karena memperlajari lebih banyak

kapabilitas dan meningkatkan kapabilitas mereka. Selain itu, dihasilkan pula

fleksibilitas angkatan kerja yang lebih besar, sehingga pata pekerja dapat

pindah di antara pekerja dan tugas ketika adanya kebutuhan dari produksi.

Produktivitas meningkatkan dan para karyawan produksi menjadi lebih

banyak tahu tentang hubungan antara kompensasi, kapabilitas mereka, dan

produktivitas.

Sumber : Mathis (2006)

3.2 Program kompensasi yang berubah-ubah konsisten dengan perubahan

strategis yang terjadi dalam organisasi.

Proses manajemen strategik belum dapat dikatakan selesai ketika

perusahaan memutuskan strategi tersebut ke dalam tindakan strategik.

Sebaik apapun rumusan strategi hanya akan menjadi retorika belaka jika

tidak dapat diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu, agar

24
perusahaan dapat mencapai tujuan secara optimal, maka selain harus

mampu merumuskan strategi, perusahaan juga harus mampu

mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika salah satu

langkah tersebut tidak dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil

perusahaan akan memetik kegagalan. Bahkan, rumusan strategi yang

sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang minim bagi

pencapaian tujuan perusahaan jika tidak mampu diimplementasikan dengan

baik.

Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan

sumber dayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana

strategik yang ampuh. Namun, perlu diingat bahwa perubahan hanya akan

terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan.

Rencana strategi yang secara teknis kurang sempurna jika

diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil yang lebih baik

dibandingkan dengan rumusan strategi yang sempurna namun hanya di atas

kertas.

Dalam kasus ini, manajemen perusahaan manufaktur mempunyai

strategi perusahaan yaitu untuk memeriksa dan menerapkan praktik

organisasi dan manajemen yang inovatif. Untuk merealisasikan strategi

tersebut, perusahaan memutuskan untuk merancang ulang proses kerja dan

kompensasi dalam tiga departemen produksi.

25
 “Kebijakan kompensasi memeberikan panduan umum untuk

mengambil keputusan mengenai kompensasi. Sebagian

karyawan mungkin memersepsikan kompensasi perusahaan

mereka telah adil dan tidak memihak, namun sebagian lainnya

mungkin memiliki pendapat yang berbeda. Akibat dari persepsi-

persepsi tersebut bisa berpengaruh pada persepsi karyawan.

Organisasi sering kali, secara format atau tidak, menciptakan

kebijakan kompensasi yang menentukan apakah organisasi

tersebut merupakan pemimpin dalam bayaran (pay leader),

pengikut dalam bayaran (pay follower), ataukah berupaya

mencapai posisi rata-rata di pasar tenaga kerja.” (Mondy, 2005)

Berdasarkan uraian teori organisasi sebagai penentu kompensasi

finansial yang salah satunya diuraikan diatas, organisasi berhak untuk

mengambil keputusan mengenai kompensasi bagi karyawannya. Maka dari

itu, perusahaan manufaktur ini membuat stategi dengan merancang ulang

proses kerja dan kompensasi. Cara yang dilakukan perusahaan tersebut

antara lain:

1. Pekerjaan individual dan deskripsi pekerjaan diubah menjadi pendekatan

tim kerja

2. Melaksanakan pengaturan kualitas pekerja

3. Program imbalan kerja berbasis kinerja

26
 Dari cara-cara perusahaan tersebut dapat dilihat bahwa kompensasi

yang akan diberikan kepada karyawan dilihat dari kinerjanya. Menurut

Mondy (2005), tingkat kinerja ini biasanya ditentukan melalui penilaian

kinerja. Sedangkan menurut Arimbawa (2011), “Employee contributions

(kontribusi pekerja) mengacu pada pembayaran yang berdasarkan pada hasil

penilaian kerja. Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah

siginifikan.”

Dapat disimpulkan bahwa performance atau prestasi adalah hasil atau

apa yang keluar (outcomes) dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka

pada organisasi. Pengukuran hasil kerja karyawan mengacu pada standar

kerja yang telah disepakati antara karyawan dan perusahaan. Hasil akhir dari

implementasi strategi di perusahaan ini menghasilkan tujuan dari gaji

berbasis kinerja yaitu peningkatan produktivitas perusahaan.

Di dalam manajemen kompensasi terdapat proses-proses yang

dilakukan agar didapatkan sistem manajemen yang sesuai dengan keadaan

perusahaan. Menurut Veithzal Rivai (2007) menyatakan tujuan manajemen

kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan hanya memberikan

petunjuk saja. Namun, semakin banyak tujuan perusahaan dan tujuan

pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semakin efektif

manajemen penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan

tersebut perlu diikuti tahapan-tahapan menejemen kompensasi seperti

berikut ini:

27
Tahap 1: Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi

analisis pekerjaan untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada

nilai relatif setiap pekerjaan.

Tahap 2: Melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan

eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.

Tahap 3: Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah

yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.

Tindakan yang diambil oleh Perusahaan Manufaktur ini pun sesuai

dengan Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan

Pasal 92 ayat 1 dan 2 yang berbunyi:

Ayat (1): “Pengusaha menyusun struktur dan skala upah dengan

memperhatikan golongan, jabatan, masa kerja, pendidikan, dan

kompetensi.”

Ayat (2): “Pengusaha melakukan peninjauan upah secara berkala dengan

memperhatikan kemampuan perusahaan dan produktivitas.”

Dari penguraian strategi dan proses implementasi perusahaan dapat

dilihat bahwa program yang dirancang perusahaan manufaktur (mengubah

program kompensasi tradisional ke program kompensasi berbasis kinerja)

tersebut telah konsisten dengan perubahan strategis yang terjadi dalam

organisasi. Selain itu perusahaan juga melakukan tahapan-tahapan

manajemen kompensasi dan proses tersebut sesuai dengan Undang-undang

Nomor 13 Tahun 2003.

28
3.3 Kesulitan program kompensasi yang baru dari program tradisional

yang digunakan di banyak lokasi produksi.

Telah diuraikan dalam kasus diatas bahwa ada tiga kesulitan yang

dihadapi perusahaan dalam pengimplementasian program kompensasi baru

ini. Kesulitan tersebut adalah sebagai berikut;

1. Para spesialis SDM dan manager produksi menghabiskan banyak waktu

untuk mengadakan pertemuan dengan para pekerja dalam proses yang

digunakan untuk menilai kompensasi mereka. Sistem kompensasi yang

baru ini menerapkan penilaian kinerja karyawan berdasarkan

keterampilan dan jumlah jam kerja mereka. Hasil dari penilaian kinerja

tersebut akan dijadikan dasar berapa besarnya kompensasi yang akan

karyawan dapatkan.

2. Dukungan pelatihan yang ekstensif harus diimplementasikan sehingga

karyawan dapat mengembangkan penguasaan ekstra dari blok

keterampilan lain. Untuk mendapatkan besaran kompensasi yang

maksimal, karyawan diharuskan memiliki keterampilan di setiap blok

pada bagian produksi. Oleh karena itu, pihak perusahaan harus

mengadakan pelatihan untuk mengembangkan keterampilan para

karyawan.

3. Persoalan koordinasi dan administrasi program juga harus diselesaikan.

Sistem kompensasi berbasis kinerja membutuhkan koordinasi dan

admistrasi yang baik antara karyawan dengan pihak perusahaan (bagian

Compns & Benefit), koordinasi tersebut menyangkut berapa jumlah jam

29
dan dibagian blok keterampilan mana yang dikuasai oleh karyawan untuk

nantinya dihitung besaran kompensasi karyawan. Selain itu, menurut.

Arimbawa (2011) tata kelola untuk seluruh kegiatan yang berkaitan

dengan kompensasi dibutuhkan adanya suatu administrasi. Kebijakan

administrasi tersebut paling tidak dapat melingkupi:

a. Ketersediaan database setiap karyawan dan pimpinan yang ada

perusahaan, berikut dengan hubungan kerja yang melandasasinya.

b. Sistem penilaian /evaluasi kerja setiap karyawan maupun pimpinan

perusahaan.

c. Mengkomunikasikan setiap adanya perubahan strategi maupun

kebijakan yang berkaitan dengan kompensasi, kepada seluruh

anggota perusahaan.

30
 BAB IV

SIMPULAN

Dalam manajemen kompensasi terdapat proses-proses yang dilakukan

agar didapatkan sistem manajemen yang sesuai dengan keadaan perusahaan.

Manajemen kompensasi tidak hanya memiliki tujuan membuat berbagai

aturan dan hanya memberikan petunjuk saja. Namun, semakin banyak

tujuan perusahaan dan tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti

dengan semakin efektif manajemen penggajian dan pengupahan. Peusahaan

manufaktur yang mempunyai strategi untuk memeriksa dan menerapkan

praktik organisasi dan manajemen yang inovatif, mempunyai cara-cara

dalam pengimplementasiannya seperti berikut ini:

1. Pekerjaan individual dan deskripsi pekerjaan diubah menjadi pendekatan

tim kerja

2. Melaksanakan pengaturan kualitas pekerja

3. Program imbalan kerja berbasis kinerja

Selain organisasi sebagai penentu kebijakan kompensasi, karyawan

sendiri juga akan menentukan berapa kompensasi yang akan didapat sesuai

dengan kinerja yang mereka tunjukkan. Program tersebut telah membuat

perusahaan meningkatkan keterampilan pekerja dan peningkatan

produktivitas.

31
 Dalam proses penerapan program baru tersebut, manajemen

perusahaan mengalami kesulitan-kesulitan namun kesulitan tersebut tidak

menjadikan program tersebut tersendat atau bahkan gagal. Keselitan

tersebut yaitu:

1. Para spesialis SDM dan manager produksi menghabiskan banyak waktu

untuk mengadakan pertemuan dengan para pekerja dalam proses yang

digunakan untuk menilai kompensasi mereka.

2. Dukungan pelatihan yang ekstensif harus diimplementasikan sehingga

karyawan dapat mengembangkan penguasaan ekstra dari blok

keterampilan lain.

3. Persoalan koordinasi dan administrasi program juga harus diselesaikan.

32
 BAB V

SARAN

Berdasarkan uraian dan kesimpulan mengenai kompensasi yang

terdapat dalam kasus Perusahaan Manufaktur ini, dapat dikatakan

manajemen kompensasi di Perusahaan Manufaktur sudah cukup baik,

karena Perusahaan Manufaktur ini telah melakukan tahapan analisis

pekerjaan dan evaluasi pekerjaan. Namun akan lebih baik jika tahapan

dalam manajemen kompensasi Perusahaan Manufaktur dapat dilengkapi

dengan melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan

eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.

Diharapkan setelah Perusahaan Manufaktur melengkapi tahapan

dalam manajemen kompensasinya, Perusahaan Manufaktur ini dapat

membuat kebijakan mengenai kompensasi yang lebih baik dan adil.

Sehingga tidak akan ada pihak yang dirugikan dalam pembuatan kebijakan

tentang kompensasi untuk karyawan dalam perusahaan.

33
DAFTAR PUSTAKA

Arimbawa, Gede. 2011.

http://gedearimbawa.dosen.narotama.ac.id/files/2011/10/TM-6-Strategi-dan-

Kebijakan-Kompensasi.pdf diakses pada 16 November 2013.

Mathis, Robert L dan John H Jeckson. 2006. Human Resource Management:

Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2009. Manajemen sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung: Rosda.

Mondy, Wayne R. 2005. Human Resource Management. New Jersey: Person

Education.

Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan.

Veithzal, Rivai. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan:

Dari Teori ke Praktik . Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

.2013. http://id.wikipedia.org/wiki/Kompensasi diakses pada 25 September

2013