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INSTITUCION UNIVERCITARIA POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

CASTELLANOS BRICEÑO SERGIO ANDRES - COD 1511023864

FIGUEROA RODRIGUEZ ALEXANDER - COD 1511025770
OSORIO VASQUEZ MAURICIO ALEJANDRO – COD 1421025993
SANCHEZ ELVIA CAROLINA – COD 1421024763

PRIMER SEMESTRE 2019

HERNANDEZ MARTINEZ MARCOS

BOGOTA D.C – JUNIO 2019

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CONTENIDO

I. DESCRIPCION DE LA EMPRESA …………………………………………4

II. MISIÓN…………………………………………………………………………4
III. VISIÓN………………………………………………………………………….4
IV. OBJETIVOS CORPORATIVOS
……………………………………………..4
V. METAS …………………………………………………………………………4
VI. VALORES
……………………………………………………………………...5
VII. RESEÑA DE LA EMPRESA …………………………………………………5
VIII. DESCRIPCION DE SU CLIENTE
…………………………………………...6
IX. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO …………………………………………6
X. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
………………………………………..7
XI. INFORMACION FINANCIERA ………………………………………………8
XII. VENTAS DE LA INDUSTRIA Y DEL LIDER
……………………………….9
XIII. GRUPO ESTRATEGICO
…………………………………………………...10
XIV. DIAGNOSTICO DEL MACROENTORNO Y DEL ENTORNO
…………..14
14.1 ANALISIS DEL ENTORNO
………………………………………….14
14.2 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
……………………17
XV. MATRICES……………………………………………………………………21
 3

XVI. CONCLUSIONES DE LAS MATRICES

ELABORADAS…………………21
XVII. EXPLICACION DE LA ESTRATEGIA SELECCIONADA………….…….25
XVIII. OBSERVACIONES
………………………………………………………….25
18.1 MISIÓN ……………………………………………………………26
18.2 VISIÓN ……………………………………………………………26
18.3 OBJETIVOS
………………………………………………………26
18.4 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y ESTRATEGIAS
………27
XIX. PRECENTACION PROYECTO DE INVERCION
………………………...27
19.1 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO …………………………..27
19.2 PROYECCIÓN INGRESOS Y COSTOS DEL PROYECTO
…30
19.3 VIABILIDAD DEL PROYECTO Y EVALUACIÓN FINANCIERA
……………………………………………………………………………31
XX. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ………………………………………..33
20.1 MAPA ESTRATÉGICO…………………………………………..33
20.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS…………………………………33
20.3 INDICADORES DE GESTIÓN
………………………………….34
20.4 HOJA DE INDICADORES ………………………………………34
20.5 PLAN DE ACCIÓN DE CUADRO DE MANDO
……………….35
XXI. CONCLUCIONES …………………………………………………………...36
XXII. BIBLIOGRAFIA
………………………………………………………………37
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I. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Somos una empresa líder del sector fotográfico, contamos con maquinaria de
última tecnología y personal capacitado para brindar mejor servicio e
innovación en diferentes productos que estén al alcance de las necesidades de
nuestros clientes.

II. MISIÓN

Somos un grupo de personas altamente calificadas y capacitadas para dar

soluciones integrales que generen calidad, compromiso y trabajo en equipo, el
desarrollo de productos innovadores con tecnología de punta nos permite
 5

satisfacer las necesidades del cliente y al mismo tiempo cuidar el medio

ambiente.

III. VISIÓN

Ser una empresa líder a nivel nacional con proyección a incursionar en

mercados internacionales, aplicando las mejores tecnologías de punta para la
optimización de los procesos e innovación de nuevos productos adicionalmente
capacitando constantemente nuestro personal creando así un ambiente laboral
más competitivo y de mejora continua ante la competencia.

IV. OBJETIVOS CORPORATIVOS

Se fundamentan en el firme compromiso con los clientes en satisfacer

plenamente sus requerimientos y necesidades para ello garantizamos en
impulsar una cultura de calidad basada en los principios de Integridad,
Compromiso, Responsabilidad y Mejora continua.

V. METAS
 Mercados nacionales
 Innovación de productos
 Capacitación y formación de personal

VI. VALORES

Cumplimiento: Nos esforzamos por dar lo mejor de nosotros para brindar una
entrega oportuna a nuestros clientes.

Calidad: Utilizamos las mejores materias primas, recurso humano

especializado y tecnología.

Responsabilidad: Cumplimos con los compromisos adquiridos y respondemos

por las consecuencias que nuestros actos puedan tener sobre los demás (el
medio al ambiente y el entorno).
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Honestidad: Realizamos nuestros procesos y nuestros productos con

transparencia e integridad.

Equidad: Siempre buscando un equilibrio que garantice bienestar en nuestro

entorno laboral.

Lealtad: Trabajamos con sentido de pertenencia respetando los principios y

valores corporativos, integrándonos para formar un grupo sólido y confiable.

VII. RESEÑA DE LA EMPRESA

FOTO A DIGITAL HD SAS, nación por la sociedad del señor Hector Patiño
Zambrano y la señora Flor Alba Morales Gutierrez el de mayo de 2017, en esta
sociedad tienen como almacén principal Quiriguá y sus dos sedes en Suba y
Soacha, como pilar base tenemos equipos de última tecnología y un personal
altamente capacitado para prestar el mejor servicio al gremio de fotógrafos
profesionales y aficionados, nos emos caracterizado por la impresión de gran
formato, FTP, sublimación, fotobook, marquetería y nuestro servicio de
mensajería sin ningún costo a nuestros clientes de pueblos aledaños a la
ciudad capital.

VIII. DESCRIPCIÓN DE SU CLIENTE

Cliente con procesos de producción en fotografía comercial y para usuarios no

comerciales que comprendan:

 Retratos, pasaportes, actividades académicas, bodas, etc.

 Fotografía publicitaria, anuncios comerciales, editoriales y actividades
relacionadas con la moda, los bienes raíces o el turismo.
 Fotografía aérea.
 Filmación en video de eventos.
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 Revelado, impresión y ampliación de fotografías y películas.

 Tiendas de revelado rápido (que no formen parte de comercios de venta
al por menor de cámaras).

IX. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

La fotografía digital, tanto como la fotografía tradicional, se presenta tanto

como para el registro y documentación de eventos históricos, familiares o
personales, así como para la exploración artística, añadiendo a estos sentidos
la posibilidad de invertir o modificar la imagen computacionalmente una vez
tomada y almacenada.

Se trata de un revolucionario avance tecnológico que cambio para siempre la

industria fotográfica y permitió el surgimiento de las artes visuales digitales.

X. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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XI. INFORMACIÓN FINANCIERA

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INFORMACION FINANCIERA 2017

ACTIVOS CORRIENTE 2017

EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO $142.981.100
INVENTARIOS CORRIENTES $76.180.923
ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES $10.830.000
TOTAL $229.992.023

ACTIVOS NO CORRIENTE 2017

PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO $45.000.000
TOTAL $45.000.000

PASIVOS CORRIENTE
ACREEDORES COMERCIALES Y OTRAS $23.791.606
PASIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES $7.417.600
PASIVOS POR BENEFICIOS A EMPLEADOS $3.792.591
TOTAL $35.001.797

PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO $200.000.000
GANANCIAS DEL EJERCICIO $9.180.000
TOTAL $209.180.000

VENTAS
INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS $320.800.020
TOTAL $320.800.020

GASTOS
GASTOS DE VENTAS Y DISTRIBUCION $300.800.217
GASTOS DE ADMINISTRACION $5.772.391
TOTAL $306.572.608

UTILIDADES
UTILIDAD OPERACIONAL $14.227.392
TOTAL $14.227.392

IMPUESTOS IMPUESTO A LAS GANANCIAS $4.800.000

TOTAL $4.800.000

GANANCIAS
GANANCIAS DEL AÑO $9.347.392
TOTAL $9.347.392
 10

INFORMACION FINANCIERA 2018

ACTIVOS CORRIENTE 2018

EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO $42.981.194
INVENTARIOS CORRIENTES $196.180.923
ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES $15.828.000
TOTAL $254.990.117

ACTIVOS NO CORRIENTE 2018

PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO $50.000.000
TOTAL $50.000.000

PASIVOS CORRIENTE
ACREEDORES COMERCIALES Y OTRAS CUENTAS POR PAGAR $29.739.508
PASIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES $9.272.000
PASIVOS POR BENEFICIOS A EMPLEADOS $4.792.591
TOTAL $43.804.099

PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO $200.000.000
GANANCIAS DEL EJERCICIO $11.186.018
TOTAL $211.186.018

VENTAS
INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS $402.899.022
TOTAL $402.899.022

GASTOS
GASTOS DE VENTAS Y DISTRIBUCION $377.836.284
GASTOS DE ADMINISTRACION $7.776.396
OTROS GASTOS $324
TOTAL $385.613.004

UTILIDADES
UTILIDAD OPERACIONAL $17.286.018
TOTAL $17.286.018

IMPUESTOS IMPUESTO A LAS GANANCIAS $6.100.000

TOTAL $6.100.000

GANANCIAS
GANANCIAS DEL AÑO $11.186.018
TOTAL $11.186.018

XII. VENTAS DE LA INDUSTRIA Y DEL LÍDER

Ha sido una compañía icónica del sector desde hace más de 30 años, con la caída
de las impresiones de fotografía y el auge de la fotografía digital, esta empresa
perdió gran cantidad de participación en el mercado y sus ventas disminuyeron por
 11

lo que en 2015 entro en un proceso de reorganización, que les permitió conservar

alrededor de 70 empleos y continuar desarrollando su objeto social.

Tomado de SuperSociedades y Superfinanciera. Autoría grupogia.com

Para el año 2012 la compañía contaba con un ROI de 13% y ROE de 39,9%
siendo unos datos favorables para la empresa y generando valor, pero para el año
2016, debido a su coyuntura y reorganización estos indicadores resultaron
negativos con un ROI de -1,76% y ROE -2,97% lo que nos demuestra una pérdida
de valor para la compañía.

XIII. GRUPO ESTRATÉGICO

El sector de impresiones y fotografía cuenta con un grado alto de competencia

dada la facilidad de entrada al sector y el alto grado de informalidad. Para el
análisis de su grupo estratégico se eligieron a los líderes del sector. La elección se
 12

basa en función de comparar los indicies de los grandes contribuyentes del sector
para darnos una mejor idea de este, además es una oportunidad para
compararnos con los líderes y tener un camino claro hacia dónde deberíamos ir.
Los 3 competidores son Foto Japón, Comercial Papelera y Auros.

Foto Japón

Ha sido una compañía icónica del sector desde hace más de 30 años, con la caída
de las impresiones de fotografía y el auge de la fotografía digital, esta empresa
perdió gran cantidad de participación en el mercado y sus ventas disminuyeron por
lo que en 2015 entro en un proceso de reorganización, que les permitió conservar
alrededor de 70 empleos y continuar desarrollando su objeto social.

Tomado de SuperSociedades y Superfinanciera. Autoría grupogia.com

Para el año 2012 la compañía contaba con un ROI de 13% y ROE de 39,9%
siendo unos datos favorables para la empresa y generando valor, pero para el año
2016, debido a su coyuntura y reorganización estos indicadores resultaron
 13

negativos con un ROI de -1,76% y ROE -2,97% lo que nos demuestra una pérdida
de valor para la compañía.

Comercial Papelera

Empresa familiar, con tradición desde 1981. Es reconocida en el mundo de la

impresión por su horario 24h lo que la hace muy atractiva para universitarios de
distintas carreras universitarias.

Tomado de SuperSociedades y Superfinanciera. Autoría grupogia.com

A lo largo de los años la compañía ha tenido unos indicadores más o menos

estables, pero en el último año analizado tuvo un incremento de estos indicadores
muy positivo. Pasó de ROI de 2,2% a 10,4% y de ROE de 3,2% a 20,98%. Un
 14

incremento muy positivo para la compañía lo que evidencia un buen manejo de

esta.

Auros Copias

Cuenta con sedes en Bogotá, Barranquilla, Cali, Cartagena y Medellín, es un

competidor poderoso en el mercado y se ha posicionado como una alternativa
muy buena a la hora de imprimir documentos y fotografías.

Tomado de SuperSociedades y Superfinanciera. Autoría grupogia.com

Auros tuvo a lo largo de los años una disminución en sus indicadores hasta el año
2015. En el 2016 tuvo un incremento de estos, pasando el ROI de 11.7% a 26,2%
y el ROE de 13,7% a 21,35%

Conclusiones
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Se puede concluir que los 3 competidores tienen una fuerte presencia de

mercado, siendo Foto Japón el que más dificultades presenta actualmente con
indicadores negativos, pero de igual forma sigue siendo un competidor fuerte con
presencia a nivel nacional y con unas ventas y activos altas. Con respecto a Auros
y a Comercial Papelera, Auros presenta los mayores indicadores por lo que se le
considera una empresa estable que hace que su inversión tenga un beneficio
obtenido positivo. En cuanto a las ventas Comercial Papelera tiene el primer lugar
con 32,8 mil millones de pesos, aunque Auros presenta un margen operativo más
alto y un endeudamiento más bajo.

XIV. DIAGNÓSTICO DEL MACROENTORNO Y DEL ENTORNO

14.1 Análisis del entorno

FACTORES POLITICOS:

 Enfrentamiento Político: Cuando en los países se generan ambientes

políticos enardecidos, derivados de conflictos de intereses entre los
distintos gobiernos, se genera un ambiente negativo para hacer
negocios y se frena tanto la inversión nacional como la extranjera,
particularmente en las empresas familiares tanto su rentabilidad
como responsabilidad social se ven afectadas cuando los gobiernos
cambian sus políticas económicas, o en un afán populista deciden
nacionalizar empresas o cuando las economías empiezan a mostrar
inestabilidad y no hay reglas de juego claras para su desarrollo y
continuidad.

 Coaliciones presidenciales: s una de las principales razones por las

cuales las sociedades y empresas cierran en el país.
 16

FACTORES ECONOMICOS:

 Pago de facturación a 30 días: Empresas tendrían que pagar facturas en un

plazo máximo de 30 días, el representante a la Cámara de la Alianza
Verde, Mauricio Orjuela Toro, quien explicó que por tal motivo se viene
promoviendo un proyecto de ley para agilizar el pago de las facturas, Esta
iniciativa busca obligar a las grandes empresas a pagar las facturas en un
plazo máximo de 30 días. El proyecto, explicó Toro, permitiría dar un
respiro a las pequeñas y medianas empresas que sirven como
proveedores, el proyecto también crea mecanismos para multar a quienes
intenten dilatar el proceso de pago de facturas e implementa herramientas
que garantizan el anonimato para quienes denuncien ante la
Superintendencia de Industria y Comercio.

 Para 2019, se espera que la economía local crezca 3,3%

Para la Fundación para la Educación Superior y el Desarrollo
(Fedesarrollo), la economía local cerrará el año con una expansión de 2,7%
y se recuperará gradualmente hasta crecer a una tasa de 3,3% del PIB en
2019. En concreto, su director Luis Fernando Mejía, considera que la cifra
de este año refleja la recuperación gradual de la locomotora colombiana,
pero que aún se aleja de los niveles de alrededor de 4,5% que se veían
antes del choque petrolero. Por su parte, el director de este centro de
pensamiento indica que el dato de crecimiento del próximo año ya muestra
una determinada solidez. Además, manifiesta que al igual que en el tercer
trimestre de 2017, todos los sectores económicos experimentarán
crecimientos positivos el próximo año. Entre ellos, destaca algunos como el
comercio o la manufactura.
 17

 Incremento del dólar: Este movimiento en la tasa de cambio afecta

significativamente a la compañía, pues los costos se incrementan en la
medida en hay devaluación de la moneda.

FACTORES SOCIOCULTURALES:

 Calidad de vida: El incremento de recursos económicos, unidos al

incremento de formación, conlleva un mayor poder adquisitivo y un mayor
nivel cultural, utilizando cada vez mayor de las tecnologías: Internet,
teléfonos móviles, televisión por cable, tarjetas de crédito, etc.

 Distribución de población: Según el DANE, somos 45,5 millones de

habitantes cuando las proyecciones llegaban a 50 millones, esto hace que
la economía colombiana es más rica de lo que se había estimado.

FACTORES TECNOLOGICOS:

 Aumento de publicidad en Internet: Los medios impresos, en general,

deben competir con una gran vertiente que está creciendo en los últimos
años y es la publicidad por internet, que disminuye la demanda de la
publicidad impresa y fortalece la publicidad por la Web, sector que
represento un gran crecimiento en el año 2013 el cual participa en un 21%
sobre el gasto total publicitario en América Latina.
 e-Commerce: Optimice la gestión comercial y de servicio al cliente en
modelos B2C (Ventas al Detal o Retail) y B2B (Ventas al por mayor o a
Distribuidores), logrando mayor competitividad empresarial.

 Fotógrafo amateur: Otro importante análisis que se debe hacer es que

ahora el usuario común, o mejor llamémoslo “fotógrafo aficionado”, lleva en
su mano una cámara de mínimo ocho megapíxeles, en el caso de los
 18

iPhone 6, o de 16 megapíxeles, en el de los Galaxy S6. Adicional a eso,

con una inversión que no llega a los 100 mil pesos, se puede adquirir un kit
que incluye lentes macro, ojo de pescado, wide, trípode, palo de “selfi” y un
disparador bluetooth.

FACTORES ECOLOGICOS:

 ISO 14001: La norma ISO 14001 permite sistematizar fácilmente cuestiones

ambientales derivadas de la actividad de la empresa. También, genera el
impulso de proteger el entorno y prevenir la contaminación manteniendo el
equilibrio desde el punto de vista social y económico.

 Fotografía ecológica, sirve para concienciar, pero también es importante

que la fotografía ecológica muestre la situación real y el problema que
merece una solución. La contaminación en el aire, la deforestación y basura
en los océanos también pueden inspirar a los fotógrafos a captar no sólo la
belleza del planeta en el que vivimos todos, sino una realidad sobre la que
todos debemos reflexionar. Y si una imagen vale más que mil palabras,
entonces estas fotografías pueden marcar la diferencia que necesitamos.

FACTORES LEGALES:

 Creación de nuevas normas en Colombia: Desde el año 2000 se han

expedido 94.748 normas en el país, siendo la mayoría de ellas resoluciones
(68.698); también se enfatizó en que 78,6% de 17.168 decretos que se
expiden por vía ministerial. De acuerdo con esto, cada 1,4 días se radica un
proyecto reglamentario en el Congreso con incidencias para la empresa
privada.
 Nuevo régimen simple: Según la Dian, el régimen simple promete generar
ahorro en los costos transaccionales, permitiendo la auto inscripción en el
registro único tributario
 19

 Empresas extranjeras: El Estado ofrece beneficios a empresas extranjeras

para fomentar la inversión en el país, lo que implica que lleguen al país
empresas competitivas que afecten a las nacionales.

14.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Poder de negociación del cliente.

Los clientes del sector pueden catalogarse como clientes poderosos con
capacidad para cambiar su fidelidad de acuerdo al precio de la competencia. Al
ser un sector con pocas barreras de entrada y altamente informal según la
Andigraf, el grado de competencia es alto y la exigencia por parte de los
consumidores también lo es, por lo que es fácil perder su fidelidad por
promociones de la competencia, que ofrecen lo mismo que nosotros al no poder
diferenciar nuestros servicios porque una impresión es igual acá que donde mi
competidor. Es por esto que nuestros clientes buscan un buen precio, una
impresión de calidad y un servicio rápido y eficiente. Y es por esto también que
ellos determinan precios y descuentos del sector.

Poder de negociación de los proveedores

Con respecto al poder de los proveedores, existen dos grupos grandes. El que
provee la maquinaria necesaria y el que provee papelería. Con respecto a la
papelería existen dos proveedores grandes que son Xerox y Hp, sus maquinarias
son las que usan todos los competidores del sector y también proveen tintas para
estas. Las tintas se pueden conseguir de igual forma con otros proveedores
nacionales y chinos por lo que su costo tiene a ser bajo. Con respecto al tema de
papelería, una de las principales es Dispapeles y Carvajal, al no haber una alta
oferta, es necesario optar por uno o dos productores de papel, lo que tiende
generar un poder de negociación alto en ellos y por ende una dependencia alta.
Existen sustitutos pero su calidad no es igual por lo que no son aceptables.
 20

Con respecto a la determinación de precios, existen muchos antecedentes de

malas prácticas en el gremio. En 2015 la Superintendencia de Industria y
Comercio, formuló PLIEGO DE CARGOS contra COLOMBIANA KIMBERLY
COLPAPEL S.A., CARVAJAL EDUCACIÓN S.A.S y SCRIBE COLOMBIA S.A.S.
por presuntas infracciones al régimen de libre competencia derivadas de su
participación en acuerdos anticompetitivos, lo que fue conocido como el cartel de
los cuadernos

En 2016 la Superintendencia también impuso las sanciones a 4 EMPRESAS

productoras de papel higiénico y otros papeles suaves en Colombia (KIMBERLY,
FAMILIA, C. Y P. DEL R. y PAPELES NACIONALES) y a 21 ALTOS
DIRECTIVOS. Todo esto evidencia una determinación de precios alta en el sector,
donde seguramente se está pagando sobrecostos o en un futuro podría pasar,
según antecedentes del sector.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

El sector cuenta con algunos problemas en cuanto a productos sustitutos. A lo

largo de los años su participación en la industria ha venido decreciendo, como lo
evidencio el caso Foto Japón anteriormente tratado. El producto sustituto que hizo
que la empresa entrara en crisis fue la entrada de cámaras digitales, en un rasgo
más amplio, fue el auge de la tecnología. Esta misma tecnología es una amenaza
actual para el sector. Cada vez se emplean más tabletas, portátiles y celulares y
se reemplazan libros y cuadernos. Aunque no es una amenaza a corto plazo, a
largo plazo si se puede convertir en una problemática para el sector de las
impresiones de documentos y fotografías. La tecnología también evidencia algún
tipo de ahorro para el cliente, un ejemplo puede ser un libro, que actualmente se
puede comprar por unos $50.000 pero que también lo puede conseguir gratis en
internet de forma ilegal o mucho más económico en tiendas virtuales legalmente.

Por otro lado, la tecnología como comúnmente ocurre, puede ser tanto una
amenaza como una oportunidad, y es que actualmente las empresas están
 21

tratando de usarlo a su favor para vender a través de este, o contactar a los

clientes y que impriman lo que quieran por formato web para recoger en la tienda.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El sector presenta amenazas en cuanto a la entrada de nuevos competidores. Las

barreras de entrada no son altas y cualquiera con un presupuesto adecuado
puede incursionar de una u otra manera al sector. Según la Andigraf, existe un alto
grado de informalidad en el sector, lo que genera aún más preocupación.

Según el Informe de Industria Editorial y Comunicación Gráfica del programa de

transformación productiva del Ministerio de Comercio, el número de sociedades
registradas en CONFECAMARAS en el sector 2016: 4.297 personas jurídicas y
2015: 3.400 personas jurídicas, lo que demuestra un incremento de las empresas
participantes del sector.

Los grandes competidores como los analizados anteriormente (Comercial

Papelera, Foto Japón y Auros) pueden obtener precios más bajos en compras de
papel, tintas y demás por su gran cantidad de ventas, además llevan tiempo en el
sector por lo que las hacen reconocidas entre los clientes, aunque nosotros al
tener 3 puntos de venta somos reconocidos en barrios donde nos encontramos,
fidelizando de alguna forma a esos clientes y obteniendo mejor precio con el
proveedor que competidores más pequeños.

Rivalidad entre competidores de la empresa

El servicio al ser casi idéntico entre competidores genera un sector muy

competitivo. Existen rivales que ya conocimos de gran tamaño que quieren
posicionarse como líderes, lo que lo hacen un sector con alta rivalidad y al
combinarlo con el tipo de clientes hace que las promociones, descuentos y precios
bajos, sea recurrente. Incluso según la Andigraf, en el sector es recurrente la
competencia desleal.
 22

En el sector existe de una manera mínima las barreras emocionales, los clientes
no deciden adquirir el servicio de impresión en su lugar favorito, sino donde
encuentre el mejor precio y la mejor calidad, por lo que es una oportunidad para
ganar clientes.

De igual forma los márgenes del sector no son tan atractivos, como lo demostrado
con Foto Japón, por lo que el deseo de entrada de competidores puede no ser tan
alto.

XV. MATRICES

XVI. CONCLUSIONES DE LAS MATRICES ELABORADAS

Matriz Interno

Administración

En cuanto a la parte administrativa de la compañía nos encontramos con varias

características. En ella podemos evidenciar que la compañía esta
estructuralmente establecida, cuenta con una cabeza como es la gerencia y
puestos jerárquicos a lo largo de ella. La gerencia cuanta con más de 20 años en
distintas partes del sector, algo muy positivo porque agrega experiencia a la
operación. En cuanto al manejo de herramientas de manejo interno como cierres o
manejo de inventario, todo se realiza de manera manual y no existe software POS
o Excel en su defecto. Lo que si existen son herramientas de desempeño que son
usadas mensualmente para examinar el desempeño de cada diseñador, vendedor,
cajero y domiciliario, algo muy positivo que ha generado ya informes sobre el
desempeño individual y general de la compañía. Algo positivo a recalcar es que la
administración ha logrado expandirse a un numero de tres locales en distintos
puntos de la ciudad logrando mayor presencia de marca y mayor cubrimiento y la
ubicación que han elegido también ha sido estratégica y ha dado muy buenos
resultados.

Producción
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La compañía recientemente ha adquirido nuevas maquinarias de fotocopiado e

impresión, logrando mejorar su capacidad de producción y la calidad de esta. Es
por esto que la compañía se caracteriza por entregar fotografías de muy buena
calidad a sus clientes. La capacidad de producir se ve restringida actualmente por
no contar con más diseñadores y por ende el tiempo de espera de los clientes es
mayor a lo deseado, esto debido al alto costo de la contratación legal en nuestro
país. Por último, hay que resaltar una problemática actual de la compañía, y es la
poca diversificación de servicios que tiene, sin poder ofrecer todos los servicios
que los grandes competidores del sector ofrecen.

Talento Humano

Es un aspecto positivo en la compañía. Según su gerente, los empleados se

caracterizan por tener un alto nivel de compromiso con esta, dando lo mejor de
ellos y siempre estando dispuestos a ayudar, además cuentan con una baja
rotación de personal, lo que afianza aún más este compromiso. Según su gerente,
la mayoría de los empleados están con ellos desde la apertura de la compañía.
Realizan también constantemente capacitaciones tanto técnicas como de servicio
al cliente por lo que consideran que ofrecen un excelente servicio y es resaltado
diariamente con las felicitaciones que reciben de sus clientes. Algo negativo que
se identifica es la sobrecarga laboral, en donde los diseñadores trabajan más de 9
horas y muchas veces los vendedores también.

Mercadeo

Este aspecto ha sido un poco descuidado dentro de la compañía al no dársele el

valor necesario y al considerar que no es tan importante en su sector. Es por esto
por lo que el presupuesto es bajo y no se realizan casi campañas al año. Las
pocas que realizan en es una página de Facebook al ser gratuita, donde están
medianamente bien posicionados.

Tecnología

Se ha mejorado sustancialmente las maquinarias y las tintas que usan son

importadas, lo que disminuye costos. La comercialización por internet no existe y
 24

el mercado del e-Comerce no es explotado de ninguna manera. Igualmente, no

existe web ni Instagram.

Finanzas

Al realizar el análisis financiero de la compañía como se evidenciaba en la entrega

anterior, el ROE ROA e incluso el Margen Neto son indicadores que se encuentran
muy bajos. Esto evidencia que el retorno sobre la inversión no ha sido muy
positivo al igual que evidenciar una baja rentabilidad financiera. Se evidencia
también que el margen neto del negocio no es muy alto encontrándose en 3% y el
de su inmediato competidor en 9%. La rotación de sus activos es mayor a la de
sus competidores lo que es algo positivo para destacar.

Matriz de evaluación de factores externos

Se obtuvo un promedio ponderado de 1,77. Este valor que está cercano al 1 nos
indica que la empresa no está respondiendo bien a las oportunidades y amenazas
y que sus estrategias no están capitalizando todas las oportunidades del mercado
ni evitando la influencia de las amenazas externas.

En el análisis particular de los factores podemos encontrar que en la parte de

Oportunidades los que más influyen son el e-Commerce, el reconocimiento en el
sector y las no barreras emocionales. El e-Commerce con el peso más alto
también cuenta con una respuesta mala, una combinación que hace que este
factor influya de una manera negativa al ponderado final y lo que evidencia que la
compañía no está aprovechando esta oportunidad de ninguna manera. El
reconocimiento en el sector hace referencia al posicionamiento que tiene la
compañía y a la oportunidad que implica el crecimiento, la calificación de la
compañía es media al contar con 3 locales actualmente. Por ultimo las no barreras
emocionales hacen referencia a una característica del sector, donde los clientes
toman el servicio, no por el lugar sino por el precio y la calidad, lo que implica una
oportunidad de ganar clientes nuevos constantemente. La respuesta de la
compañía es media al ofrecer un precio justo y una buena calidad, pero sin
destacarse por sobre sus competidores de sobremanera.
 25

En la sección de Amenazas, se identifican dos factores que más peso tienen, el

alto número de competidores, donde la compañía cuenta con una respuesta media
y la guerra de precios con una respuesta igual. Todo esto como ya se ha
mencionado, debido a la cantidad de competidores y a la guerra constante de
precios para atraer los clientes.

Matriz de evaluación de factores internos

El obtener un ponderado de 2,29 nos indica que la posición de la empresa en el

factor interno es media, si sobrepasara 2,5 hablaríamos de una posición fuerte,
pero no es el caso. Sin embargo, se aleja considerablemente del 1 por lo que
podríamos hablar de una posición media.

En cuanto a sus Fortalezas podemos destacar la buena ubicación de sus locales

comerciales, la cantidad con la que cuentan (3) y su excelente servicio al cliente,
todas ellas consideradas Fortalezas Mayor.

Por otro lado, en Debilidades se consideran las debilidades financieras como el

bajo roe, roa y margen neto como debilidades con el mayor peso y donde la
empresa no tiene un buen desempeño. Además de estas, la no comercialización
en internet y la poca diversificación de productos y servicios también son
consideradas debilidad mayor.

La matriz DOFA permite el análisis de problemas precisando las fortalezas y

debilidades de nuestro negocio local como lo es foto A, esta matriz nos permite
revelar sus oportunidades y planes de acción para enfrentar amenazas en el
mercado tales como son los competidores, y sobre todo la digitalización. Las
fortalezas y debilidades se refieren a la organización y sus productos, y foto A
tiene una excelente ubicación comercial para sus locales alto tráfico y ubicación en
calles principales, adicional puede potencializar su servicio de venta mediante
técnicas avanzadas, mientras que las oportunidades y amenazas por lo general,
 26

se consideran como factores externos sobre las cuales la propia organización no

tiene control.

La matriz de perfil competitivo MPC permite que Foto A identifique los principales
competidores en sus fortalezas más destacadas, pero pueda también medir sus
debilidades ante los demás competidores, el resultado de esta matriz está atado a
una comparación objetiva neutral y muy de razón para lograr una ponderación de
resultados que identifique las mejoras pero también las oportunidades para
encontrar las mejores opciones comerciales , de servicio, de precio, de innovación,
cumplimiento, alternativas, calidad y marca.

Matriz Space

Esta matriz nos muestra un cuadrante conservador, donde nos presenta una
empresa financieramente estable, pero sin muchas ventajas competitivas
importantes.

XVII. EXPLICACION DE LA ESTRATEGIA SELECCIONADA

Selección de la estrategia

Según las calificaciones de la matriz CPE, se obtuvo un Total de 6,46 para la

Estrategia 2, siendo esta la de mayor puntaje. Esta estrategia se trata de un
atrincheramiento, Lo que se busca en esta estrategia defensiva es concentrarse
en sectores de mercado que puedan ser desarrollados y limitarse a estos, dejando
de lado los segmentos que no generen mayor rentabilidad a la empresa para
enfocarse en lo verdaderamente importante.

En el análisis de la empresa conocimos de la gran cantidad de productos que

ofrecen, algunos de ellos de baja rentabilidad que limitan la capacidad de la
empresa de enfocarse en lo verdaderamente importante. En Foto A Digital venden
de todo un poco y hay productos de muy baja rentabilidad y que en realidad no
dejan más del 10% de retorno. La impresión de fotografías por el contrario si deja
 27

una gran rentabilidad, y es el segmento que creemos que la empresa se debe

enfocar y explotar aún más.

XVIII. OBSERVACIONES

Nuestra propuesta va a orientada y desarrollada a las diferentes actividades y

procesos que se ejecutan en Foto A digital como empresa para alcanzar su visión,
misión, objetivos y factores críticos de éxito, para que a su vez pueda alcanzar
estos objetivos y metas a corto o largo plazo, para esto realizamos las siguientes
observaciones

18.1 Misión

Debe ser el enfoque y la razón de ser de foto A y el por qué esta empresa es
diferente a las demás. el personal realmente está altamente calificado y
capacitado para dar soluciones integrales que generen calidad, compromiso y
trabajo en equipo el enfoque debería ser orientado hacia la actividad comercial
que se desarrolla y por ende el beneficio que conlleva para las personas, y que
sea un mensaje muy inspiracional

Propuesta: “vivir en el tiempo y para el tiempo”

18.2 Visión

Es estandarizar el camino que debe seguir Foto A como empresa y el cual sus
colaboradores deben también seguir, para donde se va o se quiere llegar y que
tiempo va a tomar cumplir con los objetivos, adicional esa visión debe ser muy
motivacional. Ser una empresa líder a nivel nacional. ¿Como llegar a ser la
empresa líder a nivel a nacional?, Mediante el servicio, mediante los precios,
mediante la diferenciación o ventaja competitiva que se tenga. El plazo o proyecto
para incursionar en mercados internacionales en teoría debería ser el objetivo
principal a realizar o a proyectar, como está la implementación, adquisición y uso
de últimas tecnologías en este rubro de mercado, la continuidad o plan de
capacitación al personal se cumple con los tiempos establecidos, itinerancias y
 28

programación previa pensando en temporadas. La visión debe ser una propuesta

realista para el tiempo.

Propuesta: “convertirnos en los escultores del recuerdo hoy, mañana y

siempre, mediante nuestro equipo de trabajo y que, con su esfuerzo,
dedicación, compromiso, llegaremos a cruzar fronteras”

18.3 Objetivos

Estos se definen en los resultados que debe que dar la empresa para llegar a ser
lo que quiere ser basándose en su misión, Foto A Digital como empresa debe
estar buscando la mejora en todos sus procesos a través o en el tiempo desde su
creación, evolución y proyección a futuro, a largo plazo , esto se cumplirá teniendo
en cuenta la situación de su entorno , financiero , social o de no naturaleza
financiera, crecimiento laboral , bienestar de sus trabajadores o avances que se
pueden desarrollar a nivel tecnológico para estar a la vanguardia.

Empresa: Foto A digital

Propuesta: “comprometernos con nuestros clientes a gestionar o satisfacer

sus verdaderas necesidades mediante nuestra mayor característica,
interesarnos por nuestros clientes, descubriendo como conectarlos con
nuestros servicios’’

18.4 Factores críticos de éxito y estrategias

Cuál es la verdadera ventaja competitiva o factor diferenciación que hace que Foto
A digital este por encima de sus competidores y que hace que la marca o producto
sean buenos, que recurso o capacidad ha impactado para que esta empresa
perdure se posicione y continúe en el mercado actual, estos aspectos o puntos
claves deben ser ejecutados de manera acertada ya que son los factores que
definirán el crecimiento de la compañía , estos factores los podemos encontrar en
la visión, misión, objetivos estratégicos de Foto A digital.

- Conocimiento del mercado

- Experiencia en la profesión
 29

- Capacidad de innovación
- Calidad de las ventas
- Personal idóneo y capacitado para desarrollar la actividad económica
mediante el servicio
- Calidad del producto en costo y beneficio
- Fotografía digital líder

XIX. PRECENTACION PROYECTO DE INVERSION

19.1 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

Estrategia Elegida: Atrincheramiento

Lo que se busca en esta estrategia defensiva es concentrarse en sectores de

mercado que puedan ser desarrollados y limitarse a estos, dejando de lado los
segmentos que no generen mayor rentabilidad a la empresa para enfocarse en lo
verdaderamente importante.

En el análisis de la empresa conocimos de la gran cantidad de productos que

ofrecen, algunos de ellos de baja rentabilidad que limitan la capacidad de la
empresa de enfocarse en lo verdaderamente importante. En Foto A Digital venden
de todo un poco y hay productos de muy baja rentabilidad y que en realidad no
dejan más del 10% de retorno. La impresión de fotografías por el contrario si deja
una gran rentabilidad, y es el segmento que creemos que la empresa se debe
enfocar y explotar aún más. La siguiente propuesta trata de desarrollar esta idea
dejando de lado el crecimiento de locales como lo venía haciendo la gerencia y
concentrándose en lo anteriormente explicado.

El plan consiste en varios aspectos a considerar:

• Enfoque en impresión digital, sin dejar de lado los clientes actuales el plan
es enfocarse en clientes que necesiten grandes cantidades de impresiones como
fotógrafos y mayoristas. El plan también contempla a largo plazo la impresión por
medios digitales y entrega a domicilio.
 30

• Eliminación de productos como venta de recordatorios, vasos, camisetas,

rollos fotográficos y demás segmentos que según análisis de ventas no generan
mayor rentabilidad y si ocupan recursos, tiempo y espacio de los locales

• Limitación de crecimiento, dejando de lado las ideas actuales de la gerencia

de expandirse.

19.2 PROYECCIÓN INGRESOS Y COSTOS DEL PROYECTO

Gastos Fijos $ 5.000.000

GASTOS MENSUALES ----> $ 5.000.000

Arriendo Promedio $ 2.000.000

Empleados $ 2.000.000
Servicios $ 500.000
Otros $ 500.000

Suponiendo unos gastos promedios de los locales comerciales que tiene la

empresa, nos encontramos con gastos mensuales de más o menos $5.000.000
Actualmente la empresa desarrolla distintos flujos de efectivo, la idea es un
atrincheramiento y dejar solo la línea de impresión digital, que es la que más
rentabilidad genera.

Se plantea un costo unitario por impresión de $150 y precio de venta de $1000

dependiendo del artículo puede ser aún mayor como los books de fotografía o
estudios.

UMBRAL DE RENTABILIDAD

Precio de compra por unidad $ 150

Precio de venta por unidad $ 1.000
Costes fijos mensuales $ 5.000.000

Umbral de rentabilidad (unidades mensuales) 5882 unidades ----> 196 impresiones al día
 31

Para lograr llegar a un nuevo punto de equilibrio basado en las impresiones, la

compañía debe generar 5882 unidades al mes, es decir 196 impresiones al día
unitarias o 100 unitarias y 5 álbumes de 20 fotografías por ejemplo. La idea es que
la empresa pueda generar otros ingresos con productos complementarios como el
ejemplo anterior.

Ventas Ingresos Coste fijo Coste variable Coste total Beneficio

10 $ 10.000 $ 5.000.000 $ 1.500 $ 5.001.500 -$ 4.991.500
610 $ 610.000 $ 5.000.000 $ 91.500 $ 5.091.500 -$ 4.481.500
1210 $ 1.210.000 $ 5.000.000 $ 181.500 $ 5.181.500 -$ 3.971.500
1810 $ 1.810.000 $ 5.000.000 $ 271.500 $ 5.271.500 -$ 3.461.500
2410 $ 2.410.000 $ 5.000.000 $ 361.500 $ 5.361.500 -$ 2.951.500
3010 $ 3.010.000 $ 5.000.000 $ 451.500 $ 5.451.500 -$ 2.441.500
3610 $ 3.610.000 $ 5.000.000 $ 541.500 $ 5.541.500 -$ 1.931.500
4210 $ 4.210.000 $ 5.000.000 $ 631.500 $ 5.631.500 -$ 1.421.500
4810 $ 4.810.000 $ 5.000.000 $ 721.500 $ 5.721.500 -$ 911.500
5410 $ 5.410.000 $ 5.000.000 $ 811.500 $ 5.811.500 -$ 401.500
6010 $ 6.010.000 $ 5.000.000 $ 901.500 $ 5.901.500 $ 108.500
6610 $ 6.610.000 $ 5.000.000 $ 991.500 $ 5.991.500 $ 618.500
7210 $ 7.210.000 $ 5.000.000 $ 1.081.500 $ 6.081.500 $ 1.128.500
7810 $ 7.810.000 $ 5.000.000 $ 1.171.500 $ 6.171.500 $ 1.638.500

Umbral de Rentabilidad
$ 10,000,000

$ 8,000,000

$ 6,000,000 Ingresos
$ 4,000,000 Coste fijo
$ 2,000,000 Coste variable

$- Coste total
0 2000 4000 6000 8000 10000 Beneficio
-$ 2,000,000

-$ 4,000,000

-$ 6,000,000

19.3 VIABILIDAD DEL PROYECTO Y EVALUACIÓN FINANCIERA.

 32

Rentabilidad Esperada

Ventas mensuales previstas primer año 6200 ----> 207 impresiones al día

D Año 2 D Año 3 D Año 4 D Año 5

Incremento Ventas 2,0% 3,0% 4,0% 7,0%
Incremento Arriendo y Sueldos 5,0% 5,0% 5,0% 5,0%
Incremento Proveedores 1,0% 2,0% 2,0% 3,0%
Incremento Servicios 2,0% 3,0% 4,0% 4,0%

Suponiendo unas ventas anuales de 6200 impresiones o 207 impresiones al día,

además de suponer incrementos de gastos, obtenemos los siguientes resultados:
Flujos de Caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cobros Previstos $ - $ 74.400.000 $ 75.888.000 $ 78.164.640 $ 81.291.226 $ 86.981.611
Por ventas a clientes $ 74.400.000 $ 75.888.000 $ 78.164.640 $ 81.291.226 $ 86.981.611

Pagos Previstos $ 5.000.000 $ 71.160.000 $ 73.791.600 $ 76.720.632 $ 79.848.717 $ 83.241.056

Por compras a proveedores $ 11.160.000 $ 11.271.600 $ 11.497.032 $ 11.726.973 $ 12.078.782
Arriendo Promedio $ 24.000.000 $ 25.200.000 $ 26.460.000 $ 27.783.000 $ 29.172.150
Empleados $ 24.000.000 $ 25.200.000 $ 26.460.000 $ 27.783.000 $ 29.172.150
Servicios $ 6.000.000 $ 6.120.000 $ 6.303.600 $ 6.555.744 $ 6.817.974
Otros $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000 $ 6.000.000

Flujos de caja
Desembolso inicial -$ 5.000.000 $ 3.240.000 $ 2.096.400 $ 1.444.008 $ 1.442.509 $ 3.740.556

Según cálculos obtenemos los siguientes resultados

Tasa para el cálculo

del VAN 6,00%
Valor Actual Neto
(VAN) $ 5.072.572
Tasa Interna de
Retorno (TIR) 39,76%

Con una TIR positiva de 39,76% y un VAN de $5.072.572 concluimos que en un

mercado tan competitivo, con grandes competidores y con poco retorno, es
importante dar un paso atrás para analizar el negocio en sí y encontrar soluciones
mucho antes de pensar en liquidación, que sería otra solución a largo plazo.
Según la propuesta y su análisis es una forma factible para la empresa para salir
adelante, nos parece importante también la especialización en este mercado y
creemos que existe una posibilidad de crecimiento si se enfoca en grandes
compradores, aprovechando también la calidad que nos caracteriza.
 33

XX. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

20.1 MAPA ESTRATÉGICO

Mapa Estratégico
MAPA ESTRATEGICO

Incremento en Mejor s olvencia

FINANCIERA

Incremento
de las ventas vol umen de a l a rgo y corto
cl i entes y pl a zo
fa ctura ción

Des arrollo Precio Te encuentro Variedad de

CLIENTES

comerci al con competitivo con fa cilidad productos y

publicidad fidelidad de
marca

Reduccion en
PROCESOS

costos de Mejoras en Desarrollo de

materiales Consolidar marca productos y servicios
atencion al cliente
en la RED inovadores
APRENDIZAJE

Formación del Ampliar Lazos Mejoras de los

Personal con Entidades sistemas
Bancarias corporativos

20.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Son resultados que, la empresa espera alcanzar, a largo plazo, realizando labores
que le permitan cumplir con su misión, eso quiere decir, que cuando se hable de
un objetivo estratégico estamos hablando de un resultado que queremos alcanzar
a más de un año y menor a 5 años, inspirados en la visión para cumplir con la
misión de la empresa.
 34

Objetivos Estratégicos
1. Aumentar la respuesta eficiente y satisfactoria en el servicio
Clientes
al cliente.
1. Aumentar base de clientes esto aumentaría ingresos. 2.
Sostenibilidad
Incrementar su portafolio hacerlo más atractivo, todos estos
Financiera
factores permiten aumentar tarifas.
1. Incrementar los niveles de eficiencia de los servicios
Aprendizaje y tecnológicos. 2. Incrementar el nivel de desarrollo de talento
Desarrollo humano. 3. Incrementar el nivel de eficiencia de la gestión
administrativa.

20.3 INDICADORES DE GESTIÓN

Beneficio neto, ROI, Índice de solvencia, Beneficio por empleado, Índice de

liquidez, ROE, Deuda a c/p.

20.4 HOJA DE INDICADORES

 35

20.5 PLAN DE ACCIÓN DE CUADRO DE MANDO

CUADRO DE MANDO

PERPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Valor sostenibilidad, ingresos Imagen, proceso de compra,

costos, gastos, rentabilidad, precio, calidad, aumentar la
inversión, gestión de activos y fidelidad.
estructura financiera

INDICADORES KPI INDICADORES KPI

-Beneficio neto -Satisfacción del cliente

-ROI -Retención del Cliente
-Índice de solvencia -Rentabilidad del cliente
-Beneficio por empleado -Fidelidad del cliente
-Índice de liquidez -Frecuencia de compra
-ROE -Devoluciones
-Deuda a c/p -Reclamaciones
-Cuota de mercado
 36

XXI. CONCLUSIONES

Desde el análisis del entorno de la empresa, pasando por el análisis de la misma

empresa y llegando a una conclusión, gracias el uso de diversas herramientas,
nos encontramos con una propuesta hecha para satisfacer una necesidad y unos
objetivos específicos. Dicha propuesta resulta ser positiva para la empresa,
conclusión a la que se llega después de realzar un análisis financiero de la misma.

Gracias a los análisis de matrices se evidencia el valor que estas tiene, para
analizar las organizaciones y resultan importantes también a la hora de proponer
acciones para su mejora.

Según la propuesta y su análisis es una forma factible para la empresa para salir
adelante, nos parece importante también la especialización en este mercado y
creemos que existe una posibilidad de crecimiento si se enfoca en grandes
compradores, aprovechando también la calidad que nos caracteriza.

Con una TIR positiva de 39,76% y un VAN de $5.072.572 concluimos que en un

mercado tan competitivo, con grandes competidores y con poco retorno, es
importante dar un paso atrás para analizar el negocio en sí y encontrar soluciones
mucho antes de pensar en liquidación
 37

21 BIBLIOGRAFIA
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empresas/93078
 https://www.asuntoslegales.com.co/actualidad/estas-son-las-10-amenazas-legislativas-y-
politicas-para-el-comercio-en-el-pais-2549956
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 https://www.auros.com.co/quienes-somos/
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 https://andigraf.com.co/wp-content/uploads/2018/06/INFORME-GESTION-2017.pdf
 https://www.dinero.com/edicion-impresa/la-campana/articulo/foto-japon/16217
 https://grupogia.com/
 http://www.sic.gov.co/noticias/por-presunta-cartelizacion-empresarial-para-fijar-los-
precios-de-los-cuadernos-superindustria-formula-pliego-de-cargos-contra-3-empresas
 http://www.sic.gov.co/noticias/por-cartelizacion-empresarial-en-papel-
higienico-y-otros-papeles-suaves-superindustria-sanciona-a-4-empresas-
productoras
 Informe de Industria Editorial y Comunicación Gráfica del programa de
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http://ptp.amagi4all.com/informes
 https://www.elgurux.com/5-visiones-de-empresas-reconocidas.html
 http://elnuevoentrepreneur.com/ejemplo-mision-empresas-reconocidas/
 38

 http://www.expansion.com/diccionario-economico/objetivo-corporativo.html
 https://www.heflo.com/es/blog/planificacion-estrategica/ejemplos-factores-criticos-
exito/