Anda di halaman 1dari 38

UNDERSTANDING STRATEGIES & BASIC FOR SUCCESSFUL

STRATEGY
(Studi Kasus: Cisco System Inc.)

MAKALAH

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Perencanaan dan
Pengendalian Manajemen

Oleh:

1. Chaerun nisa (15102085)


2. Dio Tirto Sangaji Wicaksono (15102199)
3. Sukma Setya P (15102149)
4. Ana Fitriana (16102124)
5. Ria Anggraeni (15102023)
6. Novia Indri Heryani (15102180)

KAMPUS UNIVERSITAS TRILOGI

JL TMP Kalibata – Jakarta Selatan 12760

Telp.021 798 0011, 021 798 1350 Fax. 021 798 1352

KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat- Nya sehingga makalah
ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terima kasih atas
bantuan dari pihak yang berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun
pikirannya.

Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi
para pembaca, untuk kedepannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah makalah ini agar
menjadi lebih baik lagi.

Terima kasih kepada Ibu Novita, SE.Ak., M.Ak., CA selaku dosen mata kuliah SPPM yang
memberikan bimbingan serta kesempatan dalam menyelesaikan tugas makalah ini.

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih banyak
kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang
membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Jakarta, 21 September 2018

Tim Penyusun
Daftar Isi

Halaman Sampuli
Kata Pengantar ii
Daftar Isiiii
BAB I Pendahuluan1
1.1 Latar Belakang1
1.2 Rumusan Masalah1
1.3 Tujuan Makalah2
1.4 Manfaat Makalah2
1.5 Metode Penulisan 2
BAB II Landasan Teori 2
2.1 Teori Understanding Strategis5
Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen5
Tujuan Perusahaan5
2.1.2.1 Profitabilitas perusahaan5
2.1.2.2 Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham7
Risiko Perusahaan7
Pendekatan Stakeholder7
Konsep Strategi7
Strategi Tingkat Korporat9
2.1.6.1 Perusahaan dengan Industri Tunggal10
2.1.6.2 Perusahaan dengan Diversivifikasi tidak Berhubungan11
2.1.6.3 Perusahaan dengan Diversivifikasi Berhubungan11
2.1.6.4 Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat11
2.1.6.5 Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian13
Strategi Unit Bisnis13
2.1.7.1 Misi Unit Bisnis13
2.1.7.2 Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis15
2.1.7.2.1 Analisis Industri15
2.1.7.2.2 Keunggulan Bersaing Generik16
2.1.7.2.3 Analisis Rantai Nilai17
2.2 Teori Basic for Succesful Strategy18
2.2.1 Strategi Perusahaan dan Strategi Bisnis18
2.2.2 Dinamika Persaingan Pasar pada Industri18
2.2.3 Sumber daya dan Kemampuan dari Bisnis18
2.2.4 Sumber Daya tidak Berwujud18
2.2.5 Kemampuan Internal yang khas19
2.2.6 Pasar Waralaba19
2.2.7 Hubungan dan Jaringan19
2.2.8 Strategi 4Ps20
2.2.9 Menciptakan sebuah misis – Strategi sebagai Perspektif20
2.2.10 Memilah bagaimana bersaing – Strategi sebagai Posisi20
2.2.11 Menciptakan tujuan kinerja – Strategi sebagai Rencana 21
2.2.12 Umpan Balik dan Penyesuaian – Strategi sebagai Pola 21

BAB III Pembahasan 3


3.1 Analisis SWOT Cisco26
3.2 cara yang digunakan Cisco untuk membiayai inisiatif e-business26
3.3 Aspek yang dipusatkan Cisco dalam proses inovasinya 26
3.4 Cara Cisco mengukur usaha-usaha inovasinya
27

BAB IV Kesimpulan 4
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi.

Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan

syarat strategi spesifik. Strategi yang memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu

keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena

itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang

didorong oleh system tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Adapun tingkatan

strategi-strategi dalam suatu organisasi yaitu; tingkat korporat atau perusahaan dan tingkat unit

bisnis. Strategi menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat mengevaluasi optimalitas

unsur-unsur sistem manajemen.

Revolusi digital telah mengubah cara pandang seseorang dalam menjalani kehidupan yang

sangat canggih saat ini. sebuah teknologi yang membuat perubahan besar kepada seluruh dunia,

dari mulai membantu mempermudah segala urusan sampai membuat masalah karena tidak bisa

menggunakan fasilitas digital yang semakin canggih ini dengan baik dan benar.

Di era digital ini banyak perusahaan yang memanfaatkan sistem informasi computer untuk

mempermudah melakukan kegiatan bisnisnya. Maka dari itu perusahaan yang bergerak dibidang

E-Busniess membutuhkan suatu sistem informasi jaringan yang mudah diakses serta terjamin

keamananya untuk suatu perusahaan.


Cisco adalah perusahaan global yang bergerak dalam bidang telekomunikasi yang menjual

jaringan dan komunikasi tekhnologi lalu peralatan dan pelayanan untuk transportasi data, suara,

serta video ke seluruh dunia. Produk pelayanan cisco terdiri dari beberapa kategori diantaranya

router, Switch, Network Access, IP telephony, security system jaringan, viber optic. Produk Cisco

di tujukan kepada corporate bisnis, institusi umum dan telekomunikasi.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, masalah dapat dirumuskan sebagai berikut:

1. Bagaimana analisis SWOT yang dimiliki oleh Cisco System Inc ?

2. Bagaimana cara atau strategi yang digunakan oleh Cisco untuk membiayai inisiatif e-

business nya?

3. Apakah seharusnya Cisco memusatkan setiap aspek dari setiap proses inovasinya?

4. Apakah Cisco dapat mengukur usaha-usaha inovasinya?

1.3 Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah diatas kami bermaksud untuk mengulas mengenai strategi yang

digunakan oleh Cisco System inc:

1. Mengetahui analisis SWOT yang dimiliki oleh Cisco System Inc

2. Memahami bagaimana cara yang digunakan Cisco untuk membiayai inisiatif e-

business nya

3. Mengetahui aspek apa yang dipusatkan Cisco dalam proses inovasinya

4. Mengetahui seberapa besar usaha Cisco untuk mendapatkan inovasinya


1.4 Manfaat penelitian

Sesuai dengan tujuan diatas penelitian ini memiliki manfaat diantaranya:

1. Bagi mahasiswa

Diharapkan dapat memahami strategi yang digunakan oleh perusahaan Cisco system inc

2. Bagi dosen

Agar dapat mengevaluasi dan memberikan penilaian mengenai hasil dari analisi kasus

Cisco System inc yang berkaitan dengan strategi manajemen

1.5 Metode penelitian

Metode penelitian yang kami gunakan dalam kasus ini adalah metode literature. Dalam

studi literature tersebut kami menelusuri dari beberapa sumber yaitu buku dan web yang

dapat menguatkan paper yang kami buat.


BAB II

LANDASAN TEORI

2.1.Teori Understanding Strategies

2.1.1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen ialah alat untuk mengimplemasikan strategi. Tiap-

tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda serta pengendalian yang harus

disesuaikan. Strategi tersebut pun memerlukan perioditas tugas, faktor penentu

keberhasilan (key success factors), keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda.

Oleh karena itu, seharusnya diperhatikan sebuah perilaku yang di dorong oleh sistem

pengendalian merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.”

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi-strategi

pada dua tingkatan dalam suatu organisasi, ialah:

1. Strategi tingkat korporat (corporate level strategy),

2. Strategi tingkat unit bisnis (business unit level strategy).

Strategi juga dapat mengevaluasikan optimalitas unsur-unsur system pengendalian

manajemen.

2.1.2. Tujuan Perusahaan

Tujuan dari perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive

office – CEO) yang bersangkutan dengan cara mempertimbangkan segala nasihat yang

diberikan oleh para manager senior lainnya dan kemudian diratifikasi oleh dewan direksi.
2.1.2.1. Profitabiltas

Pendapatan – Beban x Pendapatan = ROI

Pendapatan Investasi

Contohnya :

$10.000 - $9.500 x $10.000 = 12,5%

$10.000 $4.000
Rasio pertama: Persentase margin laba (profit margin percentage)
($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%

Rasio kedua: Perputaran investasi (Investment Turnover):

S10.000 / $4.000 = 2,5 kali

Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi (Return on Investment

– ROI): 5% x 2,5 kali = 12,5%. ROI ini diperoleh dengan membagi laba dengan

investasi, dan tidak mencakup 2 komponen utama : margin laba dan perputaran

investasi.

Dalam persamaan ini, “Investasi” mengacu pada investasi para pemegang saham

yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Investasi pemegang saham

(ekuitas) ialah jumlah pendanaan yang diperoleh bukan melalui utang. Jadi dua sumber

utama pendanaan ialah utang dan ekuitas. Sedangkan untuk “Profitabilitas” mengacu

pada laba jangka panjang, bukan laba kuartal atau laba tahun berjalan.

Sejumlah CEO yang hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas.

Mereka hanya menekankan pada pendapatan dengen alasan bagi mereka ukuran

perusahaan merupakan tujuan utama. Namun, hal ini mampu mengundang masalah

dikarenakan jika biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi, maka margin laba tidak akan

mampu memberikan imbal hasil tinggi bagi para pemegang saham yang telah

menginvestasikan uang mereka. Hal ini juga telah mengabaikan fakta bahwa jika laba

tambahan diperoleh dari peningkatan investasi proporsinya lebih besar, maka tiap

dolar yang diinvestasikan memberikan imbal hasil yang lebih kecil.

Namun Jack Welch, CEO General Electric Company, memfokuskan diri pada

pendapatan, dia mengatakan “janganlah bergerak pada bidang bisnis yang tingkat

pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau masuk dalam dua
besar. Hal itu dikarenakan adanya korelasi yang sangat erat antara pasar saham dan

pengembalian atas investasi.”

2.1.2.2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam

menetapkan tujuan perusahaan Ada dua alasan untuk itu:

1) Memaksimalkan mengartikan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah

maksismum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Maksimalisasi laba

mensyaratkan bahwa biaya-biaya marginal dan kurva permintaan harus dihitung

dan biasanya pihak manajemen tidak mengetahui hal itu.

2) Upaya mengoptimalisasikan nilai pemegang saham menjadi tujuan utama, namun

bukan berarti satu-satunya tujuan bagi organisasi.

2.1.3. Risiko Perusahaan

Upaya sebuah perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh

kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko yang tingkatnya sangat bervariasi.

Akan tetapi, sejumlah perusahaan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen

adalah menjaga aset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

2.1.4. Pendekatan Stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar, yaitu:

a) Pasar Modal, para pemegang saham public konstituennya sangat penting (mencari suatu

dana).

b) Pasar Produk, para konsumen yang menjadi konsitituennya (menjual barang atau jasa).
c) Pasar Faktor, konsitituen utamanya adalah pegawai dan pemasok perusahaan sumber

daya).

Jadi, sebuah perusahaan akan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder, yaitu:

Para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok dan masyarakat.

2.1.5. Konsep Strategi

Strategi mendeskripsikan sebuah arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk

dapat mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan

kompetensi intinya dengan peluang industri. Berikut pengembangan strategi secara

sistematis.

Analisis Lingkungan Analisis Internal


Pesaing Pengetahuan teknologi

Konsumen Pengetahuan manufaktur

Pemasok Pengetahuan pemasaran

Regulator Pengetahuan distribusi

Sosial/Politik Pengetahuan logistik


Peluang dan ancaman Keunggulan dan kelemahan

Identifikasi peluang Identifikasi kompetensi inti

Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang
eksternal

Strategi-strategi perusahaan

Gambar 2.1 Perumusan Strategi


Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para

eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan

adanya peluang dan ancaman di dalam lingkungan, lalu memutuskan strategi yang akan

menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan.

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan, yaitu:

a) Strategi untuk organisasi keseluruhan

b) Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

Berikut tabel perbedaan antara strategi untuk organisasi dengan untuk unit bisnis yang

terdapat dalam dua tingkatan strategi, yaitu:

Tingkatan
Tingkatan Strategi Organisasi Primer
Isu Strategi Kunci Opsi Strategi
yang Terlibat
Generik

Corporate level Apakah kita ada Industri tunggal Kantor korporat


(tingkatan dalam bauran
Diversifikasi yg
korporat/ industri yg tepat?
berhubungan
organisasi
Apa industri/
keseluruhan) Diversifikasi yg
subindustri yg harus
tdk berhubungan
kita masuk?

Business unit level Apakah yg harusnya Membangun Kantor korporat dan


(tingkat unit bisnis) menjadi misi dari Mempertahankan manajer umum unit
unit bisnis tersebut? Memanen bisnis
Bagaimana unit Menjual Manajer umum unit
bisnis harus bersaing Biaya rendah bisnis
untuk mewujudkan Diferensiasi
bisnisnya?
Tabel 2.1 Perbedaan Dua Tingkatan Strategi
2.1.6. Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang

tepat dan lebih berkenaan dengan pertanyaan “di mana sebaiknya bersaing”, bukan

“bagaimana bersaing”. Berikut jenis-jenis masalah yang terdapat pada tingkat korporat,

ialah:

a) Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi

b) Penguasaan sumber daya antara bisnis-bisnis tersebut.

Hal yang dihasilkan dari analisis strategi pada tingkat korporat, yaitu:

 Keputusan yang melibatkan bisnis yang akan di tambah,

 Bisnis yang akan dipertahankan,

 Bisnis yang akan ditekankan,

 Bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan

 Bisnis yang didivestasi (dijual)

Strategi tingkat korporat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori, yaitu:

1) Perusahaan dengan industri tunggal.

Contoh : Exxon-Mobil bergerak di bidang industri minyak bumi

2) Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

Contoh : Procter & Gamble (P&G) memiliki unit bisnis pampers, deterjen, sabun,

pasta gigi, shampo, dll

3) Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan

Contoh : Textron beroperasi dalam bisnis alat tulis, helikopter, gergaji besar,

komponen mesin pesawat terbang, mesin turbin gas, dll.


Pada tingkat ini, dimensi yang paling signifikan di konteks strategis berbeda adalah

tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda.

Tinggi  Industri tunggal


(Mc Donald's)

 Diversifikasi yg
berhubungan
Tingkat (Procter & gamble,
Keterkaitan Dow-Corning,
Corning Glass)

 Deversifikasi yg
tdk berhubungan
(Textron, ITT)

Rendah Tingkat Diversifikasi Tinggi

Gambar 2.3 Penyajian Grafis dari Strategi Korporat Generik

2.1.6.1.Perusahaan dengan Industri Tunggal


Perusahan dengan Industri Tunggal ialah perusahaan yang berhubungan dengan
jumlah industri di tempat perusahaan tersebut beroperasi, meliputi Maytag (Peralatan
rumah tangga besar), Wrigley (Permen Karet), Perdue Farms (Unggas), dan NuCor
(Baja).

2.1.6.2.Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan


Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan ialah perusahaan
beroperasi di sejumlah industri berbeda, seperti Textron.
2.1.6.3.Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan ialah perusahaan yang

beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnis yang saling berhubungan satu sama lain

melalui sinergi operasi.

Sinergi operasi terdiri dari dua hubungan lintas unit bisnis, yaitu:

1) Kemampuan untuk membagi sumber daya umum

2) Kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum

Cara bagi perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi

operasi ialah membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang sama

seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan.

Karekteristik dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah

memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan.

Perusahaan ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan

dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lain.

Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

memiliki peran ganda, yaitu:

a) Serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan dengan

diversifikasi yang berhubungan membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya

lintas unit bisnis

b) Namun, tidak seperti konglomerat, yang juga harus mengidentifikasi, memelihara,

memperdalam, dan meningkatkan kompetensi tingkat korporat yang menguntungkan

unit bisnis yang beragam.


2.1.6.4.Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Hasil penelitian telah menunjukkan sebagai berikut:

1) Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan: kinerja tertinggi,

2) Perusahaan dengan industri tunggal: kinerja terbaik kedua,

3) Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan: tidak mencapai kinerja

baik dalam jangka waktu panjang.

Hal ini disebabkan markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi

yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentrasnfer kompetensi inti dari satu

unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan

oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai

signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi dan

diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.

Unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan akan lebih

buruk jika dipecah menjadi perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan

diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi system oprasi secara lintas unit

bisnis. Sedangkan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, tidak

memiliki sinergi operasi, namun memiliki profitabilitas yang tinggi.


Berikut rangkuman karakteristik kunci dari strategi korporat generik:

Jenis Strategi Perusahaan Perusahaan dengan Perusahaan dengan


Korporat dengan industri industri yg saling industri yang tidak saling
tunggal berhubungan berhubungan

Penyajian
strategi dalam
gambar

Fitur yang Bersaing hanya Membagi kompetensi inti Perusahaan yg memiliki


membedakan dlm 1 industri secara lintas unit bisnis otonomi dipasar yg sangat
berbeda

Contoh McDonald's Proctor & Gamble ITT

Perdue Farms Emerson Electrik Textron

Lowa Beef Corning glass LIV

Wrigle Johnson & Jonhson Litton

Crown, Cork & Philip Moris Rockwell


Seal

Maytag Dow-Corning General Elektrik

Texas Air Du Pont

Ford Motor General Foods


NuCor Gillete

Texas Instruments

AT&T

Gambar 2.4 Strategi tingkat Ikhtisar dari tiga Strategi Generik

2.1.6.5.Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Syarat perencanaan dan pegendalian perusahaan yang menggunakan strategi

diversifikasi tingkat korporat (tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda. Oleh karena

itu, masalah bagi desainer system pengendalian adalah “Bagaimana struktur dan bentuk

pengendalian akan berbeda antara NuCor (perusahaan denga indutri tunggal), Procter &

Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan

dengan diversifikasi yang tidak berhubungan)?”

2.1.7. Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara

keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu

perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi ini juga bergantung pada dua aspek yang saling

berkaitan, yaitu:

 Misinya (apakah tujuan keseluruhannya), dan

 Keunggulan Kompetitifnya (bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam

industrinya untuk melaksanakan misinya)

2.1.7.1.Misi Unit Bisnis


Dalam perusahaan dengan diversifikasi, tugas dari manajemen senior adalah

mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas

yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit

bisnis lain. Beberapa model perencanaan juga dikembangkan untuk membantu manager

tingkat korporasi dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini

menyarankan perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori dan

kemudian membentuk satu portofolio dengan komponennya berbeda dalam hal

karakteristik risiko.

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston

Consulting Group’s (BCG) dan General Electric Company/McKinsey & Company’s.

Sumber Kas

Tinggi Rendah

Tinggi Tinggi
"Bintang" "Tanda Tanya"
Hold Build
Tingkat Penggunaan
Pertumbuhan Kas
Pasar
"Sapi Perah Kas" "Anjing"
Harvest Disvest

Rendah Rendah

Tinggi Rendah

Pangsa Pasar Relatif

Gambar 2.5 Misi Bisnis Unit : Model BCG


Meskipun model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk

mengembangkan misi paling tepat bagi unit bisnis, namun mereka mempunyai

perangkat misi yang sama untuk dipilih, yaitu:

 Build

Misi ini menyeratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan

mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas.

 Hold

Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan

posisi persaingan.

 Harvest

Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan jangka pendek dan arus kas, bahkan

dengan mengorbankan pangsa pasar

 Disvest

Misi ini menunnjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses

likuidasi pelahan-lahan atau penjualan segera.

2.1.7.2.Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat

melaksanakan misinya. Ada tiga pertanyaan yang saling berkaitan dan harus

dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, yaitu:

1) Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi?

2) Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri?

3) Apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis?


Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan, yaitu analisis industry (industry

analysis) dan analisis rantai nilai (value chain analysis) untuk mengembangkan

keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan.

2.1.7.2.1. Analisis Industri

Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan

kolektif dari lima kekuatan persaigan, yaitu:

a) Intesitas Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada.

b) Daya tawar pelanggan.

c) Daya tawar pemasok.

d) Ancaman dari barang substitusi.

e) Ancaman pendatang baru yang masuk industri

Pemasok Pendatang Baru Pelanggan

Pesaing Dalam Industri

Produk Pengganti

Gambar 2.7 Model Lima Kekuatan Porter

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industry, yaitu:

1) Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan

profitabilitas dari industri itu.

2) Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci

yang dihadapi akan berbeda.


3) Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan

strategi yang efektif.

2.1.7.2.2. Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan ialah titik awal untuk mengembangkan unggulan

persaingan karena ini membantu mengidentifikasikan kesempatan dan ancaman

dalam lingkungan eksternal. Menurut Porter, unit bisnis mempunyai dua cara

generik untuk merespons kesempatan di lingkungan eksternal serta

mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan, yaitu:

 Biaya rendah

Dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam

produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan

minimalisasi biaya. Contoh: Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam

otomotif.

 Diferensiasi

Melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan unit bisnis,

sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu

yang unik meliputi loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan

dealer, desain produk dan fitur produk, dan teknologi.


Keunggulan kompetitif berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik

untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih

rendah.

Superior
Keunggulan
Keunggulan
Diferensiasi
Diferensiasi
Cost-Cum
Posisi
Diferensiasi
relative
Keunggulan Terjepit
Biaya Rendah Ditengah-tengah
Inferior

Inferior Superior

Posisi Biaya Relatif

Gambar 2.8 Dasar untuk Keunggulan Kompetitif

2.1.7.2.3. Analisis Rantai Nilai


Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu
produk, mulai dari ekstrasi bahan baku dan berakhir dengan dukungan pasca
pengiriman bagi pelanggan.

Pengembangan Pemasaran dan Layanan /


Produksi
Produk Penjualan Logistik

Aktivitas mendukung : Keuangan, Sumber Daya Manusia, Teknologi Informasi

Gambar 2.9 Dasar untuk Keunggulan Kompetitif

Analisis rantai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi

perusahaan nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.


Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan

baku sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat

memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi.

Rantai nilai juga membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran

nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi.

2.2.Teori Basics for Succesful Strategy

2.2.1. Strategi Perusahaan dan Strategi Bisnis

Perusahaan strategi ialah cara perusahaan menentukan upaya untuk memaksimalkan

kontrol nilai dari sumber daya. Strategi perusahaan memfokuskan pada sumberdaya di

perusahaan mana yang akan di investasikan.

2.2.2. Dinamika Persaingan Pasar pada Industri

Perusahaan harus mempunyai sumber daya dan kemampuan. Penopang utama ialah

harus menganalisa kekuatan internal dan kelemahan perusahaan, untuk keuntungan

eksternal serta ancaman pada pasar.

Analisa SWOT adalah mengspesifikasikan hubungan perusahaan pada kekuatan dan

kelemahan untuk kembali pada keuntungan dan ancaman.

Lima five forces untuk menentukan tingkat dan sifat persaingan, yaitu:

1. Konsumen

2. Suppliers

3. Subsitute Products

4. New Entrans (pengikut baru)


5. Competitive Rivalry (pesaingan kompetitif)

2.2.3. Sumberdaya dan Kemampuan dari Bisnis

Dalam akuntansi, aset didefinisikan sebagai sumber daya, kepemilikan atau

dikendalikan oleh entitas, yang akan menghasilkan manfaat ekonomi di masa depan. Untuk

tujuan perumusan strategi, sumber daya lebih luas didefinisikan sebagai kekuatan bisnis

yang terkandung dalam asset nyata dan asset tidak nyata yang terikat semi permanen untuk

perusahaan.

2.2.4. Sumber Daya tidak Berwujud

Sumber daya tidak bewujud sering berada diantaranya asset bisnis paling berharga,

misalnya:

 Kemampuan Internal yang Khas

 Pasar Waralaba

 Hubungan dan Jaringan

2.2.4.1.Kemampuan Internal yang khas

Kemampuan internal yg khas kadang-kadang disebut inti atau khas kompetensi.

Merujuk pada khusus sumber daya bagaimana yang dimiliki oleh sebuah perusahaan

dan memberikan keunggulan kompetitif di pasar.

Kemampuan Distinctive berpemilik dari tiga tipe keterampilan pasar, yaitu:

 Keterampilan produksi Fungsional mengacu pada kekuatan (dan kelemahan)

informasi seperti penelitian dan pengembangan, teknologi informasi, produksi dan

industry, dan memasarkan dan menjualkan.


 Keterampilan pasar merujuk kepada kemampuan bisnis untuk merespon dengan

cepat dan secara efektif untuk kebutuhan pasar.

 Kategori terakhir kemampuan istimewa adalah sumberdaya tertanam – wujud

nyata sumber daya yang sulit untuk di dapatkan atau digantikan.

2.2.4.2.Pasar Waralaba

Pasar Waralaba adalah kategori kedua sumber daya tidak berwujud. Pasar

waralaba digunakan dua cara dalam bisnis. Dalam pengertian yang ketat, waralaba

adalah sebuah perjanjian kontrak yang memungkinkan independen pihak untuk

menggunakan nama dagang atau untuk menjual produk tertentu pemilik oleh orang

lain.

2.2.4.3.Hubungan dan Jaringan

Selain kemampuan khas dan waralaba pasar, bisnis yang sukses juga harus

menciptakan dan memelihara hubungan jangka panjang dengan pemasok dan

pelanggan penting. Hubungan ini adalah sumber daya tak berwujud yang penting

untuk strategi sukses.

Pemasok – faktor input bahan baku, layanan teknis, suku cadang, dan dukungan

administratif yang sangat penting bagi keberhasilan bisnis. Hubungan dengan

pemasok sangat penting jika:

 Ada beberapa pemasok yang bisa dipilih.

 Beberapa subtitusi untuk produk atau layanan yang disediakan oleh pemasok.
 Produk atau layanan pemasok sangat penting bagi keberhasilan bisnis yang

kompetitif.

 Beralih ke sumber pasokan alternatif itu mahal

Dalam situasi ini, hubungan baik dengan pemasok merupakan sumber penting

untuk dipantau dan dikelola dengan hati-hati.

 Pelanggan membeli jumlah yang relatif besar terhadap total penjualan bisnis.

 Produk layanan bersifat standar atau tidak berdiferensiasi (pelanggan untuk

mudah membeli dari orang lain).

 Pembeli dapat beralih ke pemasok alternatif dengan sedikit biaya

2.2.5. Strategi 4 Ps

2.2.5.1.Menciptakan sebuah misi – Strategi sebagai Perspektif

Analisis SWOT ialah mempertimbangkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan

ancaman yang diciptakan oleh saling pengaruh faktor dinamis dan sumber daya yang

dinamis dari pasar yang kompetitif. Inilah latar belakang atau konteks pembentukan

dan implementasi strategi bisnis. Selanjutnya, untuk merumuskan dan menerapkan

strategi secara efektif, kita harus memahami implikasi desain masing-masing dari

keempat kotak cascading. Cara memahami sudut pandang yang berbeda ini, ialah:

a) Strategi sebagai Perspektif,

b) Strategi sebagai Posisi,

c) Strategi sebagai Rencana, dan

d) Strategi sebagai pola tindakan.


2.2.5.2.Memilih bagaimana bersaing – Strategi sebagai Posisi

Misi adalah titik awal untuk analisis kami tentang perumusan dan implementasi

strategi bisnis. Misi mengacu pada tujuan, atau alasan yang luas, bahwa sebuah bisnis

ada. Pada tingkat yang paling dasar, misi perusahaan dicatat dalam piagam hukum

atau artikel penggabungannya. Namun, manajer senior biasanya merancang versi

misi bisnis mereka untuk mengkomunikasikan pandangan ideal dan nilai inti mereka

kepada karyawan di seluruh organisasi. Misi yang baik memberikan inspirasi dan

rasa arah untuk masa depan.

2.2.5.3.Menetapkan tujuan kinerja – Strategi sebagai Rencana

Dengan misi bisnis yang menyediakan keseluruhan perspektif - latar belakang untuk

merumuskan strategi - langkah selanjutnya adalah berfokus pada dua pertanyaan

utama tentang posisi bisnis di pasar persaingannya, yaitu:

 Bagaimana kita menciptakan nilai bagi pelanggan kita?

 Bagaimana kita membedakan produk dan layanan kita dari pesaing kita?

2.2.5.4.Umpan Balik dan Penyesuaian – Strategi sebagai Pola

Setelah menentukan misi dan posisi strategis yang diinginkan untuk bisnis

(dengan menganalisis dinamika dan sumber daya yang kompetitif dan kemampuan),

penyusunan rencana dan sasaran mewakili cara formal , yaitu:

a) Manajer mengkomunikasikan strategi bisnis ke organisasi dan

b) Manajer mengkoordinasikan sumber daya internal untuk memastikan bahwa

strategi tersebut dapat dicapai.


Tujuan utama penyusunan rencana adalah mengkomunikasikan strategi yang

dimaksud, dengan kesepakatan di antara para manajer puncak tentang bagaimana

bersaing di pasar, penting bahwa mereka mengkomunikasikan arah ini ke organisasi

yang besar.

Tujuan inti, seperti tercermin dalam rencana keuntungan dan rencana operasi,

adalah tujuan atau hasil yang ingin dicapai oleh manajemen dalam menerapkan strategi

bisnis. Namun, tujuan hanya dapat ditindaklanjuti bila kerangka waktu dan indikator

keberhasilan kuantitatif ditambahkan. Tanpa indikator kinerja dan kerangka waktu,

manajer tidak dapat melacak kemajuan dan mengevaluasi keberhasilan mereka dalam
BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Analisis SWOT ang diguunakan Cisco Sstem Inc..

1. Skala ekonomi nya dapat menurunkan biaya dan meningkatkan keuntungan

2. Menggunakan teknologi yang canggih


Strenghts

3. Jenis bisnis nya beragam

4. Menjadi pemimpin pasar paling canggih di dunia / pemimpin pasar global


1. Terlalu berfokus kepada kecepatan dan efesiensi sehingga melalarikan para

pelanggan

2. Sering terjadi kegagalan sistem (system down) yang diakibatkan karena terlalu

banyak kustomisasi yang dilakukan pada sistem


Weaknesses

3. Semua produk bisnisnya bergantung pada pertumbuhan sistem berbasis internet

4. Terlalu banyak perbaikan-perbaikan atau tambahan yang di lakukan kepada

sistem yang ada

5. Tidak ada pekerja yang berani mengambil inisiatif untuk mengganti sistem yang

ada dengan yang lebih baik, hanya di perbaiki saja

1. Ekspansi melalui Aliansi Strategis dan Akuisisi

Penjelasan nomer 1:

Memperluas/memperbesar usaha dengan cara melakukan kerjasama oleh


Opportunities

perusahaan lain demi mencapai suatu tujuan yang sama dan pembelian suatu

perusahaan oleh kelompok investor.

2.

1. Persaingan kompetitif yang tinggi


Threats

2. Penggunaan server cloud menurunkan penjualan terutama pada keuntungan

untuk bisnis inti cisco

3.2 Cara yang digunakan Cisco untuk membiayai inisiatif e-business.


Perusahaan Cisco yang mengambil tindakan untuk membiayai inisiatif e-businessnya

adalah salah satu cara untuk melakukan sistem pengendalian di perusahaannya. Dengan

memberikan 0,75% dari pendapatan penjualan cisco untuk departemen TI dan memberikan lebih

dari 40% kepemilikan sahamnya kepada karyawan sehingga dapat memicu semangat para

karyawan Cisco dalam membuat gagasan atau inovasi baru untuk mengembangkan perusahaan

Cisco ini. Sistem pendanaan TI yang diterapkan sampai tahun 2002 ini dikombinasikan dengan

tekanan pada keakraban dengan pelanggan.

Dengan e-business ini para karyawan akan dipermudah untuk selalu fokus pada kepuasan

pelanggan (mempererat hubungan perusahaan cisco dengan pelanggannya, memahami apa yang

sedang pelanggan lakukan dan melayani kebutuhan mereka). Selain itu, cisco juga memberikan

wewenang terhadap setiap manajer unit bisnis untuk membuat pengeluaran apapun yang

bertanggung jawab untuk meningkatkan penjualan dan kepuasan pelanggan. Menurut kami, cara

yang dilakukan oleh Cisco dengan membiayai inisiatif e-business nya ini adalah solusi yang baik

untuk pertumbuhan perusahaan Cisco dan dapat mempertahankan reputasinya sebagai perusahaan

teknologi infrastruktur komunikasi tercanggih didunia tanpa mengabaikan kepuasan pelanggan.

Jika dilihat dari model BCG , perusahaan Cisco berada diposisi bintang. Diposisi bintang

ini berarti perusahaan harus mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan nya.

Karena seperti yang kita ketahui pada kasus tersebut bahwa Cisco merupakan perusahaan e-

business yang memiliki reputasi paling canggih didunia. Oleh karena itu, cisco sudah pasti

memiliki pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan pasar yang relatif tinggi. Cisco akan menghasilkan

jumlah kas yang besar, tetapi juga memerlukan pengeluaran kas yang signifikan untuk memelihara

kekuatan persaingan dalam pasar yang sedang tumbuh.


3.3 Apakah seharusnya Cisco memusatkan setiap aspek dari proses inovasinya?

Menurut kami, cisco perlu memusatkan setiap aspek dari proses inovasinya dan

menetapkan tujuan yang jelas serta strategi apa yang akan digunakan untuk mencapai tujuan

perusahaan. hal ini dilakukan agar setiap inovasi yang dijalankan oleh cisco dapat terkontrol dan

fokus serta memberikan hasil yang maksimal. Apabila inovasi- inovasi tersebut tidak terpusat dan

tidak tersentralisasi , maka akan terlalu banyak inovasi dan inisiatif yang harus dilakukan sehingga

cisco menjadi tidak fokus dalam menjalankan inovasinya. selain itu, ada kemungkinan cisco

menerapkan inovasi yang sebenarnya sama pada unit bisnis yang berbeda.

Dari ketiga kemungkinan pada tingkat konseptual ini menurut kami yang paling tepat

adalah kemungkinan yang pertama, yaitu Technology Research and Training Team, karena pada

konsep ini perusahaan perlu memiliki tim riset yang tersentralisasi yang mengkaji teknologi baru

yang muncul. Tim ini nantinya akan melakukan penelitian terlebih dahulu tentang tingkat

kemungkinan keberhasilan penerapan teknologi yang baru. Sebelumnya, perusahaan harus

menerapkan terlebih dahulu teknologi itu pada tim training yang dimiliki perusahaan. Setelah tim

riset ini yakin bahwa teknologi tersebut akan berhasil diterapkan, maka manajemen akan membuat

keputusan untuk menerapkan teknologi tersebut.

Bagan khusus organisasi baru ini terdiri dari manajer, tim riset, tim training, suvervisor

serta staff. Dimana tim riset akan melakukan penelitian terhadap teknologi baru dan kemudian

dilakukan uji coba pada tim training. Setelah dilakukan uji coba oleh tim training, manajer akan

menganalisis apa dampak positif dan negatif dari teknologi baru tersebut. Apabila manajer yakin

akan keberhasilan dari teknologi baru tersebut maka manajer akan mengambil kebijakan tersebut

dan menyampaikannya pada suvervisor untuk diaplikasikan diseluruh staff dan jajaran perusahaan.
3.4 Apakah Cisco dapat mengukur usaha-usaha inovasinya?

Tentu saja Cisco dapat mengukur usaha-usaha inovasinya. Parameter pengukurannya

adalah melalui output yang terjadi. Cisco menggunakan konsep Technology Research and

Training Team dimana pada konsep tersebut lebih berpusat pada pelatihan para manajer bisnis

terhadap teknologi yang muncul. Tujuannya adalah agar para manajer bisnis dapat memprediksi

serta memahami kondisi teknologi yang akan terjadi dimasa yang akan datang. Dalam kasus

tersebut djelaskan bahwa inovasi-inovasi selalu muncul dan menghasilkan peningkatan

perusahaan dari segi kepercayaan konsumen terhadap cisco. Jika kepercayaan konsumen telah

dimiliki itu berarti strategi cisco untuk focus terhadap konsumen telah berhasil. Hal ini

memberikan keuntungan yang sangat besar terhadap cisco, salah satunya adalah dari segi income.

Apabila income tinggi, maka perusahaan dapat mengikat karyawan dengan kompensasi yang

besar. Karena kompensasi dapat diukur berdasarkan 3 pengukuran yaitu, pertumbuhan pendapatan

(revenue), pertumbuhan laba (earning), dan kepuasan pelanggan. Dengan adanya kompensasi ini

sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawannya. Karyawan akan semakin semangat dalam

bekerja dan akan selalu mendayagunakan kemampuan maksimum mereka untuk Cisco.
BAB IV

PENUTUP

4.1 KESIMPULAN

Berdasarkan paparan diatas kami menimpulkan bahwa ntuk perusahaan yang cukup

besar seperti Cisco System ini, masih banyak kelemahan-kelemahan dan ancaman-

ancaman yang patut diwaspadai oleh pihak manajemen perusahaan dalam proses bisnisnya.

Untuk itu inovasi akan sangat teruus diperlukan oleh perusahaan.

Cisco memberikan 0,75% dari pendapatan penjualan cisco untuk departemen TI

dan memberikan lebih dari 40% kepemilikan sahamnya kepada karyawan sehingga dapat

memicu semangat para karyawan Cisco dalam membuat gagasan atau inovasi baru untuk

mengembangkan perusahaan Cisco ini. Sistem pendanaan TI yang diterapkan sampai tahun

2002 ini dikombinasikan dengan tekanan pada keakraban dengan pelanggan.

Dengan e-business ini para karyawan akan dipermudah untuk selalu fokus pada

kepuasan pelanggan (mempererat hubungan perusahaan cisco dengan pelanggannya,


memahami apa yang sedang pelanggan lakukan dan melayani kebutuhan mereka). Selain

itu, cisco juga memberikan wewenang terhadap setiap manajer unit bisnis untuk membuat

pengeluaran apapun yang bertanggung jawab untuk meningkatkan penjualan dan kepuasan

pelanggan. Menurut kami, cara yang dilakukan oleh Cisco dengan membiayai inisiatif e-

business nya ini adalah solusi yang baik untuk pertumbuhan perusahaan Cisco dan dapat

mempertahankan reputasinya sebagai perusahaan teknologi infrastruktur komunikasi

tercanggih didunia tanpa mengabaikan kepuasan pelanggan.

Menurut kami, jika dilihat dari model BCG, perusahaan Cisco berada diposisi

bintang. Diposisi bintang ini berarti perusahaan harus mempertahankan pangsa pasar unit

bisnis dan posisi persaingan nya. Karena seperti yang kita ketahui pada kasus tersebut

bahwa Cisco merupakan perusahaan e-business yang memiliki reputasi paling canggih

didunia. Oleh karena itu, cisco sudah pasti memiliki pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan

pasar yang relatif tinggi. Cisco akan menghasilkan jumlah kas yang besar, tetapi juga

memerlukan pengeluaran kas yang signifikan untuk memelihara kekuatan persaingan

dalam pasar yang sedang tumbuh.

4.2 SARAN

Menurut kami, cisco perlu memusatkan setiap aspek dari proses inovasinya dan

menetapkan tujuan yang jelas serta strategi apa yang akan digunakan untuk mencapai

tujuan perusahaan. Hal ini dilakukan agar setiap inovasi yang dijalankan oleh cisco dapat

terkontrol dan fokus serta memberikan hasil yang maksimal. Apabila inovasi- inovasi

tersebut tidak terpusat dan tidak tersentralisasi , maka akan terlalu banyak inovasi dan

inisiatif yang harus dilakukan sehingga cisco menjadi tidak fokus dalam menjalankan
inovasinya. selain itu, ada kemungkinan cisco menerapkan inovasi yang sebenarnya sama

pada unit bisnis yang berbeda.

DAFTAR PUSTAKA

Buku

Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan. 2004. Sistem Pengendalian Manajemen.

Jakarta: Salemba Empat

Web

https://www.mbaskool.com/brandguide/telecom-service-providers/6254-cisco-systems.html

https://ehsalem.wordpress.com/2014/05/29/cisco-systems-financial-analysis-2008-to-2012/

https://prezi.com/nn1nsqzes5cl/cisco-systems-inc-swot-analysis/

https://id.wikipedia.org/wiki/Cisco_Systems