Priorização de Projetos

Estratégias de avaliação
não subjetiva

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Sumário
Priorização de Projetos ............................................................................................................................... 1
Estratégias de avaliação não subjetiva ................................................................................................ 1
1. Introdução .......................................................................................................................................... 3
2. Gerenciamento de portfólio ......................................................................................................... 3
3. Critérios de priorização de projetos ........................................................................................... 4
4. Estratégia de priorização de projetos ........................................................................................ 5
5. Alinhamento Estratégico................................................................................................................ 6
6. Análise Financeira ........................................................................................................................... 7
7. GUT – Gravidade-Urgência – Tendência................................................................................... 8
8. Complexidade Tecnológica ......................................................................................................... 9
9. Complexidade de Processos ..................................................................................................... 10
10. Investimento ................................................................................................................................ 11
11. Um caso a parte ......................................................................................................................... 11
12. Estratégia de priorização de projetos na prática ............................................................. 12

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1. Introdução

Gerenciamento de portfólio é a aplicação de gestão sistemática para grandes

classes de itens gerenciados pelas capacidades corporativas. Como exemplo temos
iniciativas planejadas, projetos e serviços. Contudo dentre todos os projetos,
como definir a melhor Estratégia de Priorização de Projetos?

Este post apresenta, de forma simples e prática, algumas maneiras que podem ser
utilizadas em conjunto para definir o VBP, ou seja, o Valor Base do Projeto.

O VBP pode ser utilizado então como uma base numérica para definir a
importância do projeto em relação a todos os demais e então definir-se a
priorização correta.

2. Gerenciamento de portfólio

Avaliação e priorização de projetos estratégicos concorrentes e operacionais são

tarefas assustadoras, ainda mais tendo em vista o seu impacto sobre a
disponibilidade e desempenho dos sistemas de informações críticas e infra-
estruturas de tecnologia da empresa.

O gerenciamento de portfólio começou com um viés de projeto centrado, mas está

evoluindo para incluir entradas de portfólio de estado estacionário, como infra-
estrutura e manutenção de aplicações.

Assim tal processo surgiu como uma abordagem de apoio a tomada de decisão
nas organizações. Seus métodos, técnicas e ferramentas contribuem para
a minimização das incertezas e sistematização da decisão.

Muitas organizações usam técnicas de gerenciamento de portfólio para determinar

o tipo de negócio que querem perseguir ou quais investimentos em projetos de TI
devem fazer.

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Elas incorporam uma nova dimensão à gestão, por meio de técnicas de
gerenciamento de projetos e governança contínua, buscando assegurar que o
portfólio de investimentos realizados pela empresa atinja os objetivos desejados.

Assim, a gestão de portfólio garante que o conjunto de projetos seja direcionado

para atender aos objetivos do negócio.

3. Critérios de priorização de projetos

Vários são os critérios que podem ser utilizados para se definir a prioridade de um
projeto em relação aos demais. Veja abaixo algumas opções.

Complexidade

• Analisa a abrangência do escopo do projeto, o custo benefício e o esforço

alocado para a sua implementação: quanto menor a complexidade, maior
a pontuação.

Custo

• Acima de tudo avalia o investimento necessário em termos de orçamento

para a operacionalização da iniciativa: quanto menor o custo, maior a
pontuação.

Determinação legal ou da administração

• Antes de tudo pontua as iniciativas em função de cumprimento de lei ou

de determinação da Administração da Organização.
• O projeto recebe pontuação máxima ou mínima nesse critério, não há
pontuação intermediária.

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Impacto na meta

• Mede a relevância estratégica, ou seja, a contribuição do projeto para o

alcance da meta estratégica à qual ele se relaciona: quanto maior o
impacto, maior a pontuação.

Prazo

• Avalia a duração, o cronograma de implementação, bem como o prazo

final de conclusão do projeto: quanto menor esse prazo, maior a
pontuação.

Probabilidade de sucesso

• Considera os riscos envolvidos no projeto para o alcance dos resultados

esperados: quanto menores os riscos, maior a pontuação.

Resultados a curto e médio prazo

• Examina o tempo necessário para que o projeto comece a gerar os

resultados esperados: quanto menor o tempo, maior a pontuação.

Situação de implementação

• Investiga a situação atual do projeto, ou seja, o seu percentual de

implementação à época da definição e priorização dos projetos
estratégicos: quanto maior o percentual, maior a pontuação;
• Os projetos não iniciados recebem pontuação zero.

4. Estratégia de priorização de projetos

O Gerenciamento de Portfólio é um conjunto de processos onde uma das

etapas consiste, especificamente na priorização dos projetos.

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Definir então uma estratégia de priorização é fundamental para que a escolha dos
projetos a serem executados não seja realizada de forma subjetiva, favorecendo
indevidamente determinados setores da organização.

Vamos detalhar inicialmente os pilares que podem ser utilizados para se definir a
estratégia de priorização.

Posteriormente um cálculo será realizado para se obter o VBP (Valor Base do

Projeto), um valor numérico que corresponde ao grau de importância do projeto.

Especificamente para nosso exemplo trabalharemos com os seguintes pilares:

• Alinhamento estratégico;
• Análise financeira;
• Matriz GUT (Gravidade – Urgência – Tendência);
• Complexidade tecnológica;
• Complexidade de processos;
• Investimento.

5. Alinhamento Estratégico

Planejamento Estratégico na prática – Diferenciação frente a concorrência é uma

condição na qual estruturas organizacionais, sistemas de informação, processos,
habilidades humanas, recursos e incentivos proveem suporte à estratégia de
negócio.

O alinhamento estratégico, aliado ao planejamento estratégico, é um

importantíssimo instrumento de gestão para a definição da estratégia na
priorização de projetos do portfólio.

Inegavelmente novas abordagens para a operacionalização do alinhamento podem

auxiliar a gestão corporativa em suas decisões e influir no desempenho
organizacional.

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Patrocíno Pontuação

Gerênica 4

Diretoria 3

Diretoria Executiva 2

Presidência 1

6. Análise Financeira

A análise financeira refere-se à avaliação ou estudo da viabilidade, estabilidade e

capacidade de lucro de um negócio ou projeto.

Trata-se de um ótimo diferencial a ser utilizado também na definição da estratégia

de priorização dos projetos do portfólio.

Engloba um conjunto de instrumentos e métodos que permitem realizar

diagnósticos sobre a situação financeira de uma empresa, assim como
prognósticos sobre o seu desempenho futuro.

Para que o analista possa verificar a situação econômico-financeira de uma

empresa, é fundamental o recurso a alguns indicadores.

Os mais utilizados são aqueles que assumem a forma de rácios.

Estes apresentam uma vantagem, não só de tornar mais precisa a informação,

como também de facilitar comparações, quer para a mesma empresa, ao longo de
um certo período de tempo, quer entre empresas distintas, num mesmo
referencial de tempo.

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Contudo, convém salientar que os rácios apenas constituem um instrumento de
análise. Esse instrumento deve ser complementado por outros tantos.

Com efeito, a análise de indicadores fornece apenas alguns indícios que o analista
deverá procurar confirmar através do recurso a outras técnicas.

Retorno Pontuação

Sem retonro 1

Retorno em longo prazo 2

Retorno em médio prazo 3

Retorno em curto prazo 4

7. GUT – Gravidade-Urgência – Tendência

A Matriz GUT é uma ótima ferramenta de auxílio na estratégia de priorização de

projetos e também na resolução de problemas.

Principalmente serve para classificar cada problema que você julga pertinente
para a sua empresa pela ótica da:

• Gravidade (do problema);

• Urgência (de resolução dele);
• Tendência (dele piorar com rapidez ou de forma lenta).

Com uma matriz GUT você pode ter auxílio em estratégias, planejamento
estratégico ou mesmo na aplicação em conjunto com ferramentas como a análise
SWOT, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa ou Ciclo PDCA.

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Faixa de Valores Pontuação

Faixa entre 13 e 15 4

Faixa entre 10 e 12 3

Faixa entre 7 e 9 2

Abaixo de 6 1

8. Complexidade Tecnológica

O avanço tecnológico é rápido e existem inúmeros fornecedores e soluções

disponíveis no mercado.

Diferentes projetos, cada um com necessidade de recursos específicos.

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TI enfrenta a necessidade de investir esforço em acompanhar mudanças e novas
tecnologias demandadas para atender ao negócio dentro da empresa.

A curva de aprendizado dos profissionais precisa ser ágil. Uma das alternativas é
utilizar outsourcing (terceirização) de setores especialistas, para prover alguns dos
serviços com maior garantia.

Classificação Pontuação

Altíssima 4

Alta 3

Média 2

Baixa 1

9. Complexidade de Processos

O termo complexidade nos remete a pensamentos como: muitas dificuldades,

muitas pessoas, muitos problemas, muitas informações, tarefas complicadas
etc… fatores que podem contribuir para tornar os resultados desejados do
processo mais árduos e/ou imprecisos.

Critério Classificação Pontuação

Área Demandante e solucionador Baixa 1

Área demandante, solucionador e uma área de negócio Média 2

Área demandante, solucionar e mais de uma área de negócio Alta 3

Área de negócio, solucionador, uma ou mais áreas de negócio e operações Altíssima 4

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Mostrando de 1 até 4 de 4 registros

10. Investimento

Aqui identificaremos qual o tamanho do investimento estimado para o projeto.

Uma classificação que poderia ser feira, por exemplo, seria:

Classificação Pontuação

Altíssima 1

Alta 2

Média 3

Baixa 4

11. Um caso a parte

Vale lembrar que projetos regulatórios devem sempre ser priorizados em relação a
todos os demais uma vez que a empresa estará sujeita a autuações, reduzindo
todos os possíveis lucros já obtidos com projetos já entregues anteriormente

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12. Estratégia de priorização de projetos na prática

A partir de agora descreveremos na prática como calcular o o VBP – Valor Base

do Projeto que pode ser utilizado como referência na priorização de projetos do
portfólio.

O cálculo é extremamente simples e não foge a soma dos valores selecionados

para cada item descrito acima.

Ou seja, após definir o valor de cada pilar basta somá-los e o valor corresponderá
ao VBP.

Realize esse procedimento para todos os projetos do seu portfólio e então

classifique os projetos pelo VBP apresentando os projetos com maior valor
inicialmente.

É fácil perceber pela imagem abaixo quais os projetos deveriam ser priorizados
em relação a todos os demais.

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