Anda di halaman 1dari 12

4 1 1 -S 2 1

9 DE FEBRERO DE 2011

JOHN J. GABARRO

COLLEEN KAFTAN

Jamie Turner en MLI, Inc.


“Si hubiera sabido lo difícil que sería este trabajo, me lo habría pensado dos veces antes de dejar el
que tenía en Wolf River”, pensaba Jamie Turner mientras esperaba a que su jefe, Pat Cardullo, llegara
a la oficina una tempestuosa mañana de septiembre. A la edad de 32 años, Turner batallaba con su
tercer empleo como gerente de mercadotecnia desde que completara su MBA seis años atrás. Tan sólo
llevaba seis meses en su nueva posición en Modern Lighting Industries, Inc. (MLI), y ya empezaba a
preocuparse de que su carrera de éxitos previos se había estancado. Trabajar para Cardullo se había
convertido en algo más confuso, impredecible y frustrante de lo que hubiera experimentado antes.

Cuando Cardullo, Presidente de MLI, había entrevistado a Turner y lo había invitado a que se
uniera a la empresa como Vicepresidente de Mercadotecnia y Ventas, Turner tuvo la impresión de
que el viejo era inteligente, amistoso e incluso carismático. Cardullo le había ofrecido la libertad de
reorganizar el área de mercadotecnia, y prácticamente había garantizado que Turner lo reemplazaría
en su puesto de Presidente en un plazo de dos años. Sin embargo, al poco tiempo las cosas
empezaron a salir mal: Cardullo empezó a parecer distante y crítico, y comenzó a intervenir con
frecuencia en las decisiones de mercadotecnia, socavando o incluso revirtiendo las decisiones de
Turner. El cambio que Cardullo estaba intentando hacer en MLI se había estancado, las ventas
estaban a la baja de nuevo y la situación general se estaba deteriorando rápidamente. Turner no sabía
si estar feliz o ansioso (o las dos) cuando Alan Oliver, el Director Ejecutivo de la empresa matriz de
MLI, anunció que llegaría de viaje la siguiente semana para revisar la situación.

Turner pensaba que era fundamental resolver sus diferencias con Cardullo antes de que llegara
Oliver. Con la esperanza de arreglar las cosas, invitó a Cardullo para ir por unos tragos después del
trabajo, y después para almorzar los siguientes dos días, pero Cardullo declinó las tres invitaciones y
decidió almorzar con otros gerentes en su lugar. El día de hoy, Turner planeaba acercarse a Cardullo
tan pronto como éste llegara a la oficina. Generalmente llegaba a las 9 de la mañana, lo que le daba a
Turner cerca de media hora para organizar sus ideas.

________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 411-S21 es la versión en español del caso de HBS número 4254. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

Harvard Business Publishing es una entidad afiliada a la Harvard Business School.

This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestr?a at Barna Business School from Jul 2019 to Dec 2019.
411-S21 | Jamie Turner en MLI, Inc.

Jamie Turner
Nacido en Scranton, Pensilvania, Turner había asistido a la Universidad de Notre Dame, donde se
había graduado cerca del tope de su clase. Después de eso había trabajado dos años en el área de
desarrollo de nuevos clientes en Globalbank, en Raleigh, Carolina del Norte, y posteriormente obtuvo
su MBA en una prestigiosa escuela de negocios. A pesar de las oportunidades que le aguardaban en
Globalbank, entró a Wolf River Paper, en Dayton, Ohio, una empresa de clase mundial dedicada a la
manufactura y venta de productos de papel para consumo, como pañuelos faciales, papel de baño,
toallas de papel y servilletas y otros productos relacionados. Con una carrera prometedora en la
división de mercadotecnia de Wolf River, se convirtió en el gerente de producto para pañales
desechables en dos años y en gerente sénior de producto tan sólo un año después. Para finales de su
quinto año, había logrado duplicar su salario inicial.

No obstante, ya con 30 años de edad y aún soltero, sentía que se estancaba en la gerencia de
productos y empezaba a considerar un cambio en su vida. El lanzamiento de nuevos productos en
Wolf River involucraba aplicar los mismos procedimientos bien definidos una y otra vez. Además, ya
que había una estructura jerárquica muy estricta e interminables reuniones con ejecutivos para
conseguir que se aprobara algo, le preocupaba que realmente no se hubiera probado a sí mismo. De
hecho, consideraba que era difícil fracasar en Wolf River, a pesar de que la empresa había llevado a
cabo recientemente una adquisición desastrosa que estaba obligando a todas las subsidiarias a
adoptar medidas de austeridad y que, probablemente, restringiría cualquier oportunidad de avanzar,
por lo menos en el corto plazo.

Lambowland.com. Turner se enteró de que había vacante un empleo de mercadotecnia en


Lambowland.com, una empresa en Internet recientemente puesta en marcha dedicada a la
mercadotecnia deportiva, con sede en Milwaukee. Empezó a trabajar ahí como Vicepresidente de
Planeación y Mercadotecnia, con una prima del 15% sobre su salario anterior, más acciones en caso
de que se diera una oferta pública inicial. En un principio, estaba entusiasmado por el reto y por la
autonomía que le daba su nuevo empleo, pero hubo problemas al poco tiempo. Lambowland se
enfrentó a un problema serio de flujo de efectivo, y Turner tuvo que buscar trabajo de nuevo en
menos de 18 meses.

Había dos cosas sobre su estancia en Lambowland que aún le molestaban. En primer lugar,
aunque no se consideraba como una persona que saltara de un empleo a otro, le preocupaba que
otros pensaran de esa forma. En segundo lugar, aunque en ocasiones criticaba los horarios de trabajo
y el lenguaje vulgar que utilizaban sus colegas (de los cuales ninguno tenía un posgrado), ahora se
cuestionaba si no había sido demasiado severo en sus valoraciones. Quizá eso explicaba algunas de
las animosidades que habían desarrollado ahí, las cuales podrían haber afectado el desempeño de la
empresa, al igual que el suyo.

MLI, Inc.
Un mes después de dejar Lambowland, Turner se reunió con un consultor ejecutivo de
reclutamiento, quien le informó sobre el puesto en MLI, con sede a las afuera de Chicago y con
instalaciones de fabricación y ensamblaje de sistemas en Illinois, Misuri y México, así como centros de
distribución y ventas en Kansas City y Chicago. MLI, una organización paternalista, un negocio
familiar y cuyos productos de iluminación iban desde focos incandescentes y de halógeno hasta
sistemas de iluminación para oficinas y almacenes y unidades móviles de iluminación, había sufrido
varios reveses financieros tras la muerte de su fundador, y había sido adquirida recientemente por un

2 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestr?a at Barna Business School from Jul 2019 to Dec 2019.
Jamie Turner en MLI, Inc. | 411-S21

conglomerado mucho más grande. El comprador había sido una gran división de Specialty Support
Services (Triple S), una empresa de US$3,5 mil millones con base en San Diego. Esta empresa tenía
una larga historia en el manejo de contratos con el gobierno para operaciones militares y unidades
médicas móviles, así como en el trabajo con las industrias de la extracción de petróleo y del cine y en
la construcción de instalaciones como cuartos esterilizados para operaciones de biotecnología y de
alta tecnología.

Al contar con ventas anuales de US$75 millones, MLI era más grande y estaba más establecida que
Lambowland, pero era más pequeña y tenía una organización menos rígida que Wolf River. MLI
necesitaba cubrir urgentemente el nuevo puesto de Vicepresidente de Mercadotecnia y Ventas, por lo
que el consultor pensaba que podría conseguir un incremento del 20% en el salario con respecto a lo
que ganaba Turner en Lambowland, más un bono del 25% si Turner aceptaba el empleo. Además,
había buenas posibilidades de avanzar: el nuevo Presidente de MLI, Pat Cardullo, quería a alguien
que pudiera aceptar más responsabilidades relativamente pronto. Turner accedió a reunirse con
Cardullo la siguiente semana.

Al haber trabajado constantemente con Triple S, el consultor había desarrollado una relación
cercana con el Director de Operaciones, Arthur Lipsky, quien era el jefe y mentor de Cardullo.
Después de que Turner firmara un acuerdo de confidencialidad, el consultor le hizo algunas
observaciones para que las considerara como preparación para su entrevista. En primer lugar,
Cardullo había sido el único ejecutivo de alto nivel en Triple S que había defendido la adquisición,
quizá la razón por la cual Cardullo era el Presidente de MLI. Cardullo había argumentado que un
gran distribuidor regional de productos de iluminación como MLI sería un canal comercial alterno
para vender muchos de los sistemas relacionados con iluminación de Triple S, como iluminación para
seguridad, unidades móviles de iluminación y sistemas de iluminación para habitaciones
esterilizadas. Las relaciones de Cardullo con algunos de sus colegas en Triple S no eran muy buenas,
pero su record de trabajo y su relación cercana con Lipsky habían sido fundamentales para que Triple
S agregara a MLI a su portafolio de negocios. Se esperaba que Lipsky tomara el puesto de Director
Ejecutivo una vez que Alan Oliver se retirara en dos años, y se anticipaba que Cardullo tomaría el
puesto de Lipsky como Director de Operaciones.

El consultor de reclutamiento mencionó que Cardullo parecía tener excelentes relaciones con su
asistente ejecutivo, Richard García, y con la nueva contralora, Julie Chin, quienes habían llegado a
MLI procedentes de Triple S. De hecho, el consultor dijo que había visto recientemente a Cardullo,
Chin y García juntos en un juego de basquetbol. Por último, le dijo a Turner que tomara en cuenta
que por lo menos un empleado de muchos años en MLI –el actual Vicepresidente de Operaciones,
Ernie Dennis- se veía a sí mismo como el sucesor probable de Cardullo.

Aceptando la oferta. Cardullo entrevistó a Turner durante un almuerzo en Harry Caray’s, un


famoso restaurante de cortes de carne en el centro de Chicago. Turner tuvo la impresión de que
Cardullo era un hombre de cerca de cincuenta años, un poco pasado de peso, de estatura media, con
mandíbula pronunciada y abundante cabellera gris. Cardullo, un ingeniero que había pasado gran
parte de su carrera en empresas de alta tecnología, impresionó a Turner por su habilidad para
integrar y evaluar grandes cantidades de información. Tenía un buen sentido del humor y parecía
estar genuinamente interesado en la experiencia de Turner. A éste le pareció prácticamente
innecesario “tratar de ganar puntos” con Cardullo durante la entrevista.

Turner se sorprendió al escuchar que Cardullo también era el Presidente del grupo de sistemas y
apoyo de Triple S, un área con un valor de US$600 millones (la Figura 1 muestra un organigrama
parcial de Triple S). Cardullo le explicó que sólo estaba trabajando como administrador temporal en
MLI hasta que pudiera encontrar a un gerente joven, inteligente y agresivo que pudiera tomar su

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 3

This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestr?a at Barna Business School from Jul 2019 to Dec 2019.
411-S21 | Jamie Turner en MLI, Inc.

lugar en los siguientes 12 a 18 meses, y le confió a Turner que él podría ser un candidato. Sin haber
llegado a ningún compromiso específico, los dos acordaron hablar de nuevo. Turner dejó el
restaurante sintiéndose emocionado y optimista. Se dirigió al aeropuerto de O’Hare y viajó a
Scranton para pasar unos cuantos días con sus padres.

El consultor llamó la siguiente semana para preguntar si Turner seguía interesado en el puesto, y
si podía regresar a Chicago para visitar la empresa. Turner accedió a visitar a Cardullo en su oficina
el siguiente lunes por la mañana. Llegó puntual, y, tras un breve recorrido por las instalaciones, los
dos pasaron varias horas hablando sobre las operaciones de la empresa. Turner había investigado
todo lo posible, por lo que pudo llevar a cabo una discusión inteligente e informada. De hecho, hubo
momentos en los que tuvo la impresión de que sabía más que Cardullo sobre algunos asuntos
específicos.

Cardullo había expresado opiniones fuertes sobre cómo dirigir un negocio. Creía firmemente en la
administración basada en objetivos y resaltaba la importancia de que hubiera una buena
comunicación entre los altos ejecutivos. Al mismo tiempo, pensaba que cada gerente debería dirigir
su propia área con ayuda mínima de otros. También subrayaba la importancia del contralor como
guardián de los activos de la empresa, y la necesidad de un control sobre la eficiencia y los
inventarios en la producción. Concluyó diciendo: “En este negocio, el control y la mercadotecnia son
las funciones más importantes”.

Turner pensaba que Cardullo veía a las personas como competentes o incompetentes, y que estos
últimos le generaban desconfianza y desprecio. Cardullo también habló sobre sus experiencias en
Triple S y sobre la importancia de contar con estimaciones de costos precisas para calcular los
márgenes requeridos en los contratos con el gobierno. Señaló que no había presiones de tiempo por
parte de la empresa matriz en cuanto a los cambios en MLI, aunque las ventas seguían bajando.
Triple S contaba con los recursos suficientes para cubrir las pérdidas hasta que la administración de
MLI pudiera aprovechar al máximo su valor potencial. Turner se quedó con Cardullo hasta la tarde y
después regresó a O’Hare para rentar un auto y manejar hasta Milwaukee, empacar y mudarse del
departamento que rentaba ahí.

Las inquietudes de Turner. Durante el trayecto, Turner reflexionó sobre varias inquietudes con
respecto a la situación en MLI. En primer lugar, Cardullo no le había presentado a nadie más en la
empresa, ya que, según él, los otros estaban ocupados con el informe trimestral. En segundo lugar, la
empresa seguía teniendo problemas financieros, como había señalado Cardullo durante la entrevista.
En tercer lugar, Cardullo mencionó que el Director Ejecutivo de Triple S, Alan Oliver, le había
sugerido que estuviera de tiempo completo en MLI y que dejara que sus asesores dirigieran a su
grupo de trabajo en San Diego, pero Cardullo dividía la semana entre los dos lugares. Por último, el
puesto de Turner se enfocaba en la mercadotecnia industrial, un área que carecía de la emoción de las
encuestas, la publicidad masiva, los empaques y otras tareas que había disfrutado en su trabajo
anterior.

Sin embargo, Cardullo le había prometido la clase de autonomía que buscaba, e incluso insinuó
que Turner podría tener potencial ejecutivo más allá de la dirección de MLI. Por lo pronto, la
autonomía y el reto de tomar decisiones importantes de mercadotecnia sobrepasaban los aspectos
menos glamorosos de la mercadotecnia industrial. Turner consideraba que Chicago era un lugar
emocionante para vivir, y esperaba encontrar un departamento en el recientemente renovado distrito
cercano al lago. La siguiente semana, cuando Cardullo le ofreció el puesto, casi exactamente como lo
había descrito el consultor, Turner aceptó sin pensarlo.

4 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestr?a at Barna Business School from Jul 2019 to Dec 2019.
Jamie Turner en MLI, Inc. | 411-S21

Los primeros tres meses


Turner se instaló en su nuevo puesto a mediados de marzo. Sus primeros días estuvieron
dedicados a conocer gente, a aprender más sobre el negocio y a ajustarse a sus nuevas
responsabilidades. El Director de Recursos Humanos le sugirió que se mudara a la oficina vacante
adyacente a la de Cardullo “antes de que alguien más intentara tomar esa posición de poder”.
Cardullo se mostraba abierto y entusiasta: parecía tener absoluta confianza en la capacidad de Turner
y siempre tenía tiempo para discutir sus ideas. En pocas semanas, Cardullo le otorgó a Turner
autonomía total en lo relativo a los precios, aunque los dos habían acordado con anterioridad que
Cardullo debería mantener el control sobre los precios de las órdenes de gran tamaño. Además, a
pesar de que tenían un acuerdo por medio del cual Turner debería pasar unos meses para asentarse
en el área de mercadotecnia, Cardullo ahora quería que Turner también tomara las riendas del área
de ventas a principios de abril. Esto le quitaría a Cardullo responsabilidades que, según decía, le
quitaban mucho tiempo.

Enfrentándose a la gerencia de ventas. Turner tenía dudas por varias razones. No quería tener
tantas responsabilidades tan pronto y quería conocer mejor a las personas y a las actividades en el
área de ventas. El actual Director de Ventas, Tim Kelly, tenía 25 años en la empresa y contaba con
excelentes relaciones con todos los empleados de su área. Kelly le había reportado directamente al
fallecido fundador de la empresa, y, más recientemente, a Cardullo. Parecía ser una persona muy
ordenada y enfocada en los detalles, pero tenía dificultades para concentrarse en el panorama
general. Cardullo se mostraba impaciente y molesto cuando Kelly tenía que revisar informes o
preguntar a otros antes de responder a sus preguntas, por lo que había llegado a la conclusión de que
Kelly era incompetente y debía ser despedido. Turner quería esperar antes de que eso ocurriera, pero
sí estuvo de acuerdo en tomar el reto en ventas después de una semana de constantes pedidos por
parte de Cardullo (véase la Figura 2 para un organigrama parcial de MLI el 1 de mayo).

Durante sus primeras reuniones con el equipo de ventas, Turner se dio cuenta de que muchos se
mostraban reticentes, pero responsivos, a sus ideas y pedidos, e incluso parecían estar intimidados
por su presencia. Decidió dirigirlos de la mejor manera que pudo, trabajando por medio de Kelly,
quien parecía sentirse aliviado de que alguien más estuviera a cargo. Contrario a la opinión de
Cardullo, Turner pensaba que Kelly era leal y confiable, y una gran ayuda a medida que tomaba
control del departamento.

Presentación del plan de negocios. Uno de los primeros proyectos de Turner fue preparar un
nuevo plan de negocios para presentarlo frente al Director de Operaciones de Triple S, Arthur
Lipsky. Cuando Lipsky visitó las oficinas a principios de mayo, la presentación de Turner era el único
punto en la agenda. “Así que éste es el individuo que puede caminar sobre el agua”, señaló Lipsky
cuando Cardullo introdujo a Turner. Ante la sorpresa tras escuchar ese elogio, Turner respondió:
“Depende de qué tan profundo esté”. Su presentación se centró principalmente en la reorganización
del departamento de mercadotecnia y de los sistemas de comunicación, y fue muy bien recibida por
todos los presentes. Ernie Dennis, el Vicepresidente de Operaciones -y quien parecía ser el principal
rival de Turner para el puesto de Presidente-, se mostró particularmente respetuoso, y parecía estar
genuinamente feliz de que Turner empezara a prosperar. Turner era el único infeliz tras la
presentación: ahora tendría que obtener resultados.

Contratar y despedir. A finales de mayo, era evidente que la operación de ventas con sede en
Kansas City estaba perdiendo mucho dinero. Turner tuvo que despedir a las cinco personas en el área
de ventas en esa ciudad, para favorecer al grupo de ventas mundiales que contaba con sistemas de
información centralizados en Chicago. El centro de distribución de Kansas City seguiría operando

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 5

This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestr?a at Barna Business School from Jul 2019 to Dec 2019.
411-S21 | Jamie Turner en MLI, Inc.

por el momento, cubriendo órdenes directas por medio del sistema basado en la web. Turner tuvo
sentimientos encontrados cuando pensaba sobre las personas despedidas. Una de ellas era una madre
de dos cuyo esposo había fallecido recientemente de cáncer, y las otras tenían historias igualmente
conmovedoras.

Tim Kelly parecía estar muy afectado por estos despidos, pero reconocía la necesidad de
replegarse y apoyó la decisión de Turner. Del mismo modo, el equipo de ventas en Chicago parecía
respetar la manera en que Turner se hacía cargo de la situación. De acuerdo con Kelly, la mayoría se
había sentido ambivalente, cuando mucho, al tratar directamente con Cardullo.

Por otro lado, Turner comenzó a establecer un grupo para la administración de productos. Reclutó
a Bill Cook, uno de los mejores empleados de Julie Chin en la oficina de la contraloría, para trabajar
como el primer gerente de producto. Turner no sólo respetaba la reconocida competencia de Cook,
sino que también disfrutaba trabajar y socializar con él. Los dos eran solteros en sus treinta, tenían
una visión similar en temas de negocios y salían con frecuencia a correr o a hacer ejercicio después
del trabajo. Chin no quería dejar ir a Cook, pero Turner insistió y prevaleció.

Su segunda contratación en el área de gerencia de productos fue Juanita Swenson, una brillante y
vivaz (aunque un poco brusca) persona dedicada a los números que contaba con un impresionante
record en el área de gerencia de productos con su anterior empleador. Durante una reunión en la que
presentó a sus dos nuevas contrataciones a mediados de mayo, Cardullo reiteró su creencia de que
cada gerente debería ser autosuficiente al mantener contacto con otras áreas. Le dijo a Cook y a
Swenson que aunque sus funciones oficiales eran en el área de mercadotecnia, deberían estar
conscientes del panorama general al mismo tiempo.

Flujo de efectivo y otras cuestiones. Una semana después de la reunión con Cardullo a mediados
de mayo, Swenson le entregó a Turner una hoja de cálculo que mostraba lo que ella veía como un
problema inminente de flujo de efectivo en MLI. Lo discutieron con Julie Chin, quien les aseguró que
no había ningún problema con el flujo de efectivo proyectado. Al no quedar satisfechos con las
explicaciones de Chin, se reunieron con Cardullo esa misma tarde. Cardullo tampoco veía ningún
problema, y, a pesar de sus objeciones, desechó el asunto como algo sin importancia. Sin embargo,
Cardullo subrayó la fuerte posición de la empresa en términos de efectivo durante la siguiente
reunión del comité de administración, lo que Turner consideró como un reproche sutil.

A esas alturas, Turner empezó a tener dudas sobre su decisión de entrar a MLI. Había querido
más autonomía, pero ahora pensaba que quizá tenía demasiada. Si los controles y procedimientos
estrictos de Wolf River lo contenían, la independencia que tenía en Triple S y en MLI parecía
abrumarlo. Ahora tenía que preocuparse por el control, el presupuesto, la planeación y muchas otras
tareas que tenían más apoyo en Wolf River. Turner empezaba a sentir que él, y no Cardullo, estaba
aportando el liderazgo en MLI, pero sin saber qué es lo que Cardullo esperaba exactamente.

Problemas con Cardullo


Para finales de mayo, Turner empezaba a percibir un lado menos atractivo en la personalidad y en
el liderazgo de Cardullo. En ocasiones, Cardullo parecía ser muy volátil e impredecible,
especialmente en la manera en que trataba a otros, como Tim Kelly. El primer jefe de Turner después
de graduarse de la universidad en Globalbank le había enseñado la regla principal en lo relativo al
trato con subordinados: “Elogia en público, critica en privado”. Cardullo parecía tener un punto de
vista contrario. Cada vez con más frecuencia, incluso durante reuniones, levantaba la voz y utilizaba

6 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestr?a at Barna Business School from Jul 2019 to Dec 2019.
Jamie Turner en MLI, Inc. | 411-S21

lenguaje vulgar, lo cual Turner consideraba inapropiado y de mal gusto. Al principio, atribuía el
enojo y el lenguaje de Cardullo a sus desacuerdos con varios miembros del equipo administrativo de
MLI, pero aun así su comportamiento excesivo parecía ser innecesario, e incluso potencialmente
destructivo.

Durante un incidente, Cardullo insistió en que Ernie Dennis cambiara la configuración del
almacén para que Cardullo pudiera caminarlo y así poder percibir el inventario físicamente. Dennis
le dijo que el nuevo sistema computarizado era mucho más eficiente y que sería redituable, y que la
habilidad de poder ver físicamente el equipo de iluminación, los luminarios y el resto del inventario
ya no era importante para las operaciones. Cardullo, quien solía decir con frecuencia que los sistemas
de cómputo sólo eran tan inteligentes como las personas que las usaban, se enfureció con Dennis, y
buscó a Turner para que lo apoyara. En esa situación, Turner respondió que no veía ningún problema
con cualquiera de las alternativas, pero que el problema real era que los costos se incrementarían si se
realizaba el cambio. Cardullo le ordenó a Dennis que cambiara el sistema ese mismo mes.

Las cosas siguieron deteriorándose entre Turner y Cardullo, con mucha más tensión a medida que
Cardullo se centraba en el rendimiento y en los márgenes financieros de MLI. Turner había iniciado
una estrategia de reducción de precios para incrementar el volumen de las ventas y para deshacerse
de los inventarios viejos y excesivos. Al mismo tiempo, un aumento en los precios del petróleo había
incrementado los costos de transporte, con lo que los resultados de MLI se deterioraron aún más. Las
cifras mensuales estaban por debajo de las proyecciones del nuevo plan de negocios, pero Turner le
recordó a Cardullo que éstas eran mayores que las de febrero, antes de que él llegara a la empresa.
Cardullo no estaba impresionado y siguió quejándose de los márgenes.

Primeros encuentros. Los dos tuvieron su primer argumento serio a principios de julio. Turner
había aprobado una gran venta de focos de halógeno que sobraban en el inventario a un precio
inferior al del punto de equilibrio. Consideraba que el cliente se rehusaría a pagar un precio más alto,
por lo que aprobó una orden que, por lo menos, cubriría los costos variables y una pequeña
contribución, en lugar de perder el negocio. Cuando Cardullo se enteró de la decisión de Turner de
labios de la contralora Julie Chin, entró furiosamente a la oficina de Turner para exigir una
explicación por una decisión que disminuiría todavía más los márgenes de la empresa. Después de
ventilar su enojo por varios minutos, Cardullo señaló la lámpara sobre el escritorio de Turner y gritó:
“Ésa es una lámpara de MLI, ¿cuál es nuestro margen sobre ella?”. Cuando Turner respondió que
tendría que revisarlo, Cardullo se enfureció y empezó a preguntar por qué los anteriores dueños de
MLI estaban recibiendo información reservada sobre los niveles de inventario en Kansas City. Estaba
seguro de que uno de los subordinados de Turner era el responsable de la filtración y quería saber lo
que Turner tenía pensado hacer al respecto. La discusión dejó a Turner frustrado y enojado, pero
pudo decirle a Cardullo que lo mencionaría durante su siguiente reunión con su equipo.

Como lo había prometido, Turner inició la junta con su equipo unos días más tarde con una
discusión sobre la sensibilidad de la información de la empresa. Le informó a Cardullo sobre esto, y
éste insistió en asistir a la siguiente reunión para ver cómo Turner manejaba el asunto. Una semana
después, Turner presentó la misma información por segunda vez, pero con Cardullo sentado junto a
la pared cerca de la cabecera de la mesa. Cuando Turner terminó, Cardullo abandonó la sala de
manera abrupta, azotando la puerta, y no volvió.

Durante otra reunión, Cardullo le dijo a Turner que debería enviar a Tim Kelly a Kansas City un
día a la semana para monitorear las relaciones con los clientes de muchos años. Turner indicó que
Kelly sería de más ayuda en Chicago, utilizando el teléfono y el correo electrónico. Cardullo se
molestó de nuevo y le ordenó a Turner que Kelly “debería estar cada lunes en Kansas City, ¡aunque

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 7

This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestr?a at Barna Business School from Jul 2019 to Dec 2019.
411-S21 | Jamie Turner en MLI, Inc.

no haga nada más que estar sentado!”. Después, sin mirar a nadie en particular, dijo: “Recuerden que
sigo siendo el Presidente de esta división”.

Intento de reconciliación. Turner intentó hablar con calma con Cardullo sobre su confusión en lo
relativo a lo que se esperaba de él. Cardullo respondió que las cosas iban bien y que no había nada
por qué preocuparse, lo cual dejó a Turner sintiéndose más frustrado e insatisfecho. Decidió
intentarlo de nuevo durante un viaje a las oficinas centrales de Triple S en San Diego la siguiente
semana.

Durante el largo viaje de ida, Turner comenzó por mencionarle a Cardullo los problemas que veía
en MLI. Dijo que ya que Cardullo pasaba la mayor parte del tiempo en San Diego, había problemas
de comunicación, una falta de enfoque y un vacío de poder en Chicago. Y ya que el asistente ejecutivo
de Cardullo, Richard García, también viajaba con frecuencia a San Diego, nadie estaba a cargo en MLI
por largos períodos de tiempo. Turner pensaba que Cardullo debería o estar en MLI todo el tiempo o
no estar ahí del todo, y que si no podía estar ahí debería hacer una especie de arreglo de poder. Quizá
podrían concertar una llamada regular para mantener a Cardullo informado.

Cardullo pareció escuchar atentamente a Turner en esta ocasión. Reconoció los problemas que
Turner vivía, estuvo de acuerdo con su análisis y pareció apreciar su honestidad. Turner se sintió un
poco más optimista, ya que Cardullo parecía estar listo para hacer los cambios necesarios.

La iniciativa de iluminación móvil. Al día siguiente, después de mostrarle a Turner el complejo


masivo de Triple S en San Diego, Cardullo parecía estar de buen humor mientras abordaban el vuelo
nocturno de regreso a Chicago. De manera casual, Cardullo empezó a hablar sobre una de las
sugerencias de Turner: la expansión de las ventas de iluminación móvil para usarla en lugares
remotos en las industrias de la construcción y de los servicios públicos. Cardullo estaba de acuerdo y
le pidió a Turner que investigara más sobre el asunto y le reportara de regreso.

Turner estaba emocionado, y se puso a trabajar con entusiasmo. Pronto terminó un impresionante
informe de mercado y tuvo discusiones sobre negocios potencialmente lucrativos con los actores
importantes en las industrias objetivo. Como había explicado Turner con anterioridad, una parte
fundamental de su propuesta era la disponibilidad de generadores industriales del grupo de
Cardullo en Triple S. Pero cuando Turner tuvo la oportunidad de presentar su información a
Cardullo, la idea parecía ya no tener importancia. “Hablé con las otras divisiones, y todas piensan
que hay mejores usos que darán mayores márgenes para esos generadores. De cualquier forma, la
mayor parte de nuestro inventario de generadores está fuera del país en contratos con el gobierno, y
le prometí el resto a Amalgamated Petroleum por los próximos dos años para su programa de
exploración en el Ártico”. Cuando Turner le preguntó sobre la posibilidad de obtener más
generadores para expandir el negocio de iluminación móvil de MLI, Cardullo respondió: “En
realidad no hay suficientes. No nos preocupemos por eso ahora”. De nuevo, Turner dejó la oficina de
Cardullo sintiéndose enojado y frustrado.

El nuevo esquema de precios. En agosto, Cardullo asumió el control de los precios en MLI. Los
márgenes de julio habían sido tan bajos como los de mayo y junio, por lo que Cardullo había decidido
requerir un margen de 24% para todos los productos de la empresa. Ya que la contraloría podía
calcular el costo de cada artículo, Cardullo podía establecer un esquema de precios que produjera un
margen dentro del rango de dos o tres puntos porcentuales de la cifra requerida para cada producto.

Turner consideraba que el plan de Cardullo era demasiado simple. Trataba a cada producto del
mismo modo, sin importar las diferencias en la demanda, la situación competitiva o las características
específicas de cada producto o sistema. Además, tenía el efecto de bajar el precio de los bienes de alto

8 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestr?a at Barna Business School from Jul 2019 to Dec 2019.
Jamie Turner en MLI, Inc. | 411-S21

margen y bajo volumen y el de aumentar el precio en los de bajo margen y alto volumen, lo cual era
una receta para el desastre. Temía que MLI pudiera perder sus ventas de alto nivel y su volumen de
mercado bajo el esquema de Cardullo. Presentó sus objeciones de la manera más enérgica posible,
pero Cardullo insistió en seguir adelante con su plan. Cuando Turner vio la nueva lista de precios,
protestó y señaló que no podía generar un volumen de ventas a esos precios. Cardullo respondió:
“¿Cuándo te pedí que te preocuparas por el volumen?”

Como Turner había anticipado, el esquema de precios fue un desastre inmediato y total. El
rendimiento de MLI en agosto fue mucho peor que el de mayo, junio y julio. Cardullo recibió los
resultados el 4 de septiembre, y desde entonces no había hablado con nadie excepto con Richard
Garcia y Julie Chin. Al tener las manos atadas por la nueva política de Cardullo, y ya que éste se
rehusaba a hablar con nadie, Turner se sintió a la deriva en MLI.

El trato con Julie Chin. En búsqueda de respuestas, Turner se dio cuenta de que su relación en
deterioro con Cardullo era similar a su relación en deterioro con Julie Chin. Durante abril y mayo, él
y Chin habían trabajado bien juntos, al compartir puntos de vista y discutir sobre la estrategia de la
empresa. Aunque se llevaban bien en ambientes informales, Turner percibía una actitud distinta de
Chin en ambientes formales. Al tratar con Cardullo, Chin parecía estar concentrada en confirmar lo
que el jefe quería escuchar. Además, parecía que consideraba a Tim Kelly como un gran problema
para la empresa, ya que estaba “regalando los productos” a precios bajos y con facilidades de crédito.

Turner pensaba que Cardullo y Chin se encontraban en el mismo lado de todas las situaciones.
Después de la crítica de Cardullo sobre la venta de focos de halógeno, Turner descubrió que Chin le
había informado a Cardullo sobre la aprobación de la orden. Éste le había preguntado a Chin, de
manera acalorada, por qué no había tenido la decencia de tratar con él de manera directa en lugar de
ir con Cardullo. Si quería comportarse de esa forma, entonces él también podía jugar ese juego. En
respuesta, Chin exigió que personas como Juanita Swenson no se metieran en sus negocios, con sus
proyecciones extremas sobre potenciales crisis de flujo de efectivo que nunca ocurrirían. También
acusó a Turner de dejar que Tim Kelly siguiera trabajando como si fuera un “negocio familiar”, ya
que estaba causando pérdidas monetarias a la empresa. Tomó varios minutos para que los dos se
calmaran y regresaran a sus respectivas oficinas.

Una semana después, Chin volvió a las andadas. Swenson había entregado un informe de gastos
por un viaje a Kansas City. En él incluyó una cuenta de restaurante por US$24, pero no contaba con el
recibo, por lo que Chin se rehusó a pagar. Turner estaba tan molesto que se quejó directamente con el
encargado de pagos de la empresa. Sin embargo, la política de la empresa era la política de la
empresa, y Swenson nunca recibió su reembolso. Unos días más tarde, Turner recibió un correo
electrónico de Chin que decía: “Si tienes una queja, no hables con mi gente, habla conmigo”. Turner
estaba furioso; imprimió el correo, lo llevó a la oficina de Chin, lo arrugó y lo tiró a la basura mientras
decía: “Recibí tu correo”.

¿Y ahora qué?
Muchos otros incidentes, todos igual de triviales en opinión de Turner, siguieron afectando las
relaciones en MLI. Sentía la urgencia de hacer algo al respecto para resolver los pendientes antes de
que Alan Oliver, el Director Ejecutivo de Triple S, llegara a Chicago para ver lo que ocurría. En
ocasiones, por la noche, Turner pensaba en renunciar. Eso parecía ser muy atractivo, hasta que se
daba cuenta de que si se iba sería su tercera mudanza en menos de dos años. Además, algunos de sus
compañeros del MBA estaban saltando de un empleo a otro y tenían dificultades en buscar un buen

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 9

This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestr?a at Barna Business School from Jul 2019 to Dec 2019.
411-S21 | Jamie Turner en MLI, Inc.

lugar para asentarse. Y realmente le gustaba Chicago, donde había comprado un bonito
departamento con vista al Lago Michigan a un buen precio, aunque le dejaba poca flexibilidad en
términos financieros.

Turner terminó de beber su café e intentó poner estos últimos seis meses en perspectiva. Había
tomado un empleo con mucha autonomía, una buena oportunidad para avanzar y lo que parecía ser
una muy buena relación con el Presidente de la empresa. Pero la relación había empeorado, su
autonomía había disminuido considerablemente y sus oportunidades de avanzar se reducían. No
podía seguir con esta situación, y quería tomar medidas inmediatas para mejorarla. Una vez más,
revisó su lista de problemas y sus notas sobre cómo enfrentarlos. Específicamente, ¿cuál era el punto
más importante y cómo podría presentárselo a Cardullo? Perdido en sus pensamientos, alcanzó a
escuchar los pasos de Cardullo en el pasillo. Se levantó de su silla y esperó a que llegara su jefe.

10 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestr?a at Barna Business School from Jul 2019 to Dec 2019.
Jamie Turner en MLI, Inc. | 411-S21

Figura 1 Organigrama parcial de Triple S, 1 de marzo

Alan Oliver
Director Ejecutivo

Arthur Lipsky Marshall Hawkins


Director de Operaciones Asistente ejecutivo

Pat Cardullo Pat Cardullo


Presidente Presidente
Sistemas móviles/Apoyo MLI, Inc.

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 11

This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestr?a at Barna Business School from Jul 2019 to Dec 2019.
411-S21 | Jamie Turner en MLI, Inc.

Figura 2 MLI, Inc. Organigrama parcial, 1 de mayo

Pat Cardullo
Presidente

Richard Garcia
Asistente ejecutivo

Director de Julie Chin Jamie Turner Ernie Dennis


personal Contralora VP Mercadotecnia/Ventas VP Operaciones

Tim Kelly Iluminación para Iluminación comercial MLI


Director de ventas decoracióna e industriala Consultoríaa

Ventas Kansas
globales City
Chicago

a La empresa se dividía en tres grupos de productos:

• Iluminación para decoración incluía focos incandescentes, de halógeno y fluorescentes, luminarios, lámparas,
interruptores y productos relacionados para la iluminación interior y exterior (39% de las ventas).

• Iluminación comercial e industrial incluía el diseño, instalación y servicio de sistemas para aplicaciones comerciales e
industriales, escuelas, almacenes, fábricas de manufactura, sistemas de iluminación para seguridad, paisajismo e
iluminación de carreteras y unidades móviles especiales de iluminación (43% de las ventas).

• MLI Consultoría incluía el trabajo colaborativo de diseño con arquitectos, diseñadores, bienes raíces comerciales y
empresas de construcción, en especial para construcción de estructuras nuevas y existentes (18% de las ventas).

12 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestr?a at Barna Business School from Jul 2019 to Dec 2019.