ÉTICA

Como projetar uma organização

ética
Nicholas Epley e Amit Kumar

7 de junho de 2019

Desde o fiasco das emissões da Volkswagen e as práticas fraudulentas de venda da

Wells Fargo até a invasão de privacidade da Uber, o delito corporativo é uma
realidade permanente nos negócios globais.

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O comportamento antiético cobra um preço significativo das empresas,

prejudicando a reputação e o moral dos funcionários e aumentando os custos
regulatórios — para não mencionar o dano mais amplo à confiança geral da
sociedade nos negócios. Poucos executivos quebram as regras para obter
vantagens, e a maioria das empresas tem programas para evitar a má-fé em todos
os níveis. No entanto, os escândalos recorrentes mostram que há muito a fazer.

Em geral as intervenções para encorajar o comportamento ético são baseadas em

percepções errôneas de como as transgressões ocorrem e, portanto, não são tão
eficazes quanto poderiam ser. Em relação à ética, os programas de compliance
vêm adotando abordagem legalista, que por sua vez se concentra na
responsabilidade individual. Eles são projetados para educar os funcionários e,
depois, punir os delitos das “maçãs podres”. No entanto, segundo um grande
conjunto de pesquisas científicas comportamentais, até mesmo pessoas bem
informadas e bem-intencionadas são eticamente mais maleáveis do que se poderia
supor. Diante de uma possível emergência, por exemplo, é mais provável que
intervenham se estiverem sozinhas do que se outros
espectadores estivessem por perto — porque acham que os
demais vão lidar com a situação, acreditam que eles estão
mais qualificados para agir ou não reconhecem a emergência
porque as pessoas não parecem alarmadas. Pequenas
mudanças de contexto podem ter efeito significativo no
comportamento. Porém, nessas situações, as pessoas tendem
a não reconhecer a influência do contexto. Nos famosos
experimentos de obediência de Stanley Milgram, os
participantes que receberam, da parte de uma figura de
autoridade, a ordem para aplicar choques elétricos cada vez
mais fortes em outra pessoa avançaram para voltagens muito
mais altas do que a previsão de outras pessoas para a
voltagem que elas mesmas aplicariam. O contexto não é
apenas poderoso; os pesquisadores perceberam que ele é
surpreendentemente poderoso.

Pilares de uma cultura ética

A criação de culturas éticas exige que se pense sobre ética

não apenas como questão de crença, mas também como
problema de design. Identificamos quatro aspectos críticos
que precisam ser abordados quando se projeta uma cultura
ética: valores explícitos, pensamentos durante a decisão,
incentivos e normas culturais.

VALORES EXPLÍCITOS > Estratégias e práticas devem ser

ancoradas em princípios claramente definidos que possam ser
compartilhados amplamente dentro da empresa. Uma
declaração de missão bem elaborada pode ajudar a conseguir
isso, desde que seja usada corretamente. Os líderes podem se
referir a ela para orientar a criação de qualquer estratégia ou
iniciativa nova e, ao lidar com os funcionários, observar sua
conexão com os princípios da empresa, reforçando, assim, o
sistema ético mais amplo. Os funcionários devem ser capazes
de perceber facilmente como os princípios éticos influenciam as práticas da
empresa. Provavelmente, eles se comportarão de maneira diferente se pensarem
que a organização está sendo guiada pelo etos de Rogers, o anfitrião infinitamente
gentil do programa da PBS, em vez do etos de Gordon Gekko, o banqueiro
implacavelmente ganancioso do filme Wall Street. De fato, em um experimento,
70% dos participantes de um jogo econômico que jogavam com um parceiro
cooperaram para o ganho mútuo quando ele foi chamado de Community Game,
mas apenas 30% cooperaram quando ele foi chamado de Wall Street Game. Esse
efeito dramático ocorreu mesmo com incentivos financeiros idênticos.

A declaração de missão deve ser simples, breve, acionável e ressonante do ponto

de vista emocional. Hoje, as declarações de missão corporativa são na maioria
longas demais para serem lembradas, tão óbvias que não precisariam ser
formuladas, claramente elaboradas para os reguladores ou muito distantes das
práticas do dia a dia para orientar os funcionários de forma significativa. A
declaração não pode ser apenas palavras no papel; ela deve estar subjacente não
apenas à estratégia, mas também às políticas de contratação, demissão, promoção
e operações, de modo que os princípios éticos centrais estejam profundamente
incorporados em toda a empresa. A declaração de missão da Patagonia, por
exemplo, é “construa o melhor produto, não cause danos desnecessários e use os
negócios para inspirar e pôr em execução soluções para a crise ambiental”. Sua
iniciativa Worn Wear põe em prática sua missão ao permitir que os funcionários
ajudem os consumidores a reparar ou reciclar seus produtos. A empresa
desenvolveu uma métrica padronizada, publicada em seu site, para avaliar o
impacto ambiental de toda a sua cadeia de suprimentos. A Zappos diz que seu
principal valor é “surpreender por meio do atendimento” aos clientes, respeitando-
os e garantindo sua dignidade. Ela pratica esse valor deixando de medir a duração
média das chamadas de atendimento ao cliente (o padrão do setor), para que os
funcionários gastem o tempo necessário com eles. Declarações de missão como
essa ajudam a fazer com que os valores da empresa fiquem bem claros na cabeça
dos funcionários.

PENSAMENTOS DURANTE A DECISÃO > A maioria das pessoas tem menos

dificuldade de saber o que é certo ou errado do que em manter considerações
éticas ao tomar decisões. Os lapsos éticos podem, portanto, ser reduzidos em uma
cultura na qual a ética está no centro das atenções. Você deve saber que é errado
prejudicar as chances de alguém ser contratado, mas não pensa no dano que causa
a candidatos desconhecidos quando ajuda um amigo, um membro da família, ou
um colega da faculdade de administração a conseguir emprego. O comportamento
tende a ser guiado pelo que vem à cabeça logo antes da ação, e esses pensamentos
são muito afetados pelo contexto. Quando alguém lhe lembra que ajudar um
amigo prejudica as chances de pessoas que você não conhece, talvez você reflita
que o seu esforço para apoiá-lo não é apropriado.

Diversas experiências mostram isso. Em uma delas, as pessoas ficavam mais

propensas a dizer a verdade quando um código de honra aparecia no início de um
formulário — colocando a ética em destaque enquanto preenchiam o formulário
— do que quando ele era colocado no fim. Em um grande experimento de campo
com aproximadamente 18 mil funcionários terceirizados do governo dos EUA, foi
acrescentada uma opção para que os declarantes confirmassem sua honestidade.
Só isso rendeu US$ 28,6 milhões a mais em receita de imposto sobre as vendas do
que se a opção fosse omitida. E numa simulação em que estudantes de MBA
deveriam desempenhar o papel de consultores financeiros, fazê-los completar uma
checklist de ética antes de recomendar potenciais fundos de investimento reduziu
significativamente o percentual de pessoas que recomendavam o fundo que
acabou expondo o esquema de Bernard Madoff. Quando a ética era prioridade, os
alunos ficavam mais atentos à possibilidade de o fundo ser bom demais para ser
verdade.

Em contrapartida, a Enron era notória por seu constante foco no preço das ações,
chegando até a postá-lo nos elevadores. O ex-CFO Andy Fastow disse, refletindo
sobre seus próprios erros: “Eu sabia que estava errado…, mas não achei que fosse
ilegal… A pergunta que eu deveria ter feito não era qual é a regra, mas qual é o
princípio”. As pessoas que trabalham em uma cultura ética são rotineiramente
acionadas a questionar “isso está certo?” em vez de “isso é legal?”.

INCENTIVOS > É um truísmo entediante dizer que as pessoas façam o que são
incentivadas a fazer, o que significa que alinhar recompensas com resultados
éticos é uma solução óbvia para muitos problemas éticos. Isso pode parecer
simples (basta pagar às pessoas que agem eticamente), mas o dinheiro só funciona
até certo ponto, e os programas de incentivo devem oferecer recompensas dos
mais variados tipos para serem eficazes.

Além da renda, para os funcionários é importante fazer um trabalho significativo,

causar impacto positivo e ser respeitados ou valorizados por seu esforço. Em um
experimento, os funcionários de um hospital eram mais propensos a seguir os
procedimentos corretos de lavagem das mãos quando uma placa acima da pia os
lembrava das consequências para os outros (“higienizar as mãos evita que os
pacientes contraiam doenças”) do que quando os lembrava de consequências
pessoais. No entanto, os gestores esquecem com facilidade a importância de
incentivos não financeiros. Quando questionados sobre a importância desses
incentivos para os funcionários, os gestores de atendimento ao cliente de uma
empresa da Fortune 500 tendiam a subestimar drasticamente o que significavam
para seus subordinados.

Além de alinharem os incentivos financeiros com os resultados desejados, as

culturas éticas fornecem oportunidades explícitas para beneficiar outras pessoas e
recompensar as que fazem isso com reconhecimento, elogios e validação. Por
exemplo, se seus funcionários estiverem melhorando a vida das pessoas de alguma
forma, ressaltar isso incentivará o comportamento ético futuro. Pode até melhorar
o desempenho, porque a recompensa está alinhada com a motivação ética. Em um
experimento, os vendedores de uma grande empresa farmacêutica tiveram muito
melhor desempenho depois de participarem de um sistema de bônus pró-social,
que os incentivava a gastar um pequeno prêmio em favor de seus colegas de
equipe em relação a um típico sistema de bônus “pró-individual”, no qual eles
gastavam o prêmio em favor de si mesmos.

Essa abordagem aos incentivos pode trazer benefícios secundários de RH. As

pessoas tendem a subestimar o efeito positivo de se conectar com os outros de
maneira pró-social e o impacto positivo que seu comportamento terá sobre os
outros. Em um experimento de campo com pilotos da Virgin Atlantic, um sistema
de bônus para aumentar a economia de combustível foi estruturado de modo que o
bônus fosse para uma instituição de caridade que eles escolhessem. O resultado
foi um aumento de satisfação no trabalho semelhante em magnitude ao que uma
pessoa sente quando está com problemas de saúde e passa a ser sadia. As
empresas que usam incentivos pró-sociais provavelmente terão funcionários mais
felizes, mais satisfeitos e mais leais. Culturas éticas não fazem apenas o bem;
fazem também sentir-se bem.

NORMAS CULTURAIS > A maioria dos líderes reconhece intuitivamente a

importância do “exemplo que vem de cima” para estabelecer padrões éticos nas
empresas. Mas facilmente se esquece o “exemplo que vem do meio”, que, na
verdade, pode influenciar de forma mais significativa o comportamento dos
funcionários. Bons líderes produzem bons seguidores; mas se os funcionários do
nível médio estiverem cercados de colegas que mentem, trapaceiam ou roubam,
provavelmente farão o mesmo, independentemente do que disserem seus chefes.
As chamadas normas descritivas — o comportamento real dos pares — tendem a
exercer a influência social mais forte. Em um experimento de campo conduzido
por uma agência de governo do Reino Unido, 13 versões de uma carta foram
enviadas a contribuintes inadimplentes, incluindo versões que referenciam
princípios morais, a facilidade de pagamento de impostos ou penalidades
financeiras. A carta mais eficaz comparou o comportamento do destinatário com o
dos cidadãos: “De dez pessoas no Reino Unido, nove pagam seus impostos no
prazo. No momento, você faz parte de uma pequena minoria que ainda não nos
pagou”.

Muitas vezes, as pessoas deixam de apreciar o poder das normas sociais. Por
exemplo, pesquisadores interessados em determinar a melhor forma de incentivar
a eficiência energética em uma região da Califórnia pediram a um grupo de quase
mil residentes que previsse a eficácia de várias abordagens, incluindo apelos à
proteção ambiental, benefícios financeiros pessoais, benefícios sociais e normas
sociais (qual porcentagem de vizinhos economizava energia usando ventiladores).
Esses moradores achavam que o apelo ambiental seria o mais persuasivo e o apelo
à norma social o menos persuasivo. Mas, quando os pesquisadores enviaram uma
das quatro mensagens a cerca de mil moradores, a norma social teve, de longe, o
maior efeito na redução do uso de energia.

Os gestores podem incentivar uma cultura ética destacando as coisas boas que os
funcionários fazem. Embora a tendência natural seja concentrar-se em
advertências ou “buracos negros éticos”, fazer isso pode passar a impressão de que
ações indesejáveis são mais comuns do que realmente são, o que pode aumentar o
comportamento antiético. Em vez disso, para criar normas mais éticas concentre-
se nas “referências éticas” de sua organização: pessoas que colocam a declaração
de missão em prática ou se comportam de maneira exemplar.

Como pôr em prática o projeto ético

Um líder que projeta uma cultura ética deve tentar criar contextos que mantenham
os princípios éticos na cabeça das pessoas, recompensar a ética por meio de
incentivos e oportunidades formais e informais e entremear a ética no
comportamento cotidiano. A maneira exata como isso pode ser feito varia entre as
empresas, mas estes são alguns exemplos:

CONTRATAÇÃO > Primeiras impressões são extraordinariamente poderosas.

Para muitos funcionários, os valores de uma empresa foram revelados no processo
de contratação. Embora, geralmente, as entrevistas sejam tratadas como
oportunidades para identificar o melhor candidato, elas também iniciam o
processo de aculturação. Em uma empresa da Fortune 100, por exemplo, as
perguntas da entrevista são projetadas em torno de um valor central, como colocar
as necessidades do cliente em primeiro lugar. Em um roteiro de entrevista, os
candidatos são informados desse valor e, em seguida, perguntam: “Fale sobre uma
ocasião em que você descobriu uma necessidade não atendida de um cliente e
conseguiu resolver”. Não sabemos se essa pergunta identificou pessoas que tratam
os clientes com respeito, mas esse não é necessariamente o objetivo. Destacar os
valores na entrevista revela a importância deles para a empresa. É uma parte de
um sistema mais amplo que chama a atenção para a ética.

AVALIAÇÃO > Nas empresas a ética pode ser usada também no design das
avaliações de desempenho e como recompensa e incentivo ao bom
comportamento. Na Johnson & Johnson, por exemplo, a avaliação de 360 graus de
cada executivo é baseada nos quatro componentes do famoso credo da empresa,
que expressa o compromisso com clientes, funcionários, comunidades e
stakeholders. Em uma versão da avaliação que observamos, cada executivo foi
avaliado em itens como “nutre o compromisso com o nosso credo”, “confronta
ações antiéticas ou que chegam ao limite da ética” e “estabelece um ambiente cuja
norma é a integridade intransigente”.

COMPENSAÇÃO > Em princípio, alinhar incentivos financeiros com resultados

éticos pode parecer fácil, mas é difícil na prática. É neste ponto que uma
declaração de missão pode ser útil. A Southwest Airlines usou um cartão
executivo de pontuação para vincular a remuneração aos seus quatro grandes
valores: todos os funcionários são importantes, todos os voos são importantes,
todos os clientes são importantes e todos os acionistas são importantes. Cada valor
é demonstrado por uma medida objetiva — “todo funcionário é importante”
segundo a rotatividade voluntária; “cada voo é importante” conforme o
desempenho e a pontualidade. Esse cartão reflete a conformidade do sucesso do
negócio aos valores éticos essenciais da empresa, ajudam os funcionários a mantê-
los em foco e indica as condutas necessárias para colocá-los em prática.

Os líderes podem recompensar ações éticas mostrando aos funcionários o impacto

positivo de seu trabalho nos outros e reconhecendo suas ações em apresentações e
publicações. Podem também criar oportunidades dentro da empresa para se
comportarem de maneira ética em relação aos colegas. Em um experimento
recente de campo, gestores selecionados aleatoriamente tinham de realizar cinco
atos de bondade para favorecer certos colegas durante um período de quatro
semanas. Isso não apenas aumentou o número de atos bondosos observados na
empresa como também tornou os beneficiados mais propensos do que os do grupo
de controle à prática de gestos gentis para com os demais funcionários,
demonstrando que o comportamento ético pode ser contagioso. Esses gestos
melhoraram o bem-estar dos que os praticavam e dos que os recebiam. Talvez
mais importante, os sintomas depressivos caíram drasticamente entre os dois
grupos em comparação com a condição do controle, um resultado que continuou
por pelo menos três meses além da intervenção inicial de um mês.

Ética como projeto

Nenhuma empresa jamais será perfeita porque nenhum ser humano é perfeito. De
fato, em algumas empresas que usamos como exemplos ocorreram sérios deslizes
éticos. As pessoas reais não são nem inteiramente boas nem inteiramente más,
mas são capazes de fazer o bem e o mal. As empresas devem projetar um sistema
que facilite o bem o máximo possível. Isso significa atentar cuidadosamente para
o contexto real das pessoas, transformando os princípios éticos fundamentais em
estratégias e políticas empresariais, mantendo a ética em foco, recompensando o
comportamento ético com os mais variados incentivos e promovendo no dia a dia
a prática das normas éticas. Fazer isso nunca transformará funcionários, mas pode
ajudá-los a ser tão éticos quanto são capazes de ser.

NICHOLAS EPLEY é professor de ciência comportamental da cátedra John

Templeton Keller da Booth School of Business, Chicago University. Autor de
Mindwise: how we understand what others think, believe, feel and want (Knopf,
2014). AMIT KUMAR é professor assistente de marketing e psicologia na
University of Texas, Austin.