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ANÁLISIS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN

SUPERIOR DE LA CIUDAD DE SANTA MARTA DESDE EL ENFOQUE DE CMI

(CUADRO DE MANDO INTEGRADO)

JENY CAROLINA GARCIA MURILLO

DIRECCTOR

JOSE IGNACIO JIMENEZ

UNIVERSIDAD A DISTANCIA DE MADRID

“UDIMA”

SANTA MARTA – COLOMBIA

SEPTIEMBRE DE 2018
ii

Tabla de Contenidos

0. Introducción ............................................................................................................................ 1

1. Antecedentes ........................................................................................................................... 3

1.1. Misión, Visión y valores de la organización. ................................................................... 5


1.2. Misión............................................................................................................................... 6
1.3. Visión ............................................................................................................................... 8
2. Objetivos generales y específicos de la organización ........................................................... 10

2.1. Axiomas Institucionales ................................................................................................. 10


2.1.1. Apropiación de TIC. ............................................................................................... 10
2.1.2. La mujer y el desarrollo social ................................................................................ 11
2.1.3. Desarrollo sostenible y responsabilidad ambiental ................................................. 11
2.1.4. Espíritu de autodesarrollo y emprendimiento ......................................................... 11
2.1.5. La fundamentación lógico – matemática ................................................................ 12
2.2. Valores Institucionales ................................................................................................... 12
3. Análisis interno de la Organización ...................................................................................... 14

3.1. Sistema organizacional ................................................................................................... 14


4. Análisis del entorno genérico................................................................................................ 19

5. Análisis del entorno específico ............................................................................................. 26

6. Posicionamiento estratégico.................................................................................................. 45

6.1. Identificación del modelo ............................................................................................... 47


7. Desarrollo estratégico ........................................................................................................... 56

8. Análisis de costes de las estrategias. - cuadro de mando integral. - conclusiones. ............... 59

9. Conclusiones ......................................................................................................................... 64

10. Recomendaciones ................................................................................................................. 66

11. Glosario de términos y sigla ................................................................................................. 67

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12. Referencias Bibliográficas .................................................................................................... 68

13. Anexos .................................................................................................................................. 71

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Lista de Tablas

Tabla 1. Declaración de la Misión de La Corporación Unificada Nacional CUN. ........................ 6

Tabla 2. Análisis de la Cultura Corporación Unificada Nacional CUN. ........................................ 8

Tabla 3. Resultados matrices de F&D. ......................................................................................... 26

Tabla 4. Resultados de matrices A&O. ......................................................................................... 31

Tabla 5. Perfil de desempeño frente a diagnóstico CMI. .............................................................. 34

Tabla 6. Acciones recomendadas Matriz De Fuerzas A&O ......................................................... 39

Tabla 7. Acciones recomendadas Matriz De fuerza F&D. ........................................................... 41

Tabla 8. Calificación de percepción de la organización por clientes externos e internos. ........... 46

Tabla 9. Resultados y análisis de percepción................................................................................ 47

Tabla 10. Perspectivas de desarrollo estratégico institucional...................................................... 56

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Lista de figuras

Figura 1. Organigrama CUN......................................................................................................... 18

Figura 2. Cuadro de Mando Integral. ............................................................................................ 59

Figura 3. Perspectiva financiera. ................................................................................................... 60

Figura 4. Perspectiva cliente. ........................................................................................................ 61

Figura 5. Perspectiva Interna ........................................................................................................ 62

Figura 6. Perspectiva aprendizaje. ................................................................................................ 63

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0. Introducción

Las organizaciones e instituciones de Educación Superior deben tomar en cuenta los cambios en

la competencia en referencia a la oferta y demanda, para implementar estrategias innovadoras que

permitan alcanzar los resultados que se han propuesto. El uso de herramientas de medición

empresarial e institucional no es nuevo, se ha hecho desde el tiempo de la administración científica

de los años 1920; sin embargo, se han considerado generalmente como mediciones importantes la

cuantificación de indicadores únicamente financieros para establecer la calidad de la gestión.

(Martínez Ramos & Heredia Álvaro, 2015), En su trabajo subrayan que: “Durante mucho tiempo

los modelos de medición del rendimiento se han venido centrando únicamente en los resultados

financieros. Pocos académicos y profesionales cuestionaban estas medidas de carácter

exclusivamente financiero, hasta que la fuerza competitiva de las empresas americanas declinó a

principios de los 80 (Johnson y Kaplan 1988). Las nuevas circunstancias obligaban, como afirma

Kaplan (1983), “a pasar del énfasis en el corto plazo de las medidas financieras al del largo plazo

con las no financieras”. Por ello, de acuerdo con Kaplan (1984), el ámbito de la contabilidad de

gestión no sólo ha de contemplar medidas de carácter financiero, sino también medidas de carácter

no financiero, ya que los objetivos financieros probablemente no serán los indicadores más

importantes a corto plazo del éxito a largo plazo.” El Cuadro de Mando de Integral (CMI) es una

herramienta gerencial para la óptima y equilibrada toma de decisiones, en organizaciones que

deseen verificar el impacto de su gestión y que requieran mantener un control efectivo en la

utilización de los recursos disponibles. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que

permite articular la estrategia al cumplimiento de su misión y visión , a partir de un conjunto de

medidas de actuación, proporcionando los mecanismos necesarios para alcanzar los objetivos

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claves lo que contribuirá a obtener resultados y desarrollar de mejor manera las actividades de la

de citada Facultad. Igualmente (Kaplan & Norton, 2009), [2] menciona que “El Cuadro de Mando

Integral debe ser complementado por un proceso de implementación que estimule el trabajo

directivo en equipo. Visto desde esta perspectiva el Cuadro de Mando Integral puede ayudar a

crear un poderoso clima de aprendizaje continuo dentro de una organización.” Una ventaja

fundamental es la forma gráfica como presenta los objetivos y la relación de causa y efecto que

los une, de esta manera es más fácil identificar la posición de cada trabajador en la organización y

cómo su trabajo contribuye al cumplimiento de la visión. Esta herramienta administrativa se

transforma en un sistema eficiente de gestión relacionando a un conjunto de indicadores agrupados

en las cuatro perspectivas que sus creadores consideraron reunían las visiones necesarias para

representar a la organización

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1. Antecedentes

La educación representa uno de los pilares estructurales para el desarrollo de un país y siempre se

verá afectado por la influencia de interés económico. El estado como actor principal en la

administración, seguimiento y control de la educación, en este caso de educación superior, por

medio del Ministerio de educación genera lineamientos mínimos para garantizar la calidad de la

educación de los colombianos. Pero estos lineamientos responden a factores que garantizan las

condiciones mínimas para la prestación de un servicio sin que ello implique la orientación en la

construcción detallada de la planeación de la organización como entidad organizacional y

administrativa.

Desde principios del milenio la educación superior ha sido repensada más allá de su condición

social haciendo énfasis en la necesidad de generar sostenibilidad a su gestión. Estos cambios pasan

por la redefinición de nuevos roles y retos, ya que la dinámica evolución social y económica,

derivada de la globalización, se plantea a los actores de este nivel educativo mayores niveles de

eficiencia y garantía de calidad de los servicios públicos que ofrecen. Desde esta perspectiva,

organizaciones como Naciones Unidad para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), y

las asociaciones internacionales de quienes imparten la educación superior, se han ocupado en

impulsar, al interior de los países, políticas públicas que se busca deriven en estrategias

institucionales, esto con la finalidad de impactar la calidad de la educación y su sostenibilidad

(UNESCO, 1999).

Desde esta visión, el sistema de gestión y desarrollo organizacional han venido en mayor

estima, ya que se han convertido en la parte central de programas nacionales de mejora de este

nivel educativo. Entre los recursos destaca la planificación estratégica, que ha pasado a ocupar un

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sitio incuestionable tanto en el ámbito de las secretarías y ministerios de educación, como entre

los especialistas y equipos de gestión institucional de las IES en todo el mundo.

Lo que se observa en el panorama nacional de educación superior es la incorporación de

modelos de acreditación de alta calidad que sostenga los procesos de enseñanza aprendizaje desde

lo organizacional y gerencial. Este aspecto obliga a las organizaciones a repensar sus procesos de

planeación en función de sus objetivos visiónales y misionales para garantizar dicha exigencia.

Esto implica un acercamiento a la planeación estratégica con fines de gestión.

La planificación o planeación estratégica, apareció en la escena de la administración en la

década de 1940. Durante los años sesenta del siglo XX su uso se extendió hasta constituirse en un

instrumento para el desarrollo organizacional muy conocido por los administradores y gerentes de

los grandes negocios. Se trasladó a la educación a partir de la teoría del capital humano (Schultz,

1961) y planteó temas como la inversión en capital humano, economía de la educación, planeación

de recursos y planeación de los sistemas educativos. Coombs (1968) plantea ya el esquema de

planeación, programación y evaluación y seguimiento a través de información. En la década de los

setenta comenzó a hablarse de la gestión estratégica, incluyendo no sólo elementos de

planificación sino también la definición de esquemas operativos. La principal razón de esta

redefinición fue que una planificación estratégica como se planteaba entonces no era suficiente.

Ante este escenario se hicieron precisiones que derivaron en una metodología mucho más

completa. Este necesario replanteamiento tuvo que ver con consideraciones teóricas (como la

dificultad de conciliar el paradigma cualitativo con el cuantitativo), pero también con la evidencia

de malos resultados: menos del 10% de los negocios que usaban planificación estratégica

resultaban exitosos (Fernández-Darraz, 2009). Es por esta época que se plantea el esquema de

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desarrollo y cambio a través de la planeación (Hüfner & Van Gendt, 1972), considerando el

esquema de escenarios deseables.

Algunas Instituciones de Educación Superior, en adelante; IES, de los Estados Unidos

utilizaron la planificación estratégica de forma temprana, desde finales de los setenta, pero su

introducción formal en el ámbito educativo se vincula con las contribuciones de Kotler y Murphy

(1981) y Keller (1983). Estos autores señalaron que sin la planificación estratégica a las IES les

sería cada vez más difícil sobrevivir en un entorno de competencia creciente. En el contexto

colombiano, el Ministerio de Educación Nacional estandariza su modelo de acreditación en alta

calidad desde una perspectiva gerencial que permite incorporar los conceptos de planeación

estratégica al quehacer de la administración académica.

En el contexto local encontramos que en la ciudad de Santa Marta no existen IES con acreditación

institucional en calidad lo que coloca en riesgo la calidad de la educación en relación con los

estándares establecidos por el Ministerio de Educación Superior. Por ello se reconoce en el

escenario local una debilidad / problema que me permite plantear y justificar la realización de un

análisis de la planeación estratégica en una IES desde el enfoque de cuadro integral de mando.

1.1. Misión, Visión y valores de la organización.

Presta servicios en educación superior a la población brindando una proyección laboral y

económica, mediante nuestros programas afianzados con calidad y flexibilidad a través de las tres

escuelas: Ciencias Administrativas, Ingenierías y Comunicaciones, en las metodologías de estudio

presencial, virtual y a distancia.

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1.2. Misión

La Corporación Unificada Nacional CUN está comprometida con la formación integral del ser

humano primordialmente la mujer, promoviendo el desarrollo tecnológico, social, económico,

político, ambiental y cultural en el entorno local y global a través de un modelo innovador y

sostenible fomentando la cultura organizacional.

En la tabla 1. Declaración de la Misión de La Corporación Unificada Nacional CUN, se muestra

el análisis que se realizó para el discriminar las características de la misión de organización objeto

de estudio, desde los factores de cliente, producto, mercado y aplicación de la tecnología, en esta

se muestra asertividad con los factores resaltando lo humano en relación a los cliente, la formación

integral en asocio con el servicio que se brinda, definiendo a la mujer como principal mercado y

la innovación como componente asociado a la tecnología.

Tabla 1. Declaración de la Misión de La Corporación Unificada Nacional CUN.


Fuente: Elaboración propia, 2018.
COMPONENTE SI ¿Dónde aparece en la definición actual?

Clientes SI Estamos comprometidos con la formación

integral del ser humano y en especial de la

mujer a través de un modelo innovador.

Productos/Servicio SI Estamos comprometidos con la formación

integral del ser humano y en especial de la

mujer a través de un modelo innovador.

Mercados NO Estamos comprometidos con la formación

integral del ser humano y en especial de la

mujer a través de un modelo innovador.

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Tecnología NO Estamos comprometidos con la formación

integral del ser humano y en especial de la

mujer a través de un modelo innovador.

Preocupación por la supervivencia, el NO Estamos comprometidos con la formación

crecimiento y la rentabilidad integral del ser humano y en especial de la

mujer a través de un modelo innovador.

Filosofía SI Estamos comprometidos con la formación

integral del ser humano y en especial de la

mujer a través de un modelo innovador.

Concepto de sí misma SI Estamos comprometidos con la formación

integral del ser humano y en especial de la

mujer a través de un modelo innovador.

Preocupación por su imagen pública NO Estamos comprometidos con la formación

integral del ser humano y en especial de la

mujer a través de un modelo innovador.

Preocupación por los empleados NO Estamos comprometidos con la formación

integral del ser humano y en especial de la

mujer a través de un modelo innovador.

Tabla de Ref. Misión: Se evidencia en la columna No. 3 que resalto en negrilla algunas líneas

relacionados con los componentes y en la columna No. 1 resalto la propuesta y en algunos casos

complemento cada uno de los componentes.

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1.3. Visión

Ser en el 2022 una universidad comprometida con el desarrollo social y la transversalidad del

pensamiento frente a los desafíos que plantea la globalización, en torno al uso significativo de la

tecnología, el desarrollo de la investigación, el apoyo al emprendimiento y la generación de

empresas inteligentemente humanas como solución a la era del posconflicto colombiano,

fomentando la dinámica laboral en equipos multidisciplinarios y colaborativos a través de espacios

pedagógicos, avivando la actividad física y al mismo tiempo incentivando la creatividad. En la

tabla 2. Análisis de la Cultura Corporación Unificada Nacional CUN, para el análisis de la cultura

se utilizó una matriz que cruza los ejes: cultura, mercados, estrategia, recursos, organización contra

la declaratoria de la visión de la organización objeto de estudio definiendo la concordancia entre

visión y ejes.

Tabla 2. Análisis de la Cultura Corporación Unificada Nacional CUN.

Fuente: Elaboración propia, 2018.


EJES Están contenidos en la Definición de la Visión

(IDENTIFICARLO)

CULTURA Ser en el 2022 una institución de formación respetada,

entretenida, innovadora y reconocida nacional e

internacionalmente, por su contribución a la transformación

social.

MERCADOS Ser en el 2022 una institución de formación respetada,

entretenida, innovadora y reconocida nacional e

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internacionalmente, por su contribución a la transformación

social.

ESTRATEGIA Ser en el 2022 una institución de formación respetada,

entretenida, innovadora y reconocida nacional e

internacionalmente, por su contribución a la transformación

social.

RECURSOS Ser en el 2022 una institución de formación respetada,

entretenida, innovadora y reconocida nacional e

internacionalmente, por su contribución a la transformación

social.

ORGANIZACIÓN Ser en el 2022 una institución de formación respetada,

entretenida, innovadora y reconocida nacional e

internacionalmente, por su contribución a la transformación

social.

Tabla de Ref. Visión: Se muestra en la columna No. 2 que resalto en negrilla algunos términos

relacionados con los ejes y en la columna No. 1 resalto la propuesta y en algunos casos

complemento cada uno de los ejes.

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2. Objetivos generales y específicos de la organización

Conscientes del reto y la responsabilidad que tiene la CUN, en el propósito nacional de transformar

la sociedad y lograr mayor inclusión de la población colombiana, en escenarios ya no sólo

nacionales sino que también internacionales, se ha definido una clara orientación estratégica que

permeará todas las acciones, que en desarrollo de nuestra funciones misionales sean encaminadas,

para lograr así el aporte educativo y transformador de vidas, con el que se ha comprometido desde

1976, pero ahora con nuevos elementos, así:

2.1. Axiomas Institucionales

Se constituyen en el punto de partida para la proyección de las diferentes acciones que permiten a

la Institución, cumplir con sus propósitos fundamentales alrededor de la docencia, la investigación

y el relacionamiento con el sector externo y permean cada una de las áreas institucionales del

modelo educativo que desarrollamos y que llevamos a las aulas y espacios de formación e

interacción con la comunidad académica.

2.1.1. Apropiación de TIC.

“La Institución identifica la necesidad de fortalecer la calidad educativa a partir de la apropiación

de Tecnologías de la Información y la Comunicación, TIC, en su propuesta formativa y así

contribuir al cierre de la brecha digital y de conocimiento en el País”. El marco referencial para la

apropiación de las TIC, asumido por la Institución no sólo contempla los lineamientos del

Ministerio de Educación Nacional al respecto y los informes emitidos por la UNESCO, sino que

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involucran el estado del arte del conocimiento y de las profesiones y la manera en que impactan

en estas los continuos avances de la tecnología.

2.1.2. La mujer y el desarrollo social

Para la Institución, la mujer es fundamental en la construcción de los cambios sociales; la mujer

como fuente de vida y como madre se constituye en el primer espacio de formación de los seres

humanos. Este rol demanda para la mujer acceso a una educación superior en condiciones de

calidad y de equidad de género que atienda a las realidades de la sociedad en la cual se encuentra

inmersa y le brinde herramientas para su transformación.

2.1.3. Desarrollo sostenible y responsabilidad ambiental

“El medio ambiente refleja la influencia del individuo sobre su entorno y los cambios ambientales

evidencian la necesidad de generar una conciencia sobre el manejo sostenible de los recursos

naturales. Colombia no es ajena a esta situación”. Por lo cual, se han formulado políticas que

buscan asegurar un mejor entorno y una mejor calidad en las condiciones ambientales; esto define

a la CUN, en coherencia con estas políticas, para incorporar la responsabilidad ambiental como un

propósito transversal en los currículos, con el fin de aportar a la formación integral de los

estudiantes, buscando asegurar los recursos del presente para el desarrollo del futuro.

2.1.4. Espíritu de autodesarrollo y emprendimiento

En Colombia, desde hace más de una década se viene promoviendo la generación de la cultura del

emprendimiento, por ello se originó y expidió la Ley 1014 de 2006, que establece: ”La educación

debe incorporar, en su formación teórica y práctica, lo más avanzado de la ciencia y de la técnica,

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para que el estudiante esté en capacidad de crear su propia empresa, adaptarse a las nuevas

tecnologías y al avance de la ciencia, de igual manera debe actuar como emprendedor desde su

puesto de trabajo”

2.1.5. La fundamentación lógico – matemática

El conocimiento matemático se compone no sólo del conocimiento relacionado con lo

procedimental, sino que también involucra el conocimiento conceptual, el cual se caracteriza por

la reflexión y la actividad cognitiva que favorece las relaciones con otros tipos de conocimiento,

mientras que el conocimiento procedimental se encuentra relacionado con las habilidades y

destrezas para elaborar, comparar y ejercitar algoritmos y argumentar convincentemente.

En este orden de ideas, la fundamentación lógico–matemática se convierte en imprescindible y

necesaria para la interpretación y cuestionamiento de la información recibida, para la toma de

decisiones efectivas y la propuesta de justificaciones razonables, lo cual conlleva al ejercicio

crítico de la ciudadanía y de la profesión, preparando al estudiante para el desarrollo de acciones

que aporten a la transformación de la sociedad.

2.2. Valores Institucionales

Los axiomas antes formulados, encuentran en los valores Institucionales el soporte requerido para

asegurar el compromiso de entregar a la sociedad colombiana, personas transformadoras de la

realidad personal y colectiva; apropiamos como marco de acción los siguientes valores sobre los

que se desarrolla la propuesta formativa integral de la CUN:

Compromiso: se identifican como personas que hacen bien las cosas desde el inicio, de manera

proactiva y con eficiencia. Nos consideramos auténticos pues a partir de la individualidad

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construimos una colectividad que trabaja por asegurar el proceso de formación de nuestra

comunidad y contribuir activamente al desarrollo de nuestra sociedad. Nos identificamos con una

educación de calidad y trabajamos por el crecimiento personal e institucional.

Integridad: Se reconocen como personas honestas que responsablemente asumimos las

consecuencias de nuestros actos. Somos coherentes con lo que pensamos, decimos y hacemos;

buscamos generar valor para nosotros mismos, nuestras familias y el entorno en que participamos.

Respeto: Reconoce a todas las personas como semejantes, con valores, derechos y deberes, que

promovemos en el ejercicio educativo y la convivencia diaria. Somos solidarios con las personas,

críticos con los procesos y siempre identificamos en cada situación de la vida, oportunidades de

mejora. Valoramos la capacidad transformadora de un lenguaje correcto y apreciamos el poder de

una sonrisa.

Creatividad: Trabaja por aprender a desaprender para continuar aprendiendo. Entendemos que no

hay ideas pequeñas y siempre estamos innovando para asegurar mejores resultados. Nos inspiran

las mentes que rompen paradigmas y las personas que son capaces de sorprenderse a sí mismas.

Apropiamos los avances del entorno actual para anticiparnos a las situaciones futuras. Creemos en

la innovación en valor.

Adaptabilidad: Asumen el cambio como lo único constante. Buscamos la estabilidad personal y

del equipo, incorporando nuevas prácticas y desarrollos que permitan acrecentar nuestro potencial.

Pensamos globalmente, gestionando localmente. Somos flexibles, por ello todo lo que hacemos

aporta a nuestra vida, transformándola y haciéndonos mejores profesionales, personas asertivas,

capaces y felices.

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3. Análisis interno de la Organización

Al realizar el análisis de la organización se encontró que su sistema es de tipo piramidal con varios

ejes de jerarquización. En primera instancia una sala general, con un presidente, en una siguiente

instancia es el consejo directivo, con una instancia paralela; el consejo académico, el rector como

cabeza del área académica con sus respectivas vicerrectorías y su secretaria general, descrito

seguidamente.

3.1. Sistema organizacional

La Corporación tiene los siguientes órganos de gobierno, dirección y administración:

a. Sala General

b. Presidente de la Sala General

c. Consejo Directivo

d. Consejo Académico

e. Rector

f. Vicerrectores

g. Secretario General

En la estructura orgánica de la Corporación, que adopta el Consejo Directivo, se determinarán los

cuerpos asesores y demás unidades académicas y administrativas que permitan el desempeño de

la Corporación para el cumplimiento de sus fines y misión. en primera instancia se tiene la Sala

General está integrada por los miembros fundadores y adherentes con voz y voto. Son funciones

de la Sala General:

a. Formular, orientar y evaluar periódicamente las políticas académicas, administrativas y

financieras de la institución.

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b. Expedir y reformar el Estatuto Orgánico e interpretarlo. En caso de controversia sobre la

interpretación del Estatuto primará el criterio de las dos terceras (2/3) partes de los miembros

de la Sala.

c. Aprobar los planes de desarrollo.

d. Estudiar y aprobar el presupuesto anual de la institución con base en los proyectos que

presente la Rectoría y decidir sobre las inversiones que deba realizar la Institución.

e. Establecer los valores por concepto de servicios académicos y demás derechos pecuniarios de

acuerdo con la Ley.

f. Fijar las competencias del Rector para la celebración de convenios y contratos.

g. Establecer seccionales, crear o participar en la constitución de otras entidades en función y

desarrollo de sus fines y filosofía corporativa y solidaria.

h. Elegir al Presidente de la Sala General en caso de ausencia definitiva del Presidente vitalicio,

designando su reemplazo de entre los miembros fundadores o adherentes de la institución para

períodos de tres (3) años, quien podrá ser reelegido.

i. Designar de entre los miembros de la Corporación dos (2) representantes ante el Consejo

Directivo, para períodos de dos (2) años, los cuales pueden ser reelegidos.

j. Designar al Rector, al Revisor Fiscal y su suplente, y al Secretario General.

Como segundo eje de la organización tenemos la figura de Presidente de la Sala General es el

Representante Legal de la Corporación y es el orientador de la filosofía institucional. Cumple las

siguientes funciones:

a. Representar a la Institución en todos los actos judiciales o extrajudiciales, directamente o

mediante apoderado, así como ante las autoridades educativas o administrativas y ante

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terceros.

b. Celebrar los contratos o convenios que requiera la entidad para el cumplimiento de sus

funciones, de acuerdo con las competencias que establezca la Sala General.

c. Convocar y Presidir la Sala General.

d. Designar su delegado dentro de los miembros de la Sala General, quien lo reemplazará en sus

faltas temporales por el tiempo que dure su ausencia y en caso de falta definitiva mientras la

Sala General designa nuevo Presidente.

e. Desempeñar cargos académicos, administrativos o financieros en la institución.

f. Orientar el cumplimiento de las políticas académicas, administrativas y objetivos institucionales.

g. Autorizar la celebración al Rector de contratos o convenios que requiera la entidad para el

cumplimiento de sus funciones, y que superen las competencias que le establezca la Sala

General.

h. Las demás propias de su cargo que no estén asignadas a otra dependencia.

Como tercer escalón se tiene al Consejo Directivo es el máximo órgano de dirección y

administración general de

la Corporación y estará integrado por:

a. El Rector quien lo preside.

b. El Presidente de la Sala General o su delegado.

c. Tres (3) representantes de la Sala General elegidos por ésta entre sus miembros, para un

período de dos (2) años, pudiendo ser reelegidos.

d. Los Vicerrectores .

e. Un profesor o su suplente elegidos por los profesores.

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f. Un estudiante regular o su suplente elegidos por los estudiantes.

g. Un egresado o su suplente elegidos por los egresados.

El Consejo Académico es el máximo órgano de dirección académica de la Corporación y estará

integrado por:

1. El Rector quien lo preside.

2. El Vicerrector Académico, quien lo preside en ausencia del Rector.

3. El Vicerrector de Investigaciones o quien haga sus veces.

4. El Director de la Unidad de Tecnología Educativa e Innovaciones Pedagógicas o quien haga sus

veces.

5. Los Decanos.

6. Un profesor o su suplente elegidos por los profesores.

7. Un estudiante regular o su suplente elegidos por los estudiantes.

8. Un egresado o su suplente elegidos por los egresados.

La figura 1. Organigrama CUN, muestra las relaciones jerárquicas constituida en una pirámide de

cinco niveles; en el nivel más bajo están las interdependencias con los órganos regionales de la

institución, en un segundo nivel las vicerrectorías, en un tercer nivel la cabeza del área académica;

el rector. En un cuarto escalón el presidente de la organización y por último la instancia de mayor

jerarquía; la sala general de la organización.

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Figura 1. Organigrama CUN.

Fuente: cun.edu.co/organigrama.

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4. Análisis del entorno genérico

En su avance y con el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), la

Educación Superior estableció una alianza espontánea y tácita, entre los nuevos elementos

tecnológicos y la pedagogía. En este proceso, se pensó y apropiaron otras formas de enseñar,

rompiendo los esquemas del modelo educativo basado en la enseñanza, y dando paso al modelo

inspirado en el aprendizaje.

En este contexto, la educación superior se define como “un conjunto de relaciones pedagógicas

entre estudiantes, docentes e institución, basada o apoyadas en el uso de tecnologías para el

desarrollo sistémico de procesos formativos de calidad. Esta modalidad educativa promueve la

inclusión y la movilidad social, fundamentada en el aprendizaje autónomo y la autogestión, que

utiliza pedagógica y didácticamente diversas metodologías, mediaciones y estrategias, en las que

incorpora el uso de medios y tecnologías disponibles y accesibles, para la provisión y certificación

del servicio educativo de la formación integral, al que puede acceder el estudiante sin barreras

geográficas, de tiempo, edad, género, raza, etnia, credo religioso, condiciones políticas, sociales,

culturales, de aprendizaje, o de nacionalidad”1

La ley 30 reconoce a la educación a distancia como una metodología igual a la educación

presencial; para el Ministerio de Educación Nacional es considerada como una alternativa de

formación con el propósito de contribuir a la ampliación de cobertura en la educación superior,

equidad y de inclusión social, brindando oportunidad a quienes desean beneficiarse de los avances

pedagógicos y tecnológicos; el decreto 1295 de 2010, clasifica a la educación a distancia en

1 ACESAD. La educación superior a distancia y virtual en Colombia: nuevas realidades. Néstor Arboleda
Toro y Claudio Rama Vitale. Página 102. Bogotá, 2013.

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tradicional y virtual, siendo la virtualidad una metodología de la formación a distancia; la

formación a distancia está siendo fortalecida por organizaciones internacionales tales como ICDE,

ICDL, AAUO, CREAD, cátedra UNESCO de educación superior, en otras.

Colombia se encuentra en una coyuntura interna y externa que sin duda ofrece un abanico de

posibilidades para acometer las reformas estructurales que demanda el desarrollo sostenible de la

nación, los retos a enfrentar son de marca mayor pues es necesario cimentar las bases

institucionales que soporten las transformaciones económicas, sociales y políticas que permitan un

desarrollo integral.

El gobierno nacional ha identificado dentro del plan de desarrollo nacional 2010- 2014,

unas estrategias que permitan alcanzar el nivel de prosperidad que anhela la nación, las cuales ha

denominado locomotoras del desarrollo, priorizando nuevos sectores basados en la innovación,

agricultura y desarrollo rural, vivienda y ciudades amables, infraestructura de transporte y

desarrollo minero y expansión energética, sectores que ofrecen muchas oportunidades en los

escenarios económico y social, ante un entorno internacional caracterizado por la integración de

mercados, tratados de libre comercio e integración de bloques económicos, todo enmarcado dentro

del fenómeno de la globalización.

Empero la implementación de estas estrategias exige un enfoque integral que permita poner

a tono todas las estructuras requeridas para su desarrollo, donde juega un papel fundamental el

desarrollo de capacidades no solo para adquirir beneficios, sino para contribuir al logro de los

objetivos planteados en el plan nacional de desarrollo. Máxime cuando según cifras contenidas en

tan importante instrumento de planificación, del total de población ocupada, el 61,1% corresponde

a personas que desarrollan actividades informales y una tasa de desempleo que oscila entre un 10%

y un 12% y que se resiste a reducirse a un dígito.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
21

Uno de los sectores con más dinámica es el de desarrollo minero e hidrocarburos, pues en

él se han concentrado los flujos de capital producto de la inversión extranjera, la cual según datos

del Banco de la República, alcanzó en el 2.012 16.684 millones de dólares, los cuales han

sobrepasado los cálculos más optimistas, incluso los consignados en el propio plan de desarrollo;

sin embargo, estos sectores son intensivos en el uso de tecnología, pero no en mano de obra, lo

que exige el desarrollo de capacidades locales para poder integrarse a los flujos de intercambio

conexos a estas actividades, evidenciándose la necesidad de desarrollar capacidades en

emprendimiento y empresarismo para cubrir estas falencias y ofrecer los bienes y servicios que

requiere el sector.

Pese a lo anterior las apuestas productivas del país no se limitan a este sector, existe una

dinámica importante en la producción de bienes y servicios, así como su creciente oferta en el

exterior, lo que ha permitido diversificar el destino de nuestras exportaciones. Lo anterior no es el

resultado del azar, existen años de estabilidad política y macroeconómica y una percepción del

riesgo país que han permitido orientar el rumbo de las transformaciones que el país necesita, sin

embargo, estamos muy distantes de lograr los cambios sociales requeridos.

Sin duda, la educación se constituye en un elemento indispensable para permitir que las

personas y sociedades mismas, se articulen a los procesos de desarrollo, las apuestas productivas

del país exigen el desarrollo de competencias en aquellas áreas del conocimiento, requeridas para

implementar las transformaciones, así como aquellas que servirán de soporte a las distintas

actividades y sectores.

Es evidente que una de esas áreas es la Administración, responsable de estructurar las

operaciones de todas las organizaciones, sin importar su naturaleza pública, privada o sin ánimo

de lucro, así como del aseguramiento de la información, como soporte para la toma de decisiones.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
22

La internacionalización de la economía, la inversión extranjera en empresas locales, las fusiones,

escisiones y demás estrategias de gestión empresarial, la formalización de las actividades

productivas responsables de la mayoría del empleo de nuestro país y la creación de nuevas

empresas exigen la implementación de estrategias orientadas a la cualificación del recurso humano

para afrontar los retos de un mercado internacional cambiante y competitivo.

Por lo anterior, se deben reconocer los retos que representa mantener una oferta académica

pertinente, de frente a las necesidades que plantea la globalización, que sirva de soporte a un

intercambio comercial y de flujo de capitales que no distingue fronteras, pero que demanda el

desarrollo de estructuras empresariales sólidas acorde con las exigencias de los mercados

mundiales.

En tal sentido, una de las condiciones más importantes que debe cumplir una sociedad para

alcanzar altos niveles de desarrollo es ser competitiva. Condición en la que el compromiso

empresarial juega un papel fundamental como principal actor en el mercado, al igual que el sector

público, quien se encarga de generar las condiciones necesarias para que las interacciones entre

los empresarios ocurran de la manera más eficiente, productiva y rentable.

Durante los últimos 18 años, en Colombia se han venido emprendiendo iniciativas desde

el sector público y privado en pro del desarrollo competitivo nacional o sectorial. Estas iniciativas

se han caracterizado por desconocer a la región como determinante fundamental de la

competitividad; ir enmarcadas en procesos discontinuos ante la llegada de un nuevo periodo

gubernamental; generarse en el seno de diferentes entidades que trabajan en un ambiente de

duplicidad, congestión y falta de interés por trabajar en equipo. (Ramírez, 2010)2

2
(Ramírez V. J. (s.f.). (2010) Competitividad Regional en Colombia: Marco Conceptual, Hallazgos y
Recomendaciones del Centro de Estrategias y Competitividad. Bogotá D.C., Colombia: Observatorio de

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
23

Es importante destacar el papel que representa la Región Caribe frente al TLC, ya que ésta

será una de las zonas más beneficiada con el acuerdo. Actores regionales del ámbito

gubernamental, empresarial y académico han asumido el reto, de insertarse con capacidad y

eficiencia en el entorno global.

Cifras como la del empleo, que muestra la generación de 500 mil nuevos puestos de

trabajo, de los que el 40% se daría en la Región Caribe, nos debe concientizar desde ya, sobre

las políticas que deben adoptar nuestros gobernantes para agilizar los procesos e incentivarlos,

así como las estrategias que deben implementar los empresarios, para contratar mano de obra

calificada y las instituciones educativas de calidad para formar el futuro de la Región con una

visión internacional.

Esta coyuntura comercial que presentan los TLC, debe aprovecharse para ser estratégicos

y poder adaptarnos a los nuevos entornos y así actuar competitivamente. Por otro lado, se debe

considerar los nuevos impulsos que se están generando para el desarrollo del Caribe y que se

traducen básicamente en el impacto esperado con la reforma en el régimen de las regalías,

constituyéndose en factor clave para promover el necesario desarrollo educativo de alto nivel en

la región. La política de propiciar proyectos con perspectiva de integración territorial y

participación pública-privada, es una explicación convincente para el actual escenario exitoso

de la región.

La dinámica articulación entre los gremios, el sector empresarial, el sector público y las

entidades educativas, se convierte en un elemento estratégico para impulsar proyectos

significativos que contribuyan al desarrollo, sostenible de la región. Es claro entonces, que la

Competitividad del Centro de Estrategia y Competitividad de la Facultad de Administración de la Universidad de los


Andes. Recuperado el 25 de abril de 2013 de: http://cec.uniandes.edu.co/pdf/articulo1.pdf)

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


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24

conectividad intrarregional y con el resto del país, se traducen en factores imprescindibles para

el desarrollo eficiente y armónico del Caribe y el país. En este sentido las nuevas inversiones de

impacto regional permitirán la formación del capital humano en las diferentes disciplinas para

la reconstrucción del tejido social, ya que, si falta este capital, resulta difícil generar procesos de

innovación y competitividad, que le permita a la región posicionarse en la dinámica de la

economía global e insertándose como protagonista principal, del desarrollo de los países de la

cuenca del Caribe.

La costa Caribe tiene una gran oportunidad para convertirse en un polo de desarrollo

cultural, político y humano, en la medida en que se exploten adecuadamente sus potencialidades,

teniendo en cuenta que la globalización de la economía y la sociedad del conocimiento, antes de

convertirse en un obstáculo, deberán transformarse en motores que propicien alcanzar altos

estándares de desarrollo.

Justamente las ventajas comparativas del departamento del Magdalena y sus posibilidades

de mejoramiento en la inserción industrial y comercial en los mercados nacionales e

internacionales, han venido estableciendo la necesidad de acometer acciones con el desarrollo de

líneas de negocios que incorporen un conocimiento que contribuya a mejorar el perfil de una

economía cada vez más cambiante con la apertura de mercados y los tratados de libre comercio.

Los avances de la educación y su relación directa con los condicionamientos

socioculturales e históricos, asociados a la capacidad de liderazgo, visión y gestión de los líderes

locales, conforman el territorio en el que se definen y diseñan necesidades y requerimientos de

competitividad en un conjunto de soluciones articuladas con proyectos, programas, acciones

orientados a remover obstáculos, fortalecer recursos locales, desarrollar competencias en completa

sinergia con las instituciones públicas, privadas, universidades y centros de estudios técnicos y

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


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25

tecnológicos, todos integrados en una acción dinámica de aprendizaje, fortalecimiento y

continuidad.

En ese propósito, “el gobierno departamental busca mediante el plan de desarrollo impulsar

el respeto por el Magdalena buscando priorizar las necesidades de la población más vulnerable y

pobre, que lleva considerable tiempo esperando de sus dirigentes mayor sensibilidad, dedicación

y eficacia en la gestión para facilitarles mejores condiciones básicas de calidad de vida que

contribuyan a la superación de su precario nivel de bienestar y desarrollo socioeconómico; por

ello, este lema de Primero lo Social apunta a un conjunto de programas y acciones de política

pública social, especialmente contenidas en el primer objetivo del Plan de Desarrollo”3.

Sin embargo, las conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe “Magdalena

2.012 estado de avance de los objetivos de desarrollo del milenio”, establecen que la dinámica

poblacional y la pobreza en el departamento del Magdalena, son desafíos muy grandes para atender

en los próximos años. En materia de servicios públicos, salud, vivienda y educación, se precisan

políticas que atiendan estas deficiencias para eliminar las brechas existentes. Así mismo, el uso e

implementación de las Tics son una alternativa para que se pueda llegar con servicios de calidad a

todas las poblaciones.

3 Plan de Desarrollo Departamental 2012-2015 “Construyendo Respeto por el Magdalena”

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
26

5. Análisis del entorno específico

La CUN presta servicios en educación superior a la población brindando una proyección laboral y

económica, mediante nuestros programas afianzados con calidad y flexibilidad a través de las tres

escuelas: Ciencias Administrativas, Ingenierías y Comunicaciones, en las metodologías de estudio

presencial, virtual y a distancia. Para el diagnóstico se aplicó una matriz de fuerzas para determinar

el estado de la incorporación de las estrategias para la planeación, primero las fortalezas y

debilidades y luego amenaza y oportunidades.

En la tabla 3. Resultados matrices de F&D, se muestra los resultados de la matriz de fortalezas y

debilidades desde las actividades de soporte y las actividades primarias, la medición se realizó

tomando como referencia una escala de uno a diez, donde diez es el mejor escenario y uno el peor,

al mismo tiempo se sumaron los resultados de los colaboradores y se ponderaron. Al final de cada

actividad se dan los resultados parciales y al final el resultado total; a continuación, se socializan

los resultados de esta matriz de fuerza.

Tabla 3. Resultados matrices de F&D.


Fuente: Elaboración propia, 2018.

CENTROS DE

ACTIVIDAD ITEM PONDERACION ESCALA F&D

ACTIVIDADES DE

SOPORTE

INFRAESTRUCTURA Lugar Físico 0,13 8 1,06

Instalaciones 0,12 7 0,81

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


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27

Herramientas; PCs, útiles ,

etc 0,10 6 0,60

Organización 0,14 8 1,12

Actitud hacia el cliente

Modelo Mental (sujeto) 0,08 5 0,41

Actitud hacia el servicio 0,07 4,5 0,33

Actitud de escucha 0,12 7,5 0,93

Gestión de Mercado 0,09 5 0,45

Negocio (Cometidos) 0,14 8,5 1,19

ST 1 6,91

RRHH Selección 0,09 9 0,79

Carrera 0,09 9 0,84

Capacitación 0,10 10 1,04

Productividad 0,04 4 0,17

Manuales 0,08 10 0,83

Estructura 0,10 9 0,89

Clima 0,10 9 0,91

Radio Pasillo 0,01 1 0,01

Afiliación 0,02 2 0,03

Aceptación 0,01 1 0,01

Liderazgo 0,09 9 0,80

Creatividad 0,08 8 0,62

Acción 0,09 8 0,73

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


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28

Visión 0,10 8 0,77

ST 1 8,45

DESARROLLO

TECNOLOGICO Soporte IT 0,10 7 0,70

Centralita 0,14 10 1,43

Intranet 0,14 10 1,41

Equipos 0,11 8 0,92

SITI 0,13 9 1,16

Actualización 0,12 8 0,98

Capacitación 0,12 8 0,94

Know How 0,13 9 1,19

ST 1,00 8,73

ABASTECIMIENTO Desempeño 0,23 7 1,63

Impacto 0,27 8 2,13

Tiempo respuesta 0,25 7 1,74

Poder Negociación 0,25 7 1,77

ST 1 7,27

ACTIVIDADES

PRIMARIAS

LOGISTICA DEL

INPUT Relación de pagos 0,11 8 0,92

Posibilidad de mejora 0,12 8 0,94

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


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29

Control Inventarios 0,12 8 0,97

Relevo información 0,10 7 0,70

Fuentes 0,10 7 0,73

Presupuestos 0,11 7 0,75

Revisiones 0,11 7 0,76

Comparaciones 0,11 7 0,78

Relaciones 0,11 7 0,80

ST 1 7,35

OPERACIONES Control de inventarios 0,23 7 1,58

Control de calidad 0,26 8 2,06

Servicios/procedimientos 0,24 7 1,69

Información del mercado 0,27 8 2,19

ST 1 7,53

LOGISTICA DEL

OUTPUT Acceso 0,17 8 1,36

Cobranzas 0,15 7 1,04

Producto 0,16 7 1,12

Precio 0,19 9 1,73

Canales 0,16 7 1,13

Comunicación 0,17 7 1,16

ST 1 7,55

MKTG Y VTAS Mercados 0,09 3 0,26

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
30

Metas 0,17 6 1,03

Planes 0,03 1 0,03

Resultados 0,16 6 0,95

Segmentación 0,19 6 1,12

Ventas 0,20 7 1,41

Post Ventas 0,17 6 1

ST 1 5,80

SERVICE Requerimientos 0,34 4 1,38

Interacción 0,31 4 1,24

Procedimientos 0,14 2 0,28

Retroalimentación 0,21 3 0,62

ST 1 3,52

TOTALES

FORTALEZAS &

DEBILIDADES 7,01

En la tabla 4. Resultados de matrices A&O, se muestra los resultados de la matriz de amenazas y

oportunidades desde los proveedores, compradores, rivalidad competitiva, sustitutos, potenciales

y grupos de presión descritos seguidamente, la medición se realizó tomando como referencia una

escala de uno a diez, donde diez es el mejor escenario y uno el peor, al mismo tiempo se sumaron

los resultados de los involucrados y se ponderaron. Al final de cada actividad se dan los resultados

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
31

parciales y al final el resultado total; a continuación, se socializan los resultados de esta matriz de

fuerza.

Tabla 4. Resultados de matrices A&O.


Fuente: Elaboración propia, 2018.
FUERZA ITEM PONDERACION ESCALA A&O

PROVEEDORES Grado de dependencia 0,31 8 2,46

Grado de libertad 0,38 10 3,85

Integración Adelante 0,31 8 2,46

ST 1 8,77

COMPRADORES Grado de exposición 0,39 8 3,11

Oferta percibida 0,33 5 1,67

Integración Atrás 0,28 5 1,39

ST 1 6,17

RIVALIDAD Intensidad

COMPETITIVA Competitiva 0,15 6 0,88

Ranking 0,10 5 0,49

Estrategias

competitivas 0,20 7 1,37

Participación

competitiva 0,17 8 1,37

Ventaja Competitiva 0,22 9 1,98

Barreras de Salida 0,17 8 1,37

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
32

ST 1 7,44

SUSTITUTOS Satisfacción 0,35 4 1,41

Impacto 0,24 3 0,71

Influencia 0,41 6 2,47

ST 1 4,59

POTENCIALES Economías de escala 0,18 7,4 1,31

Diferenciación del

producto - lealtad del

cliente a la marca 0,21 6,3 1,30

Requisitos de capital 0,24 9,0 2,12

Costos cambiantes -

Cambio de proveedor 0,06 8,0 0,47

Acceso a los canales

de distribución 0,09 7,0 0,62

Política gubernamental 0,24 5,8 1,36

ST 1 7,18

GRUPOS DE

PRESION MTSS 0,12 5 0,60

Sindicato 0,12 5 0,61

Defensa consumidor 0,13 5 0,63

Política Fiscal 0,13 5 0,64

Medio ambiente 0,13 5 0,65

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
33

Subsidio 0,13 5 0,66

Lobby 0,24 10 2,41

ST 1 6,20

Totales

Amenazas &

Oportunidades 6,72

La tabla 5. Perfil de desempeño frente a diagnóstico CMI, muestra la recomendación del comando

estratégico después de cruzar las matrices de fuerza entre fortalezas y debilidades vs oportunidades

y amenazas. Mostrando que el perfil de desempeño es alto y el atractivo del mercado también es

alto, lo que justifica una estrategia de conservación y protección agresiva frente a la competencia.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
34

Tabla 5. Perfil de desempeño frente a diagnóstico CMI.


Fuente: Elaboración propia, 2018.

ATRACTIVO DEL SECTOR


C.U.N
ALTO MEDIO BAJO
10
DESEMPEÑO
PERFIL DE

ALTO Ingreso o Construir Transferir

Proteger (7,01) F&D


Selectivamente Selectivamente
Agresivamente 6

MEDIO Ajustar y Mantener Transferir

Construir
Selectivamente Agresivamente
Agresivamente
4
BAJO Rediseñar y Nicho o Desinvertir

Construir
Transferir
Agresivamente
10 6 4 0
(6,72) O&A

Recomendaciones Estrategias aplicadas

Los factores
Proteger El que dirige Este producto
críticos de éxito
significa este negocio o negocio es un
(sistemas de
controlar la tiene alta “campeón”
Oportunidades el
Ingresar o evolución de los capacidad de que contribuirá
sector) coinciden
proteger segmentos y interpretar tanto a generar
fundamentalmente
agresivamente liderar en la al mercado como pertenencia, y
con nuestras
incorporación de el impacto de los por tanto
habilidades
innovaciones escenarios reforzar la
distintivas (core
que signifiquen externos cultura
competence)

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
35

ventajas

competitivas

El negocio debe

de ser ajustado

para mejorar su Se debe de

perfil de trabajar sobre los

desempeño eslabones de

(reposicionar debilidad crítica · Construir


Ajustar y
producto, buscar de la cadena de sobre fuerzas y
construir
nuevos valor, tomando reforzar las áreas
agresivamente
segmentos, tomar acciones de vulnerables

decisiones para la corrección para

mejorar de la revertir las

productividad, debilidades

adecuar cultura

interna, etc.)

El impulso debe Lo que está


Se requerirá una
estar basado en sucediendo es
Rediseñar y El negocio entero profunda
especializarse que se está
construir debe de ser transformación
alrededor de conduciendo
agresivamente reformulado tanto en
fuerzas mal los
posicionamiento,
limitadas, recursos y el

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
36

como en buscando resultado

conversión opciones para debería de ser

sobrellevar mejor

debilidades

Un nuevo
La estrategia Hacer un análisis
análisis
recomendada interno tanto a
estratégico
consiste en nivel de Analizar tanto la
pueden
detectar los portafolio, como visión como
modificar la
Construir segmentos más de negocio: misión del
apreciación de
selectivamente atractivos de ese algún cambio en negocio/empresa
las que han
mercado y estos rubros : podrían
sido
concentrar en ellos podría cambiar reformularse
consideradas
el alto nivel de el atractivo del
oportunidades
desempeño mercado
o amenazas

El problema ha
Maximizar el
Complementar de consistir en
perfil de
La estrategia del con una política proteger el
desempeño,
Mantener negocio debe ser de mínima actual
operando
selectivamente mantener asignación de programa y
selectivamente,
selectivamente recursos concentrar las
donde mejor se
adicionales inversiones
pueda
donde sean

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
37

buenas las

mejoras en las

áreas de

resultado clave

Programas

adecuados para

mejora de
Si no se logra
La estrategia desempeño:
detectar nicho
indica minimizar incrementar la
especializado
la inversión y producción,
que mejore el
racionalizar las reducir los
Especializar en nivel de
operaciones en costos, reducir la
nicho o transferir desempeño,
algún segmento intensidad de la
entonces
especializado, inversión,
transferir
considerado como racionalizar la
inversiones de
nicho línea de
recursos
productos,

racionalizar la

distribución

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
38

Los resultados

financieros que

se están

Los recursos obteniendo en

asignados a estos este negocio

negocios deben de pueden ser

ser transferidos altísimos, pero

selectivamente como el atractivo

Transferir hacia otros usos en es bajo, significa

selectivamente negocios ubicados que algún

en mercados de recurso está

mayor atractivo, siendo

sin perder el nivel perjudicado, o

de desempeño que el perfil de

actual desempeño

completo se va

arruinar en el

futuro

El empuje debe
No se plantea la
de consistir en
Transferir paradoja de
transferir
agresivamente obtener altos
rápidamente los
resultados en un
recursos hacia

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
39

mercado de bajo otros negocios

atractivo que lo requieran

De no existir altas

barreras de salida,

Desinvertir el negocio debería

ser liquidado hoy

mismo

La tabla 6. Acciones recomendadas Matriz De Fuerzas A&O, muestra los resultados de la matriz

de fuerza Amenazas y oportunidades, relacionando los resultados del comando estratégico con los

resultados de cada ítem, y mostrando las acciones recomendadas por cada aspecto en función de

la satisfacción el impacto y la influencia.

Tabla 6. Acciones recomendadas Matriz De Fuerzas A&O


Fuente: Elaboración propia,2018.
ITEM
RESULTADO DESCRIPCION
MATRIZ DE
DEL RESULTADO ACCIONES A RECOMENDAR
FUERZAS
TABLERO SUBITEMS
(A&O)

1. En relación a las Realizar un estudio sobre la percepción

PRODUCTOS otras instituciones del estudiante, de la CUN frente a otras

SUSTITUTOS educativas que pueden instituciones, para poder evaluar el

reemplazar o sustituir a desempeño y tomar medidas

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
40

la CUN obteniendo el correctivas. Nombrar equipo

mismo nivel de responsable.

satisfacción, se obtuvo
Dinamizar la calidad del servicio a
un resultado bajo de
nuestros estudiantes por medio de
1,41.
capacitaciones al personal

administrativo con el objetivo que

adquieran el espíritu de Escucha y

destreza para dar respuesta inmediata

logrando así un cambio de experiencias

pasadas del estudiante.

Fortalecer las tecnologías en las aulas de

clase, habilitando aulas robustas en Tics


2. En relación al
para lograr el propósito de una
impacto de la
formación académica con excelencia.
sustitución de las
Entrever puntos de diferenciación frente
universidades y centros
a las otras universidades a través de
educativos frente a la
espacios para actividades físicas junto
CUN, se evidencia un
con un apoyo financiero para semilleros
resultado de 0,71.
de investigación, participación en

eventos culturales y deportivos.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
41

3. Asociada a la Fortalecer el área de Cumbre (cuna de

influencia con relación emprendedores cunistas), acelerando el

a la formación éxito de sus egresados logrando una

académica, ventana de observación de los nuevos

Investigación, clientes.

Proyección social y Consolidar la imagen de la CUN

formación continuada mediante eventos académicos dirigidos

el grado de impacto hacia el sector empresarial, generando

muestra un resultado liderazgo de la institución frente a otras

bajo de 2,47. instituciones.

La tabla 7. Acciones recomendadas Matriz De fuerza F&D, muestra los resultados detallados de

la matriz de fuerza fortalezas y debilidades describiendo las acciones recomendadas desde los

aspectos asociados a los requerimientos de los clientes internos, interacción entre los empreados,

niveles de quejas y sus resoluciones, así como la retroalimentación de los procesos de la

organziación entre clientes internos, clientes externos y administrativos.

Tabla 7. Acciones recomendadas Matriz De fuerza F&D.


Fuente: Elaboración propia, 2018.
ITEM
RESULTADO DESCRIPCION
MATRIZ DE
DEL RESULTADO ACCIONES A RECOMENDAR
FUERZAS
TABLERO SUBITEMS
(F&D)

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
42

Realizar un estudio sobre la

percepción del estudiante Cunista,

frente a la identificación del personal

1. En relación a los administrativa de los requerimientos o

requerimientos de los peticiones.

estudiantes la CUN Lograr que el personal administrativo

obtuvo un resultado y planta docente mantenga una

bajo de 1,38. relación y comunicación con los

estudiantes adecuada, clara y

pertinente por medio de talleres de

sensibilización comunicativa.

SERVICIO 3,52 2. En relación a la

interacción que tiene Agilizar los procedimientos

los empleados financieros y de gestión estudiantil por

administrativos y medio de sistemas de red en cadena

docentes con los optimizando el servicio y garantizando

estudiantes, se una evaluación satisfactoria por parte

evidencia un resultado de ellos.

de 1,24.

3. Asociada al
Generar campañas de calidad de
procedimiento de
servicio mediante la red universitaria
resolución de quejas
administrativa, motivando y
de los estudiantes, la

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
43

CUN muestra un recordando el buen uso de la

resultado bajo de 0,28. comunicación.

4. En relación al
Afianzar el respeto hacia el ser
proceso de
humano, como ser íntegro y digno por
retroalimentación de
medio de talleres realizados en cada
la satisfacción de los
una de sus dependencias. Integrar a
estudiantes, la CUN
los docentes en cada una de las
evidencia un resultado
actividades.
bajo de 0,62

El diagnóstico empresarial realizado a La Corporación Unificada Nacional CUN, muestra que la

calidad del servicio del personal administrativo y del sistema de gestión evidencia un desempeño

deficiente ocasionando deserción estudiantil lo que conlleva al incumplimiento de las metas

propuestas en relación a las renovaciones de matrículas. Cabe resaltar que toda institución de

educación superior tiene como objetivo una demanda significativa de estudiantes adscritos para

cada período alcanzando la permanencia en el mercado.

En la actualidad la competencia de las universidades es cada vez más fuerte y el nacimiento de

nuevos centro educativos impulsa a buscar la excelencia en la calidad de los servicios,

transformando el valor institucional con el factor diferenciador hacia la comunidad estudiantil.

Por consiguiente el talento humano debe tener las competencias comunicativas logradas a través

de capacitaciones, remuneraciones y motivaciones alcanzando un sentido de pertenencia con la

universidad y con los estudiantes.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
44

El objetivo del diagnóstico es cuantificar el estado actual de la organización analizando los factores

externos e internos de la empresa, de una manera precisa y concisa en cada una de las áreas para

encontrar la problemática existente y establecer acciones de mejoramiento.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
45

6. Posicionamiento estratégico

La Corporación Unificada Nacional es una Institución de Educación Superior CUN con más de 30

años de experiencia formando jóvenes colombianos principalmente de los estratos 1 y 2,

mayoritariamente mujeres. Actualmente cuenta con más de 30.000 estudiantes, 17 regionales y

75 sedes a nivel nacional. Para la CUN, las mujeres son pilar fundamental en el desarrollo Social.

Por esto, en su objetivo de fortalecer procesos de desarrollo territorial a nivel nacional, busca

promover la investigación bajo modelos de formación y participación que les brinden las

herramientas necesarias para reconocerse como agentes de transformación social y a su vez genere

información específica para la sociedad.

Como recurso complementario a las matrices de fuerzas, en la tabla 8. Calificación de percepción

de la organización por clientes externos e internos, se determinó la percepción de los clientes

internos y externos respecto a los procesos, acciones y actividades de la organización en una escala

de uno a cinco siendo cinco la valoración más positiva y siendo uno la valoración más negativa.

Los resultados muestran que el índice de percepción esta sobre los 3,79 puntos en una variación

máxima de cinco puntos. A continuación, planteo la calificación a cada uno de los vectores o

reflexiones de acuerdo con la percepción que tengo como docente y estudiante sobre la empresa

donde trabajo:

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
46

Tabla 8. Calificación de percepción de la organización por clientes externos e internos.


Fuente: Elaboración Propia, 2018.
No. REFLEXIÓN CALIFICACIÓN

I II III IV V

1 Actitud hacia el cliente como premisa guía X

2 Actitud hacia el servicio X

3 Actitud hacia la calidad en términos en que la aprecia X

el cliente

4 Respuestas rápidas a los cambios del mercado y a la X

acción de la competencia

5 La fábrica es un arma de marketing X

6 Se premia a los innovadores y creadores X

7 Se estimula el trabajo en equipo X

8 Se intenta desarmar la política de los “reinos” X

9 Se predica con el ejemplo X

10 Se promueve una actitud anticipadora y prospectiva X

11 Se promueve la diferenciación y la búsqueda de nichos X

12 Se estimula la actitud intrapersonal e interpersonal X

13 Se estimula para que la excelencia sea un valor en todos X

los niveles

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
47

14 Se premia a quienes se juegan por la excelencia y la X

innovación y se castiga a quienes tienen una conducta

burocrática o desinteresada

TOTALES 0 0 6 5 3

18 20 15

53

PROMEDIO 3.79%

APROXIMACIÓN 4%

6.1. Identificación del modelo

Analizando la tabla anterior se deduce que la empresa se encuentra con el Modelo de pensamiento

estratégico IV Hard Soft con el 4%.

En la tabla 9. Resultados y análisis de percepción, muestra el análisis de que realizó a los

resultados de la percepción de los clientes internos y externos, describiendo su calificación, la

síntesis del análisis y las propuestas que podrían desarrollarse después de identificar el modelo

Hard- soft y la necesidad de desarrollar un modelo Hard- soft-soft.

Tabla 9. Resultados y análisis de percepción.


Fuente: Elaboración propia, 2018.
REFLEXIÓN CALIFICACIÓN ANALISIS PROPUESTAS

PARA

EVOLUCIONAR

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
48

Actitud hacia el 3 Según la empresa, la Para evolucionar a un

cliente como identifico con el modelo Hard-Soft-Soft

premisa guía modelo Hard-Soft se debe generar más

porque está ventajas competitivas

condicionado al dinámicas enfocadas en

miramiento interno de el cliente para luego

la empresa y no hacia aplicar a un modelo

las expectativas del Soft-Soft donde el

cliente cliente es el elemento

clave. La pensar: ¿Qué

desea nuestro cliente?

Actitud hacia el 3 Según la empresa, la Para evolucionar a un

servicio identifico con el modelo Hard-Soft-Soft

modelo Hard-Soft se propone un sistema

porque existe un de red en línea que se

número considerable escuche y se den

de estudiantes que se respuestas inmediatas

quejan del mal al cliente para luego

servicio donde aplicar a un modelo

algunos colaboradores Soft-Soft donde se

del cuerpo podría implementar

administrativo no mesas de trabajo con

resuelven las los administrativos para

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
49

dificultades y que exista una relación

problemas, sin ofrecer más solidaria y de

soluciones en tiempo compromiso con el

real. cliente.

Actitud hacia la 3 Según la empresa, la Para evolucionar a un

calidad en identifico con el modelo Hard-Soft-Soft

términos en que la modelo Hard-Soft se debe implementar

aprecia el cliente porque el principio de capacitaciones,

calidad en el servicio entrenamientos y

es el cliente donde no focalizaciones de

se cumple estos servicio al equipo de

postulados. trabajo para luego

aplicar a un modelo

Soft-Soft con un

acompañamiento y

empoderamiento de la

calidad del servicio.

Respuestas 4 Según la empresa, la Para evolucionar a un

rápidas a los identifico con el modelo Soft-Soft, se

cambios del modelo Hard-Soft- propone mejorar las

mercado y a la Soft porque la alianzas externas en

acción de la empresa genera algunos de los

competencia algunas ventajas programas.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
50

competitivas Continuar fuertemente

dinamizadoras y no en presentar propuestas

favorece la gestión del innovadoras al cliente

cambio. rompiendo esquemas y

paradigmas.

La fábrica es un 3 Según la empresa, la Para evolucionar a un

arma de marketing identifico con el modelo Hard-Soft-Soft:

modelo Hard-Soft se plantea generar más

porque el cliente participación del cliente

comienza a tener analizando sus deseos,

importancia, a para luego aplicar a un

diferencia del modelo modelo Soft-Soft,

I y II donde el siendo totalmente

elemento clave es la dinámico, y participe

empresa. del cambio de la cultura

organizaciones de la

empresa.

Se premia a los 4 Según la empresa, la Para evolucionar a un

innovadores y identifico con el modelo Soft-Soft: se

creadores modelo Hard-Soft- debe reforzar la

Soft porque se logra búsqueda de estrategias

incursionar en áreas que logren visualizar

competitivas por las actividades, labores

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
51

medio de y competencias de los

convocatorias administrativos,

internacionales. docentes y estudiantes

Justamente en el campo de la

incentivando a innovación.

administrativos,

docentes y

estudiantes.

Se estimula el 4 Según la empresa, la Para evolucionar a un

trabajo en equipo identifico con el modelo Soft-Soft se

modelo Hard-Soft- propone fortalecer las

Soft porque desde habilidades,

algunas áreas se competencias y saberes

fomenta el espíritu del equipo con el fin de

colaborativo con el fin estructurar políticas

de obtener resultados solidas de

óptimos según los investigación.

indicadores de gestión

requeridos por la

institución.

Se intenta 3 Según la empresa, la Para evolucionar a un

desarmar la identifico con el modelo Hard-Soft-Soft

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
52

política de los modelo Hard-Soft se propone incrementar

“reinos” porque no existe la comunicación

colaboración entre las asertiva para luego

áreas de trabajo de la aplicar a un modelo

empresa generando Soft-Soft estimulando

mal clima laboral la participación de

forma activa en

actividades de

bienestar, académicas y

sociales, involucrando

directivos,

administrativos y

docentes.

Se predica con el 3 Según la empresa, la Para evolucionar a un

ejemplo identifico con el modelo Hard-Soft-Soft:

modelo Hard-Soft se propone que cada

porque algunas empleado de la empresa

prácticas van en realice un DOFA

contravía con la individual y luego

filosofía empresarial. grupal dirigido por un

Se aplica el refrán: “se grupo de profesionales

predica pero no se externos para luego

practica”. aplicar a un modelo

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
53

Soft-Soft realizando la

reperfilación de los

miembros del equipo y

un plan de capacitación,

talleres de

acercamiento personal

a través de técnicas de

expresión y

comunicación

Se promueve una 5 Según la empresa, la Para que la empresa sea

actitud identifico con el líder en educación tiene

anticipadora y modelo Soft-Soft que estar atento a los

prospectiva porque la empresa cambios internos y

siempre está en busca externos para

de la excelencia en evolucionar

educación a través de positivamente frente a

iniciativas la competencia.

innovadoras.

Se promueve la 4 Según la empresa, la Para evolucionar a un

diferenciación y la identifico con el modelo Soft-Soft: se

búsqueda de modelo Hard-Soft- plantea adicionar

nichos Soft porque la nuevas jornadas en los

universidad desarrolla programas para que sus

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
54

modelos por medio de estudiantes tengan la

ciclos propedéuticos, posibilidad de acceder a

esto facilita a sus sus estudios.

estudiantes obtener Migrar los contenidos

tres titulaciones para del aula a plataformas

acceder laboralmente. virtuales para permitir

acceso a la educación

en lugares distantes.

Se estimula la 4 Según la empresa, la Para evolucionar a un

actitud identifico con el modelo Soft-Soft se

entrepreneur e modelo Hard-Soft- propone evolucionar a

intrapreneur Soft porque se realiza otro nivel por medio de

sistemas de convocatorias,

emprendimiento para concursos y redes

apoyar las ideas de solidarias para nuevos

negocio de los emprendedores.

administrativos,

docentes y

estudiantes.

Se estimula para 5 Según la empresa, la Estar en continuo plan

que la excelencia identifico con el de mejoramiento.

sea un valor en modelo Soft-Soft Cuando el empleado de

todos los niveles porque el empleado la empresa se siente

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
55

tiene acceso a respaldado por ella,

plataformas genera rendimiento y

educativas gratuitas, sentido de pertenencia.

respaldo económico y

espacio para crecer

profesionalmente.

Se premia a 5 Según la empresa, la La empresa entre en la

quienes se juegan identifico con el dinámica de la gestión

por la excelencia y modelo Soft-Soft del cambio, lo que

la innovación y se porque se motiva al conlleva al

castiga a quienes empleado a través de fortalecimiento

tienen una reconocimientos e institucional, al cambio

conducta incentivos de mentalidad, al

burocrática o económicos logrando mejoramiento del

desinteresada generar sentido de servicio al cliente y al

pertenencia con la acercamiento de las

institución políticas de calidad en

la educación.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
56

7. Desarrollo estratégico

En pro del desarrollo armónico e integral de la Institución, y el cumplimiento del futuro preferido

planeado para el 2022 en un ambiente de sostenibilidad que posibilite la materialización de la

oferta de valor que se plantea entregar a la sociedad colombiana en el ámbito de educación

superior, la Institución ha incorporado el Balance Score Card (BSC) como modelo de gestión, en

tanto permite 1) la visualización desagregada de la estrategia u opción de diferenciación y

generación de valor que se ha decidido para la CUN, 2) la alineación e interdependencia de las

acciones que desde diferentes áreas organizacionales se desarrollen, 3) el seguimiento y medición

de los resultados en función de las metas establecidas y 4) el desarrollo integral de la estrategia

involucrando a todos los colaboradores de la institución en tanto esta forma de planeación ofrece

una mirada integral de los resultados. Estructuralmente el Balance Score card de la CUN, cuanta

con 5 perspectivas, 29 objetivos estratégicos, y un conjunto de indicadores, metas e iniciativas que

operacionalizan la estrategia institucional. En desarrollo de lo anterior, se han planteado las

siguientes 5 perspectivas o frentes de gestión; Desarrollar las comunidades, procesos internos,

capital intelectual, TICS y la sostenibilidad institucional. (Ver tabla 10. Perspectivas de desarrollo

estratégico institucional).

Tabla 10. Perspectivas de desarrollo estratégico institucional.


Fuente: Elaboración Propia, 2018
Desarrollo de Comunidades Corresponde a la manera a través de la cual la CUN

aportará valor a las comunidades con las que

interactúa para lograr así el futuro preferido y los

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
57

aspectos que deben desarrollarse prioritariamente

para satisfacer al entorno que originan nuestra

razón de ser.

Procesos internos Compuesta por todos los procesos críticos o más

importantes que se deben garantizar al interior de

la Organización, para crear la propuesta de valor

para los clientes y el sostenimiento de la misma,

son los que crearán el diferencial de la CUN.

Capital Intelectual Compuesta por el conjunto de elementos que se

deben garantizar para aprovechar el potencial de la

Organización y garantizar el desarrollo y

mantenimiento de las competencias claves de los

colaboradores para operar los procesos Críticos con

la calidad y eficiencia esperada.

TICS Compuesta por los elementos que se deben

garantizar para consolidar las competencias

tecnológicas de la Organización y sobre esta operar

los procesos y la ventaja competitiva Institucional.

Sostenibilidad Institucional Componentes que serán gestionados para asegurar

el flujo de recursos y las inversiones que

apalancarán el logro de los objetivos de las

diferentes perspectivas.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
58

Perspectivas que abarcan la totalidad de las dimensiones que nos permitirán formar el tipo de

egresados que esperamos en condiciones óptimas de calidad y sostenibilidad Institucional.

La calidad como cultura institucional supone la creación de un ambiente que estimule y propicie

en el desarrollo de cada una de las actividades que se deciden emprender para el desarrollo del

objetivo de transformar la sociedad, el trabajo con altos estándares que no solo den cumplimiento

a las disposiciones que en materia de educación superior el Gobierno nacional ha formulado, sino

que además el cumplimiento de lo que nosotros mismos en ejercicio de la autonomía universitaria,

hemos definido como los niveles a los que deseamos llevar el ejercicio formativo y de

transformación social que nos ocupa.

Cultura que entendida como “El conocimiento adquirido que las personas utilizan para interpretar

su experiencia y generar comportamientos” requiere la definición de lo que el mismo autor

denomina “los artefactos (herramientas, útiles, etc) que provienen y son parte de la cultura de los

pueblos” nos permite señalar la importancia de tres elementos trascendentales en la formación de

cultura; el comportamiento, los conocimientos y las herramientas o mecanismos para hacerla una

realidad. 25

Es así como el modelo de calidad Institucional está conformado por un conjunto de políticas que

señalan las directrices que frente a la calidad la institución posee y un sistema de gestión que acoge

y articula las partes que lo componen y una estructura organizativa que se ocupa de la toma de

decisiones e implementación de acciones de mejoramiento frente a oportunidades y debilidades

identificadas a través de las herramientas de verificación que se han adoptado para la

materialización del mejoramiento continuo.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
59

8. Análisis de costes de las estrategias. - cuadro de mando integral. - conclusiones.

En la figura 2. Cuadro de Mando Integral, se describe el Cuadro de Mando Integral CMI desde la

Perspectiva Financiera se definieron 3 indicadores estratégicos, a saber: Tasa de cumplimiento de

ingresos por educación continuada, Recursos gestionados para los proyectos de extensión y

Recursos gestionados para proyectos de investigación.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL EXCEL


FINANCIERA
Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3
Nombre del indicador Tasa de cumplimiento
Recursos
de ingresos
gestionados
Recursos
por educación
para
gestionados
loscontinuada
proyectos
parade
losextensión
proyectos de investigación
Rojo 83.000.000 120.000.000 100.000.000
Amarillo 166.000.000 240.000.000 200.000.000
Verde 249.000.000 360.000.000 300.000.000
Objetivo 249.000.000 360.000.000 300.000.000
Conseguido 210.000.000 289.000.000 287.000.000

INTERNA CLIENTES
Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3
Nombre del
Generación
indicadorde nuevos
índice
Comunidades
servicios
de registros
académicos
impactadas
calificados aprobados
por medio de los proyectos
Indice de retención
especiales
Tasa dedeCrecimiento
estudiantes
Índice
en
antiguos
población
de satisfacción
estudiantil
de estudiantes
nuevo existentes
Rojo 4 3 1000 966 280 996
Amarillo 8 6 2000 1992 560 1992
Verde 12 9 3000 2988 840 2988
Objetivo 12 9 3000 2988 840 2988
Conseguido 7 9 2060 2786 512 1180

APRENDIZAJE
Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3
Nombre del indicador Tasa cumplimiento del
Efectividad
plan de formación
en el pagoEFI
de por
salarios
planta
Indice
prestaciones
docente
del Ambiente
y aportes
Laboral
Rojo 20 30 30
Amarillo 40 60 60
Verde 60 100 100
Objetivo 60 100 100
Conseguido 60 100 85

Figura 2. Cuadro de Mando Integral.


Fuente: Elaboración propia, desde los macros generados por www.webandmacros.com.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


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60

La figura 3. Perspectiva financiera, muestra que los resultados el primer indicador se encuentra

con un valor alto de desempeño positivo, debido a la captación de recursos gestionados por medio

de la educación continuada con un rango conseguido de $210.000.000 frente al objetivo planteado

de $249.000.000 del periodo 2017 A. El segundo indicador muestra que se encuentra con un valor

alto de desempeño positivo debido a la captación de recursos gestionados para proyectos de

extensión con un rango conseguido de $289.000.000 frente al objetivo planteado de $360.000.000

del periodo 2017 A. El tercer indicador muestra que se encuentra con un valor alto de desempeño

positivo debido a la captación de recursos gestionados para proyectos de investigación con un

rango conseguido de $287.000.000 frente al objetivo planteado de $300.000.000 del periodo 2017

A. Se concluye que en la Perspectiva Financiera de la Corporación Unificada Nacional CUN, ha

conseguido para el periodo 2017 A un nivel deseado con aspiraciones de excelencia y de

productividad.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Tasa de cumplimiento de ingresos por Recursos gestionados para los proyectos de Recursos gestionados para los proyectos de
educación continuada extensión investigación

289000000
210000000

287000000
249000000 360000000 300000000

Rango Rojo 0 a 83000000 Objetivo 24900000 Rango Rojo 0 a 12000000 Objetivo 36000000 Rango Rojo 0 a 10000000 Objetivo 30000000
Rango Naranja 8300000 a 16600000 Rango Naranja 1200000 a 24000000 Rango Naranja 1000000 a 20000000

Rango Verde Conseguido 21000000 Conseguido 28900000 Conseguido 28700000


16600000 a 24900000 Rango Verde 24000000 a 3600000 Rango Verde 20000000 a 3000000

Figura 3. Perspectiva financiera.


Fuente: Elaboración propia, desde los macros generados por www.webandmacros.com.

Desde la Perspectiva Clientes, descritos en la figura 4. Perspectiva cliente, se definieron 3

indicadores estratégicos, a saber: Índice de retención de estudiantes antiguos, Tasa de

crecimiento en población estudiantil nuevo e índice de satisfacción de estudiantes existentes.

Tal como lo indican los resultados el primer indicador se encuentra con un valor alto de desempeño

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


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61

positivo, debido a que 2.786 estudiantes continuaron su proceso académico frente al objetivo

planteado de 2.988 estudiantes en el periodo 2017 A al 2017 B. El segundo indicador muestra

que se encuentra con un valor alerta de desempeño debido a que 512 individuos completaron el

proceso de matrícula frente al objetivo planteado de 840 estudiantes matriculados en el periodo

2017 A al 2017 B, El tercer indicador evidencia que se encuentra con un valor alerta de desempeño

debido a que 1.180 de estudiantes existentes manifestaron un nivel de satisfacción con los procesos

de la institución frente al objetivo planteado de 2.988 total estudiantes en el periodo 2017 A. Se

concluye que en la Perspectiva Clientes de la Corporación Unificada Nacional CUN, ha

conseguido para el periodo 2017 A un nivel deseado en el indicador de retención de estudiantes y

un nivel de alerta en el crecimiento de la población estudiantil y la satisfacción de ellos; motivo

que puede ser tolerado pero pone en aviso a los directivos para realizar procesos de mejora para la

consecución de los resultados esperados y nuevas estrategias para lograr el éxito de la institución.

PERSPECTIVA CLIENTES
Indice de retención de estudiantes antiguos Tasa de Crecimiento en población estudiantil Índice de satisfacción de estudiantes
nuevo 512 existentes 1180

2786

2988 840 2988

Rango Rojo 0 a 966 Objetivo 2988 Rango Rojo 0 a 280 Objetivo 840 Rango Rojo 0 a 996 Objetivo 2988
Rango Naranja 966 a 1992 Rango Naranja 280 a 560 Rango Naranja 996 a 1992

Rango Verde a Conseguido 2786 Rango Verde a Conseguido 512 Rango Verde a Conseguido 1180
1992 2988 560 840 1992 2988

Figura 4. Perspectiva cliente.


Fuente: Elaboración propia, desde los macros generados por www.webandmacros.com.

En la figura 5. Perspectiva Interna, se describe la Perspectiva Procesos Internos; aquí se definieron

3 indicadores estratégicos, a saber: Generación de nuevos servicios académicos, Índice de

registros calificados aprobados y Comunidades impactadas por medio de los proyectos

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
62

especiales, así: Tal como se muestra en los resultados el primer indicador se encuentra con un

valor alerta de desempeño, debido a se ha conseguido un rango de 7 nuevos servicios académicos

frente al objetivo planteado de 12 servicios en el periodo 2017 A y 2017 B. El segundo indicador

muestra que se encuentra con un valor alto de desempeño positivo, debido que se consiguió la

aprobación de 9 registros calificados frente al objetivo planteado de 9 registros calificados de los

diversos programas entre los periodos 2016 A y 2017 B. El tercer indicador evidencia que se

encuentra con un valor alto de desempeño positivo debido a que se consiguió impactar a 2.060

personas con proyectos especiales frente al objetivo planteado de 3.000 personas en el periodo

2017 A. Se concluye que en la Perspectiva Procesos Internos de la Corporación Unificada

Nacional CUN, existe una motivación de los procesos de renovación de registros y nuevos

registros calificados para lograr ofrecerle a la sociedad nuevas oportunidades y brindar expectativa

con sus programas. Cabe resaltar que el impacto de las comunidades es bueno pero el índice da

entender que se deben mejorar los resultados.

PERSPECTIVA INTERNA
Generación de nuevos servicios académicos índice de registros calificados aprobados Comunidades impactadas por medio de los
7
proyectos especiales 2060

12 9 3000

Rango Rojo 0 a 4 Objetivo 12 Rango Rojo 0 a 3 Objetivo 9 Rango Rojo 0 a 1000 Objetivo 3000
Rango Naranja 4 a 8 Rango Naranja 3 a 6 Rango Naranja 1000 a 2000

Rango Verde a Conseguido 7 Rango Verde a Conseguido 9 Rango Verde a Conseguido 2060
8 12 6 9 2000 3000

Figura 5. Perspectiva Interna


Fuente: construcción propia desde los macros generados por www.webandmacros.com.

En la figura 6. Perspectiva aprendizaje, donde se describe la perspectiva aprendizaje

organizacional se definieron 3 indicadores estratégicos, a saber: Tasa de cumplimiento del plan

de formación docente EFI, Efectividad en el pago de salarios, prestaciones y aportes e Índice

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
63

de Ambiente laboral. Se evidencia que en el primer indicador existe un valor alto de desempeño

positivo, debido a se ha conseguido un rango de 60 docentes con formación en la plataforma EFI,

frente al objetivo planteado de la totalidad de 60 docentes contratados. El segundo indicador

muestra que se encuentra con un valor alto de desempeño positivo, debido al rango conseguido de

100 procesos esperados frente al objetivo planteado de 100 procesos ejecutados referente a la

efectividad de los pagos de salarios, prestaciones y aportes de los colaboradores en el periodo 2017

A. El tercer indicador evidencia que se encuentra con un valor alto de desempeño positivo debido

a que el rango conseguido es un promedio de 85 promedio laboral actual frente al objetivo

planteado de 100 en el periodo 2017 A. Se concluye que en la Perspectiva Aprendizaje de la

Corporación Unificada Nacional CUN, existe un valor alto de calidad de vida de los colaboradores

desde la normatividad legal vigente y un clima laboral que permite una actuación de la familia

Cunista en sus gestiones.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Tasa cumplimiento del plan de formación EFI Efectividad en el pago de salarios prestaciones Indice del Ambiente Laboral
por planta docente y aportes

85

60 100 100

Rango Rojo 0 a 20 Objetivo 60 Rango Rojo 0 a 30 Objetivo 100 Rango Rojo 0 a 30 Objetivo 100
Rango Naranja 20 a 40 Rango Naranja 30 a 60 Rango Naranja 30 a 60

Rango Verde a Conseguido 60 Rango Verde a Conseguido 100 Rango Verde a Conseguido 85
40 60 60 100 60 100

Figura 6. Perspectiva aprendizaje.


Fuente: Elaboración propia, desde los macros generados por www.webandmacros.com.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


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64

9. Conclusiones

Como primera conclusión se puede afirmar que al realizar el análisis de la prospectiva de la misión

se encontró que los elementos allí descritos guardan relación con el modelo pedagógico de la

institución, los valores se asocian con los alcances descritos por la organización, aunque no se

abordan los aspectos relacionados con la tecnología, la declaratoria del servicio, ni se aborda la

preocupación por el grupo de interés de los colaboradores. Al revisar la Visión de la institución

encontramos que los ejes que se abordan están asociados a la cultura, mercados, estrategias pero

los recursos de la organización no están descritos en términos de prospectiva en la visión.

Como segunda conclusión se puede afirmar que la organización tiene un sistema jerárquico

piramidal de orden descendente que permite generar control en los distintos estamentos de la

organización cohesionando los procesos, sin embargo, la condición de ser una entidad nacional

con distintas sedes en varias regiones del país genera dispersión y lentitud cuando se requiere

abordar necesidades en las sucursales de la organización lo que podría afectar las actividades de

apoyo y las actividades misionales.

Como tercera conclusión se evidencia que aunque el índice de relación Fortaleza vs. Debilidades

es aceptable con un factor total de 7,1 existen aspectos que están por debajo de la media como es

el caso del marketing y temas de ventas, en la que se ve reflejado problemas con la segmentación

del mercado, aunque el aspecto más crítico se presenta en el servicio donde la calificación está en

niveles deficientes.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
65

Al revisar la matriz de fuerza de Amenazas y Oportunidades se evidenció que la calificación está

por debajo de siete, con fortaleza en los proveedores pero debilidades en los compradores. La

situación más preocupante son los servicios sustitutos, es decir no existen servicios afines que en

determinado momento puedan suplir la oferta de los servicios que hoy presta la organización.

El uso del Cuadro de Mando Integral en la corporación Unificada Nacional de Educación Superior

CUN, puede afirmarse que resulto beneficioso ya que le permitió poner de manifiesto el principio

de la calidad que establece que no se puede mejorar lo que no se mide, pues gracias al sistema de

gestión de la información se logró determinar, no sólo el nivel de cumplimiento en una Cuadro de

mando Integral en la Educación Superior, caso CUN, fecha determinada de la planificación

estratégica sino también evaluar las perspectivas y objetivos determinados. Segundo,

adicionalmente, sin lugar a dudas, el uso de herramientas informáticas es fundamental para una

mayor eficiencia de la gestión de planificación, más aún en el mundo actual, donde los tiempos de

respuestas deben ser cada vez más cortos. Esto no solamente por el deseo y la obligación de cada

día ser mejores sino también para dar cumplimiento a la Ley de Educación Superior en la que se

establece el desarrollo de una planificación y la presentación de resultados.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
66

10. Recomendaciones

1. Se recomienda realizar un revisión al organigrama de la institución teniendo en cuenta que

el sistema piramidal no es compatible cuando las organizaciones tienen múltiples ofertas

en distintas regiones puesto que la centralización dificulta la comunicación, por lo que se

sugiere que existan comités primarios con jerarquía flexible que puedan agilizar la

comunicación con las sucursales más distantes, esto permitiría mejorar la identidad y la

calidad del servicio.

2. Se recomienda revisar las estrategias de marketing de la organización y reformular la

manera de abordar distintos mercados, no se podría impactar de la misma manera a

distintos mercados, teniendo en cuenta que las costumbres o modos de consumo varían

según la cultura, los ingresos y la expectativa.

3. Se hace necesario que la organización replantee la calidad de la prestación del servicio,

teniendo en cuenta que su sector, el educativo, es ampliamente sensible a la atención y el

sentido del servicio. Se recomienda instaurar mesas de trabajo que involucren a la

población estudiantil en que se recojan las preocupaciones significativas en procura de la

mejora del servicio.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA)
67

11. Glosario de términos y sigla

UNESCO: Organización De Las Naciones Unidades Para La Educación Y La Ciencia

CUN: Corporación Unificada Nacional de Educación Superior

TIC: Tecnología de la Informática y las comunicaciones

ICDE: Infraestructura Colombiana de Datos Espaciales

TLC: Tratado de Libre Comercio

F&D: Fortalezas y Debilidades

RRHH: Recursos Humanos

ST: Suma total

MKTG Y VTAS: Marketing y Ventas

A&O: Amenazas y Oportunidades

CMI: Cuadro De Mando Integral

HARD SOFT: Habilidades duras y blandas

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68

12. Referencias Bibliográficas

Abell, D. F. (1980). Definir el negocio: el punto de partida de la planificación estratégica.

Englewood Cliffs: Prentice Hall, 257 p.

Barksdale, H.C. & Harris, C. E. (1982). Análisis de la cartera y ciclo de vida del producto.

Planificación a largo plazo, 15, 6, 74-83 de diciembre.

Fernández & Darraz. (2009). Análisis diacrónico del androcentrismo en el discurso de la

enseñanza de la historia de Chile. Tres décadas de textos escolares. Tesis doctoral,

Universidad Austral de Chile, Valdivia, Chile.

Greiner, L. E. (1972). Evolución y revolución a medida que las organizaciones crecen. Harvard

Business Review, julio-agosto, 63, 4, 139-148. Liles (1974). ¿Quiénes son los

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gestión. París: Eyrolles, 201 p.

Kaplan, R., & Norton, D. (2009). El Balance Scorecard. Barcelona: Harvard Business Press

Martinez Ramos, M., & Heredia Alvaro, J. A. (Noviembre de 2015). El balanced score card -

estudio del proceso de implantación en una mediana empresa. Obtenido de http://www.

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iberoamericano.org/ricg/N%C2%BA_2/Miguel%20Martinez%20Ramos%20y%20Jos%-

C3%A9%20Antonio%20Heredia.pdf

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Paturel, R. (1987). La Comptabilité analytique: sistema de información para el diagnóstico y la

recompensa de la decisión. París: Eyrolles, 364 p.

Paturel, R. (1997). Stratégie. Prensas Inter Universitaires, Québec, Canadá, 356 p. Paturel, R. y

Derrouch, B. (1987, 9 de septiembre). Las implicaciones del riesgo en las estrategias de

desarrollo de la empresa.

Shapero, A. (1972). El proceso de formación de la empresa técnica en el área local. En: Cooper,

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Schultz, Theodore W. (1961) "Inversión en Capital humano. "The American Economic Review

51,1 (1961): 1-17.

Komives, J. L. (Eds.), Emprendimiento técnico. Milwaukee, Wis., Centro de Gestión de Venture.

Strategor (1993). Stratégie, structure, decision, identité, politique générale de l'entreprise.

París: InterEditions, 615 p.

Vallerand, J. P. M. y Gremon P. L. (1995). Naviguer en affaires. Montreal (Québec): Ediciones

Transcontinental inc., 206 p. Watkins, D. S. (1976). Entrada en el emprendedor

independiente: hacia un modelo del proceso de iniciación comercial, documento de trabajo,

serie Manchester Business School y Center for Business Research, 24, 31 p.

Trabajo de investigación: Cuadro de Mando Integrado


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Woodward, J. (1965). Organización industrial: teoría y práctica, Londres: Oxford University

Press.

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71

13. Anexos

A continuación, se relacionan los diferentes anexo propios del documento.

ANEXO 1: Matriz de fuerza Amenazas vs Oportunidad.

ANEXO 2: Matriz de fuerza Amenazas vs Oportunidad; aspectos: Relatividad Competitiva –

influencia de los competidores.

ANEXO 3: Matriz de fuerza Amenazas vs Oportunidad.

ANEXO 4: Matriz de fuerza Amenazas vs Oportunidad; aspecto: relación con el entorno comercial.

ANEXO 5: Matriz de fuerza Amenazas vs Oportunidad; aspecto: dependencia de los proveedores

ANEXO 6: Matriz de fuerza Amenazas vs Oportunidad; el grado de exposición de su empresa frente

a grupos de presión.

ANEXO 7: Matriz de fuerza; Fortalezas vs Debilidades.

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Anexo 1.

Título del Anexo: Matriz de fuerza Amenazas vs Oportunidad


Descripción del Anexo: El anexo es la herramienta con la cual se
miden las aspectos pertinentes a las
fortalezas y debilidades de la organización
Objetivo del Anexo: Determinar el comportamiento de las
potenciales amenazas de la organización
Variables Utilizadas: (Si aplica) X=potenciales amenazas

Contenido del Anexo

POTENCIALES AMENAZAS NUEVOS


INGRESOS
BARRERAS PARA EL INGRESO

I. ECONOMIAS DE ESCALA

Existe una función en particular que sea distintiva y a su vez excluyente para el resto
1. del sector?
A&O 7
Cuál/es:Identifica alguna habilidad distintiva, core competence, que apalanque otra/s
2. UEN ?
A&O 9

3. Costos conjuntos
a. Existen activos intangibles que sean compartidos por las distintas UEN ?
Proporcione una lista de ellos.

Extensión y
Alianzas con proyección a
empresas del Interrelación en el la
Responsabilidad social sector Gestión del área de la comunidad
empresarial (empresarial, conocimiento Internacionalizaci en condición
educativos y ón de
estatales) vulnerabilida
d

Pondere peso relativo de aquéllos activos que pueden inhibir el ingreso al sector. 1
b. min ; 5 máx impacto

5 4 5 2 3

A&O 8

Integración vertical hacia atrás: GRADO DE DEPENDENCIA CON LOS


4. PROVEEDORES
a. Análisis hacia atrás en la cadena (dependencia entre proveedor e insumos clave)

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(1=MIN; 5=MAX)
Insumo ponderación
Calidad de
formación Mejora el
al Continuidad en Servicio al
Proveedor estudiante procesos cliente
Equipos de
Empresas de
oficina y 1 1 4
suministro de equipos
papeleria
Adecuación
Constructora 4 3 5
nueva sede
Mantenimiento,
Empresas
seguridad y
prestadoras de 1 3 3
servicios
servicio
generales
Matenimiento de
Empresa de gestión redes y e
5 5 4
de las tics instalación de
software
Solución a
Empresa de servicio
impresión de 1 1 1
de publicidad
publlicidad

A&O 6

Integración vertical hacia adelante: GRADO DE DEPENDENCIA CON LOS


DISTRIBUIDORES
b. Análisis hacia delante en la cadena (dependencia entre distribuidor y mercado)
(1=MIN; 5=MAX)
Distribuidor Mercado
redes sociales 4
televisión 1
radio 2
medio escrito
(prensa) 1

A&O 7

EN UNA ESCALA DE 1 A 10, DONDE 1 ES LA MAXIMA AMENAZA Y 10 LA MAXIMA


OPORTUNIDAD, SIENDO 5 NEUTRO
ASIGNELE EL VALOR QUE CORRESPONDA A LOS ITEMS ANTERIORMENTE
ANALIZADOS:

ITEM DE 1 A 10
1 7
2 9
3 8
4a 6
4b 7

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74

Total/A&O 7,4

En todos los casos, siendo 1 máx amenaza, 10 máx oportunidad, 5 neutro


asignele el valor que Ud entiende corresponde

DIFERENCIACION DEL PRODUCTO - lealtad del cliente a la


II. marca

1. Cual es el grado de identificación de su marca?

2. Califique la lealtad de sus clientes hacia su marca

Califique su producto dentro de las siguientes


3. posibilidades

III. REQUISITOS DE CAPITAL

Cual es el nivel de capital requerido para ingresar a este sector:

IV
. COSTOS CAMBIANTES - Cambio de proveedor

Cómo calificaría la sustitución de su proveedor


principal ?

V. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION

Detalle cuales son los canales de distribución que utilizan sus productos/servicios
1. para llegar al cliente
Visita directa a
Redes Directamente en
Portal web Colegios y a
sociales la sede
empresas
2. Cómo evaluaría la pesencia de su producto/ servicio en cada canal nombrado?

VI
. POLITICA GUBERNAMENTAL

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Cómo afecta en el sector y en particular a su empresa, el marco de política gubernamental


existente:
DE 1 A 10
a. impuestos 5
b. subsidios 5
c. barreras de entrada 8
d. normas fiscales 4
e. reglamentación 7
Total A & O 5,8

VI
I CUAL ES EL GRADO DE IMPACTO DE LOS FACTORES EN EL SECTOR
No repita en ningún caso los porcentajes definidos para c/u de los items

ITEM DE O% A 100% PP
Economías de 0,17647058
escala 60% 8
Diferenciación del
producto - lealtad
del cliente a la 0,20588235
marca 70% 3
Requisitos de 0,23529411
capital 80% 8
Costos cambiantes -
Cambio de 0,05882352
proveedor 20% 9
Acceso a los
canales de 0,08823529
distribución 30% 4
Política 0,23529411
gubernamental 80% 8
Total 3,4 1

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Anexo 2.

Título del Anexo: Matriz de fuerza Amenazas vs Oportunidad;


aspectos: Relatividad Competitiva –
influencia de los competidores
Descripción del Anexo: El anexo es la herramienta con la cual se
miden las aspectos pertinentes a las
fortalezas y debilidades de la organización
Objetivo del Anexo: Determinar el comportamiento de la
organización frete a relatividad competida y
la influencia
Variables Utilizadas: (Si aplica) X= Relatividad Competitiva Y=
influencia de los competidores

Contenido del Anexo

RIVALIDAD COMPETITIVA - INFLUENCIA DE LOS COMPETIDORES

En todos los casos, siendo 1 máx amenaza, 10 máx oportunidad, 5 neutro


asignele el valor que Ud entiende corresponde

1
. Describa la realidad de su sector .
Cuántas empresas considera está compitiendo con la suya en su sector ?

La CUN, cuenta con 5 competencias [UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA,


UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA, UAN, UCC, UNAD]
La intensidad competitiva constituye:
A&O 6

2
. Cómo rankea su empresa en el sector?

A&O 5

3
. Dentro de su sector, cuales de las siguientes estrategias son aplicables para ganar posición?

a. competencia de precios SI
b. batalla de publicidad SI
c. íntroducción de nuevos productos SI
d. incrementos en servicios al cliente SI
e. mejora de las garantìas(RESPALDO) SI

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f. diferenciación(percepción de una cualidad SI


valorada cómo única)

Frente a las estrategias seguidas en el mercado su empresa:

A&O 7

4 Cuáles de las estrategias indicadas, estaría Ud. dispuesto y tendría capacidad para llevar
. adelante ?
Incrementar la publicidad de forma directa y agresiva y Mejoramiento del servicio al
cliente.
En que posición entiende Ud participaría
Colaborativa presentando estrategias
A&O 8

5
. Identifique la característica "especial" de su producto/servicio frente al resto de sus competidores.
Formación por ciclos propedeuticos .[tecnico/tecnologico/profesional] Otras
universidades no desarrollan este tipo de formaci'on Y la flexibilidad
La misma lo posicionan :

A&O 9

6 Valore el grado de importancia que tienen para Ud, las siguientes barreras de salida respecto a
. su empresa y sector.

a
. activos especializados
b
. costos fijos de cierre de la empresa
interrelación entre distintas áreas de la empresa (imagen, recursos financieros, instalaciones
c. compartidas)
d
. barreras emocionales (toda la vida se hizo, abuelo fundador,etc…)
e
. restricciones de salida de tipo social y gubernamental.

Teniendo en cuenta el análisis anterior, su empresa se enfrenta a:

A&O 8

7 CUAL ES EL GRADO DE IMPACTO DE LOS FACTORES EN EL SECTOR


No repita en ningún caso los porcentajes definidos para c/u de los items

ITEM DE O% A 100% PP

Intensidad Competitiva 60% 0,146341


Ranking 40% 0,097561

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Estrategias competitivas 80% 0,195122

Participación competitiva 70% 0,170732

Ventaja Competitiva 90% 0,219512

Barreras de Salida 70% 0,170732


Total 4,1 1

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Anexo 3.

Título del Anexo: Matriz de fuerza Amenazas vs Oportunidad


Descripción del Anexo: El anexo es la herramienta con la cual se
miden los aspectos pertinentes al grado de
influencia de los servicios que presta la
organización.
Objetivo del Anexo: Determinar al grado de influencia de los
servicios que presta la organización.
Variables Utilizadas: (Si aplica) X= al grado de influencia de los servicios
que presta la organización

Contenido del Anexo

En todos los casos, siendo 1 máx amenaza, 10 máx oportunidad, 5 neutro


asignele el valor que Ud entiende corresponde

1 Identifique a su criterio, aquellos productos que puedan cambiarse con el suyo,


obteniendo el mismo nivel de satisfacción

Esa satisfacción alcanzada por los sustitutos según su criterio,


respecto de su producto es

A&O

2 Pondere el grado de impacto en la sustitución de su producto

A&O

3 CUAL ES EL GRADO DE INFLUENCIA DE CADA UNO DE LOS


PRODUCTOS MENCIONADOS EN SU EMPRESA

El conjunto de los mismos, impactan :

A&O 6

4 CUAL ES EL GRADO DE IMPACTO DE LOS FACTORES EN EL SECTOR


No repita en ningún caso los porcentajes definidos para c/u de los items

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80

ITEM DE O% A 100% PP
Satisfacción 60% 0,35
Impacto 40% 0,24
Influencia 70% 0,41
Total 2 1

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Anexo 4.

Título del Anexo: Matriz de fuerza Amenazas vs Oportunidad;


aspecto: relación con el entorno comercial
Descripción del Anexo: El anexo es la herramienta con la cual se
miden los aspectos relación con el entorno
comercial de la organización
Objetivo del Anexo: Determinar la relación con el entorno
comercial de la organización
Variables Utilizadas: (Si aplica) X= con el entorno comercial de la
organización

Contenido del Anexo

MAYORISTAS

En todos los casos, siendo 1 máx amenaza, 10 máx oportunidad, 5 neutro


asignele el valor que Ud entiende corresponde

1 Cuántos clientes representan al menos el 80% de su facturación?

Entre 10 y
<3 Entre 4 y 10 20 > 20
8

El grado de exposición frente a su/s comprador/es significa:

A&O 8

MINORISTAS

¿Cuál es la estructura de su cartera de clientes, haciendo énfasis en el/los


1 items ,
que determinan máximos en
facturación? (De 1 a 5)

Sexo Etario Geográfico Socio económico Otros


3 3 5 4 5

El grado de exposición frente a su/s comprador/es significa:

A&O 7

General

2 ¿Cómo considera que es la oferta de su producto para el mercado?

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Muy Poco
Diferenciada Diferenciada Diferenciada Standard

A&O Más de 7 De 5 a 6 De 3 a 4 De 1 a 2 5

2a Si es muy diferenciada, es debido a :

Ventaja en Percibida
costos como única
9 2

3 Cómo considera la amenaza de algunos/s de sus clientes


que se decidan a integrarse hacia atrás?

Mucha Media Regular Baja

A&O De 1 a 2 De 3 a 4 De 5 a 6 Más de 7 5

4 CUAL ES EL GRADO DE IMPACTO DE LOS FACTORES EN EL SECTOR


No repita en ningún caso los porcentajes definidos para c/u de los items

DE O% A
ITEM 100% PP
Grado de
exposició
n 70% 0,39
Oferta
percibida 60% 0,33
Integració
n Atrás 50% 0,28
Total 2 1

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Anexo 5.

Título del Anexo: Matriz de fuerza Amenazas vs Oportunidad;


aspecto: dependencia de los proveedores
Descripción del Anexo: El anexo es la herramienta con la cual se
mide la dependencia de los proveedores que
tiene la organización
Objetivo del Anexo: Determinar la dependencia de los
proveedores que tiene la organización
Variables Utilizadas: (Si aplica) X= Dependencia de los proveedores
Contenido del Anexo

En todos los casos, siendo 1 máx amenaza, 10 máx oportunidad, 5 neutro


asignele el valor que Ud entiende corresponde

Cuál es el grado de dependencia que tiene su empresa de sus


1 proveedores?

Número de proveedores principales


De 1 a 3 DE 3 a 10 Más de 10
Grado 80% 3 8 9
de 50% 3 7 9
dependencia 20% 2 7 8

El grado de exposición frente a su/s proveedor/es significa:

A&O 8

¿Qué grado de libertad tiene para cambiar a su proveedor principal


2 actual?

Total Poca Ninguna

A&O De 6 - 10 De 3 -5 De 1 a 2 10

3 Cómo considera la amenaza de algunos/s de sus proveedores


que se decidan a integrarse hacia adelante?

Mucha Media Regular Baja

A&O De 1 a 2 De 3 a 4 De 5 a 6 Más de 7 8

4 CUAL ES EL GRADO DE IMPACTO DE LOS FACTORES EN EL SECTOR


No repita en ningún caso los porcentajes definidos para c/u de los items

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ITEM DE O% A 100% PP
Grado de
dependencia 80% 0,31
Grado de
libertad 100% 0,38
Integración
Adelante 80% 0,31
Total 2,6 1

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85

Anexo 6.

Título del Anexo: Matriz de fuerza Amenazas vs Oportunidad;


el grado de exposición de su empresa frente a
grupos de presión
Descripción del Anexo: El anexo es la herramienta con la cual se
mide el grado de exposición de su empresa
frente a grupos de presión
Objetivo del Anexo: Determinar el grado de exposición de su
empresa frente a grupos de presión
Variables Utilizadas: (Si aplica) X= el grado de exposición
Contenido del Anexo

1 Califique el grado de exposición de su empresa frente


a los grupos de presión

De 1 a 10
MTSS 5
Sindicato 5
Defensa consumidor 5
Política Fiscal 5
Medio ambiente 5
Subsidio 5
Lobby 10

2 Pondere el grado de impacto de los grupos de presión en su sector


No repita en ningún caso los porcentajes definidos para c/u de los
items

ITEM DE O% A 100% PP
MTSS 50% 0,12
Sindicato 51% 0,12
Defensa consumidor 52% 0,13
Política Fiscal 53% 0,13
Medio ambiente 54% 0,13
Subsidio 55% 0,13
Lobby 100% 0,24
Total 4,15 1

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Anexo 7.

Título del Anexo: Matriz de fuerza; Fortalezas vs Debilidades


Descripción del Anexo: El anexo es la herramienta con la cual se
miden las aspectos pertinentes a las
fortalezas y debilidades de la organización
Objetivo del Anexo: Determinar la relación fortaleza vs
debilidades de la organización.
Variables Utilizadas: (Si aplica) X=Fortalezas
Y=Debilidades

Contenido del Anexo

Visión desde la Empresa


HARD

En todos los casos, siendo 1 máx debilidad, 10 máx fortaleza, 5 neutro


asígnele el valor que Ud entiende
corresponde

Lugar Físico
MB B R Malo
Ubicación
Estratégica 8 9 5 3
Estado general 7 8 5 2
Disposición de los
sectores 9 8 5 2

De acuerdo a las
calificaciones dadas,
el Lugar Físico es
una
F&D 8

Instalaciones
MB B R Malo
Confort 6 6 6 2
Practicidad 8 8 7 2
Estado general 8 7 6 3

De acuerdo a las
calificaciones dadas,
las instalaciones
son una
F&D 7

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Herramientas; PCs,
útiles , etc
MB B R Malo
Disponibilidad 7 7 5 1
Estado 7 7 5 5

De acuerdo a las
calificaciones dadas,
las
herramientsa,PCs,e
tc son una
F&D 6

SOFT

ORGANIZACIÓN

Compartime Interact
Estanca ntada iva
8 8 8

F&D 8
MODELO MENTAL

Actitud hacia el cliente (sujeto)

Atenció
n
Atención Proacti
Indiferente Pasiva va
4 8 2

F&D 5
Actitud hacia el
servicio

Prospecto
Grado de
predisposición del
personal

Regular Bueno MB
2 6 6

F&D 5

Cliente
Nivel de respuesta

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Regular Bueno MB
2 5 5

F&D 4

Actitud de escucha
Registra número de reclamos de sus clientes SI NO

Se tiene registro de reclamos, per la universidad no


F&D 7 da respuesta oportuna.

Evalúa la satisfacción de sus


clientes? SI NO

Existe sistemas tecnologicos en la plataforma y


comunicacion mensaje de texto para saber el nivel de
¿Cómo? satisfacci'on del cliebnte.

F&D 8

Gestión de Mercado
Hay un seguimiento de sus competidores SI NO

Existe el area de mercadeo, que esta en


comunicacion sus clientes. Si existe decersion se
¿Cómo? toman medidas correctivas y de seguimiento.
Pero en ocasiones no se busca alternativas de
soluci'on de la desercion de los estudiantes.
F&D 7

Califique su nivel de respuesta a los cambios del mercado

Proacti
No responde Reactivo vo
3 3 3

F&D 3

Negocio
(Cometidos)
¿Cuál es el foco principal cuando Ud piensa su negocio?

Fabricaciòn/stock/inv Demanda de
entario mercado
1 9

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F&D 9

¿ Sus productos/servicios tienen cualidades distintivas SI NO


Respecto de los demás símiles del mercado?

El tipo de formación (ciclos propedéuticos), la


¿En Qué? flexibilidad y el bajo costo de sus matriculas

F&D 8

CUAL ES EL GRADO DE IMPACTO DE LOS FACTORES EN SU EMPRESA


No repita en ningún caso los porcentajes definidos para c/u de los ítems

DE O%
A
ITEM 100% PP
Lugar Físico 80% 0,13
Instalacione
s 70% 0,12
Herramienta
s; PCs,
útiles , etc 60% 0,10
Organizació
n 85% 0,14
Actitud
hacia el
cliente
Modelo Mental (sujeto) 50% 0,08
Actitud
hacia el
servicio 45% 0,07
Actitud de
escucha 75% 0,12
Gestión de
Mercado 55% 0,09
Negocio
(Cometidos) 85% 0,14
Total 6,05 1

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