Stocktaking 2008
Stocktaking "Unidos en la Acción” en Uruguay 2008-2009
Indice
Resumen Ejecutivo ............................................................................................................ 2
Una Oficina................................................................................................................... 19
Política de Comunicaciones.......................................................................................... 22
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Stocktaking "Unidos en la Acción” en Uruguay 2008-2009
Resumen Ejecutivo
El presente reporte de “Stocktaking” refleja los progresos que han sido alcanzados durante
2008 por el Gobierno de Uruguay y el Sistema de las Naciones Unidas en el país, en el
marco de la experiencia piloto “Unidos en la Acción”. Esta experiencia ha supuesto
cambios significativos en la forma en que la cooperación para el desarrollo es dirigida y
coordinada en el país. Tanto el Gobierno como el SNU han aumentado y mejorado sus
esfuerzos conjuntos de cooperación de manera sustantiva. Dado que la mayoría de los
países del mundo son considerados “de Renta Media”, la experiencia piloto que se
desarrolla en Uruguay tiene una particular importancia en tanto proporciona insumos para
el desarrollo de posibles alternativas a las modalidades de cooperación actuales.
El pasado año la implementación del Programa Conjunto fue uno de los objetivos más
importantes de la experiencia piloto “Unidos en la Acción” en Uruguay. Ello produjo un
incremento en los intercambios de los distintos organismos de Gobierno (Ministerios,
Direcciones, Divisiones) con el Sistema, pero también entre sí, permitiendo el logro de
sinergias que impactaron positivamente en el trabajo conjunto. Más de 30 instituciones
estatales están involucradas en el desarrollo de los 11 proyectos conjuntos. Asimismo, 19
Agencias del SNU firmaron el Programa Conjunto, 10 de las cuales son no Residentes.
El delivery y la ejecución también han sido uno de los focos de interés de esta experiencia.
En términos de ejecución total del SNU en Uruguay, se ha pasado de 20,38 millones de
dólares en 2006 (año base previo al piloto), a 23,218 millones en 2007 y se alcanzará la
cifra de 31,638 millones en 2008. Puede estimarse que al cierre de la ejecución del
Programa Conjunto, en diciembre de 2010 se superará la meta de movilización
originalmente trazada de 95 millones de dólares aproximadamente.
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Las lecciones aprendidas y buenas prácticas que han sido identificadas a través del proceso
“Unidos en la Acción” se documentan en este informe. Particularmente, se describen los
desafíos a los que habrá que hacer frente el presente año, y que incluyen el proceso de
continuidad y solidificación del trabajo conjunto y el logro de los objetivos comunes para
Uruguay, ajustando los lazos operacionales entre las Agencias del SNU, alcanzando una
visión consensuada y con el correspondiente trabajo de campo para la Casa de las
Naciones Unidas, y llevando a un mayor conocimiento de la experiencia al ampliar el
público al que se destina la información sobre el cumplimiento de los objetivos del SNU
en Uruguay.
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En análisis internacionales puede encontrarse también la referencia a países “borderline”, para dar cuenta
de esta situación de fragilidad o vulnerabilidad.
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considerablemente más bajos que los costos para salir de una crisis. Este tipo de
intervenciones pueden ser puntuales, y de monto relativamente escaso, pero deben ser
eficaces en cuanto a la superación de la vulnerabilidad en cuestión. Muchos países del
mundo, de todos los niveles de renta, pueden beneficiarse de este tipo de intervención y
pueden beneficiar a otros de sus aportes. De esta manera la contribución al desarrollo se
acerca más a un modelo de pasos estratégicos, que consolidan los procesos de desarrollo
superando aquellas vulnerabilidades que están en situación de volverse críticas. Esto es
coherente también con las preocupaciones de seguridad en todos sus aspectos.
5. Siendo la mayoría de los países del mundo países considerados “de Renta Media”, la
experiencia que se desarrolla en Uruguay tiene una particular importancia como posible
alternativa al modelo corriente de cooperación, siendo asimismo fuente de lecciones
aprendidas y buenas prácticas que puedan ser replicadas para que las Naciones Unidas
sigan siendo relevantes para estos países y se logren los objetivos de la Organización de
manera universal fortaleciendo la apropiación nacional en sintonía con los lineamientos
estratégicos de los gobiernos en la ejecución de políticas públicas.
6. Por lo demás, las autoridades nacionales destacan el constante compromiso del país con
la Organización, de la que es miembro fundador. Este compromiso se ha manifestado en
diversas esferas de su accionar, como es la activa participación en las Operaciones de
Mantenimiento de la Paz y en las negociaciones que dieron origen a la Comisión para la
Consolidación de la Paz y el Consejo de Derechos Humanos, ambos órganos que
actualmente integra el Uruguay (y para cuya creación Uruguay tuvo una activa
participación). Este compromiso del país con las Naciones Unidas, así como la convicción
del importante papel que tiene para desempeñar en el mundo actual, fue el que llevó al
Gobierno, en diciembre de 2006, a tomar la decisión de postularse para trabajar en esta
experiencia piloto de reforma de las actividades operacionales de la Organización.
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“En 2007, los pagos netos de la ayuda se elevaron a 103.700 millones de dólares de los
EEUU, lo que representa un 0,28% de la renta nacional combinada de todos los países
desarrollados y constituye un descenso del 8,4% en términos reales respecto a 2006 tras
corregir los ajustes de precios y tipos de cambio. (…) Si se excluyen las donaciones para el
alivio de la deuda, la ayuda neta aumentó en términos reales un 2,4% en 2007, pero éste
fue el segundo año en que el crecimiento subyacente ha sido inferior al del período de
2000 a 2005, lo que dificulta aún más el cumplimiento de los compromisos asumidos para
2010” 2.
8. En un contexto de decrecimiento
de la ayuda al desarrollo en general,
la necesidad de repensar las
estrategias de cooperación nacional
de los países se vuelve imperiosa.
Es un hecho que la ayuda oficial al
desarrollo (AOD) disminuye de
manera continua desde los últimos Protección del ambiente: tema presente en diferentes
años. acciones
Uruguay no constituye una
excepción a esta regla. En 2004 recibía, a precios corrientes, 22 millones de dólares en
desembolsos netos de AOD, en tanto que en 2005, esta cifra descendió a 14,6 millones. La
AOD como porcentaje del PBI del país pasó de 0,6% en 1990 a 0,1% en 2005.
2
Informe del Grupo de Tareas sobre el desfase en el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio de 2008:
Objetivo de Desarrollo del Milenio 8. Resultados de la alianza mundial para alcanzar los Objetivos de
Desarrollo del Milenio. Naciones Unidas, 2008, pág. 6.
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9. En este sentido, la experiencia piloto iniciada en enero de 2007 ha sido el marco para
contribuciones significativas para repensar la cooperación con y de Uruguay, colaborando
tanto en su mapeo como en la visibilidad del país en el escenario internacional;
influenciando el debate sobre los países de ingresos medios (MIC) -países de desarrollo
medio como preferimos calificarlos- en los términos expresados; para situar la cooperación
internacional y la reforma de las Naciones Unidas en la agenda nacional e internacional;
permitiendo la movilización de mayores recursos para las prioridades estratégicas
nacionales y a través de un aumento en la coordinación de la cooperación de las Agencias
del SNU con el Gobierno, lo que permitió generar importantes sinergias. A nivel
intergubernamental se dan avances muy significativos como la aprobación del Triennial
Comprehensive Policy Review (TCPR por su sigla en inglés) 2007, Resoluciones de la
Asamblea General -en particular la resolución aprobatoria del reporte presentado por los Co
Chairs on System Wide Coherence-. Asimismo, comienzan a suscitarse reflexiones en
torno al rol del SNU en un contexto de cambio en el sistema internacional; esto implica
analizar, entre otras cosas, qué rol deben jugar las Naciones Unidas y la cooperación
internacional en general en este nuevo contexto. Cabe preguntarse si uno de sus roles no
debiese ser el de facilitar procesos de concertación técnico – políticos, bajo el liderazgo
estratégico y de ejecución de los gobiernos.
Se han dado experiencias exitosas en Uruguay al respecto con los diálogos para la reforma
de la seguridad social, la seguridad ciudadana, la defensa y las fuerzas armadas y la
protección de los derechos humanos.
10. La experiencia piloto ha demostrado que la cooperación con países de desarrollo medio
como Uruguay es esencial no solo para su propio desarrollo, sino porque brinda la
oportunidad de convertirse a su vez en una buena práctica para un nuevo tipo de
cooperación, basado en las necesidades específicas de cada país mediante la transferencia
recíproca de conocimientos, experticia y experiencia sobre una lógica multilateral y
descentralizada. Se trata además de demostrar la relevancia del rol del SNU en países
tradicionalmente denominados de “renta media” y que por tanto se encuentran fuera, en
principio, del círculo de Estados receptores de cooperación internacional, cuando de hecho
tras buenos indicadores sobre todo económicos y tras promedios nacionales a veces
positivos se esconden vulnerabilidades estructurales y desigualdades internas a las que se
puede y debe afrontar con una cooperación específica y adecuada del SNU, aplicando el
principio de universalidad propio de la Organización.
11. Con el proceso que desembocara en la firma del Programa Conjunto en octubre de
2007, ese primer año de la experiencia piloto estuvo dedicado a la construcción de grandes
acuerdos marco y al trazado de las grandes líneas de política, fundamento de la
experiencia piloto “Unidos en la Acción”. El año 2008 significó principalmente la
creación y/o consolidación de las estructuras jurídico – institucionales (Grupo
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13. En esta misma línea que destaca la necesidad de impulsar cambios en la gestión de la
cooperación, pero en un análisis hacia su interna, el Gobierno uruguayo ha reiterado la
importancia del proceso “Unidos en la Acción” como un ejercicio que ha permitido generar
un aprendizaje, conduciendo al fortalecimiento del trabajo conjunto que ya se venía
implementando entre los distintos organismos del Estado Uruguayo. En palabras del
Director de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP) de la Presidencia de la
República:
“...hay una mayor apropiación y liderazgo por parte del Gobierno, este no
es un dato menor, porque nos ha permitido introducir coherencia dentro del
Gobierno y resolver algunos problemas a la interna...”4.
3
Once de ellos corresponden al Programa Conjunto y son financiados a través de su Fondo de Coherencia, al
que se agrega el proyecto “Fortalecimiento de las Industrias Culturales y mejora de la accesibilidad a los
bienes y servicios culturales de Uruguay”, financiado a través del Fondo PNUD – España para el logro de los
ODM (en adelante “Fondo para el logro de los ODM (MDG-F)”.
4
Discurso del Director de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, Prof. Enrique Rubio, en la presentación
pública de los nuevos proyectos del Programa Conjunto, celebrada el pasado 17 de octubre de 2008.
5
Se refiere aquí específicamente a los proyectos financiados a través del Fondo de Coherencia.
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Programa Conjunto
14. Los cambios mencionados más arriba en los montos y mecanismos de ayuda
internacional tuvieron un impacto en las formas de pensar la cooperación, que dieron
origen en Uruguay, a la decisión de formular un Marco de Asistencia de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (UNDAF por sus siglas en inglés) y posteriormente un
Programa Conjunto, luego de iniciada la experiencia piloto y como uno de sus pilares. En
Uruguay, a pesar de no ser mandatorio, al tratarse de un país de “renta media”, se elaboró
un UNDAF –conjuntamente entre el Gobierno y el SNU– en el año 2005, que fue firmado
el 28 de abril de 2006, para el período 2007 - 2010. En 2007, cuando Uruguay fue
seleccionado país piloto, se comenzó a trabajar, también de manera conjunta, en la
formulación del Programa Conjunto. En el pasaje del UNDAF al Programa Conjunto se
buscó priorizar dentro del UNDAF aquellos productos que fueran interagenciales.
De los 100 productos del UNDAF
se identificaron 54 (25
interagenciales y 29 que fueron
considerados como estratégicos y
temáticamente vinculados a los
mismos) que justamente por su
carácter de tales y por ser
estratégicos fueron priorizados para
la formulación del Programa
Conjunto. A su vez, el Gobierno
Uruguayo, a través de la OPP,
solicitó la incorporación de otros 9
nuevos productos6, por
Firma de los Proyectos Conjuntos en Casa de Gobierno
considerarlos clave para el
desarrollo del país. Esto
constituye, en sí mismo, un cambio en la forma de pensar la cooperación multilateral, ya
que si bien se reconoce la importancia de las relaciones bilaterales entre las Agencias y los
Ministerios, se trata de priorizar las relaciones entre el Gobierno en su conjunto y el SNU
en su conjunto.
6
Para cuyo logro, se diseñan los proyectos conjuntos financiados a través del Fondo de Coherencia del
Programa Conjunto.
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16. Por su parte, durante el segundo semestre del año 2008 se inició el proceso de
Revisión de Medio Término del UNDAF, constituyéndose a tales efectos un grupo de
trabajo integrado por representantes de Agencias ExCom (PNUD y UNFPA) y Agencias
especializadas (ONUDI y OPS/OMS). En tal sentido también se decidió con la OPP
conformar un equipo entre el SNU y el Gobierno que complete en el primer semestre de
2009 dicho ejercicio de revisión.
7
De los cuales 37.9 millones (39.7%) corresponden a recursos proporcionados por el Gobierno y préstamos
de instituciones financieras internacionales; 36 millones (37.7%) corresponden a cooperación bilateral
descentralizada; 6.7 millones (6.9%) corresponden a recursos regulares de las Agencias, y 15 millones
(15.7%)corresponden a la brecha de financiamiento
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evolución del delivery desde 2006 (año base previo al inicio del piloto) y mejoras en
términos de eficiencia financiera e impacto programático.
21. Debe destacarse que en la formulación de cada proyecto se buscó establecer una
conexión con las prioridades nacionales, traducidas en este caso en 3 ejes estratégicos:
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De esta manera se evidencian las capacidades técnicas de todos los implicados, así como
el compromiso hacia la experiencia piloto para lograr los objetivos, salvar dificultades y
sacarle el máximo provecho a la experiencia. Asimismo esta experiencia es altamente
valorable en términos del objetivo común de los actores participantes de mejorar la
coordinación y gestión de la cooperación internacional.
23. Con el objetivo de mejorar la articulación y eficiencia de los proyectos, se creó en cada
proyecto conjunto una unidad de coordinación a cargo de un coordinador/a, seleccionado/a
conjuntamente entre el Gobierno, la OCR y la Agencia líder.
26. En el marco de estos nuevos proyectos, financiados a través del Fondo de Coherencia,
se constituyeron Comités de Gestión8 con el objetivo de realizar el seguimiento y
coordinación de las actividades de cada proyecto, lo que da cuenta también del
involucramiento de distintos actores. Ello produjo un incremento en los intercambios de
los distintos organismos de Gobierno (Ministerios, Direcciones, Divisiones) con el
Sistema, pero también entre sí, contribuyendo al logro de sinergias que impactaron
positivamente en el trabajo conjunto. Más de 30 instituciones estatales están involucradas
en el desarrollo de los 11 proyectos conjuntos. Asimismo, 19 Agencias del SNU firmaron
8
Como se estableciera en el documento del Programa Conjunto, dichos Comités están compuestos por las
Agencias que ejecutan las actividades involucradas en los proyectos, así como por sus contrapartes
nacionales y las Agencias asociadas.
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27. Mediante el mecanismo de los Comités de Gestión se logró involucrar en mayor grado
a los Organismos del Estado y a las Agencias. Las diversas reuniones de los comités de
gestión permitieron multiplicar las instancias de coordinación y apreciar la importancia de
la comunicación y los positivos resultados y concordancias que se generan a partir de ella.
En el caso de Uruguay, a este respecto, pueden citarse algunos ejemplos concretos: el
primero refiere al proyecto para diseñar experiencias piloto de promoción productiva en
todo el país. Dicho proyecto, a través de las reuniones de su comité de gestión, se ha
propuesto para 2009 la búsqueda de espacios de cooperación con otros proyectos ya
existentes que le permitan una sustentabilidad en el tiempo más allá de la experiencia
piloto. Esto conducirá, en el largo plazo, a un mejor uso de los recursos. Este proyecto
generó la posibilidad de que distintas iniciativas financiadas a través de diferentes
mecanismos de cooperación tomaran contacto y coordinaran sus actividades, lo que fue
desatacado en una de sus reuniones como una clara posibilidad para generar mecanismos
de sustentabilidad, además de las posibilidades de articulación que implica tanto para el
Gobierno como para las distintas entidades de cooperación. Se ha logrado asimismo
reforzar la posibilidad de articular componentes de distintos proyectos y se generaron
externalidades positivas9.
28. Asimismo, merece la pena notar que estos son ejemplos de cómo proyectos
específicos, lejos de constituir iniciativas aisladas, dan cuenta de la existencia de líneas
estratégicas, de prioridades nacionales clave, más allá de que en una primera instancia de
evaluación hubiera resultado difícil encontrar las conexiones entre ellos10.
9
El Sistema Nacional de Emergencias solicitó a la coordinadora del proyecto que tiene entre sus componentes
su fortalecimiento, ponerse en contacto con la coordinadora de otro proyecto (que tiene entre sus objetivos la
construcción de indicadores de género) para colaborar en la incorporación de indicadores para medir la
equidad de género en las políticas de gestión del riesgo.
10
“Se precisarán esfuerzos concertados del sistema de las Naciones Unidas y del Gobierno del Uruguay
para ajustar este complejo programa y, en particular, los nuevos proyectos conjuntos, para hacerlos
operacionales, es decir traducir los módulos y componentes en subproyectos concretos, con sus resultados y
actividades correspondientes.” Informe de la misión de evaluabilidad del Grupo de Evaluación de Naciones
Unidas (UNEG), recibida en Uruguay en 2008, párr. 119, pág. 39.
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32. Además de las nuevas estructuras creadas, la experiencia piloto revitalizó el trabajo de
los grupos temáticos, lo que contribuye a una mayor coordinación entre las actividades del
Sistema y representa un esfuerzo adicional por lograr una verdadera transversalización de
temas clave. Concretamente, la ejecución del Proyecto Action 2, en el marco del Grupo
Temático “Sociedad Civil, Derechos Humanos y ODM”, contribuyó, por un lado a la
profundización de la transversalización del Enfoque de Derechos Humanos en la
programación de las Agencias (a través de la realización de un taller que contó con la
participación de representantes del Sistema y del Gobierno) a la vez que permitió la
generación de nuevas sinergias con las organizaciones de la sociedad civil. Se realizaron
mesas de diálogo sobre los ODM, que marcaron una continuidad con eventos similares
realizados en 2003 – 2004, y hacia fines de 2007. Asimismo, se aprobó, con la
participación de organizaciones de la sociedad civil, un proyecto de fortalecimiento de
dichas organizaciones, con financiamiento del Fondo de Coherencia para el 2009 y 2010.
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33. Cabe señalar que uno de los rasgos distintivos de “Unidos en la Acción” en Uruguay
es la sostenida presencia de una perspectiva de Derechos Humanos (HRBA) para los
diversos temas sustantivos que se canalizan a través de los distintos proyectos y acciones.
Esto quedó de manifiesto en las actividades realizadas, de fuerte valor simbólico e impacto
comunicacional, con motivo de los 60 años de la aprobación de la Declaración Universal
de Derechos Humanos. Esta perspectiva de Derechos Humanos no solo constituye una
enriquecedora óptica a la hora de la programación y evaluación de los proyectos, sino que
también actúa como un factor de unión y de convocatoria compartida, como referencia
ética incuestionable y omnicomprensiva, para todas las Agencias participantes.
34. Debe destacarse asimismo que la lógica del trabajo conjunto llevó a que naturalmente
se crearan grupos ad hoc interagenciales y con la participación del Gobierno y del donante
en la elaboración de diversas notas conceptuales presentadas al Fondo para el logro de los
ODM (MDG-F). Con la designación de una o dos “Agencias líderes”, y la participación de
todas las que el Equipo de País entendiera relevante involucrar, incluyendo ANR, y con la
activa colaboración instrumental y técnica de la OCR, se han generados productos
verdaderamente nuevos, operacionales y consistentes. El proyecto conjunto actualmente
en ejecución, financiado a través de la Ventana Temática “Cultura y Desarrollo” de dicho
Fondo, ha logrado ensamblarse armoniosamente con la totalidad del Programa Conjunto,
siendo considerado un proyecto conjunto más en la nueva lógica interagencial.
36. Los cambios institucionales detallados arriba supusieron para el Sistema la puesta en
marcha de diversos mecanismos de seguimiento y monitoreo (asistencia a reuniones,
pedido y consolidación de informes, monitoreo de la ejecución en cada proyecto para
asegurar el cumplimiento de los compromisos acordados en los ToRs del Fondo de
Coherencia). El mecanismo articulador de estas actividades se constituyó a través del
fortalecimiento de la OCR, que ha sido la encargada de coordinar la recolección de los
insumos producidos por los distintos grupos de trabajo y comités en materia de
implementación de los distintos proyectos (buenas prácticas, eventuales dificultades).
Asimismo, ha realizado el monitoreo de los niveles de ejecución en los proyectos de modo
de garantizar el cumplimiento de los acuerdos establecidos en los ToRs del Fondo de
Coherencia y de brindar su asistencia para resolver eventuales dificultades que pudieran
surgir. Además, el apoyo de la OCR operó también en la fase de finalización de los
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37. Cabe destacar finalmente que en términos generales fue señalado por el Gobierno que
desde su perspectiva existe una fuerte apropiación, mientras que la OPP ha demostrado un
importante compromiso en coordinar y gestionar el piloto así como en articular cada
proyecto a las distintas áreas estratégicas en las que se está trabajando y desde los
asociados nacionales en la implementación, como señaláramos anteriormente.
Marco Presupuestario
39. El aumento que se ha producido en los recursos movilizados por el SNU en su conjunto
constituye, en sí mismo, un cambio en comparación con los años anteriores. De una brecha
de financiamiento de 15 millones de dólares en el Programa Conjunto, a ser cubierta en el
período 2007 - 2010, se movilizaron en el primer año 4.43 millones (recursos provenientes
de España y Noruega), lo que representa casi el 30% del total, solamente en el primer año.
De estos fondos, 3.3 millones fueron desembolsados en el 2008 (corresponden a los
proyectos financiados a través del Fondo de Coherencia14), lo que representa alrededor del
75% de los fondos recibidos en dicho año. De estos fondos, ya se lleva ejecutado en todos
los proyectos aproximadamente el 72% en tan solo cuatro meses de ejecución.
Considerando que los primeros meses de ejecución de todo nuevo proyecto son
generalmente de baja implementación, es un resultado muy significativo.
11
Apoyo que fuera solicitado por el Comité Directivo del Programa Conjunto en su reunión del 15 de mayo
de 2008, en particular para el capítulo de presupuesto y planes anuales de trabajo.
12
La cifra del año 2006 corresponde a proyectos desarrollados previo a la formulación y aprobación del
Programa Conjunto. A partir de 2007, las cifras corresponden a la ejecución de las Agencias dentro del
Programa Conjunto, es decir a proyectos que contribuyen al logro de los productos acordados en la Matríz de
Resultados del Programa Conjunto. Por último, cabe notar que para el caso de la ejecución anual, no se
cuenta con información sobre todas las Agencias, con lo cual se puede estar subestimando los recursos que se
aportan al país.
13
Ver nota a pie de página 7.
14
Este Fondo, que se utiliza para la recepción de fondos provenientes de países donantes (hasta el momento
España y Noruega en el caso de Uruguay) vehiculizará la suma de USD 15 millones en el período 2007 –
2010, para el financiamiento de los nuevos proyectos conjuntos del Programa Conjunto.
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41. El riesgo está, como lo anticipara el informe UNEG, en que “Muchos organismos ven
en el Programa Conjunto Una ONU la oportunidad de obtener acceso a financiación
adicional, en vez de una llamada a contribuir a la financiación”15. Sin embargo, como se
verá en las secciones siguientes, las Agencias no necesariamente buscaron participar en
proyectos para obtener más recursos, y al mismo tiempo, se incrementó la cantidad de
recursos aportados por las Agencias.
42. Otro elemento potencialmente negativo está en que aumenta la fuerte presión sobre los
Coordinadores Residentes para movilizar fondos, en tanto se los evalúa también en
función de la cantidad de recursos que movilicen. Es clave destacar la importancia no solo
de la cantidad de recursos movilizados sino de su utilización concreta, vinculada al tipo de
país del que se trate y sus necesidades, así como la consideración de estos fondos no como
cifras absolutas sino como proporción de las metas fijadas de movilización año a año.
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46. A modo de balance, puede decirse que si bien el rol de las Naciones Unidas en países
como Uruguay no pasa por su aporte financiero, sino por la capacidad de brindar
asistencia técnica, de un modo que propicie la generación de espacios para la
coordinación, se ha demostrado que el flujo de fondos “unearmarked” ha aumentado en
comparación con años anteriores.
Una Oficina
48. Dicho grupo funciona bajo el liderazgo de dos Agencias, que ejercen la presidencia y
vicepresidencia del grupo; ese liderazgo es rotativo, con una periodicidad anual. Hasta la
fecha, se ha conformado una lista de 22 actividades que pueden realizarse de manera
conjunta, desde la compra de equipos o papel hasta la posibilidad de adquirir en forma
16
Establecido en el documento del Programa Conjunto, firmado con el Gobierno, así como en los documentos
de proyecto correspondientes.
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conjunta pasajes internacionales. Existen nuevos temas que podrían conducir a nuevos
acuerdos que actualmente están siendo explorados. Una vez más, el hecho del trabajo
conjunto de las distintas Agencias ha permitido el conocimiento de las actividades
realizadas por las demás organizaciones, lo que permite encontrar puntos de contacto y de
acuerdo más fácilmente. A efectos de lograr una comunicación más efectiva y
simplificada, se creó una intranet para el OMT, que permite compartir información clave
de un modo más rápido y sencillo.
49. Un aspecto adicional que ha mostrado frutos en materia de mayor coordinación de las
prácticas administrativas es la implementación de HACT (Harmonized Approach to Cash
Transfers). Si bien se ha avanzado en esta materia, y Uruguay ha sido un ejemplo de
implementación temprana exitosa de HACT por parte de las Ex Com, es aún necesario un
mayor apoyo de las Sedes de las Agencias Especializadas a sus oficinas de país mediante
la debida instrucción a sus Representantes a nivel de país sobre la importancia de
implementar esta modalidad de trabajo.
Este software, que será lanzado en los primeros meses de 2009, consistirá en una versión
del UNEX existente, el portal web corporativo que también desarrolló el Centro Uruguay
en 2004, y permitirá a las Agencias que no tengan acceso a Atlas, realizar sus reportes al
MDTF sobre sus proyectos y programas que sean apoyados por él.
17
Se trata de una oficina de PNUD Uruguay dedicada al desarrollo y mantenimiento de diversos tipos de
software, con apoyo a oficinas a nivel regional.
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Un liderazgo conjunto
54. Desde una perspectiva hacia la interna del Sistema, otra forma en que se ha
manifestado la construcción del
liderazgo ha sido a través de la
realización de una encuesta al
personal, promovida por el
Coordinador Residente, como forma
de involucrar a los funcionarios,
buscando su participación así como
dar transparencia al proceso y
conocer las impresiones y opiniones
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Pasado y futuro: el Equipo de País sesionó en el Museo de la
Memoria
Stocktaking "Unidos en la Acción” en Uruguay 2008-2009
respecto a temas políticamente sensibles, tomando los resultados como insumos para
ajustar las líneas de acción trazadas. La encuesta fue rediseñada para tener en cuenta las
especificidades del país, incorporando las sugerencias de las Asociaciones de Personal y
los Representantes de las Agencias. Los resultados de la encuesta fueron presentados en
una reunión abierta con todo el personal, celebrada el 3 de noviembre de 2008, donde se
hizo propicia la ocasión para el diálogo entre los participantes, la Federación de
Asociaciones de Personal (FAPNUU) los Representantes de las Agencias y el Coordinador
Residente en relación a interrogantes y consultas que el proceso piloto genera en todos los
involucrados a diverso nivel.
55. El Equipo de País de las Naciones Unidas en Uruguay considera en forma regular
todos los temas que atañen a la experiencia piloto, optando así por priorizar el diálogo, el
acuerdo y el consenso por sobre la celeridad, habiendo alcanzado no obstante un justo
equilibrio entre estos requerimientos. La sede proveyó un documento muy útil para
prevenir, disminuir y superar las contradicciones, disensos y conflictos: “Dispute
resolution mechanisms”.
56. También hacia la interna del Sistema, las necesidades de coordinación facilitaron la
construcción y legitimación de un espacio institucional por parte de la OCR, a través de la
práctica del trabajo conjunto con un espíritu de equipo y del desarrollo de múltiples tareas,
algunas de ellas detalladas más arriba (consolidación de informes, colaboración en la
redacción de documentos de proyecto, entre otros). En este sentido, y en tanto la
articulación y la coordinación han demostrado ser dos de las claves del éxito de este
proceso, garantizar la sustentabilidad (en un país de desarrollo medio) de una estructura
con capacidades para hacer frente a los desafíos de la coordinación se vuelve esencial.
Sería deseable que su financiamiento fuera más predecible, sostenido y estuviera ligado en
menor medida al aporte adicional de los donantes, de modo de garantizar su continuidad y
sustentabilidad.
Política de Comunicaciones
de contar con un cierto marco homogeneizador. Asimismo, se ha creado una intranet para el
UNCT, de modo de hacer un uso más eficiente del correo electrónico, al tiempo que se
comparte mayor caudal de información.
59. Se editó asimismo el librillo “¿Qué son las Naciones Unidas?”, conteniendo
información tanto sobre la Organización como sobre la experiencia piloto “Unidos en la
Acción” en Uruguay.
60. Dentro de las actividades que refieren a la comunicación hacia la interna, se han
explorado mecanismos para hacerla más fluida. Se aumentó el número de comunicaciones
informativas hacia el personal a través de la creación de una Newsletter informativa y de la
realización de reuniones como forma de dar transparencia al proceso y promover la
participación del personal.
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Stocktaking "Unidos en la Acción” en Uruguay 2008-2009
Estos elementos señalados, hacen que este proceso de “Unidos en la Acción” comience
a conformarse como una verdadera experiencia innovadora para el país, cuyos aprendizajes
e impactos trascienden claramente el ámbito tradicional de la cooperación internacional e
implican una experiencia altamente positiva para el Gobierno y el resto de los países piloto.
63. Articulación del trabajo, tanto de Agencias del Sistema como del Gobierno y entre
ambos, en las instancias de diseño e implementación de los proyectos a través de las
reuniones de los distintos comités de gestión. La implementación de los proyectos
conjuntos e instancias como las reuniones de los comités de gestión, han permitido generar,
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del lado del Gobierno, un espacio para la articulación de otros proyectos y programas ya
existentes, dando continuidad a los mismos más allá de la experiencia piloto y
constituyendo una notable contribución a la construcción de capacidades estatales para el
diseño y articulación de las políticas públicas, así como a la profundización del proceso de
apropiación. Del lado del SNU, la experiencia piloto ha constituido un claro empuje hacia
el trabajo conjunto que, de profundizarse y asentarse, podría significar un cambio esencial
en la forma de conducir la cooperación en Uruguay. En este sentido, se está planificando
para 2009 el diseño de nuevos proyectos conjuntos que permitan consolidar y ampliar este
impulso, al tiempo que se profundiza el enfoque programático de los mismos. Estos
proyectos tratarán temas transversales, un ejemplo de ello es el proyecto a realizarse con
organizaciones de la sociedad civil, planificado para 2009. A su vez, se está trabajando
también en un proyecto sobre vulnerabilidad y sostenibilidad medioambiental, para el que
se cuenta con financiamiento parcial, cuya brecha sería completada con fondos del Fondo
de Coherencia.
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Es el caso de Italia, la Unión Europea (UE) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), presentes en la
reunión del Comité Consultivo del 17 de diciembre de 2008.
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En el ámbito de los proyectos conjuntos, los Comités de Gestión han tenido una muy
buena convocatoria y participación tanto por parte de las Agencias Ejecutoras como por los
asociados nacionales en la implementación. Dichos Comités, en los que se discute, propone
y decide con todos los integrantes del proyecto (OPP, Asociados Nacionales, Agencias
Ejecutoras y Asociadas y OCR) es un instrumento clave para mantener una visión
estratégica de los proyectos prioritarios del piloto desde el punto de vista programático.
Estas instancias constituyen una herramienta de trabajo esencial para cada proyecto, ya
que se han posicionado como un espacio fundamental de trabajo y son el lugar privilegiado
de intercambio para realizar ajustes, discutir estrategias y coordinar tareas entre las distintas
instituciones que participan de cada proyecto. Se destaca también la buena disposición de
las Agencias del SNU, como de los representantes de cada asociado nacional en la
implementación para resolver inconvenientes y facilitar soluciones en cada proyecto.
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de personal, y a un análisis de costo – beneficio que, aun sin haber llevado adelante un
mapeo de descripciones de tareas, ha conducido, de hecho, a las Agencias a considerar si
tienen herramientas suficientes para ejecutar un proyecto o una actividad, o si es más
efectivo y colaborativo que lo realice otra Agencia. Existen otros indicios de este cambio
organizacional, como el que se expresa en el hecho de que la distribución de los recursos
del Fondo de Coherencia no es proporcional a la contribución de las Agencias en el
Programa Conjunto considerado en su totalidad, lo cual supone un cambio cualitativo de
gran relevancia (ver anexo).
69. El proceso de gestión del cambio, iniciado a la interna del Sistema, ha producido
espacios de construcción de diálogo y de mayor confianza en la interna del Sistema. Ello
ha permitido una mayor apertura a la circulación de información solicitada en materias
sensibles como: el “delivery” de las Agencias, procedimientos administrativos,
mecanismos de selección, puesta en común de rosters de consultores, entre otras
actividades. Esto demuestra que existe una fuerte asociación entre construcción de
confianza política y el desarrollo de “business practices” compartidas. Si bien esto es
cierto, todavía no se ha realizado el “capacity assessment” que deberá ser hecho en el
2009 tomando en cuenta la realidad de las capacidades operacionales, programáticas y de
abogacía de cada Agencia.
70. Una buena capacidad de comunicación del cambio y sus impactos positivos es
generadora de un clima de apertura hacia nuevas innovaciones y permite la construcción
de un ciclo virtuoso. En ese sentido se generaron nuevos medios de comunicación que
hasta ahora habían sido poco utilizados en el país. Así, además de la nueva página web del
Sistema19 y la Newsletter mensual, se distribuyeron diversos materiales oficiales con
información específica sobre la reforma o utilizando su distribución como instancia para
presentar masivamente las acciones en curso (Feria del Libro con 12.000 visitantes
propios, impresión del libro ¿Qué son las Naciones Unidas?, impresión y difusión masiva
de la Declaración Universal de Derechos Humanos, etc.).
71. Para el logro de una mayor eficiencia se requiere mayor armonización en los
procedimientos administrativos utilizados por las distintas Agencias. Para ello son
necesarios acuerdos a nivel de las Sedes y compromisos de avanzar lo más que se pueda a
nivel de país. Un tema aun pendiente es el uso de HACT por las Agencias del SNU, ya
mencionado más arriba.
19
www.onu.org.uy
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76. En cuanto a la predictibilidad del flujo de fondos, si bien se ha logrado cierto nivel
para el período de implementación del piloto (2007 – 2010), la sostenibilidad de la misma
depende en gran medida del logro del objetivo de acordar con la comunidad de donantes
una nueva estrategia de cooperación para países como Uruguay. Este sigue siendo un
desafío que, como ya vimos, ha mostrado avances muy positivos que requieren de mayor
consolidación.
20
En este sentido, recuerda el Gobierno que, como lo establece el informe de UNEG, “La elaboración de un
sistema de seguimiento y evaluación es un ejercicio que requiere recursos. Deberían combinarse todos los
conocimientos y la pericia disponibles dentro de las agencias residentes y no residentes de las Naciones
Unidas a nivel nacional, regional y de la Sede. También se necesitan recursos financieros para poner en
marcha el sistema. Debe decidirse cómo se financiará el diseño del sistema y se deben asignar recursos
suficientes. Una vez determinado el costo de funcionamiento del sistema de seguimiento y evaluación, se
podrá asignar al presupuesto del Programa Conjunto”. Op. Cit., pág. 12-13.
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Durante las misiones de Action 2 y en particular en los seminarios que tuvieron lugar,
se expuso el enfoque de Derechos Humanos a la programación y se añadió una dimensión
importante a la generación del sistema de monitoreo y evaluación. Representantes técnicos
del Gobierno y de las Agencias participaron en los seminarios, lo cual ha incrementado el
nivel de involucramiento y participación en el monitoreo y evaluación de los proyectos
conjuntos, el Programa Conjunto y la experiencia del piloto.
79. En cuanto a los logros en materia de desarrollo, dos claros ejemplos son los
detallados más arriba, referentes a la transversalización de indicadores de género y la
articulación a largo plazo de proyectos de cooperación. Otro ejemplo de contribución al
desarrollo es el referido al montaje de la estructura del Instituto Uruguayo de Cooperación,
que permitirá la coordinación de las políticas nacionales de Cooperación Internacional.
Esto constituye asimismo una contribución al desarrollo de capacidades.
En lo que va del desarrollo del proceso puede decirse que las expectativas han sido
superadas con creces: se logró el objetivo de ejecución fijado, al tiempo que se
consolidaron los equipos de trabajo y se logró la construcción de fuertes lazos de
confianza, tanto dentro de los asociados nacionales como en el Sistema y entre ambos.
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Algunos de los principales desafíos han sido detallados en los dos apartados
anteriores. Adicionalmente, pueden señalarse:
80. Existe un trade off entre los tiempos políticos/económicos y los tiempos burocráticos,
en el sentido de que las voluntades y los acuerdos que se logran a nivel de las Sedes no se
transmiten con la inmediatez deseada a las oficinas locales, o viceversa, acuerdos que se
logran a nivel local requieren autorizaciones que no siempre se consiguen en tiempo y
forma. Otro claro trade off está dado por la inclusividad que pretende tener el ejercicio con
el perfil que se le ha dado en la experiencia uruguaya y la posibilidad de poner en práctica
acciones de un modo rápido y eficaz. Por otra parte, la experiencia piloto debería poder
desarrollar actividades de modo eficiente y rápido. Este es un desafío persistente, que
probablemente permanezca durante el resto de la experiencia piloto. Una posible solución
radicaría en la construcción de mecanismos que otorgaran mayor autonomía a las
representaciones de las Agencias en el país respecto de sus sedes, o al menos contar con
una clara definición entre lo que debe consultarse necesariamente y lo que puede acordarse
en el UNCT de cada país.
81. Respecto a los proyectos, los procesos de aprobación y reportes son específicos por
Agencia, lo que dificulta la tarea de
reportar por un proyecto como un
todo, al tiempo que entra en
contradicción con la lógica conjunta
de los proyectos. Se estudiará la
eventual posibilidad de la
compilación de reportes por
producto, tratando de hacerlos
compatibles con los requerimientos
individuales de las Agencias.
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del 22%-) en la adquisición de bienes y servicios por parte del Sistema, dando
cumplimiento cabal al espíritu de la Convención sobre Privilegios e Inmunidades de las
Naciones Unidas y a la Convención sobre Privilegios e Inmunidades de los Organismos
Especializados de las Naciones Unidas, más aún en el marco de la experiencia piloto que se
viene desarrollando y que supone el flujo de nuevos fondos en una lógica distinta de
cooperación. Tanto las Agencias del SNU como los donantes ven con suma preocupación
que una buena parte (18%) de los recursos destinados al desarrollo cubran finalmente el
pago de impuestos internos Se desea por tanto obtener un régimen general de exención,
remisión o devolución de este impuesto, aplicable a todos los organismos del SNU,
mediante un mecanismo sencillo y práctico, y que incluya tanto la adquisición de bienes
como el arrendamiento de servicios21. En este sentido, se calcula que un 18%
aproximadamente de los recursos movilizados por el SNU se destina al pago del IVA. Tan
solo en lo que atañe al Programa Conjunto 2007-2010, sobre un total de USD 95 millones
que se prevé ejecutar, se destinarían más de USD 17 millones al pago del IVA, lo que
constituye un menor flujo de recursos para la cooperación.
21
Hasta el momento, solamente el PNUD ha obtenido en la práctica el reconocimiento de la prerrogativa
tributaria, en 2006, previéndose la devolución del IVA incluido en las operaciones efectuadas en plaza, a
través de certificados de crédito nominativos. Sin embargo el sistema instaurado no ha sido satisfactorio en
términos de efectividad, en tanto su diseño prevé una compleja tramitación periódica que agrega costos y
esfuerzos adicionales tanto para el PNUD como para el Estado. En tanto, en el acuerdo básico de cooperación
entre el Gobierno del Uruguay y UNICEF, se prevé en el artículo XI, 2, a, que dicho Fondo, sus haberes,
ingresos y otros bienes estarán “exentos de todo impuesto directo, impuesto al valor agregado, canon, tributo
o derecho…”, disposición que no ha sido reglamentada y llevada a la práctica.
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86. Si bien los pilares de “Un liderazgo” y “Un Marco Presupuestario” constituyeron
innovaciones en su concepción en el inicio de la Reforma, no se percibe una consistencia
en el apoyo y aliento brindado desde la Sede a este respecto conforme pasa el tiempo,
manifestado a través de sus documentos clave.
87. En la relación con los donantes es preciso insistir en la diferencia entre países como
Uruguay y otros países con menores niveles de desarrollo y características diversas. Sus
necesidades y posibilidades son diferentes, y requieren por tanto un tratamiento específico,
de gran relevancia cualitativa más que cuantitativa. Si bien se han logrado resultados muy
positivos en esta materia, como se adelantara en apartados anteriores, deben contemplarse
también a nivel de los indicadores para evaluar el proceso. Esto requiere un esfuerzo de
voluntad política que debería reflejarse en las discusiones a nivel de los foros
internacionales y un aumento en la capacidad de participación y opinión de los países.
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nuevas pautas bajo las cuales se realizará la contribución del Sistema hacia mayores grados
de desarrollo.
91. Si bien los insumos aportados por la visita de la misión de evaluabilidad del piloto
fueron recepcionados, se sostiene que aun era demasiado pronto para vislumbrar resultados.
De hecho, una de las apreciaciones de la misión refirió a la falta de claridad en la conexión
entre los distintos niveles del Programa Conjunto y su compleja arquitectura institucional,
las ganancias que produjo dicha arquitectura en materia de coordinación han sido
destacadas en diversas oportunidades a lo largo de este informe.
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Se señala por parte del Gobierno la necesidad de avanzar más con el SNU en el desafío
de construir mayores niveles de coherencia y articulación, tanto en las temáticas de los
proyectos, el alcance de los mismos en las regiones, así como en los instrumentos de
ejecución y monitoreo comunes a todos ellos.
98. Más y más variada comunicación. El cambio se debe comunicar de manera más
variada e intensiva en la medida que la masa crítica de las acciones, productos y resultados
crece y se vuelve fácilmente demostrable. La importancia de los resultados del proceso
convive con una sobreoferta de información, es necesario continuar profundizando la línea
de productos comunicacionales atractivos e innovadores ya iniciada. Estos productos deben
seguir consolidando la presencia del Sistema como un referente para los grandes temas
nacionales y una herramienta útil y accesible para resolver diversas cuestiones que hacen al
desarrollo del país.
El Gobierno plantea como desafío adicional para 2009 la elaboración de una estrategia
de comunicación interna y externa del Programa Conjunto con el uso de nuevas
herramientas de comunicación y monitoreo online de los avances, se está diseñando una
página web propia del Programa Conjunto.
99. Para el año 2009, uno de los grandes desafíos se relaciona con la puesta en marcha
del proyecto de la Casa de las Naciones Unidas. Este emprendimiento permitirá un mayor
aprovechamiento del contacto diario entre las distintas Agencias en términos del trabajo
conjunto, articulación de los distintos programas que las mismas llevan adelante, mayor
eficiencia y ahorro en diferentes áreas. La consecución exitosa de este objetivo habrá
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22
Si bien gran parte de las Agencias ha manifestado una posición afirmativa respecto a compartir un edificio,
existen algunas inercias u obstáculos administrativos, así como ciertos temores por parte del personal,
relativos a una eventual disminución de puestos de trabajo de miembros del personal. Por otro lado el mayor
desafío consiste en reunir los recursos para la construcción del edificio y su equipamiento.
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103. El hecho de construir los nuevos proyectos del Programa Conjunto, financiados
a través del Fondo de Coherencia, constituye en sí mismo una buena práctica. Si bien se
podía haber optado por utilizar el Fondo para financiar brechas de financiamiento de
proyectos ya existentes, se pensó en que era importante aprovechar la oportunidad de
dicho financiamiento totalmente nuevo y adicional para innovar en el diseño interagencial
e interinstitucional de proyectos formulados de otra manera en función de este nuevo
enfoque. Esto permite tener un punto de comparación al analizar la experiencia de trabajo
conjunto en los proyectos ya existentes en el Programa Conjunto vis–a–vis el trabajo que
implican los nuevos proyectos y sus resultados. Para elaborar estos proyectos, la OPP
solicitó a los Ministerios que enviaran iniciativas de posibles proyectos, lo que contribuyó,
sin dudas, a aumentar el sentido de apropiación por parte del Gobierno.
En ese sentido el trabajo articulado con las unidades de coordinación ha sido clave en
cada proyecto para orientar y asesorar a cada asociado nacional en la ejecución de las
actividades planteadas.
Se destaca de parte del Gobierno el trabajo en equipo que realizan los coordinadores y
las coordinadoras junto con la Unidad de Gestión para armonizar criterios, protocolos y
modos de proceder con respecto a los proyectos conjuntos correspondientes. Asimismo se
destaca el trabajo en los temas transversales, los ejes estratégicos del Gobierno y el SNU y
la forma de monitorear el desarrollo del Programa Conjunto.
También se destaca por parte del Gobierno la herramienta del Comité de Gestión, que
funciona de forma muy útil para discutir y definir aspectos sustantivos de cada proyecto,
pero entendemos que su periodicidad debe ser bimensual para que tampoco se convierta
sólo en una formalidad sin contenido que hay que realizar.
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Se manifiesta asimismo la necesidad de ajustar los planes de trabajo con cada asociado
nacional para adecuar los mismos a los contextos cambiantes y poder así ejecutar cada
actividad planteada de forma eficaz y eficiente.
104. El esfuerzo por unificar los sistemas administrativos de las Agencias es central,
puesto que la existencia de
diversos sistemas en
paralelo, que no se
comunican, conduce
inevitablemente a
ineficiencias. A este
respecto, la creación del
Grupo Interagencial de
Operaciones (OMT)
constituye una buena
práctica que permite
mejorar la coordinación
operacional. Permitió
acrecentar los vínculos entre
los oficiales de operaciones
Una nueva ciudadanía se abre paso
de las distintas Agencias.
Los funcionarios administrativos nucleados en este grupo son, en el caso de Uruguay, los
de más alta jerarquía y con más años de experiencia dentro del Sistema, es decir que
conocen muy bien sus herramientas y mecanismos y son, por lo tanto, los más idóneos
para crear mecanismos que permitan generar sinergias. Este grupo ha generado avances en
materia de compras y servicios conjuntos (lo que representa un ahorro a la interna del
Sistema), y también en relación con los proyectos conjuntos y los mecanismos
administrativos utilizados (lo que representa una ganancia para el Gobierno a mediano y
largo plazo).
106. En materia de comunicación, para dar mayor visibilidad a los proyectos en las
siguientes etapas, se diseñó un manual de utilización de logos, que, si bien está aun a
estudio por parte de las Agencias, ha sido aceptado como idea para armonizar criterios.
Asimismo, se está estudiando la creación de una página web nacional para compartir
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información, tanto entre las agencias de Gobierno como con el público en general, como
mecanismo que otorga transparencia al proceso.
107. El aumento en las instancias de comunicación constituye una buena práctica clave
para el buen desarrollo de este proceso ya que la comunicación habitualmente cumple el
papel de “dar sentido” de un proceso a los participantes del mismo y a enriquecer las
interacciones que ocurren en el mismo. La existencia de diversos canales de comunicación
(en particular, Newsletter, página web y publicaciones específicas, eventos, grupos de
trabajo) permitieron un mayor diálogo político tanto a nivel del Equipo de País, entre las
Agencias del Sistema, como entre el Gobierno y el Sistema. El objetivo del proyecto de
fortalecimiento de la sociedad civil recientemente aprobado consiste, precisamente, en
potenciar una mayor y mejor comunicación con esta.
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a) La importancia de haber consolidado en este único documento los insumos tanto del
Gobierno como del Sistema, evitando la duplicación de las evaluaciones requeridas
y por lo tanto producidas el año pasado. En 2007, se requirieron comunicaciones
diferentes y fueron elaboradas por el Gobierno y el SNU.
b) La necesidad general de contar con directivas claras y estratégicas por parte de la
Sede en torno a los temas que correspondan -incluyendo la definición de los
ámbitos de iniciativa y autonomía a nivel local y la fuente legitimante de la misma-,
así como la existencia de plazos razonables para las solicitudes que se formulen
desde las Sedes respectivas.
c) La importancia de promover instancias de diálogo e intercambio entre los países
piloto a todo nivel, incluyendo diversas iniciativas de voluntariado.
d) El estudio de la necesaria institucionalización de la Oficina del Coordinador
Residente como una estructura autónoma y con un perfil marcadamente profesional
y técnico, articulador y programático, al servicio del Equipo de País y de las ANR y
en apoyo al Coordinador Residente, poseyendo a su vez un rol y una misión
específica más importante aún en países de desarrollo medio y estructuralmente
vulnerables. En efecto, en países como Uruguay, las distintas Agencias del Sistema
no estaban en condiciones de asumir los costos de asignar recursos humanos
técnicos a la OCR, esperando recibir apoyo de la misma para las diversas tareas que
deberían asumir en el proceso piloto. La OCR ha logrado cumplir en gran medida
con esa necesidad gracias a una movilización exitosa de recursos.
e) La necesidad de contar con tiempo para la visualización de resultados y para
sopesar el trabajo realizado, de modo de obtener lo mejor de la experiencia. De otra
forma se corre el riesgo de dejar pasar inadvertidos procesos clave. Concretamente,
la definición del momento más apropiado para realizar la evaluación del proceso
debería realizarse en conjunto con los países piloto, que son quienes tienen la
“medida más justa” de los tiempos y requerimientos de esta experiencia. Teniendo
en cuenta todo lo anterior, es que entendemos que la afirmación de UNEG23, en
tanto sostiene que “…puede suponerse con bastante seguridad que “Unidos en la
Acción” ha llevado a un aumento – y no a un descenso – de los costos” se sustenta
en elementos demasiado parciales para ser concluyente. Los resultados del piloto
“Unidos en la Acción” en Uruguay recién comienzan a visualizarse y son
impactantes. Respecto al impacto de la experiencia en materia de desarrollo, la
conclusión más relevante es que existe una necesidad de generar un cambio a nivel
de las formas de pensar la cooperación internacional con países como Uruguay.
23
Op. Cit., parr. 108, pág. 37.
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Lista de Anexos
Proyecto F2: Apoyo al fortalecimiento de las instituciones OIT, UNFPA, ONUDD, OPS/OMS, 660.672 214.107 32%
públicas del área social UNOPS ONUSIDA, PNUD,
UNIFEM
Proyecto G: Apoyo a las políticas públicas para la reducción UNFPA, CEPAL, FAO, OIT, 368.294 309.813 84%
de las inequidades de género y generaciones UNIFEM OIM, ONUSIDA,
OPS/OMS, PNUD,
UNICEF, UNESCO
Proyecto H: Apoyo a los procesos de modernización de la OIM, PNUD UNFPA, UNIFEM, 511.888 431.787 84%
gestión pública en el marco de la democratización del Estado y UNICEF
la promoción de los derechos de los ciudadanos
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Proyecto I: Apoyo a los procesos de descentralización y PNUD, FAO, OIT/Cinterfor, 304.555 289.102 95%
promoción de la participación ciudadana en el marco de la UNESCO OIM, OPS/OMS,
reforma del Estado ONUSIDA, UNFPA,
UNIFEM
Total 3.323.534 2.395.099 72%
* Proyecto J – Fortalecimiento de las capacidades de las organizaciones de la sociedad civil en Uruguay – fue aprobado en Diciembre de 2008 y
comenzara a implementarse en 2009.
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12
Millions
2010
USD Millones
Desembolsos a
Brecha de
10 3. financiamien 1. cubrir
(14%) 8. Gastos
to
(33%) 2009 Programados
Desembolsos a
USD
8 2 cubrir
(19%)
2009
Desembolsos
6 10. Donaciones cubiertos
(7%)
7. recibidas
6.
(67%)* Desembolsado
por agencia
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