BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Dalam proses pengendalian manajemen atas berbagai operasi selama

tahun berjalan tak terlepas dari perencanaan strategis, penyusunan anggaran,

penilaian kinerja keuangan dan juga pengukuran kinerja. Anggaran

merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek

yang efektif dalam organisasi.Untuk itu pada makalah ini akan dibahas

mengenai tujuan dari suatu anggaran dan membedakan antara anggaran

dengan rencana strategis dan dari prediksi. Disini juga akan dibahas

mengenai jenis anggaran serta langkah-langkah dalam menyusun suatu

anggaran operasi.

1.2 RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat disimpulkan

permasalahannya yaitu:
1. Bagaimana hakikat anggaran?
2. Apa saja jenis-jenis anggaran itu?

3. Bagaimana proses penyusunan anggaran?

1.3 TUJUAN PENULISAN

Tujuan dari penulisan ini adalah:
1. Untuk mengetahui hakikat anggaran.
2. Untuk mengetahui jenis-jenis anggaran.
3. Untuk mengetahui proses penyusunan anggaran.
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 HAKIKAT ANGGARAN

1
 Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan

menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.

Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut:

1. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.

2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin

didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau

diproduksi)

3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang

sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua

anggaran per tahun-misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki

anggaran musim gugur dan anggaran musim semi.

4. Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima

tanggungjawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.

5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi

wewenangnya dari pembuat anggaran.

6. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi

tertentu.

7. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan

anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan.

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari Perencanaan

Strategis dan Prediksi

1. Hubungan dengan Perencanaan Strategis

2
 Perencanaan Strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat

dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna

mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan

strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun

jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses

tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun,

sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas-aktivitas yang

mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului

penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana

anggaran tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya, merupakan

potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi.

Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah

bahwa rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk

atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat

tanggungjawab. Pengaturan ulang program-melaksanakannya-adalah

penting, karena anggaran tersebut akan digunakan untuk memengaruhi

kinerja manajer sebelum terjadi dan menilai kegiatan tersebut sesudah

terjadi.

2. Perbedaan dengan Prediksi

Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan

asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh

pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna membuat

kegiatan nyata sesuai dengan rencana. Sedangkan prediksi hanyalah

suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak

3
 mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya

membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Suatu

prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:

a. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam

istilah moneter.

b. Dapat untuk periode waktu kapan pun.

c. Pembuat prediksi tidak menerima tanggungjawab untuk

memenuhi hasil yang diprediksikan.

d. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenangyang lebih

tinggi.

e. Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru

mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi.

f. Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun

berkala.

Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya

merupakan alat perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat

perencanaan maupun pengendalian.

3. Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama, yaitu:

1. Menyelaraskan dengan Rencana Strategis

Rencana strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai

berikut:

a. Dibuat pada awal tahun.

4
 b. Dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada

saat itu.

c. Penyusunannya melibatkan relatif sedikit manajer.

d. Dinyatakan dalam istilah yang relatif luas.

Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun

anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi

terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua

tingkatan dalam organisasi. “Hasil pertama” dari anggaran mungkin

mengungkapkan bahwa kinerja organisasi secara keseluruhan, atau

suatu unit bisnis dalam organisasi, mungkin tidak memuaskan. Jika

demikian, penyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk

membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum suatu

komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun

tersebut.

2. Membantu Mengkoordinasikan Aktivitas Dari Beberapa Bagian

Organisasi

Setiap manajer pusat tanggungjawab dalam organisasi

berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf

merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana

keseluruhan, maka inkonsistensi mungkin muncul. Penyebab yang

paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari

organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang

direncanakan, baik secara total maupun untuk lini produksi tertentu.

Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman atas produk jadi

5
 mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik atau

departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen bagi

produk-produk tersebut. Selama proses penyusunan anggaran,

berbagai inkonsitensi tersebut diidentifikasikan dan dicari solusinya.

3. Menugaskan Tanggungjawab kepada Manajer

Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas

tanggungjawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga

memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggungjawab

guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang

telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang

yang lebih tinggi.

4. Memperoleh Komitmen Yang Merupakan Dasar Untuk Mengevaluasi

Kinerja Aktual Manajer

Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya

dengan atasannya. Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur

(benchmark) terhadap mana kinerja aktual dapat dinilai. Komitmen

tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga

berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik

dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggungjawab pada

setiap pusat tanggungjawab di organisasi. Pada tingkat puncak,

rangkuman anggaran menugaskan tangungjawab ke pusat laba

individual. Dalam pusat laba, anggaran menugaskan tanggungjawab

pada area fungsional (seperti pemasaran). Dalam area fungsional,

6
 anggaran menugaskan tanggungjawab pada pusat tanggunghawab

individual.

4. Isi Dari Anggaran Operasi

Memperlihatkan isi dari anggaran operasi yang umum dan

membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan :

encana strategis dan anggaran modal, anggaran kas, dan

anggaran neraca.

RENCANA ANGGARAN
ANGGARAN OPERASI
STARTEGIS MODAL
Pendapatan dan Untuk organisasi secara Masing-masing
beban untuk tiap keseluruhan dan untuk tiap proyek modal yang
program utama unit bisnis utama didaftarkan
secara terpisah
Tidak perlu bagi Dilasifikasikan berdasarkan
pusat tanggungjawab pusat tanggungjawab
Rincian tidak Umumnya meliputi:
sebanyak seperti  Pendapatan
dalam anggaran  Biaya Produksi dan
operasi Penjualan
 Beban Pemasaran
 Beban Logistik (kadang
kala)
 Umum dan Administratif
 Penelitian dan
Pengembangan
 Pajak Penghasilan
(kadang kala)
 Laba Bersih
Lebih banyak beban Beban dapat bersifat:
yang bersifat variabel  Fleksibel
 Diskresioner
 Komitmen
Untuk beberapa tahun Untuk waktu satu tahun
yang dibagi per bulan atau
per kuartal

7
 RENCANA ANGGARAN
ANGGARAN OPERASI
STARTEGIS MODAL
Jumlah totalnya sama Jumlah totalnya sama Total pengeluaran
dengan anggaran dengan rencana strategis proyek per kuartal
operasi (kecuali direvisi)

Prediksi Kas

Anggaran Neraca
Dari tabel diatas dapat dilihat isi dari anggaran operasi yang umum

dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan:

rencana strategis dan anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran

neraca. Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan untuk

tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah

kepala dan penjualan dalam unit.

5. Kategori Anggaran Operasi

1. Anggaran Pendapatan

Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang

diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan

adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang

dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Tingkat ketidakpastian

berbeda antarperusahaan dan dalam perusahaan yang sama tingkat

ketidakpastiannya adalah berbeda pada waktu yang berbeda. Anggaran

pendapatan biasanya didasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi

untuk mana manajer penjualan tidak dapat dianggap bertanggung

jawab.

8
2. Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi

mungkin saja tidak umtuk kuantitas produk yang sama seperti

ditunjukkan dalam anggaran penjualan, perbedaan tersebut

menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang

jadi. Tetapi harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran

ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan

dijual. Secara serupa, harga pokok penjualan yang dianggarkan dalam

bidang grosir dan ritel tidak selalu merupakan harga pokok persediaan

yang akan dibeli dalam tahun anggaran. Pengendalian atas jumlah

yang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi “terbuka untuk dibeli”

terinci yang dibuat selama tahun tersebut, dan bukannya berdasarkan

jumlah yang tercantum dalam anggaran. Seperti halnya dengan kasus

perusahaan manufaktur, selisih antara pembelian dan penjualan

mencerminkan adanya penambahan atau penurunan dalam persediaan.

3. Beban Pemasaran

Beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian

besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah

dikomitmenkan sebelum tahun tesebut dimulai. Jika anggaran tersebut

adalah untuk sesuatu organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah

tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka

rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup kantor penjualan

dan untuk merekrut maupun melatih karyawan baru haruslah

direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang

9
bersangkutan. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan di muka

sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga dibuat berbulan-

bulan dimuka.

4. Beban Logistik

Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban

untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri

pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke

konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini

memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya produksi daripada

biaya pemasaran, yaitubanyak daripadanya yang merupakan biaya

teknik. Kendati demikian, banyak perusahaan yang memasukkan

beban-beban tersebut dalam anggaran pemaaran, karena beban

tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi

pemasaran.

5. Beban Umum dan Administratif

Beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit

bisnis. Dalam penyusunan anggaran, banyak perhatian diberikan

dalam kategori ini. Oleh karena pos ini merupakan biaya kebijakan,

maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebatkan.

6. Beban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan

salah satu dri dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam

10
 pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah

tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang

disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar, dengan

keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu

yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam

pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baikuntuk

mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan.

Pendekatan alternatif adalah dengan mengagregasikan rencana

pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui, ditambah cadangan

untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini

belum teridentifikasi.

7. Pajak Penghasilan

Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak

penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak

penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini

disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor

pusat.

2.2 ANGGARAN-ANGGARAN LAIN

1. Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah

disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang

tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini

11
 biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang

yang berbeda. Selama tahun tersebut , usulan-usulan pengeluaran

modal dipertimbangkan diberbagai tingkatan dalam organisasi, dan

beberapa di antaranya akhirnya disetujui. Ini merupakan bagian dari

proses perencanaan strategis.

Pada waktu anggaran, proyek yang telah dirangkai menjadi satu

paket secara keseluruhan dan diperiksa secara total. Mungkin saja

ternyata jumlah totalnya melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan

oleh perusahaan untuk pengeluaran modal. Jika demikian halnya,

maka beberapa proyek dihapus dari anggaran, beberapa lagi dikurangi

ukurannya, dan lainnya ditunda. Untuk proyek-proyek yang masih

dipertahankan, suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap

kuartalnya disusun. Hal ini adalah penting untuk mempersiapkan

laporan arus kas.

2. Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-

keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran

modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat

pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang

bermanfaat untuk pengendalian. Manajer operasi yang dapat

memengaruhi tingkat persedian, piutang usaha, ataupu utang usaha

sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dari pos-pos

tersebut.
3. Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran Laporan Arus Kas menunjukkan berapa bayak uang

yang dibutuhkan selama tahun tersenut yang akan dipasok oleh laba

ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari

12
 pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya,

adalah penting untuk perencanaan euangan. Laporan arus kas

menunjukkan arus kas masuk dan keluar selama tahun itu, biasanya

dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan stimasi atas

kebutuhan kas bulanan (atau bahkan lebih pendek lagi) sebagai dasar

untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.

4. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan di mana manajer bertanggungjawab untuk

mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah

dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-

tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini

produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem komputer baru,

dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi

eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen

berdasarkan tujuan (management by objective-MBO) dalam literatur.

Tujuan dari setiap pusat tanggungjawab dinyatakan dalam istilah kuantitatif

di mana mungkin , dan, seperti dalam kasus dengan jumlah yang

dianggarkan, diterima oleh manajer pusat tanggungjawab. Jika tujuan

nonkeuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka tujuan tersebut dapat

berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja mereka.

Beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisahkan dari

proses penyusunan anggaran. Hal ini sebagian disebabkan karena MBO

pada awalnya diusulkan oleh penulis buku teks atau artikel di bidang

personalia, sedangkan anggaran keuangan merupakan bidang dari buku teks

kuntansi manajemen. MBO dan penyusunan anggaran seyogyanya

merupakan dua bagian dari proses perencanaan yang sama.

13
2.3 PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

1. Organisasi

a. Departemen Anggaran

Biasanya melaporkan kepada kontroler korporat, menangani

arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen

anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :

1) Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran

2) Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-

asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk

anggaran

3) Memastikan bahwa informasi yang disampaikan dengan

semestinya antarunit organisasi yang saling terkait.

4) Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan

anggaran mereka.

5) Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan

rekomendasi, pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian

kepada manajemen senior.

6) Menangani proses pembuatan revisi anggaran selamaa tahun

tersebut.

7) Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-

eselon yang lebih rendah.

8) Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran,

menginterprestasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan

untuk manajemen senior.

14
b. Komite Anggaran

Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen

senior. Dibeberapa prusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite.

Komite anggran melaksanakan suatu peranan yang penting. Komite

tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing

anggaran. Dalam perusahaan besar yang teridentifikasi, komite

anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior

untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisinis atau sekelompok unit

bisnis. Tetapi beberapa perusahaan, masing-masing unit bisnis

bertemu dengan komite anggran dan mempresentasikan usulan

anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus menyetujui revisi

anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.

2. Penerbitan Pedoman

Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah

mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk

disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan

secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan

perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja

perusaahaan sampai tanggal tersebut dan diprediksi terakhir. Semua pusat

tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari pedoman ini, seperti asumsi

inflasi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seperti upah,

kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapat

dipromosikan, kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk

15
tunjangan, dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman

lainnya adalah spesifik untuk pusat tanggung jawab tertentu.

Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manjemen senior

menyetujuinya. Pada beberapa kasus, manajer di tingkat yang lebih rendah

dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelum disetujui. Staf juga

mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses penyusunan

anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini ke

seluruh organisasi.

3. Usulan Awal Anggaran

Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab,

dibantu dengan stafnya, mengembangkan permintaan anggaran. Karena

sebagian besar tanggung jawab akan memulai tahun anggarandengan

fasilitas, karyawan dan sumber daya lain yang sama seperti mereka miliki

saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang

kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.

Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai

perubahan dalam kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan

praktik internal. Perubahan-perubahan tersebut mencakup, tetapi tidak

terbatas pada, hal-hal berikut ini:

1. Perubahan dalam Kekuatan Eksternal

a. Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang

memengaruhi volume penjualan.

b. Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa.

c. Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja.

16
 d. Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner.

e. Perubahan dalam harga jual. Hal ini biasanya setara dengan

jumlah perubahan dalam pengeluaran terkait, yang

mengasumsikan bahwa perubahan dalam biaya dapat ditutup

dalam harga jual karena perubahan-perubahan yang serupa akan

dialami oleh para pesaing.

2. Perubahan dalam Kebijakan dan Praktik Internal

a. Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan

metode baru.

b. Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi

perubahan dalam beban kerja.

c. Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.

Beberapa perusahaan mengharuskan agar perubahan-perubahan

spesifik dari tingkat pengeluaran saat ini diklasifikasikan berdasarkan

penyebab-penyebab diatas. Walaupun hal ini melibatkan pekerjaan ekstra,

hal tersebut merupakan alat yang berguna untuk menganalisis validitas

usulan perubahan.

4. Negosiasi

Pembuat anggran mendiskusikan usulan anggran dengan atasanya. Ini

merupakan inti dari proses tersebut. Atasan cenderung untuk menilai

validitas dari tiap penyesuaian. Biasanya, pertimbangan yang memengaruhi

adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan

dari kinerja tahun berjalan. Atasan tersebut menyadari bahwa ia akan

17
menjadi pembuat anggran ditingkat berikutnya dari proses anggaran dan,

oleh karena itu harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada

akhirnya disetujui.

 Slack
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan

pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari

estimasi terbaik mereka mengenai jumlah-jumlah tersebut. Oleh

karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah

bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan

estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan

berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini

merupakan tugas yang berat.

5. Tinjauan Dan Persetujuan

Usulan anggran diajukan melalui beberapa tingkatan yang

berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak

dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut

bersama-sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analis mempelajari

konsistensi, misalnya, apakah anggaran produksi konsisten dengan

rencana volume penjualan? Apakah pusat layanan dan dukungan

merencanakan pelayanan yang diminta dari mereka? Sebagian lagi,

pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan

menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan

anggaran akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Jenis analisis

yang sama juga terjadi di kantor pusat.

18
 Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran

kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui

kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan

Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.

6. Revisi Anggaran

Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran

adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Jelasnya,

jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan pembuat anggran, maka

tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Di lain

pihak, jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak realistis sehingga

perbandingan angka aktual terhadap anggaran adalah tidak berarti,

maka revisi anggaran mungkin diinginkan.

Ada dua jenis umum revisi anggaran :

1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara

sistematis

2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan

tertentu

Jika revisi anggaran terbatas hanya pada siuasi yang tidak

biasanya, maka revisi semacam itu harus ditinjau dengan, memadai.

Secara umum, izin untuk membuat revisi sebaiknya sulit untuk

didapat. Revisi anggaran harus dibatasi keadaan-keadaan di mana

anggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak

lagi menjadi alat pengndalian yang berguna. Bisa dikatakan, revisi

19
 anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang

signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.

7. Anggaran Kontijensi

Beberapa perusahaan secara rutin menyusun angaran kontijensi

yang mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan

diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume penjualan

dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran.

Anggaran kontijensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk

menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.

Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat

memutuskan sendiri, sesuia dengan anggaran kontijensi yang telah

ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan.

2.4 ASPEK-ASPEK KEPERILAKUAN

1. Partisipasi Dalam Proses Penyususnan Anggaran
Suatu proses anggaran bisa bersifat dari “atas ke bawah” atau dari

“bawah ke atas”. Dengan penyusunan anggaran dari atas ke bawah,

manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah.

Dengan penyusunan anggaran dari bawah ke atas, manajer di tingkat

yang lebih rendah berpartipasi dalam menentukan besarnya anggaran.

Tetapi, pendekatan dari atas ke bawah jarangberhasil. Pendekatan

tersebut mengarah kepada kurangnya komitmen dari sisi pembuat

anggaran dan hal ini membahayakan keberhasilan rencana tersebut.

Penyusunan anggaran dari bawah ke atas kemungkinan besar akan

menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran, tetapi jika

20
tidak dikendalikan dengan hati-hati, pendekatan ini dapat menghasilkan

jumlah yang sangat mudah atau yang tidak sesuai dengan tujuan

keseluruhan dari perusahaan.

Sebenarnya, proses penyusunan anggaran yang efektif

manggabungkan kedua pendekatan tersebut. Pembuat anggaran

mempersipakan draf pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab

mereka, yang merupakan pendekatan bawah ke atas. Tetapi, mereka

melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di itngkat

yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas ke bawah.

Manajer senior meninjau dan mengkritik anggaran yang diusulkan.

Proses persetujuan yang keras membantu unutk memastikan bahwa

pembuat anggaran tidak main-main dengan sistem penyusunan

anggaran. Tetapi, proses peninjuan sebaiknya harus dipandang adil, jika

atasan mengubah jumlah anggaran, dia harus mencoba untuk

meyakinkan pembuat anggaran bahwa perubahan itu wajar.

Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran

mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena

dua alasan:
a. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita

anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi

manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini

mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk

mencapai cita-cita tersebut.

b. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi

yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil

21
 dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuatan anggaran,

yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.

Penyusunan anggaran partisipasif adalah sangat menguntungkan

untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang

dinamis dan tidak pasti karena manajer bertanggung jawab atas pusat

tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi

terbaik mengenai variable yang memengaruhi pendapatan dan beban

mereka.

2. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menatang tapi dapat dicapai.

Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran

yang dapt dicapai untuk unit bisnis:

 Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk

mengambil tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak

sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Target laba

yang dapat dicapai adalah salah satu cara untuk meminimalkan

tindakan yang disfungsional ini.

 Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para

manajer untuk terlibat dalam manipulasi data untuk memenuhi

anggaran.
 Jika anggaran laba bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai,

manajer senior dapat mengungkapkan target laba ke analisis

22
 sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya

dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.

 Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya

mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis. Hal ini

mengarah kepada komitmen yang berlebih atas sumber daya guna

mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih tinggi.

 Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target

mereka, ada suasana “kemenangan” dan sikap positif dalam

perusahaan

Salah satu keterbatasn dari target yang dapat dicapai adalah

kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang

memuaskan ketika anggran tercapai. Keterbatasan ini dapat diatasi

dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja actual yang

melebihi anggaran.

Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan,

manajemen senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikan angaran

laba untuk tahun depan.

3. Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran

manapun menjadi efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran.

Manajemen harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan

anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Manajemen juga

harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari

23
 manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, system anggaran tersebut

tidak akan efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran.

4. Departemen Anggaran

Departeman anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan

departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan

memadai dan informasinya adalah akurat. Departemen anggaran harus

menjaga keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan

integritas dari system tersebut.

Untuk melaksanakan tugas mereka secara efektif, maka anggota

departeman anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang

tidak memihak dan adil.

2.5 TEKNIK-TEKNIK KUANTITATIF

1. Simulasi

Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi rill

kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil

keputusan tentang situasi rill. Penyusunan dan peninjauan anggran

adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputer, manajemen senior

dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda

dan menerima jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluang

kepada manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses

penyusunan anggaran.

2. Estimasi Profitabilitas

24
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik yaitu, jumlah tunggal

“yang paling mungkin”. Estimasi titik adalah untuk pengendalian.

Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil-hasil yang

mungkin dengan menggunakan model komputer untuk mensubtitusi

distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Model ini

kemudian dijalankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari

perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan perencanaan,

ini disebut Monte Carlo.

25
 BAB III
PENUTUP

KESIMPULAN
Anggaran adalah potongan satu tahun dari rencana strategis. Tetapi,

anggaran dibuat lebih terperinci dibandingkan dengan rencana strategis, dan

penyusunannya melibatkan manajer di semua tingkatan organisasi. Anggaran

operasi menunjukkan rincian dari pendapatan dan beban untuk tahun anggaran

untuk tiap pusat tanggungjawab dan untuk organisasi secara keseluruhan.

Anggaran disusun sedemikian rupa sehingga angka-angka diidentifikasikan

dengan pusat tanggungjawab tertentu. Proses tersebut dimulai dengan penyebaran

pedoman yang telah disetujui oleh manajemen senior. Menggunakan pedoman ini,

setiap mannajer tanggung jawab menyusun usulan anggaran, yang ditinjau oleh

atasan mereka, dan posisi yang disetujui dinegosiasikan. Ketika potongan-

potongan individual ini mencapai puncak dari unit bisnis atau organisasi secara

keseluruhan, analis meninjaunya dalam hal konsistensi dan ketaatan pada cita-cita

korporat secara keseluruhan. Keseluruhan proses tersebut terutama adalah

keperilakuan. Manajer pusat tanggung jawab harus berpartisipasi dalam proses

tersebut, tetapi mereka melakukannya di dalam batasn-batasan yang ditentukan

oleh manajemen senior. Penyusunan anggaran partisipatif, di mana manajer

merasa bahwa mereka memiliki pengaruh atas proses tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan.(2005). Sistem Pengendalian

Manajemen Buku 2.Jakarta: Salemba Empat.

26