Anda di halaman 1dari 20

Makalah Akuntansi Manajemen Lanjutan

Proses Penyusunan Anggaran


Kasus: Walker Company Profit Plan Decision

Oleh:
Kelompok I
Kemal Muhammad
SuparnaWijaya
Hendra Nadeak
Martini Adityas
Ferry Irawan
Veronica
Pipik

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTAN


UNIVERSITAS TRISAKTI
JAKARTA

2019
Proses Penyusunan Anggaran

Latar Belakang

Anggaran merupakan suatu kegiatan yang penting bagi perusahaan. Dalam anggaran,
perusahaan menganggarkan biaya-biaya yang akan dikeluarkan untuk tindakan-tindakan yang akan
dilakukan pada periode mendatang. Anggaran juga dapat dipergunakan sebagai alat pengendalian,
untuk melihat apakah kegiatan-kegiatan perusahaan sudah berjalan sesuai dengan rencana.
Permasalahannya dalah anggaran merupakan suatu alat manajemen yang sudah ada sejak lama sekali.
Buku pertama mengenai anggaran ditulis oleh James O. McKinsey pada tahun 1922, dengan demikian
konsep anggaran sudah hampir berusia 100 tahun. Permasalahannya apakah konsep anggaran yang
dikemukakan pada tahun 1922 tersebut masih bisa diterapkan untuk kondisi sekarang, dimana situasi
bisnis yang dihadapi pada kedua era tersebut sama sekali berbeda.

Arti dan Tujuan Penyusunan Anggaran

Anggaran merupakan rencana jangka pendek perusahaan yang bersifat kuantitatif. Biasanya
periode anggaran adalah satu tahun. Terdapat perbedaan yang mendasar antara anggaran, rencana
(plan), target dan forecast. Target merupakan suatu tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Misalkan,
perusahaan menginginkan target Return on Equity sebesar 20%. Untuk mencapai target tersebut
perusahaan harus membuat rencana tindakan (plan). Anggaran adalah biaya yang diperlukan untuk
menjalankan rencana (plan) tersebut sehingga target dapat tercapai.

Kebanyakan proses penyusunan anggaran perusahaan dimulai pada bulan September, dan
dibutuhkan sekitar tiga atau empat bulan untuk menyusun anggaran tersebut. Seperti yang telah
dikatakan sebelumnya, anggaran disusun berdasarkan asumsi apa yang akan terjadi pada periode
mendatang, misalkan asumsi mengenai tingkat inflasi, kurs dollar dan sebagainya. Masalahnya
adalah, sering sekali terjadi perbedaan antara asumsi yang dibuat perusahaan dengan kenyataan yang
terjadi. Hal tersebut akan menyebabkan anggaran sering bukan menjadi alat yang membantu, namun
menghambat kegiatan operasional perusahaan. Karena itu muncul forecast yang kemudian
dipergunakan sebagai alat untuk membantu pengelolaan perusahaan untuk mencapai target yang
diinginkan. Perbedaan antara anggaran dengan forecast adalah, segala sesuatu yang ada pada forecast
harus didasarkan pada asumsi yang terkini. Karena itu, forecast akan terus menerus diperbaharui
sesuai dengan perubahan kondisi yang dihadapi perusahaan.

Ada beberapa tujuan perusahaan menyusun anggaran, diantaranya:

1. Mengharuskan manajer membuat rencana. Penyusunan anggaran menjadi sangat penting ketika
terjadi pemisahan antara pemilik dengan pengelola perusahaan. Sebagai pengelola perusahaan,
dewan direksi (BOD) harus memperlihatkan rencana-rencana yang akan mereka lakukan pada
periode mendatang, dan meminta persetujuan dari pemilik perusahaan.
2. Memberikan informasi yang dapat dipergunakan untuk memudahkan perusahaan dalam
mengambil keputusan. Biasanya, semua hal-hal apapun yang akan dilakukan pada periode
mendatang, seperti keputusan investasi dan lain-lainnya, diputuskan pada saat penyusunan
anggaran. Misalkan, penyusunan anggaran untuk tahun 20X4 akan dilakukan pada tahun 20X3.
Pada proses ini, semua kegiatan yang akan dilakukan pada tahun 20X4 akan diputuskan pada
proses penyusunan anggaran tahun 20X3. Apa yang terjadi pada tahun 20X4 merupakan
pelaksanaan keputusan yang diambil pada tahun 20X3. Hal ini menyebabkan hanya sesuatu yang
sudah disetujui dalam anggaran yang boleh dilaksanakan, sedangkan yang tidak sesuai dengan
anggaran tidak boleh dilakukan, kecuali mendapatkan persetujuan lebih lanjut. Bagi seorang
controller, hal tersebut akan memudahkan mereka untuk mengambil keputusan.
3. Dapat dipergunakan sebagai alat pengendalian dan penilaian kinerja. Hasil-hasil pelaksanaan
pekerjaan perusahaan akan diperbandingkan dengan apa yang direncanakan dalam anggaran. Jika
terdapat hal yang tidak sesuai maka harus terdapat tindakan untuk melakukan perbaikan. Dalam
hal ini anggaran berfungsi sebagai patokan feedback untuk hal-hal yang dilakukan perusahaan.
Selain itu, angka-angka yang terdapat dalam angaran juga akan dikaitkan dengan sistem penilaian
kinerja perusahaan untuk lebih memicu orang-orang untuk bekerja mencapai apa yang ditargetkan
dalam anggaran.
4. Sebagai alat untuk komunikasi dan koordinasi. Anggaran dibuat untuk mencegah terjadinya
suboptimalisasi kegiatan yang hanya akan menguntungkan departemen-departemen tertentu,
namun merugikan perusahaan secara keseluruhan. Misalkan, dengan adanya anggaran, diharapkan
terdapat koordinasi antara bagian produksi dengan bagian pemasaran, sehingga bagian produksi
hanya memproduksi apa yang dapat dijual dan sebaliknya.

Kelemahan-Kelemahan Anggaran

Kelemahan-kelemahan anggaran antara lain:

1. Penyusunan anggaran memakan waktu yang lama. Kebanyakan perusahaan memulai penyusunan
anggaran pada bulan September, dan akan berlangsung selama empat bulan. Penyusunan
anggaran yang lama lebih banyak dikarenakan dilakukannya proses bottom-up, yang
menyebabkan banyaknya negosiasi yang dilakukan.
2. Anggaran sulit untuk disesuaikan dalam lingkungan yang cepat berubah. Anggaran disusun
berdasarkan suatu asumsi tertentu yang dibuat saat anggaran dibuat. Dalam kondisi seperti
sekarang ini, dimana terdapat ketidakpastian yang tinggi, seringkali perusahaan tetap mengacu
pada asumsi yang dibuat pada saat menyusun anggaran, walaupun keadaannya tidak demikian.
3. Terdapat kecenderungan untuk membuat “slack” dalam penyusunan anggaran. “Slack” terjadi saat
orang-orang dalam perusahaan tidak mengatakan yang sesungguhnya, dan cenderung untuk
mempertinggi biaya yang diminta dibandingkan dengan yang seharusnya, dan sebaliknya selalu
mencoba menegosiasikan target yang lebih rendah dari yang seharusnya.
4. Terdapat kecenderungan untuk melakukan “gaming”. “Gaming” terjadi apabila orang-orang yang
bekerja pada perusahaan berusaha untuk mencapai angka-angka yang ada di anggaran dengan
segala macam cara, termasuk dengan cara-cara yang sebenarnya merugikan perusahaan.

Cara Penyusunan Anggaran

Terdapat tiga cara menyusun anggaran, yaitu:

1. Authoritative budgeting, dengan cara ini, proses penyusunan anggaran sepenuhnya dilakukan oleh
manajemen tingkat atas, dan bawahan hanya diberikan angka-angka anggaran yang telah
ditetapkan. Penyusunan anggaran jenis ini dilakukan apabila pihak atasan ingin menetapkan
target-target yang tinggi (stretch target) yang harus dicapai bawahan. Penyusunan anggaran
seperti ini tidak menghilangkan “slack” yang biasanya dibuat oleh bawahan. Penyusunan
anggaran seperti tidak akan optimal apabila atasan hanya memiliki informasi yang terbatas
mengenai proses-proses yang dianggarkan.
2. Participative budgeting, sering dikenal dengan pendekatan bottom-up. Dalam pendekatan ini
semua orang yang ada dalam perusahaan terlibat dalam penyusunan anggaran. Penyusunan
anggaran dimulai dari bawah, dan kemudian diakumulasikan pada tingkatan yang lebih atas untuk
dinegosiasikan dan dimintakan persetujuannya. Anggaran ini diharapkan akan meningkatkan
tingkat komitmen semua pegawai dalam penyusunan anggaran tersebut. Kelemahan dari
penyusunan anggaran dengan cara ini adalah memakan waktu yang lama, serta kecenderungan
bawahan membangun slack.
3. Consultative budgeting, cara ini mirip dengan authoritative budgeting, hanya dalam proses
penyusunan anggaran, atasan melakukan konsultasi dan meminta pendapat dari bawahan. Namun
demikian, proses penyusunan anggaran dan keputusan tetap dilakukan oleh pihak atasan.

Penyusunan Anggaran dengan Mempergunakan Konsep Three Wheels of Profit Plan

Dalam bukunya, Simons (2000) menjelaskan bahwa salah satu cara penyusunan anggaran
yang baik adalah dengan mempergunakan konsep three wheels of profit plan.

Gambar 1. Three Wheels of Profit Planning

Dalam konsep three wheels of profit plan, terdapat tiga tahapan yang akan dilalui dalam
proses penyusunan anggaran, yaitu:

1. Profit wheel
2. Return on Equity (ROE) wheel
3. Cash wheel

Dalam profit wheel, perusahaan akan membuat anggaran penjualan dan semua anggaran biaya
untuk menentukan besarnya anggaran laba perusahaan. Selain itu, perusahaan juga harus menentukan
besarnya anggaran aset yang akan dikelola untuk menghasilkan target keuntungan tersebut. Rincian
pelaksanaan profit wheel akan dibahas pada bagian penyusunan anggaran induk.

Angka anggaran laba yang dihasilkan pada profit wheel tidak serta merta dapat dijadikan
sebagai angka final anggaran, karena angka tersebut harus diperbandingkan dengan target return on
equity perusahaan. Return on equity merupakan tingkat pengembalian kepada pemegang saham.
Angka inilah yang akan dijadikan acuan dalam penentuan laba, dimana anggaran laba yang diperoleh
harus dapat memenuhi target ROE perusahaan. Jika target ROE belum tercapai, maka pencapaian
tersebut dapat dilakukan dengan tiga cara yang terdapat dalam ROE wheel, yaitu:

1. Mengulangi profit wheel, dengan melakukan revisi terhadap anggaran penjualan dan anggaran
biaya, sehingga diperoleh anggaran laba yang sesuai dengan target ROE.
2. Meningkatkan utilitas aset perusahaan, dengan cara peningkatan penjualan (melalui profit wheel),
maupun mengurangi aset-aset yang tidak diproduktif. Peningkatan utilitas aset perusahaan akan
meningkatkan resio total assets turn over, yang pada akhirnya akan meningkatkan ROA
perusahaan. Peningkatan ROA akan meningkatkan ROE perusahaan.
3. Mengubah struktur permodalan (capital structure) perusahaan. Salah satu cara untuk
meningkatkan ROE adalah dengan meningkatkan utang perusahaan, misalkan mendanai
pembelian aset dengan utang. Peningkatan utang perusahaan akan menyebabkan peningkatan
leverage ratio dan menyebabkan peningkatan ROE perusahaan.

Setelah profit wheel dan ROE wheel dapat menghasilkan tingkat keuntungan yang sesuai
dengan target ROE perusahaan, maka tahapan berikutnya adalah melihat cash wheel. Tujuan dari cash
wheel adalah untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki arus kas yang positif untuk mendanai
semua kegiatan yang dianggarkan. Jika terdapat kekurangan kas, maka harus dipastikan terdapat
sumber pendanaan yang dapat dipakai untuk menutupi kekurangan kas tersebut. Penambahan arus kas
dapat dilakukan dengan tiga cara, yaitu:

1. Menurunkan tingkat piutang


2. Menurunkan tingkat persediaan
3. Mempertimbangkan kembali investasi aset yang dibutuhkan (dalam profit wheel)

Tujuan akhir dari profit wheel adalah menyusun anggaran yang menghasilkan tingkat laba
yang sesuai dengan target ROE perusahaan, dan memiliki jumlah kas yang dibutuhkan untuk
melaksanakan kegiatan perusahaan.

Penyusunan Anggarn Induk (Master Budget)

Dalam gambar 2, diperlihatkan cara penyusunan anggaran induk untuk perusahaan


manufaktur. Diambil contoh perusahaan manufaktur dikarenakan perusahaan manufaktur memiliki
jenis-jenis biaya yang paling lengkap dibandingkan dengan perusahaan jasa maupun perusahaan
dagang.
Gambar 2. Anggaran Induk

Anggaran induk (master budget) yang dibuat dapat dibagi menjadi tiga bagian, yaitu:

1. Anggaran operasional (operating budget), anggaran operasional berisi anggaran penjualan dan
anggaran biaya yang dikeluarkan perusahaan. Hasil akhir dari anggaran operasional adalah
anggaran laporan laba-rugi.
2. Anggaran finansial (financial budget), anggaran ini berisi konsekuensi dari anggaran operasional
yang disusun. Anggaran finansial terdiri dari anggaran kas dan anggaran posisi keuangan.
3. Anggaran modal (capital budget), anggaran ini berisi mengenai perkiraan investasi aset tetap
yang akan dilakukan perusahaan pada periode anggaran.

Penyusunan Anggaran Penjualan

Penyusunan anggaran induk biasanya dimulai dengan menyusun anggaran penjualan,


meskipun dalam beberapa industri terdapat pengecualian. Misalnya dalam industri pertambangan
emas. Dalam industri ini, perusahaan rata-rata akan menyusun anggaran produksinya terlebih dahulu,
karena semua yang diproduksi perusahaan pasti dapat terjual. Namun keadaan seperti ini hanya
terdapat pada beberapa industri tertentu, sehingga rata-rata perusahaan memulai penyusunan anggaran
dengan membuat anggaran penjualan.
Gambar 3. Anggaran Penjualan

PT Selamat Berjaya
Anggaran Penjualan
untuk Tahun Anggaran yang Berakhir 31 Desember 20x3
(dalam 000 Rupiah)

Kuartal Kuartal Kuartal Kuartal


I II III IV Total

100,00 120,00 140,00 160,00 520,00


Unit Terjual 0 0 0 0 0
R 36 R 36 R 38 R 38
Harga Jual p 0 p 0 p 0 p 0
R 36,000,00 R 43,200,00 R 53,200,00 R 60,800,00 R 193,200,00
Penjualan p 0 p 0 p 0 p 0 p 0

Seperti yang terlihat pada gambar 3, terdapat dua hal yang harus diperkirakan perusahaan
dalam menyusun anggaran penjualan, yaitu harga jual per unit dan unit terjual. Ada beberapa cara
yang dapat dilakukan untuk memperkirakan anggaran unit terjual, yaitu:

1. Sales Department Estimates, dalam metode ini masing-masing tenaga penjualan akan disuruh
membuat perkiraan unit yang mereka bisa jual pada periode mendatang. Angka ini kemudian akan
digabungkan menjadi angka unit terjual perusahaan secara keseluruhan.
2. Customer Survey Method, metode ini kebanyakan dipakai untuk perusahaan yang tidak memiliki
pelanggan dalam jumlah yang banyak (business to business). Dalam metode ini, perusahaan akan
menanyakan pada pelanggan mereka berapa jumlah unit barang yang akan mereka pesan dari
perusahaan. Angka-angka tersebut yang akan dijadikan sebagai dasar untuk menyusun anggaran
penjualan.
3. Share of the Market Method, dalam metode ini perusahaan akan menentukan besarnya target
pangsa pasar yang akan dicapai pada periode mendatang, dan perusahaan akan menentukan
jumlah unit yang harus dijual untuk mencapai target pangsa pasar tersebut.
4. Survey of Executive Opinion, dalam metode ini, anggaran penjualan akan disusun berdasarkan
opini dari dewan direksi perusahaan.
5. Delphi Process, dalam metode ini perusahaan akan menanyakan kepada ahli-ahli di bidangnya
untuk membentuk asumsi-asumsi yang akan terjadi di periode mendatang. Setelah diperoleh
konsensu dari para ahli tersebut, barulah kemudian disusun anggaran penjualan.
6. Analisis Regresi, dalam model ini perusahaan membentuk model statistik untuk menentukan
faktor-faktor apa saja yang secara signifikan akan mempengaruhi penjualan perusahaan.
Berdasarkan model tersebut, perusahaan akan memperkirakan unit terjualnya.

Satu hal yang tidak boleh dilupakan adalah unit terjual dan harga jual adalah dua komponen
yang saling terkait. Apabila perusahaan ingin meningkatkan volume penjualan, maka harga jual harus
diturunkan dan sebaliknya.

Permasalahan timbul apabila perusahaan memproduksi dan menjual banyak jenis produk.
Hampir semua textbook yang membahas anggaran hanya memberikan contoh perusahaan yang
memproduksi sau jenis barang. Bagaimana jika perusahaan yang memproduksi puluhan jenis barang
(seperti Samsung), maupun ratusan jenis barang (seperti perusahaan yang memproduksi spare-parts
mobil). Jika mengikuti konsep secara teoritis, maka perusahaan harus menyusun anggaran penjualan
sebanyak jenis barang yang dibuat perusahaan. Dalam hal ini, jika perusahaan membuat 50 jenis
barang, maka akan terdapat 50 anggaran penjualan.

Belum lagi ada masalah bagi beberapa perusahaan, terutama perusahaan yang memproduksi
berdasarkan pesanan (job order). Bagi perusahaan jenis ini akan sulit sekali untuk memprediksi unit
terjual. Misalkan sebuah perusahaan kontraktor berskala sedang. Bagi kontraktor ini, untuk
memperkirakan unit terjual perusahaan ini harus memprediksi siapa customer yang akan memakai
jasa kontraktornya pada periode mendatang, dan juga jenis rumah apa yang akan dibangun oleh
customer tersebut.

Karena itu, banyak perusahaan yang menyusun anggaran penjualan tidak seperti yang
dianjurkan diatas. Perusahaan-perusahaan tersebut hanya memberika angka total target penjualan di
masa mendatang, seperti peningkatan 10% dari penjualan tahun sebelumnya. Tanpa merinci berapa
unit terjual maupun harga jualnya. Penyusunan anggaran penjualan dengan cara ini bukan merupakan
cara yang benar, karena tanpa adanya informasi unit terjual, maka perusahaan tidak dapat membuat
anggaran produksi, dan tanpa adanya anggaran produksi, perusahaan tidak dapat memperkirakan
anggaran biaya produksi, kecuali semua biaya produksi tersebut juga dianggarkan secara total.

Anggaran Produksi

Setelah anggaran penjualan dibuat, maka tahapan berikutnya adalah menyusun anggaran
produksi. Rumus untuk menyusun anggaran produksi adalah anggaran penjualan + target persediaan
barang jadi akhir – persediaan barang jadi awal. Dengan asumsi bahwa target penjualan akhir
perusahaan adalah 10% dari target penjualan pada periode berikutnya, sedangkan persediaan awal
tahun barang jadi adalah 10.000 unit dan target penjualan perusahaan pada kuartal I tahun 20X4
adalah 180.000 unit, maka dapat disusun anggarn produksi sebagai berikut:

Gambar 4. Anggaran Produksi

PT Selamat Berjaya
Anggaran Produksi
untuk Tahun Anggaran yang Berakhir 31 Desember 20x3

Kuartal Kuartal Kuartal Kuartal


I II III IV Total

100,00 120,00 140,00 160,00 520,00


Unit Terjual 0 0 0 0 0
12,00 14,00 16,00 18,00 18,00
Target Persediaan Akhir 0 0 0 0 0
112,00 134,00 156,00 178,00 538,00
Jumlah yang Harus Tersedia 0 0 0 0 0
10,00 12,00 14,00 16,00 10,00
Persediaan Awal 0 0 0 0 0
102,00 122,00 142,00 162,00 528,00
Jumlah Unit yang Diproduksi 0 0 0 0 0

Seperti terlihat dalam gambar 4, anggaran produksi disusun berdasarkan unit terjual yang
terdapat pada anggaran penjualan. Jika anggaran penjualan tidak dibuat secara rinci, maka anggaran
produksi tidak akan bisa dibuat. Untuk perusahaan dagang, anggaran produksi akan diganti dengan
anggaran pembelian barang dagang, sedangkan untuk perusahaan jasa tidak ada anggaran produksi
maupun pembelian.

Anggaran Biaya

Penyusunan anggaran biaya perusahaan manufaktur dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu :

1. Penyusunan anggaran biaya produksi, seperti biaya bahan mentah langsung, biaya buruh
langsung, dan biaya overhead pabrik, yang disusun berdasarkan output dalam anggaran produksi.
2. Penyusunan anggaran biaya periode, seperti biaya umum, administrasi, dan penjualan, yang
disusun berdasarkan anggaran penjualan.

Cara penyusunan anggaran biaya dapat dilakukan dengan beberapa cara, diantaranya :

1. Mempergunakan standar, konsep ini akan dibahas secara spesisifik dalam bagian berikutnya.
2. Incremental Budget, dalam konsep ini perusahaan akan melakukan ekstrapolasi dari angka
anggaran dan realisasi pada periode sebelumnya. Angka tersebut kemudian digabungkan dengan
asumsi-asumsi yang dibuat mengenai periode anggaran, untuk mendapatkan jumlah biaya yang
akan dianggarkan.
3. Zero Based Budgeting, konsep ini menganggap bahwa incremental budgeting memiliki
kelemahan utama, yaitu menggantungkan pada angka-angka anggaran dan realisasi pada periode
sebelumnya, padahal angka-angka tersebuut belum tertentu mencerminkan angka yang efisien.
Karena itu dalam konsep ini, anggaran-anggaran yang dibuat pada periode sebelumnya dianggap
sama sekali tidak ada, dan perusahaan menyusun anggaran dari nol, yaitu seolah-olah perusahaan
baru berdiri. Kelemahan penyusunan anggaran ini adalah memakan waktu yang lama.
4. Kaizen Budget, merupakan anggaran yang banyak dipakai oleh perusahaan-perusahaan Jepang,
dan biasanya dikaitkan dengan siklus hidup dari suatu produk. Kaizen berarti perbaikan yang
berkelanjutan. Dalam anggaran ini, untuk mengantisipasi harga produk yang cenderung semakin
menurun seiring dengan siklus hidup produk tersebut, maka biaya-biaya yang dianggarkan untuk
produk tersbeut harus terus menerus diefisienkan, agar produk tersebut terus dapat dijual dengan
menguntungkan.
5. Activity Based Budgeting, dalam konsep ini anggaran disusun berdasarkan aktivitas-aktivitas yang
dilakukan perusahaan. Konsep ini akan dibahas lebih rinci pada bagian lain modul ini.

Penyusunan Anggaran dalam Lingkungan yang Tidak Pasti

Ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu faktor yang sering menyebabkan organisasi
melakukan penyesuaian terhadap kondisi organisasi dengan lingkungan. Individu akan mengalami
ketidakpastian lingkungan yang tinggi jika merasa lingkungan tidak dapat diprediksi dan tidak dapat
memahami bagaimana komponen lingkungan akan berubah (Miliken, 1978). Menurut Duncan dalam
Fauziyah (2000) dalam ketidakpastian lingkungan yang rendah (lingkungan relatif stabil), individu
dapat memprediksi keadaan di masa datang sehingga langkah-langkah yang akan dilakukannya dapat
direncanakan dengan lebih akurat.

Kondisi yang relatif stabil ini dapat dimanfaatkan oleh anggota organisasi untuk membantu
organisasi membuat perencanaan yang akurat. Kemampuan memprediksi keadaan di masa datang
pada kondisi ketidak pastian lingkungan yang rendah dapat juga terjadi pada individu yang
berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Informasi pribadi (private information) yang dimiliki
bawahan mampu mengatasi ketidakpastian di wilayah tanggungjawabnya dan dapat digunakan untuk
memprediksi kejadian di masa datang.

Kemampuan menganalisis informasi tersebut akan dapat mendukung atasan dalam


penyusunan anggaran jika bawahan bersedia memberikan informasinya kepada atasannya. Namun
dapat juga terjadi sebaliknya, bawahan tidak memberikan informasi tersebut kepada atasannya karena
ada pertimbangan kepentingan pribadinya.

Menurut Simon (1962) bagi atasan kemudahan untuk memperoleh informasi bukan berarti
memudahkannya menyusun perencanaan yang akurat. Atasan tetap akan kesulitan memahami semua
informasi yang masuk apalagi dalam hal yang menyangkut bidang yang kondisi teknisnya hanya
dapat dipahami oleh bawahan yang membidanginya.

Menghubungkan Rencana Stratejik dengan Anggaran Perusahaan

Perencanaan Strategis

a. Fokus pada aktivitas jangka panjang (beberapa tahun)

b. Perencanaan strategis mendahului anggaran dan menjadi pedoman anggaran

c. Perencanaan strategis terstruktur menurut lini produk atau program

Anggaran

a. Fokus pada aktivitas satu tahun

b. Anggaran merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi

c. Anggaran terstruktur menurut pusat tanggung jawab

Sebelum menyusun anggaran perusahaan harus menyusun rencana strategik. Rencana


stratejik itu disusun berdasarkan hasil analisis kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dan hasil
analisis dari ancaman dan kesempatan eksternal perusahaan. Rencana stratejik pada umumnya
berjangka 5 tahun, 10 tahun atau lebih. Rencana stratejik diterjemahkan dalam tujuan jangka panjang
kemudian diterjemahkan dalam tujuan jangka pendek. Dari tujuan jangka pendek itu disusun rencana
jangka pendek yang kemudian dijabarkan dalam bentuk anggaran jangka pendek. Dalam rencana
stratejik itu harus dijelaskan mengenai siapa yang bertanggung jawab atas pelaksanaan tugas
pekerjaan berdasarkan fungsinya masing-masing.

Rencana strategik itu memuat langkah- langkah yang dibutuhkan perusahaan dalam mencapai
tujuan. Tentu rencana atau langkah-langkah itu harus mempunyai relasi dengan anggaran karena
setiap langkah selain dibutuhkan dalam proses pencapaian tujuan, rencana itu juga butuh dana/uang
sehingga menghubungkan rencana stratejik dengan anggaran tersebut. Bagaimana menghubungkan,
menetapkan strategik dengan anggaran tersebut. Apa yg dibutuhkan langkah-langkah tersebut, ya
dengan adanya anggaran tersebut. Misal: mesin produksi.

Proses Penyusunan Forecast


Penyusunan anggaran dengan mempergunakan standar membuat anggaran perusahaan dapat
dimutakhirkan (update) sesuai dengan perubahan yang terjadi. Hal ini membuat proses forecasting
yang dilakukan perusahaan menjadi lebih mudah untuk dilakukan. Seperti yang telah di bahas di awal,
forecasting adalah proses penyusunan rencana perusahaan yang didasarkan pada asumsi yang terkini.
Menurut Morlidge dan Player (2010), forecast yang baik harus memenuhi lima persyaratan, yaitu:

1. Timely, berarti perusahaan harus menentukan waktu yang tepat bagi forecast tersebut. Hal ini
berkaitan dengan seberapa sering elemen-elemen dalam forecast tersebut harus diperbaharui, dan
seberapa jauh ke depan perusahaan harus melakukan forecast. Proses ini tergantung dari dua
faktor, yaitu critically dan variability. Critically berarti seberapa penting biaya atau pendapatan
ini bagi perusahaan, sementara variability menguku besarnya volatilitas dari elemen pendapatan
atau biaya ini. Semakin besar critically dan variability dari elemen tersebut, maka forecast akan
semakin pendek.
2. Actionable, banyak dari forecast yang dilakukan perusahaan hanya didasarkan pada forecast biaya
yang terdapat dalam chart of account perusahaan. Cara seperti ini tidak memadai, karena tidak
memberitahukan faktor kenapa terdapat perubahan. Misalkan, forecast mengenai biaya bahan
mentah langsung kurang berguna, jika tidak dilengkapi dengan forecast mengenai harga bahan
mentah langsung dan perkiraan penggunaan bahan mentah langsung.
3. Reliable, berarti hasil dari forecast tersebut harus dapat dipercaya. Karena itu hasil forecast yang
bersifat subyektif sebaiknya dihindarkan, dan sedapat mungkin forecast dibuat berdasarkan model
yang dapat dipercaya, seperti dengan mempergunakan standar kuantitas dan standar harga.
4. Aligned, berarti proses penyusunan forecast harus dilakukan dengan selaras, sehingga tidak terjadi
adanya perbedaan forecast antara atu departemen dengan departemen lainnya.
5. Cost Effective, berarti proses penyusunan forecast dilakukan dimana biaya yang dikeluarkan tidak
boleh ,elebihi manfaat (benefit) yang diperoleh.

Beyond Budgeting

Konsep beyond budgeting diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang menganggap bahwa


penyusunan anggaran yang bersifat tradisional tidak lagi sesuai dengan kondisi saat ini yang memiliki
tingkat ketidakpastian yang tinggi, sehingga perusahaan-perusahaan tersebut melihat bahwa anggaran
lebih banyak bersifat menghambat daripada membantu perusahaan dalam melakukan kegiatannya.
Karena itu, kelompok ini tidak mempergunakan anggaran dalam kegiatan operasional perusahaan. Hal
lainnya adalah kelompok ini menganggap bahwa anggaran terlalu bersifat sentralisasi, bahkan jika
ingin melakukan sesuatu diluar hal-hal yang dianggarkan, maka revisi anggaran pun harus dimintakan
persetujuannya. Kelompok ini menghendaki konsep radical decentralization, dimana unit-unit yang
ada dalam perusahaan diberi kebebasan untuk melakukan pengambilan keputusan, tanpa sedikit-
sedikit meminta persetujuan dari kantor pusat.

Meskipun dalam konsep ini anggaran dihilangkan. Namun fungsi-fungsi anggaran tetap ada
dan dijalankan dengan mempergunakan metode-metode lainnya. Contohnya, salah satu fungsi
anggaran adalah untuk perencanaan keuangan dan pajak. Jika tidak ada anggaran, maka konsep ini
mempergunakan rolling forecast untuk melakukan fungsi tersebut. Contoh lainnya adalah, jika
anggaran dipergunakan untuk penentuan target, maka jika tidak ada anggaran, maka penentuan target
akan dilakukan dengan mempergunakan balanced scorecard.

Kasus :Walker Company Profit Plan


A. PROFIL SINGKAT WALKER AND COMPANY
Walker and Company adalah penerbit buku berukuran sedang yang mempekerjakan 31 orang
dan 45 sales representatives. Didirikan pada tahun 1959 oleh ayah Ramsey, Walker and Company
adalah salah satu dari segelintir perusahaan yang selamat dari 35 tahun terakhir dalam industri
penerbitan buku. Ramsey telah mengambil alih perusahaan pada usia 27 tahun, setelah kematian
ayahnya. Setelah mengelola bisnis selama tiga tahun, ia mengikuti sekolah bisnis dan memperoleh
gelar MBA pada tahun 1997.
Setelah ayahnya meninggal, Ramsey mengambil alih posisi ayahnya sebagai presiden dan
penerbit Walker and Company. Untuk penerbit yang relatif kecil, perusahaan memiliki beragam lini
produk dan menerbitkan banyak judul: 150 judul baru setahun di 20 segmen yang berbeda. Di dalam
semuanya, ada lebih dari 1.000 produk yang aktif.

Exhibit 1 Walker and Company Organization Chart

Ramsey Walker
Chairman

George Gibson Ted Rosenfeld


President/Publisher CFO
Assistant Order Processing
Manager
Marketing
Manager
Nonfiction Subsidiary Sales Warehouse
Adult Books
Editor Rights Director Manager 3 CSRs
Manager
Large Marketing
Associate
Print Manager 2 pick/packers
Editor 45 Childrens
Commission Books 2 Bookkeepers
Mystery Sales Reps
Editor Promotion
Manager Mailroom
Westerns
Editor

Childrens Managing Art Production


Editor Editor Director Manager

Assistant
Assistant Assistant

Associate
Editor

B. PEMBAHASAN KASUS
Saat menjadi presiden dan penerbit Walker and Company, Ramsey menghadapi berbagai
masalah, salah satunya adalah tergerusnya arus kas perusahaan dan kehilangan pemasok utamanya
(sebuah perusahaan percetakan). Tidak adanya akses untuk menambah modal kerja semakin
menambah beban Ramsey. Informasi mengenai dimana dan bagaimana mereka menemukan dan
menetapkan posisi bisnis perusahaan pun tidak dimiliki. Akibatnya Ramsey menyusun dasar laporan
laba rugi untuk setiap lini produk. Dia menggunakan ini sebagai alasan untuk mengurangi 150 sampai
100 judul baru dalam setahun. Dengan produk-produk baru yang lebih sedikit, dapat mengurangi
biaya overhead sebesar 20%.
Selanjutnya Ramsey memindahkan kantor dari Fancy Fifth Avenue ke West Village, menjual
buku di lini pendidikan, dan berhenti mengembangkan buku referensi (buku cetak). Ramsey juga
merekrut George Gibson, yang terkenal, berpengalaman dalam penerbitan untuk membangun
editorial, marketing, dan sales expertise perusahaannya. Pada tahun 1995 Walker and Company
berhasil dengan sebuah buku yang berjudul Longitude dan masuk ke dalam daftar bestseller . Hal ini
diliput oleh majalah The New York Time, Longitude adalah kisah sebuah desa pembuat jam yang
memecahkan masalah navigasi yang paling mendesak pada abad ke-18. Walaupun sukses dengan
buku Longitude- nya, faktanya perusahaan mengalami keuntungan minimal dan arus kas negatif.
Ramsey merasa masih memerlukan strategi penerbitan yang baru untuk dapat sukses di masa depan,
menerbitkan buku-buku yang lebih sedikit di dalam segmen yang lebih sedikit dan memfokuskan
lebih banyak sumber daya pada diferensiasi buku-buku di pasaran.
Kelemahan terbesar Walker and Company adalah kurangnya diagnosa terhadap sistem
pengendalian yang baik. Tidak ada target kinerja yang jelas yang diatur dari atas (top manajemen),
dan tidak ada yang melihat hubungan antara laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas. Ramsey
mempertimbangkan untuk menggunakan Return-on-Assets sebagai "critical performance variable"
perusahaan. Hal ini dapat bertindak sebagai indikator untuk return-on-investment. Walker and
Company menetapkan target ROA pada tahun fiskal selanjutnya yaitu pada tahun 1998 sebesar 10%.
Meskipun perusahaan penerbitan yang besar pada umumnya menargetkan ROA-nya sebesar 15%.
Walker and Companypercaya bahwabisnis merekasetidaknyacukup baikuntuk mencapai10% ROA.
Disamping itu, Ramsey inginmenetapkan targetaliran kas bebasberdasarkanpenguranganmodal kerja.
Setelah perubahan yang dilakukan Ramsey pada tahun 1991, Walker and Company telah
menerbitkan 100 buku di lima segmen editorial yang berbeda yaitu:
1. Non fiksi: dalam setahun Walker menerbitkan 20 judul buku baru yang diberi hardcover dan
paperback.
2. Misteri: dalam setahun Walker menerbitkan 20-24 judul buku baru yang diberi hardcover.

3. Buku asing : Walker menerbitkan 6-8 judul sejarah asing baru dalam satu tahun dalam hardcover.
Buku ini dijual secara eksklusif untuk perpustakaan umum.
4. Agama dan inspiratif: Walker menerbitkan 14-17 judul baru, hanya dalam paperback.

5. Buku Anak: Walker menerbitkan 25-30 hardcovers dan 5-8 paperback. Buku anak-anak yang
dijual untuk kedua toko buku umum dan khusus ritel, grosir, dan sekolah.

Pada tahun 1996, Industri penerbitan buku di seluruh dunia menghasilkan $ 80 miliar
pendapatan dengan lebih dari $ 25 miliar meningkat ke pasar AS. Hal ini memicu Walker and
company untuk harus berkompetisi dengan empat kategori penerbit yaitu; Penerbit besar yang
menutupi hampir semua segmen, Penerbit menengah yang mengkhususkan diri dalam satu segmen,
Penerbit kecil sampai menengah yang menutupi berbagai segmen dan Penerbit kecil dan sangat
khusus. Jika dilihat dari industri tren, kira-kira 50.000 judul buku baru diterbitkan setiap tahun, dan
total 1,2 juta judul dicetak (sebaliknya, 20.000 CD baru dan 170 film besar yang dirilis setiap tahun)
maka diferensiasi menjadi penting untuk mensukseskan strategi.Industri buku dikonsolidasikan
dengan cepat pada tahun 1980an dan 1990an, Konsolidasi telah terjadi baik pada eceran dan grosir.
Saluran distribusi baru juga dilakukan agar membuka cara yang efisien bagi konsumen untuk
mengakses inventaris besar buku, memperluas ukuran pasar untuk memasukkan orang-orang yang
sebelumnya tidak bisa menemukan atau tidak tertarik pada buku, saluran baru yang penting lainnya
termasuk klub gudang dan toko diskon.

Adapun Rencana laba untuk baris buku anak-anak dimana Ramsey telah memutuskan untuk
berhenti menerbitkan novel barat. Langkah ini diambil untuk sementara waktu karena mrmiliki
pengembalian yang relatif kecil dengan tidak ada potensi kenaikan.
Exhibit 2
NON
TOTAL PRINTER FIKSI BUKU MISTERI BARAT
SESUNGGUHN ANAK-
Y BESAR DEWASA ANAK
Penjualan Reguler Bruto $6.050.677 $725.425 $1.990.922 $2.361.922 $803.157 $169.251
Returns (1.096.488) (102.844) (338.380) (380.587) (218.462) (56.215)
Penjualan Reguler Bersih 4.954.189 622.581 1.652.542 1.981.335 584.695 113.036
Penjualan Spesial/Klub 120.330 37.064 26.146 55.049 2.071 0
Penjualan Sisa 49.442 1.307 8.831 13.858 21.631 3.815
Total Penjualan bersih 5.123.961 660.952 1.687.519 2.050.242 608.397 116.851
COGS Regular 1.512.954 204.225 441.197 655.063 179.056 33.413
Royalti Reguler 870.797 93.387 375.551 297.200 87.704 16.955
COGS Spesial/Klub 88.284 17.098 22.823 47.465 898 0
COGS Sisa 150.865 1.503 26.858 40.141 67.642 14.721
Total COGS 2.622.900 316.213 866.429 1.039.869 335.300 65.089
Laba Kotor 2.501.061 344.739 821.090 1.010.373 273.097 51.762
Pendapatan Subrights
Bersih 271.813 4.609 114.990 59.662 80.771 11.781
Penyesuaian Laba Kotor 2.772.874 349.348 936.080 1.070.035 353.868 63.543
Biaya :
Editorial 251.323 20.643 44.544 127.266 53.681 5.189
Marketing/Sales Overhead 226.629 16.530 40.810 156.621 12.668 0
Langsung 550.470 48.465 175.416 188.856 113.599 24.134
Biaya copy gratis 120.961 3.491 24.569 78.915 12.418 1.568
Art/Production/Gen'l edit 201.800 24.216 44.396 72.648 48.432 12.108
Pengiriman/Gudang 552.797 73.886 170.090 220.826 74.550 13.445
Administrasi & Umum 712.165 106.825 156.676 284.866 135.311 28.487
Total Biaya 2.616.145 294.056 656.501 1.129.998 450.659 84.931
Untung (Rugi) Bersih $156.729 $55.292 $279.579 ($59.963) ($96.791) ($21.388)

Note : Angka telah disamarkan untuk menjaga kerahasiaan


Ramsey belum tahu dampak dari keputusan ini pada laba perusahaan ke depan. Dia tahu,
bagaimanapun, bahwa semua HPP dan sepertiga dari biaya operasional adalah biaya variable. Biaya
tetap sisanya akan kembali dialokasikan untuk lini lain atau dikurangi. Melihat hal ini, Ramsey
berdiskusi dengan George Gibson dan Ted Rosenfeld. Dia ingin membahas bagaimana mengelola
baris buku anak-anak untuk mencapai aliran dan keuntungan untuktarget perusahaan. Ramsey telah
memutuskan berapa banyak judul baru untuk diterbitkan pada setiap buku anak-anak untuk tahun
yang akan datang. Walker menerbitkan buku anak baru setiap tahun dalam lima format yang berbeda
yaitu: Buku gambar ilustrasi, Esai foto (cerita diilustrasikan dengan foto), buku ilustrasi hitam dan
putih, nonfiksi informasi, dan fiksi.Setelah satu tahun judul menjadi bagian dari "Backlist" tapi terus
menghasilkan penjualan. hasil keuangan untuk tahun yang berakhir 31 Mei 1997 bervariasi tergantung
pada format.
Exhibit 3
EXHIBIT 3 Informasi Keuangan Lini Buku Anak-anak untuk tahun yang berakhir 31 Mei
1997
NON
FORMAT EDITORIAL GAMBAR FOTO H+P FIKSI FIKSI BACKLIST TOTAL
Laporan Laba Rugi
Unit Terjual 44.313 23.180 12.485 22.097 7.871 NA NA
Jumlah Judul Baru 5 6 3 7 2 NA
Pendapatan (termasuk 388.121 222.389 137.972 198.324 66.538 1.096.560 2.109.904
pendapatan hak sub)
% pertumbuhan dari 1995 15% 18% 7% -10% 0%
COGS 127.672 79.183 58.934 63.200 20.372 393.308 742.669
Royalti 58.218 33.358 20.696 29.749 9.981 145.198 297.200
Laba kotor % 52% 49% 42% 53% 54% 51% 51%
Biaya Editorial 42.693 24.463 15.177 21.816 7.319 15.798 127.266
Biaya Penjualan langsung 34.931 20.015 12.417 17.849 5.988 65.421 156.621
Biaya OH 34.931 20.015 12.417 17.849 5.988 97.656 188.856
Biaya copy gratis 19.406 11.119 6.899 9.916 3.327 28.248 78.915
Art/production/gen'l 15.525 8.896 5.519 7.933 2.662 32.113 72.648
Editorial
Pengiriman/warehousing/ 38.812 22.239 13.797 19.832 6.654 119.492 220.826
proses pemesanan
Biaya Administrasi & 42.575 26.687 16.557 23.799 7.985 167.263 284.866
Umum
Total Biaya 228.873 133.434 82.783 118.994 39.923 525.991 1.129.998
Untung (rugi) (26.642) (23.586) (24.441) (13.619) (3.738) 32.063 (59.963)

Neraca
Aset lancar
Persediaan lancar ($) 46.932 94.398 38.589 42.574 22.100 620.000 864.593
Unearned author advance 10.000 20.000 30.000
Piutang dagang 77.624 44.478 27.594 39.665 13.308 221.331 424.000
Total 124.556 148.876 66.183 82.239 35.408 861.331 1.318.593
Utang Lancar
Utang dagang 52.348 52.074 29.257 31.732 12.742 178.153
Utang Royalti 23.218 7.696 2.749 33.663
Total 75.566 52.074 36.953 34.481 12.742 211.816
Investasi
Pabrik,kertas, percetakan, 174.494 173.581 97.523 105.774 42.472
Jilid
author advances 35.000 42.000 13.000 27.000 10.000
Total Investasi 209.494 215.581 110.523 132.774 52.472
Note : Angka telah disamarkan untuk menjaga kerahasiaan
Target Ramsey untuk Walker and Company adalah untuk mencapai $ 500.000 pada aliran kas
bebas pada tahun 1999 dan kumulatif $ 1 juta pada tahun 2000. setidaknya 50% dari yang harus
datang dari garis buku anak-anak. Ia percaya bahwa ada dua cara untuk mencapai target arus kas ini:
meningkatkan laba bersih dan / atau mengurangi jumlah modal kerja berkomitmen untuk bisnis.
Penekanan pada laba bersih akan memaksa operasi yang lebih efisien. Namun, mencapai operasi yang
lebih efisien akan membutuhkan keputusan personil sulit. Karyawan lama mungkin harus dikeluarkan.
Dia juga menyadarihaltersebutmerupakantingkat target yang tinggi atas laba bersih-sekitar 8% - yang
tidak realistis karena perdagangan penerbitan buku belum pernah mencapaiprofit margin tinggi.
Ramsey percaya bahwa keuntungan modal kerja bisa menjadi signifikan. Beberapa item modal kerja
seperti persediaan belum berhasil memaksimalkan kas. Keuntungan akan terbatas pada piutang,
namun, yang tidak dapat dikumpulkan lebih cepat, dan hutang. yang tidak dapat ditahanlagi. Ramsey
juga percaya bahwa perusahaan harus mampu menghasilkan 10% ROA. perusahaan penerbitan besar
dengan skala ekonomi yang signifikan-menghasilkan 15%.

Exhibit 4
EXHIBIT 4 Perbandingan Data Keuangan 1997 untuk Perusahaan Penerbit
Terpilih
HOUGHTON THOMAS MILLBROOK PUBLISHING
MIFFLIN NELSON PRESS INDUSTRY
AVERAGE (a)
buku buku
Fokus Pasar teks keagamaan buku anak
buku buku
anak Kamus nonfiksi
CD-
ROMs Produk
Jumlah Karyawan 2.550 1.250 65 Na
Jumlah Judul Baru Diterbitkan (*est) 310* 200 200 Na
Jumlah Judul dalam Daftar Hitam
(*est) 2.750* 1.100 700 Na
(%penjualan
LAPORAN KEUANGAN )
Total Penjualan ($juta) $797,3 $253,0 $12,6 100,00%
Dikurangi : HPP 362,5 138,4 6,7 50,90%
Laba Kotor 434,8 114,6 5,9 49,10%
Dikurangi : Biaya lain-lain 328,3 89,8 6,5 49,84%
Laba Operasi 106,5 24,8 (0,6) -0,74%
NERACA (% assets)
Total Aset ($juta) $981,1 $285,3 $15,8 100%
Piutang Dagang 159,5 63,3 4,9 18,11%
Persediaan 145,0 70,6 0,6 22,19%
Total Aset Lancar 324,7 185,0 9,0 56,23%
Utang Dagang 47,6 16,7 2,3 12,41%
Total Utang Lancar 238,7 44,8 2,5 32,38%
Free Cash Flow ($juta) $73,9 $4,8 ($3,7) Na

Sumber: Data Keuangan dari laporan keuangan publik

C. IDENTIFIKASI MASALAH
Berdasarkan kasus di atas, permasalahan yang terjadi pada Walker and Company dapat
diidentifikasi sebagai berikut:
1. Profit yang diperoleh dari Walker and Company dari lini buku anak-anak setiap tahun tidak
memberikan keuntungan yang maksimal karena perencanaan laba yang kurang baik. Maka harus
dilakukan perhitungan atau ukuran kinerja untuk mencapai target.
2. Karena terjadi penurunan profit, berbagai upaya untuk memperoleh profit pada tahun berikutnya
perlu ditetapkanberdasrkan perhitungan profit plan yang dianalisis untuk mencapai target.

D. ANALISIS KASUS
1. Perencanaan laba Ramsey Walker untuk garis buku anak-anak serta asumsi yang digunakan
untuk menghitung ukuran kinerja profit plan.

EXHIBIT 5 Usulan Product Mix and Profit Plan lini buku anak - untuk tahun yang berakhir May 31, 1998

LINI EDITORIAL GAMBAR FOTO H+P NON FIKSI FIKSI BACKLIST* TOTAL ASUMSI

Laporan Laba Rugi

Jumlah judul baru 3 5 2 3 2 0 15

Penjualan 423.052 242.404 150.389 216.173 72.526 1.200.000 2.304.545 increase 9%

COGS 135.377 77.569 48.125 69.175 23.208 384.000 737.454 32% of Sales

Royalti 63.458 36.361 22.558 32.426 10.879 180.000 345.682 15% of Sales

% Laba kotor 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53%

% biaya dari penjualan 47% 47% 47% 47% 47% 47% 47%

Biaya 198.834 113.930 70.683 101.601 34.087 564.000 1.083.136

Laba Bersih 25.383 14.544 9.023 12.970 4.352 72.000 138.273

Neraca - 31 Mei 1998

Aset Lancar

Persediaan 37.546 75.518 30.871 34.059 17.680 500.000 695.674 decrease 20%

% piutang dari penjualan (projected) 15% 15% 15% 15% 15% 20%

Piutang 63.458 36.361 22.558 32.426 10.879 240.000 405.682

Total Aset Lancar 101.003 111.879 53.430 66.485 28.559 740.000 1.101.356

Utang Lancar

% utang dari penjualan (projected) 11% 19% 18% 13% 16% 0%

Utang 47.113 46.867 26.331 28.559 11.468 0 160.338 decrease 10%


Utang Royalti 20.896 0 6.926 2.474 0 0 30.297 decrease 10%

Total utang lancar 68.009 46.867 33.258 31.033 11.468 0 190.634

Free Cash Flow (=net income +/- perubahan modal kerja)

Laba bersih 25.383 14.544 9.023 12.970 4.352 72.000 138.273

Perubahan modal kerja 32.994 65.012 20.172 35.452 17.091 740.000 910.722

Free Cash Flow 58.377 79.557 29.195 48.423 21.443 812.000 1.048.994

ROA 25% 13% 17% 20% 15% 10% 13%

* "Backlist"angka-angka merupakan asumsi berdasarkan kinerja masa lalu


Note : Angka telah disamarkan untuk menjaga kerahasiaan

2. Upaya yang dilakukanoleh Walker and Company berdasarkan analisis diatas untuk profit plan
agar mencapai target perusahaan sebagai berikut:
a. Meningkatkan penjualan untuk mencapai profit dengan cara meningkatkan pemasaran.
b. Menekan biaya menjadi 47% dari Penjulan menurunkan tingkat piutang menjadi 15%.
c. Menerapakan sistem pengendalian yang baik dengan melakukan fungsi manajemen
yang tepat dari top manajemen ke semua manajemen bawahannya.

E. KESIMPULAN

1. Agar bisnis memiliki arah dan patokan yang jelas menuju sasaran, kita harus menyusun Business
Plan. Business Plan merupakan dokumen yang tersusun dari sekumpulan rencana pada seluruh
aspek yang dikelola perusahaan. Salah satu alasan utama adalah menjadi kerangka bagi
perusahaan dalam upaya mencapai sasaran. Untuk dapat mengevaluasi dan meningkatkan kinerja
perusahaan, Walker and Company perlu menyusun profit plan untuk tahun-tahun
kedepannya.Dengan perencanaan yang telah dibuat, kita dapat mengontrol produk mana yang
tetap dipertahankan atau dihentikan produksinya.

2. Selain pembuatan profit plan, pengendalian internal perusahaan perlu diperbaiki. Dengan
pengendalian internal yang baik, maka target kerja perusahaan yang diatur dari top manajemen
menjadi jelas.

Daftar Pustaka

Modul Chartered Accountant. 2015. Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakarta: Ikatan Akuntan
Indonesia.
Atkinson, Anthony A., Kaplan, Robert S., Matsumura, Ellen Mae, and Young Mark S., Management
Accounting; Information for Decision Making and Strategy Execution, 6th Edition, Pearson
Education Limited, 2012.

http://www.e-akuntansi.com/2015/09/penyusunan-anggaran-dalam-lingkungan.html

http://www.e-akuntansi.com/2015/09/menghubungkan-rencana-stratejik-dengan.html

Robert Simons (2000). Performance Measurement and Control System for Implementing Strategy.
Prentice-Hall.

https://www.scribd.com/doc/295944741/Walker-and-Company