Índice:

1. MISIÓN, VISIÓN, VALORES

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3. DIAGNÓSTICO
4. PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6. PLAN DE ACCIÓN
7. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

1. Misión - Visión - Valores

Misión
Formar profesionales en el manejo de recursos hidrobiológicos, con conocimientos en
calidad, gestión, investigación y responsabilidad social; contribuyendo con el desarrollo
sostenible de la sociedad y el medio ambiente.

Visión
Ser una facultad comprometida con la formación del ingeniero, contando con una plana de
profesores que tengan la experiencia y capacidades para la enseñanza universitaria y de
investigación en los campos: acuicultura, procesos y extracción.

Valores
● Responsabilidad: Capacidad para cumplir con nuestros compromisos tanto con
nuestros docentes como nuestros alumnos.
● Honestidad: transparencia en lo académico y administrativo.
● Respeto: con las diferencias de sexo, religión, etnia y clase social.
● Solidaridad: Ayuda de unos a otros cuando se requiera
● Prudencia: Cautela al actuar
● Libertad de expresión: Potencial para manifestar y defender opiniones propias.
● Compromiso: Voluntad para afrontar retos en pro de un bien común

GRUPOS DE INTERÉS
Son aquellas personas que pertenezcan a la organización o estén vinculadas a ella desde
fuera, son hacia las que se orienta el cumplimiento de la misión.
• Alumnos
• Personal docente e investigador
• Personal de administración y servicios
• Becarios
• La Sociedad, ya que los individuos pueden aspirar a pertenecer a la facultad.

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN:
PESTE

POLÍTICO;
La nueva ley universitaria, obliga a cambiar las modalidades de enseñanza que se
practicaban.
Cambio de intereses de la facultad según los encargados de dirigirla.

ECONÓMICO:
No se gestiona correctamente los ingresos que se le da a la facultad.

SOCIAL
No existe en la actualidad una alta difusión de las actividades que haces los círculos de
estudio a favor de las comunidades.

TECNOLÓGICO
No es común el uso de plataformas digitales como medio de reforzamiento o evaluación de
los alumnos.

ECOLÓGICO
La creciente tendencia de las empresas en buscar procedimientos cada vez más
ecoamigables.

FUERZAS DE PORTER
 CLIENTES:
postulantes a la carrera de pesquería de la UNALM.
escolares de 5to de secundaria

PROVEEDORES:
empresas encargadas de la seguridad, limpieza
empresas que suministran insumos de laboratorio

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD EN EL SECTOR:

Universidades que enseñan la misma carrera como la Universidad del
Callao, Universidad Nacional San Agustín, entre otras.

AMENAZA ANTE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Universidades con carreras afines (Acuicultura), o institutos de educación su

AMENAZA ANTE NUEVOS COMPETIDORES:

Creación de nuevas universidades que ofrezcan la carrera de Pesquería o
universidades que puedan implementar la carrera.

3. DIAGNÓSTICO: FODA

Fortalezas
● Profesores altamente capacitados y con amplia experiencia.
● Oferta laboral en crecimiento y con amplias perspectivas.
● Profesores con doctorado y con maestría.
● Formación curricular integral y centrada en el aprendizaje.
● Competitividad académica adecuada.
● Espacios suficientes para alumnos y maestros.
● Programa de tutorías individualizadas.
● Internet inalámbrico.
● Diversos programas de becas para estudiantes.

Amenazas
● Universidades que ofrecen la carrera o afines.
● Baja demanda de la carrera.
● Competencia de profesionales extranjeros.
● Corrientes de alimentación vegetariana o menor consumo de carne.
● Escasa vocación de los ingresantes.
● Impacto de la pesquería en el medio ambiente.
● Incremento en la sensibilidad ambiental.
● Bajo presupuesto para las universidades estatales.

Oportunidades
 ● Mejora continua del trabajo académico y de investigación.
● Aumentar la vinculación con el sector productivo y académico.
● Capacitar y promover el uso de la plataforma tecnológica.
● Gestionar acondicionamiento de salones.
● Fortalecer los espacios físicos y de equipamiento en los laboratorios.
● Mejorar los índices para lograr la acreditación otorgada por SUNEDU.

Debilidades
● Falta de infraestructura en los laboratorios.
● Falta de infraestructura de la Facultad.
● Pocos lugares acondicionados en provincia para recepcionar alumnos y que puedan.
complementar la parte teórica y práctica.

4. PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

6. PLAN DE ACCIÓN Y EVALUACIÓN

● Capacitar y promover el uso de la plataforma tecnológica.

E: El internet es una herramienta didáctica, por lo que hay que dedicar importantes
esfuerzos y recursos para emplearlas de la forma más efectiva. Por lo que será necesario
utilizar la plataforma digital de la universidad (aula virtual UNALM) para la calificación de
tareas.

C: ​Se puede medir la eficiencia de esta estrategia contabilizando las tareas corregidas y
materiales de estudio que se presenten por este medio.

● Aumentar la demanda de la carrera y disminuir traslados.

E: ​Implementar enseñanzas interactivas, relacionadas a la carrera, en los primeros cursos

de estudio, pues lo interactivo, mejora el éxito académico y promueve la inclusión de
estudiantes que pueden sentirse apartados.

C: ​Se medirá la variación de la cantidad de postulantes que desean ingresar a ingeniería

pesquera y también evaluar el número de traslados que se da.
 ● Aumentar el presupuesto para la facultad.

E: A través de convenios o participando en convocatorias de proyectos promovidas por

administraciones públicas locales, autonómicas, nacionales o internacionales.

C: ​Se mide mediante la variación de ingresos hacia la facultad por servicios a empresas y
concursos de investigación.

Matriz de Factores Externos

Fortalezas Peso Puntaje Resultado

1. Profesores altamente capacitados y con amplia 0.1 5 0.5

experiencia.

2. Oferta laboral en crecimiento y con amplias 0.1 4 0.4

perspectivas.

3. Profesores con doctorado y con maestría. 0.15 4 0.6

4. Formación curricular integral y centrada en el 0.25 5 1.25

aprendizaje.

5.Competitividad académica adecuada 0.15 3 0.45

6. Espacios suficientes para alumnos y maestros 0.20 2 0.4

7. Programa de tutorías individualizadas 0.02 1 0.02

8. Internet inalámbrico 0.01 1 0.01

9. Diversos programas de becas para estudiantes 0.02 2 0.04

Total 1 3.67
Amenazas Peso Puntaje Resultado

1. Universidades que ofrecen la carrera o afines 0.1 3 0.3

2. Baja demanda de la carrera 0.25 5 1.25

3. Competencia de profesionales extranjeros 0.1 3 0.3

4. Corrientes de alimentación vegetariana o menor 0.05 2 0.1

consumo de carne

5. Escasa vocación de los ingresantes 0.05 2 0.1

6. Impacto de la pesquería en el medio ambiente 0.15 4 0.6

7. Incremento en la sensibilidad ambiental 0.15 4 0.6

8. Bajo presupuesto para las universidades 0.15 3 0.45

estatales.

Total 1 3.7

Matriz de Factores Internos

Oportunidades Peso Puntaje Resultado

1. Mejora continua del trabajo académico y de 0.25 5 1.25

investigación

2. Aumentar la vinculación con el sector productivo y 0.2 5 1

académico

3. Capacitar y promover el uso de la plataforma 0.15 4 0.6

tecnológica

4. Gestionar acondicionamiento de salones 0.15 2 0.3

5. Fortalecer los espacios físicos y de equipamiento 0.2 3 0.6

en los laboratorios

6. Mejorar los índices para lograr la acreditación 0.05 1 0.05

otorgada por SUNEDU

Total 1 3.8
 Debilidades Peso Puntaje Resultado

1. Falta de infraestructura en los laboratorios 0.3 4 1.2

2. Falta de infraestructura de la Facultad 0.2 3 0.6

3. Pocos lugares acondicionados en provincia para 0.5 5 2.5

recepcionar alumnos y que puedan complementar la
parte teórica y práctica.

Total 1 4.3

Análisis CAME

El análisis CAME (mantener, explotar, afrontar y corregir) esta dentro del análisis FODA (
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) cuya finalidad es maximizar la
probabilidades de éxito. (Miguel Angel.T, 2016).
Ayuda a definir las líneas estratégicas de acción aportando múltiples ideas para definir las
acciones específicas que se integrarán al plan. Es una herramienta muy práctica que
canaliza y asienta los resultados del FODA transformándolos en líneas claras de acción. Por
ello el análisis CAME para la facultad de pesquería sería:

● Mantener las fortalezas: desarrollando un plan de acción para mantener y asentar

aquello que ya se hace muy bien. se le conoce tambien como estrategias
defensivas, para aplicar esto en la facultad se debe realizar más ferias para círculos
de investigación que llamen la atención de los estudiantes y no dejar de financiar a
dichos círculos de investigación. Todo ello para mantener la competitividad
académica.
● Explotar oportunidades: ​Una vez detectadas las oportunidades se desarrollará un
plan para convertirlas en fortalezas a futuro, llamadas también estrategias ofensivas.
Esto se puede aplicar en cuanto a obtención de lugares fuera de Lima para la
investigación y/o para la obtención de equipos para la mejora de laboratorios
pesqueros, no perdiendo la oportunidad de invertir y proponiendo proyectos
destinados a dichos lugares.
● Corregir debilidades: ​Aquí se desarrollará básicamente estrategias de reorientación
donde NO se deberá dejar de la lado la infraestructura de laboratorios y lugares de
investigación que ya se tiene en provincia.
● Afrontar las amenazas: ​Aquí se desarrollaran estrategias de supervivencia teniendo,
por ejemplo, financiamiento alternativo al de la universidad para realizar proyectos
inmediatos, ya que los proyectos de otras facultades podrían tener mayor prioridad
para la universidad y por lo tanto brindar financiamiento a esos proyectos.

7. Seguimiento y evaluación
El seguimiento y evaluación de los Graduados como línea de investigación, no sólo tiene
relación con el análisis y reformulación curricular, sino además, una importante articulación
con la inserción en el mercado laboral. Con el propósito de evaluar la situación actual de los
Graduados de la Facultad de Pesquería de la UNALM.
MATRIZ BSC:
Traduce las estrategias y la misión de la facultad en un conjunto de medidas iniciativas
(actividades) que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica.
El BSC gestiona las estrategias organizacionales a largo plazo. Para llevar procesos de
gestión decisivos tales como:
● Aclarar y traducir la estrategia para transformar la misión en visión.
● Comunicar y vincular los objetivos estratégicos.
● Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
● Incrementar la realimentación y formación estratégica.
El BSC permite a los directivos y administradores de la UNALM de carácter social, observar
a la organización desde cuatro perspectivas importantes para lo cual debemos
preguntarnos lo siguiente:
• ¿Cómo nos ve la sociedad?
• ¿Cómo nos ven los estudiantes?
• ¿Podemos continuar mejorando procesos y creando valor?
• ¿En qué debemos ser los mejores?

El BSC, propuesto para instituciones universitarias de carácter público, mide la actuación de

la organización desde cuatro perspectivas equilibradas:
a) Los estudiantes
b) Las finanzas
c) los procesos internos
 d) la formación y crecimiento
Un BSC debe ser claro y sencillo, y debe utilizar un número limitado de indicadores para ello
han de seleccionarse una serie de características: Ser adecuados al objeto de medición;
que no den lugar a interpretaciones heterogéneas y ser objetivos.
se puede señalar que un buen BSC se logra cuando:
● Existe involucramiento de los directivos, mismos que deben adueñarse de las
estrategias y sus respectivas mediciones.
● Cuando cada objeto es parte de una cadena de relaciones lógicas
causa-efecto.
● Existe un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la
gestión.
● Cada objetivo es ligado finalmente al resultado de satisfacción del estudiante.
● Cada iniciativa (actividad) debe estar sustentada en un brecha entre lo
existente y la meta.
Un BSC puede fallar cuando:
● Falta de compromiso de directivos.
● El BSC se mantiene en los niveles directivos.
● Se aplica que lo perfecto es enemigo de lo bueno.
● Se piensa que es un proyecto de sistemas.
● Se piensa que es un proyecto de recursos humanos.
● Se piensa que es un proyecto de una sola vez.

El BSC se sustenta en cuatro perspectivas que son lo siguiente:

a) Perspectiva del cliente (estudiante):Se orienta a trabajar estrategias en la
satisfacción, adquisición, retención y en la entrega de beneficios continuos al
estudiante, para tener una creciente participación en los beneficios sociales.
También permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor
agregado. Los indicadores de esta perspectiva, por ejemplo podrán ser los
siguientes:
● Satisfacción ciudadana.
● Satisfacción del estudiante.
● Retención de estudiantes.
● Estudiantes aprobados vs. Estudiantes matriculados.
● Porcentaje de crecimiento de estudiantes.
● Valor agregado al estudiante.

b) Perspectiva Financiera:Se orienta a trabajar estrategias en la mejora de ingresos, en

la eficiencia del uso de los fondos y en los retornos (reposición) y manejo de activos,
creando un crecimiento sustentable. A continuación algunos ejemplos de
indicadores:
● Ingresos por estudiante.
● Gastos operativos por estudiante.
● Gastos administrativos por estudiante.
● Gastos de investigación en relación a los gastos totales.
● Liquidez Monto de inversión en relación a los gastos de operación.
● Porcentaje de crecimiento de ingresos.
● Pérdidas económicas en relación al patrimonio.
 c) Perspectiva de Procesos Internos: Se orienta a trabajar estrategias para mejorar la
cadena de valor organizacional, optimizando continuamente los diferentes procesos,
que permitan innovaciones en el ciclo de los estudiantes egresados y mejoras en los
servicios que brinda la universidad.
Algunos indicadores de procesos son:
● Tiempo de proceso y respuesta.
● Estudiante por aula.
● Estudiante por profesor.
● Estudiantes por empleado administrativo.
● Costo por proceso.
● Calidad del proceso.
● Capacidad de enseñanza utilizada.
● Tiempo de desarrollo de nuevas carreras.
● Incremento de la oferta académica.

d) Perspectivas de Formación y Aprendizaje:​Se refiere a las estrategias para mejorar la

calificación del recurso humano que labora en la organización (docentes, funcionarios,
empleados, trabajadores, etc.), combinando con la aplicación de nuevas tecnologías y el
entorno organizacional. Los indicadores de ésta dimensión reflejan factores como:
● Evaluación del desempeño del recurso humano.
● Índice de satisfacción del personal.
● Número (horas) de capacitaciones.
● Entrenamiento del personal.
● Índice de escolaridad.
● Habilidades del personal.
● Tiempo de capacitación.
● Clima organizacional.
Los objetivos e indicadores del BSC se comunicarán a toda la organización, por medio de
boletines internos, las estafetas, videos o forma electrónica a través de los ordenadores
personales instalados en red, etc.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

● Acle, T. A.(1993) Planeación estratégica y control total de la calidad. México DF:

Editorial Grijalbo S.A., 44-79.
● Chan Kim, W. & Mauborgne R. (2005). La Estrategia del Océano Azul. Grupo
Editorial Norma. Bogota, Colombia. 352 p.
● Decanato Fac, Agronomia. (2012) PLAN ESTRATÉGICO DE LA FACULTAD DE
AGRONOMÍA DE LA UNALM (2012-2017). UNALM, Lima, Perú.
● Goodstein, Leonard D. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA. / Leonard D.
Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer. Santafé de Bogotá : McGraw-Hill,
1998. 442p. (HD30.28.G593E).
● Koontz, H. y Weihrich, H. Administración. 5ta ed. México: McGraw – Hill, 1998. p.
796.
● Ramos, C. M., & Gonçalves, D. (Janeiro de 2002). Balanced Scorecard: Uma
ferramenta de gestão estratégica. Jornal de Contabilidade, págs. 4-8.
● Miguel Angel. T. "Plan de marketing digital: DAFO y CAME". Escrito el 23 de Octubre
de 2016. Disponible en:
https://miguelangeltrabado.es/plan-marketing-digital-dafo-came