(Este material foi obtido de Manual de pesquisa, vol.

3; Eduardo AC Garcia)

Brasília, DF
Set. 2004
 2

Introdução à construção de cenários prospectivos

Sumário

Introdução 3

1 Por que Explorar o Futuro e como fazê-lo 3

1.1 Visão Extrapolativa ou Determinística 3

1.2 A Abordagem Prospectiva e Probabilística 8

2 A Construção de Cenários como Instrumento de Exploração do Futuro 12

2.1 O Conceito de Cenário 12

2.2 Propósitos da construção de cenários 17

2.3 Principais “ingredientes” de um cenário 18

2.4 Atributos da abordagem de cenários 19

2.4 Tipos de Cenários 20

2.5 Níveis de Agregação dos Cenários 24

2.6 Usos e Aplicações de Cenários 25

Uma Introdução à Metodologia de Construção de Cenários 26


Introdução à construção de cenários prospectivos
Introdução
O tema, ainda que abordado de forma simples neste
documento, é oportuno e útil para facilitar a reflexão, em
particular quando essa apresentação é feita em foro
acadêmico, sobre o desenvolvimento que se quer e que deve
ser feito para transformar essa visão em realidade, para
fazer o futuro ao pensar e planejar essa criação, buscando as
condições e atores que levem ao progresso almejado de
forma favorável, sem que se possa dispensar, nessa criação,
o passado, com suas muitas conquistas, experiências, erros
(...), ao incorporar lições e possibilitar a convivência e a
integração de valores”arcaicos” e de inovações.
1 Por que Explorar o Futuro e
como fazê-lo
A prática da exploração do futuro, de “adivinhar” é tão
antiga quanto a própria humanidade, sem, contudo, ter-se
progredido o suficiente a ponto de poder responder: é
possível prever eventos, descobertas e invenções no futuro?
Em alguns casos é possível antecipar o sentido geral do
desenvolvimento científico e tecnológico para um dado
período de tempo e sob certas condições de relativa
estabilidade. Entretanto, a pergunta anterior ainda espera
uma resposta.
As tentativas de respostas à questão acima reabrem a
reflexão sobre o determinismo da história, tanto entre os
idealistas quanto entre os materialistas, embora a previsão
do futuro e a metodologia empregada por essas correntes
filosóficas sejam diferentes para uma mesma base: o
determinismo e a unicidade do futuro.
Se há um desígnio de Deus ou se as leis gerais da
história indicam um caminho inexorável da futura trajetória
da humanidade, o resultado epistemológico é o mesmo: o
futuro já estaria definido ou delineado, pelo menos no longo
prazo. Faltariam apenas condições adequadas e necessárias
para o homem (p. ex., habilidades, competências,
desenvolvimento “espiritual”…) interpretar essas leis. Esta
é a premissa, epistemológica e/ou ideológica, que
fundamenta este tipo de abordagem predominante durante
3
muitos anos nos processos de investigação e análise do
futuro.
A parte que segue apresenta uma síntese das principais
características da abordagem determinística, como parte da
introdução à geração de cenários prospectivos, numa nova
abordagem, para tratar do futuro, sem ter a pretensão de
prevê-lo; apenas se deseja aprimorar a base de informações
para se tomar decisões no presente.
Ao contrário do que a palavra cenário sugere e, em
termos comuns, é erroneamente interpretada. Esse conceito,
neste documento, não significa uma fotografia estática de
uma possível configuração futura, mas, a descrição
dinâmica de uma “trama”, com seus respectivos atores e
circunstâncias interagindo no ambiente considerado e
limitado nas cenas, nas circunstâncias.
1.1 Visão Extrapolativa ou Determinística
Em termos gerais, a metodologia básica das previsões
tradicionais tem sido a extrapolação de tendências, feita
com a aplicação de análises de séries temporais, sendo que
a maioria dessas previsões se fundamenta na hipótese de
que o futuro pode ser antevisto mediante a inferência da
análise de fatos e eventos (séries históricas) consistentes do
passado, naquilo que tais fatos e eventos têm de
quantificável.
Essa antevisão do futuro tem algumas implicações, no
campo determinístico, 1 que devem ser cuidadosamente
examinadas, em especial quando se buscam definir ações e
estratégias de processos do desenvolvimento sustentável, à
luz de rápidas mudanças, de ações-reações e de ajustes que
afetam esses processos.
1 O determinismo é uma doutrina filosófico-científica segundo a
qual tudo é determinado, isto é, submetido a condições necessárias
e suficientes que são, elas próprias, determinadas. Nesse sentido,
trata-se de uma generalização do princípio da causalidade a que
nada escapa; mas, é possível modificá-las, dominá-las, (re)orientá-
las (...). É o princípio de causas-e-efeitos, excluindo, segundo
Kant, contingências e fatalidades. Não confundi-lo com o
predeterminismo: a existência única e contínua de causas, de tal
forma que o futuro estaria inteiramente inscrito no presente, da
mesma forma como o presente resultou do passado.

Introdução à construção de cenários prospectivos
Em termos detalhados, os métodos clássicos de previsão
(suposições ou antevisão de possível desenvolvimento
futuro) e prognóstico (provável desenvolvimento futuro)
possuem, em maior ou menor grau, características, tais
como as que se relacionam a seguir.
a) Uma visão segmentada e isolada ou autônoma da
realidade, sem considerar (ou sem dar a devida
consideração) de fatores exógenos do objeto, fato ou
fenômeno, motivo de previsão.
Segundo a visão segmentada, o objeto da previsão é
tratado de modo relativamente independente do
quadro socioeconômico, político-institucional,
globalizado ou tecnológico-cientígico, entre outras
importantes referências do cliente (empresa, setor,
“cultura” etc.) e de seu ambiente que experimentam
mudanças e que evoluem. Portanto, na visão, não se
faz uma análise integrada (sistêmica) e consistente de
seus principais componentes para melhor caracterizar
a natureza e, dessa forma “bem” fundamentar o
desenvolvimento com ações e estratégias
“prognosticáveis”, quanto possível.
b) A adoção de um conceito restrito de objetividade e
de precisão limitada nas previsões tradicionais; isto,
porque tal metodologia (conceitos, técnicas e
métodos) só considera as variáveis ou fenômenos
passíveis de quantificação “intervalar”, enquanto que
fatos e fenômenos relevantes de dimensões como a
sociocultural, político-institucional e tecnológico-
científica, com quantificações “nominais” e “ordinais”
intuitivamente analisáveis, não são considerandos.
Dessa forma limitada, a adoção restrita de
objetividade reduz a precisão nas previsões
tradicionais.
c) As relações entre as variáveis são concebidas como
estruturas estáticas, portanto, sem considerações de
mudanças ou de ajustes no horizonte de longo prazo
da projeção.
Com a turbulência de entornos e com a dinâmica de
processos, resultados e atores na era do conhecimento,
da globalização, da negociação (...) as conseqüências
do falso pressuposto de estruturas estáticas são graves.
d) A explicação ou (determinação; ver nota de rodapé 1)
do futuro pelo passado, quando o comportamento de
determinadas variáveis (fatos ou fenômenos) for
obtido pela extrapolação de uma série histórica
4
representativa do comportamento, no passado, desses
fatos ou fenômenos o que corresponde à premissa de
que, no horizonte adotado, as relações identificadas no
passado serão mantidas no futuro: não há campo ou
espaça para a melhoria.
e) A previsão categórica porque o valor futuro de
determinada variável é único e considerado como
certo, determinístico, admitindo-se, no máximo, uma
faixa de variação, dentro de determinado intervalo.
Com essa admissão se aceita que a qualidade (ou a
estrutura, ou o comportamento na gestão de pessoas,
p.ex.) de uma variável não se altera e se torna pouco
dependente de mudanças nos condicionantes exógenos
como são as mudanças tecnológicas (inovações) e os
novos hábitos de consumo, as tendências e pressões de
organização.
Onde ficam as influências de profundas
transformações que levam a pensar se estar vivendo
mudanças de épocas numa sociedade da informação?
f) A omissão dos atores intervenientes no objeto de
estudo quando seus interesses e a influência dos vários
segmentos econômicos, socioculturais e políticos no
objeto não são considerados ou só o são
implicitamente e de forma assistemática, na construção
das previsões.
g) O uso exclusivo ou predominante de métodos e
modelos estatístico e econométricos determinísticos,
como expressões matemáticas de relações
essencialmente pressupostas como fixas, onde o
comportamento das variáveis características do objeto
de estudo é determinado a partir da relação com séries
históricas com variáveis econômicas, demográficas e
tecnológicas, entre outras. Tais variáveis sofrem os
efeitos de outras.
Os processos extrapolativos e determinísticos estiveram
associados (em alguns casos limitados, continuam) ao
planejamento tradicional.
O Quadro 1 apresenta uma síntese desse tipo de
planejamento, bem como as principais características do
planejamento estratégico apropriado para a construção de
cenários, em que atores e ambientes se encontram em
constantes mudanças e ajustes. O objetivo do planejamento
é influir em comportamentos para se alcançar resultados
desejados, quando se descrevem os objetivos e meios.

Introdução à construção de cenários prospectivos
Quadro 1. Principais características e diferenças entre as
abordagens planejamento tradicional (PT) e o planejamento
estratégico (PE), este último utilizado na construção de cenários
prospectivos para o desenvolvimento com determinados atributos
ESTRATÉGICO (PE)
TRADICIONAL (PT)
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ITEM
O PE aborda “todos” os aspectos
do problema e prevê, até onde é
Universalidadea - possível e seja conveniente ou
oportuno fazê-lo, as conseqüências
da abordagem.
No PE “todas” as partes devem,
formar um conjunto integrado e
harmonizado, um todo, não
necessariamente como a soma
Unidade - dessas partes, dado o efeito
sinérgico e complementar das
mesmas quando se traz a teoria de
sistema para este tipo de
planejamento.
O PE é orientado pelos objetivos a
que ele deu origem ou para o qual
se destina, dentro da realidade;
essa realidade compreende
aspectos, tais como: técnico-
Objetividade Difuso científicos, operacionais/
administrativos, financeiros,
econômicos, socioculturais, meio
ambiente ecológicos e políticos-
institucionais, entre outras que o
DS contemple.
O PE é complexo, com
desdobramentos e ênfase em
fatores críticos e condicionantes,
explorando a complexidade sem
complicação nem simplismo.
Responde, em parte, à pergunta
como.
Objetivo Simplificado
O PE é conjuntural e estrutural,
tendo como estratégia a tração,
isto é, como deverá ser a
organização para..., e os impulsos,
isto é, as respostas aos desafios, às
ameaças, aos riscos e às
oportunidades tratadas nos
cenários, com vistas a(...)
5
Continuação
O PE é conduzido de forma a
assegurar a necessária flexibilidade
para atender às contingências e
garantir a sua continuidade dentro
Flexibilidade Pouca
de esquemas modernos, tais como,
no início de 2000, a formação de
redes, a parceria e a
descentralização criteriosa.
O prazo do PE é longo, com
retornos aos curtos e médios prazos
seqüenciais da ATP, atendendo
Prazo b Curto exigências políticas e -
administrativas da organização e
outras determinadas pelo meio
ambiente e pelos clientes.
O enfoque do PE é de estruturas e
processos, sem excluir variáveis,
tais como, como no caso do
agronegócio, as agroflorestais,
Enfoque Variáveis
agroindustriais e ass das cadeias
(estruturas) produtivas primárias e
secundárias, incluindo mercados e
consumidores.
A abordagem do PE é
transdisciplinar, com claros e
definidos elos entre as disciplinas.
Às vezes a disciplina é vista como
Determinís-
tico ferramenta a ser integrada, com
esforços complementares de
Abordagem
Disciplinar aperfeiçoamento, de evolução
gerencial e de inovação tecnológica
(merológico) c, buscando o conteúdo sistêmico
da nova abordagem: analise
intencional (p. ex., do “jogo” de
atores e de modelos qualitativos).
O PE destaca a função
interdisciplinar. Nesse destaque há
se colocar elos explícitos que
permitem a integração de resultados
Premissa - disciplinares. Caracteriza-se pela
turbulência e descontinuidade, com
análise facilitada pela construção
de árvores de problemas e árvores
de objetivos, entre outras técnicas.
A natureza do PE é indicativa,
dada, em parte, pelos cenários
prospectivos. A análise qualitativa
Estabilidade
e quantitativa de fatores do
Natureza Determinís- ambiente externo contribui para
tica aperfeiçoar estratégias, avaliar
riscos e antecipar momentos chaves
para as mudanças i
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Introdução à construção de cenários prospectivos

Continuação
O PE destaca os cenários Continuação
alternativos, com descrições Maior informação e participação da
qualitativas e contextuais de como comunidade.
o presente evoluirá (espera-se que Informações mais acuradas e
evolua), mostrando futuros difundidas (socializadas).
possíveis com ocorrências Conceitualização clara, definida e
Cenário
Previsão plausíveis, d que possibilitam compreensível para todos, de
único
repensar o que está em andamento, objetivos e metas atingíveis, e de
Requerimentoe. -
redefinir e adequar diretrizes para o meios para atingi-los.
futuro e incorporar novas Todos devem ter e aceitar a
estratégias de gestão no presente e responsabilidade do aprimoramento
com efeito para o futuro assim institucional.
construído. Ter definidas as referências de
avaliação (veja gestão da
As relações do PE são, com qualidade).
Estáticas com
freqüência, dinâmicas com
Relações j estruturas Visão estratégica associada ao
estruturas evolutivas características
constantes destino da empresa, orientada por
de processos.
respostas a questões como:
O PE como auxílio de decisão. − Onde se encontra, qual é o espaço
Criação de estímulos para que ocupa e o que é a empresa hoje
mudança. Processo estruturado, ?
porém, menos formais e − Onde se deseja chegar, qual
burocráticos. deverá ser o seu papel (seu espaço,
Manutenção de vantagens sua identidade ou perfil adequado
competitivas com viabilidade Premissas
ao meio) e o que é preciso fazer
econômica e sustentabilidade em para o êxito
- para atingir os propósitos possíveis
Pouca várias dimensões. de um plano
e desejáveis, na oportunidade e
diferença Quanto menor sejam as etapas estratégico
intensidade/abrangência?
Outras e h. entre planejadas, melhor será o plano. − O que se deseja vir a ser e por
planejament Não estabelecer objetivos que não que em função da missão?
o e decisão possam ser monitorados mediante − Competência ou excelência
indicadores de acompanhamento e técnica em que? Para que setores,
avaliação. áreas e clientes? Como fortalecer a
Ajudar o eficiente a ser eficaz. (e o empresa para definir a visão de
eficaz a ser eficiente). futuro e para a prospecção
Não é fazer previsões, mas pensar tecnológica?
acerca do futuro com base na
Propicia a tomada de decisões
compreensão de agentes e fatores
estratégicas; é favorável a visão de
do passado à luz de tendências.
longo prazo; valoriza as decisões
Parcial. de conservação e manejo integrado
A visão do PE é global: Previsão
Visão j Previsão dos recursos; fundamenta bases de
prospectiva Benefícios do
clássica um sistema de administração e
planejamento
O passado controle estratégico, além de
O futuro é a razão de ser do (apenas se
Explicação j explica o facilitar a comunicação e
presente destacam
futuro coordenação vertical e horizontal;
alguns do
propicia a integração da empresa;
Único e PE)
Futuro j Múltiplo e com incertezas ajuda a enfrentar mudanças; mostra
seguro
a importância de acompanhar a
Atitude j Passiva Ativa e criativa evolução da tecnologia para ajustar
Concentrado no plano e no a empresa e evoluir para a
Formal. competitividade.
processo.
Atitude j Concentrado
no plano.
Planejar com eventos e não com Fontes: Manual de pesquisa…vo. 1 (Vários autores citados na obra
processos.
consultada: a ESG (1983); b Adaptado de Johnson (1985 ); c Drucker
Alta (1992; d Schnnars (1987); e Sink& Tuttle (1993); f Gaj (1987); g
administração Envolvimento de todos. Drucker citado por Gracioso (1990); h Cobra(1991). i Embrapa (1990,
Atitude j Limitada Permanente e continuamente p. 12). j Godet (1977), citado por Beinstein (1994, p. 194).
participação e aprimorado.
envolvimento
A teoria do planejamento, com traços sintetizados no
PE, tem-se beneficiado com a evolução e progresso de

Introdução à construção de cenários prospectivos
teorias de organizações (qualidade, gestão etc.) e com os
recentes avanços de teoria de sistemas, do conhecimento, da
cibernética e da informática, entre outras importantes áreas
do saber. Com elas, alterou-se o conceito de PT, na década
de 70, definindo-o como “antecipação de decisões do que
deve ser feito” (NEWMAN, 1951) 2, para uma nova versão
“enriquecimento sistemático da base de informações para a
tomada de decisões, apontando conseqüências futuras de
ações no presente e implicações imediatas de objetivos
futuros alternativos”, destacando-se a função do
planejamento como auxiliar, ainda separada da tomada de
decisão, além de outros atributos como do enfoque de curto
prazo para prazos alongados, com foco em estruturas
sistêmicas (Quadro 1), passando a se constituir ferramenta
prospectiva.
A síntese que apresenta o Quadro 1 deve ser vista como
um ponto de reflexão para pensar, de maneira criativa e
endógena, em uma forma de planejamento que seja
adequada às condições de cada caso. Essa fase criativa,
reflexiva, crítica (...) é básica na construção de cenários.
Em termos gerais, as previsões obtidas segundo a
abordagem extrapolativa e determinística, com o
planejamento tradicional, até o início dos anos 70, no
século passado, revelaram-se com certa precisão e
confiabilidade, com uma razoável margem de acerto.
Esse relativo acerto de previsões se devia à condições
peculiares daquele período como, p. ex., a relativa
estabilidade de condicionantes políticos, econômicos e
tecnológicos.
Entretanto, a partir daquela década, quando as relações
socioeconômicas e políticas passaram por importantes
descontinuidades e transformações, os erros de projeção
foram se acentuando e as abordagens extrapolativas e
determinísticas se tornaram ineficientes.
No mundo, os "choques do petróleo" (1973 e 1979) e de
aceleração de mudanças tecnológicas, econômicas,
socioculturais e políticas, entre elas o “enfraquecimento” do
"comunismo", alteraram, de forma significativa e definitiva,
o comportamento da dinâmica de desenvolvimento o que
tornam as previsões determinística sem utilidade e valor
aplicativo.
2 NEWMAN, W. H. Administrative action: the techniques of
organization and management. New York: Prentice-Hall, 1951.
7
No Brasil, os erros de previsão se evidenciaram, com
maior peso, um pouco mais tarde (primeira metade da
década de 80) com o advento da recessão no período 81/83
e com as mudanças expressivas nas dinâmicas de
desenvolvimento político e econômico, tais como a abertura
e redemocratização do País, a moratória econômica, o Plano
Cruzado, a Constituinte, a ascensão e queda do Presidente
Collor e o Plano Real, entre outros importantes fatos.
Os crescentes erros e imprecisões da abordagem
tradicional da previsão, levam a conclusão de que, salvo em
circunstâncias e situações específicas, esta abordagem está
superada e seu uso é inadequado ou insuficiente para
prognosticar a evolução futura de muitos objetos, fatos ou
fenômenos, por várias razões, entre outras as indicadas a
seguir:
a) a inexatidão dos dados e a instabilidade ou
insuficiência dos modelos adotados; é necessário,
conforme consta no Quadro 1, combinar diversos
tipos de dados e informações, tratá-los dentro de
abordagens dinâmicas e sistêmicas e analisar o
conjunto no contexto sistêmico;
b) a ausência de uma visão global e integrada da
realidade; essa visão é cada vez forte e necessária com
a abertura de economia ao comercio mundial, com a
globalização e com a modernização de sistemas como
os de informações e comunicações que tornam fatos e
fenômenos distantes conhecidos por todos (em tempo
real);
c) a inadequação para tratar com a incerteza e a
limitação de traduzi-la em riscos, dada a qualidade
crítica e segmentada de dados e informações;
d) a explicação do futuro apenas pelos fatos e
fenômenos registrados (às vezes, sem fidelidade) do
passado e pelo comportamento e evolução desses fatos
e fenômenos em geral determinados por outros fatores
em outras condições; por outro lado, os dados e
informações referentes a fatores econômicos, sociais,
culturais, ecológicos e políticos-institucionais não
possuem, em muitos casos, a mesma precisão de dados
e informações controláveis de ciências exatas como a
física e matemática.
As leis sócio-econômicas e mesmo tecnológicas só são
válidas para um certo limite espaço temporal, não podendo
ter validade universal. Essa característica dá a
endogeneidade e, por vezes, unicidade, ao processo de
 8

Introdução à construção de cenários prospectivos

desenvolvimento. Além disso sempre permanece uma 1.2 A Abordagem Prospectiva e

incerteza quanto a representatividade dos dados coletados. Probabilística
Conseqüentemente não se pode esperar prognósticos
sempre confiáveis, sobretudo em condições de aceleração O Quadro 1, na terceira coluna, destaca características
das mudanças econômicas, sociais e tecnológicas. do planejamento estratégico (PE) diretamente relacionadas
com os propósitos dos cenários prospectivos; estes cenários
Por outro lado, os modelos econométricos ainda não são básicos para formular planos de desenvolvimento
permitem perceber ou incorporar, com plena fidelidade, os sustentável.
efeitos de mudanças políticas, econômicas, sociais ou
tecnológicas e não devem ser usados (isoladamente) em Os propósitos do PE apontam para propiciar a tomada
previsões de médio e longo prazos; estas previsões não de decisões estratégicas, para fundamentar um sistema de
podem ser tratadas mediante transposições de métodos de comunicação, para a coordenação vertical e horizontal de
curto e médio prazos, como se a dinâmica econômica, longo prazo e para ajudar a organização a enfrentar as
social ou político-institucional fosse fundamentalmente a mudanças; tal ajuda se orienta para fortalecer a capacidade
mesma ao longo do tempo. da organização se preparar para enfrentar os desafios e para
aproveitar as oportunidades nas mudanças e ajustes.
Outra deficiência da abordagem clássica é a sua
incapacidade de lidar com a incerteza, na medida em que O planejamento baseado em prospectivas (cenários) é
configura o comportamento do objeto de projeção um modo eficiente para tratar possíveis futuros ao
exclusivamente num único e incondicional prognóstico, considerar, p. ex., como diversos elementos poderiam
admitindo-se, no máximo uma faixa de segurança, uma interagir (simulações) sob determinadas condições
faixa de variação para uma medida de posição. Não possui, (SCHOEMAKER, 1995).
portanto, a flexibilidade para antecipar ou evidenciar
mudanças qualitativas no futuro, fato cada vez mais
A prospectiva, segundo Godet (1983; adequado) 4, é
freqüente no novo milênio.
uma reflexão sistemática que visa orientar a ação presente
à luz de futuros possíveis.
Finalmente, a principal deficiência da abordagem
determinística é “ver” o futuro com os “olhos” no passado,
Nas sociedades modernas, a reflexão prospectiva se
com as experiências e meios do passado. Isto corresponde a
impõe em razão dos efeitos conjugados de vários fatores,
ignorar todas as mudanças latentes ou já em andamento -
destacados, a seguir, dois deles:
cuja acentuação é uma das características básicas do mundo
contemporâneo - e admitir a reprodução das condições
a) em primeiro lugar, a intensidade e o ritmo acelerado
vigentes até o horizonte da projeção. Neste sentido, Wack
das mudanças técnico-científicas (em especial em
(1985) 3 pondera que as previsões determinísticas nem
campos como os da biotecnologia, informática e
sempre estão erradas e que muitas vezes elas são
comunicação), econômicas, socioculturais, ambientais-
razoavelmente acuradas. Mas, é exatamente isso que as
ecológicas e político- institucionais, entre outras, as
fazem perigosas, pois elas são construídas na suposição de
quais exigem um planejamento estratégico na visão de
que o mundo do futuro será como o do presente.
longo prazo, pois quanto mais rápido e “seguro” se
busque percorrer o caminho, maior distancia “os
Às vezes tais previsões dão certo porque a realidade
faróis” devem alcançar;
nem sempre muda ou as mudanças não alteram, de maneira
significativa, a previsão. Mas, cedo ou tarde, as previsões
b) em segundo lugar, os fatores de inércia ligados às
determinísticas ou estrapolativas vão falhar, e falham
estruturas e aos comportamentos mandam e entender
exatamente no momento quando são mais necessárias,
essas mudanças para “semear [e fazê-lo da melhor
porque não conseguem antecipar mudanças essenciais
forma…] no presente para colher no futuro".
(rupturas) nos ambientes de negócios que, de um momento
para outro, tornam obsoletas as ações, estratégias ou as
Contudo, se a realidade muda e, segundo Prigogine e
posturas vigentes e os resultados do passado.
Stengers (1984), essa mudança é caótica, a direção da
mudança não parece estar assegurada; dessa forma, as
3 WACK, P. Scenarios: Uncharted Waters Ahead, in Harvard
Business Review, Set/Out, 1985. 4 GODET, M. Méthode des Scénarios. Futuribles, Nov. 1983.

Introdução à construção de cenários prospectivos
mutações são portadoras de múltiplas incertezas que toda
organização deve integrar em sua estratégia: incertezas, p.
ex., de natureza econômica sobre a taxa de crescimento e os
processos produtivos; incertezas socioculturais como nos
hábitos de consumo, incertezas de natureza tecnológica em
processos e resultados para o futuro.
Deve-se adiantar que a prospectiva de cenários não
pretende eliminar essas incertezas através de uma predição
ilusória. Ela visa apenas, organizá-la e reduzi-la tanto
quanto possível. De fato, conforme assinala Matus 5 o
planejamento sempre se faz em condições de incerteza. O
que muda é o grau e a natureza da incerteza. Ela surge
porque o ator que planifica e seus “oponentes” exercem
efeitos interativos que redefinem o universo de eventos
possíveis e desejados.
Esses efeitos podem passar por “estados” imprevisíveis
que perturbam o sistema social. Portanto, é razoável pensar
que esse sistema só admite uma causalidade sistêmica que é
complexa, plural e variada, onde raramente (ou em casos
especiais) é possível estabelecer relações biunívocas e
“bem-comportadas” de causa-efeito com algum grau de
segurança.
Por outro lado, a incerteza pode ser introduzida na
situação planificada por meio das perturbações que o
contexto externo exerce sobre o objeto de planejamento e
“cenarização”. Por conseguinte, o planejador não pode
ignorar a incerteza, mas, tem que conviver e aprender a
lidar com ela.
É preciso entender que a prospecção e os cenários não
pretendem traçar futuros possíveis, imagináveis ou
desejáveis para determinados atores e condições, mas,
apenas, incitar uma reflexão para delimitar espaços (na
concorrência, nos mercados globalizados…) e para definir
possibilidades de evolução de acontecimentos que, no
contexto do DS e especificamente de P&D, estarão
diretamente relacionados com esse desenvolvimento e tipo
de pesquisa. Assim operando, é necessário admitir e
enfrentar as incertezas quanto ao futuro e se programar e
organizar o melhor possível para enfrentá-las. Em alguns
casos, essa preparação possibilita traduzir as incertezas em
riscos “aceitáveis” e programáveis. Desta forma, a atividade
de planejamento estratégico, como um processo de decisão
com efeitos no futuro, deve incorporar recursos técnicos e
instrumentos adequados para “antever” esse futuro e reduzir
as incertezas, não as ignorar.
5 MATUS, C. Adeus, Senhor Presidente. Recife: Litteris, 1989.
9
Para não se limitar à intuição e à ilusão de continuidade
e estabilidade de processos e resultados, ou para não se
enganar na fantasia da utopia, em relação ao futuro como
prolongamento do passado feito no presente, é necessário
cuidar de mapear tecnicamente e organizar os futuros
prováveis (com riscos), possíveis (com incertezas) e sempre
plausíveis, isto é, aqueles com mais coerências e
possibilidades de ocorrerem.
A ótica de análise (diagnósticos, previsões…) também é
muito diversa dependendo do ator social (se indivíduo ou
grupo de indivíduos, empresa ou governo) que observa o
futuro (como é observado, que instrumentos possui para
fazê-lo, que propósitos busca etc.), podendo ser mais geral
ou específico, de acordo com o seu universo de interesse.
Entre o cidadão, preocupado, p. ex., com a sua renda,
com a estabilidade ou melhoria no emprego, com a
segurança e como o nível de vida e bem-estar material e
“espiritual”, e o Estado ou grandes corporações,
articuladores de grandes projetos materiais com impactos
no desenvolvimento, há uma ampla gama de situações e
condições, tanto no âmbito e abrangência de interesses e
objetivos como nas formas distintas de seus recursos
técnicos, de organização e de construção de futuros. O DS
é o processo para integrar, articular e sinergizar esses
propósitos e meios de diversos atores, variáveis e cenas que
se projetam e articulam, por vezes, em horizontes
diferentes.
O esforço intelectual dispendido desde a Segunda
Guerra Mundial para gerar técnicas de previsão do futuro
tem refletido essas necessidades e propósitos prementes e
crescentes de organizar as incertezas para melhor planejar a
ação-e-estratégia no presente com efeito no futuro. Neste
esforço, têm sido geradas diversas técnicas e métodos,
desde complexos modelos matemáticos até métodos
rigorosos de organização, de estruturação e de
hierarquização de variáveis dinâmicas em interação nas
mudanças de diferentes. Destes, o método de cenários, com
vários modelos e processos, é o mais completo e rico para
a antecipação de futuros; trabalhando sempre com mais de
uma alternativa, os cenários “reduzem” a inevitável
incerteza frente ao futuro sem cair no determinismo.
A antecipação de futuros pela “cenarização” criteriosa
não é portanto, uma atividade puramente teórica ou um
exercício especulativo ou de magia e quiromancia.
Ela deve ser vista de outra forma e serve, antes de tudo,
para preparar a ação – estratégia direcionada na criação do

Introdução à construção de cenários prospectivos
futuro. Para os atores sociais interessados na “cenarização”,
não se trata de antecipar futuros, mas, de fazê-los ou
“construí-los” mediante o exercício de práticas sociais de
indivíduos, grupos e organizações dispostos (com vontade e
espírito solidário), instruídos (competências) e educados
(habilidades e comportamentos) para esse fim; este
documento é uma introdução à construção de cenários
prospectivos para aplicar no desenvolvimento sustentável.
Ao contrário da concepção determinística do futuro, a
análise prospectiva e a postura intelectual dos que
trabalham com essa análise, deve partir do princípio que o
futuro é incerto e indeterminado e que a humanidade tem, a
cada instante, diante de si, múltiplas alternativas, uma
delas se coloca como desejável e possível: desejável pelos
atores do desenvolvimento; possível dada as condições,
disposições e meios desses atores.
O suposto central é que o futuro é construído pela
prática social, pela ação-estratégia de homens organizados
que têm projetos consistentes, propósitos conciliadores,
recursos sustentáveis, vontades para a parceria, sentido de
cooperação e de trabalho em equipe..., homens com
conflitos (definidos pelos interesses em jogo) e, sobretudo,
homens com uma certa visão dos possíveis (prováveis)
futuros e uma grande disposição (solidariedade) para
construir o futuro desejável e possível.
Esta afirmação de abertura intelectual frente ao futuro
não significa a recusa à formulação de leis gerais da história
que estabeleçam padrões de explicação e de
comportamentos prováveis da sociedade, um certo
determinismo na ausência do conhecimento dessa
explicação e comportamento
As ciências sociais são, em última instância, um corpo
analítico sistemático de explicações de eventos históricos
com base em conceitos, de leis gerais e enunciados
universais e, também, de aspectos singulares e locais cuja
base empírica reside na história. Este mesmo corpo
analítico que procura explicar a história pode ser útil para
construir eventuais processos sociais de futuros.
De uma maneira geral, se a ciência oferece uma
explicação racional dos eventos naturais ou sociais já
ocorridos, a partir da sua construção teórica, seria possível,
em tese, antecipar o futuro utilizando essa mesma base
teórica de explicações, sempre que for capaz de
desenvolver as condições específicas em que se aplicarão as
leis e postulados gerais, bem como prever suas ocorrências
no futuro. Desta forma, sempre que for possível dispor de
10
uma explicação para determinado evento, dispor-se-á,
também, de uma previsão, posto que se tem um modelo das
condições em que o evento, já explicado, deverá ocorrer.
Deve-se observar, no entanto, que no processo social
não há uma regularidade dos eventos e são difíceis de
antecipar as condições nas quais as leis gerais se aplicariam.
Além disso, as ciências sociais, por vezes, não têm uma
única explicação para o mesmo evento, uma vez que
diferentes paradigmas ou corpos teóricos e metodológicos
dividem os cientistas em vertentes distintas do pensamento.
Dessa forma, tanto a explicação dos eventos históricos,
quanto a previsão desses eventos no futuro dependerão do
marco teórico utilizado e da capacidade elucidativa do
objeto. Embora a epistemologia moderna das ciências
exatas não mais considere os eventos naturais como
regulares e controláveis, mas também probabilísticos, o
peculiar das ciências sociais está na singularidade dos
eventos que constituem seus objetos, nem sempre de
ocorrências probabilísticas conhecidas.
Por outro lado, nas ciências sociais os fundamentos
resultam da ação de homens que são simultaneamente
objetos e atores, portanto, em uma (p. ex., cliente,
consumidor...) ou outra (p. ex., concorrente, fornecedor...)
posição utilizada para construir expectativas sobre o futuro
que pautam comportamentos coletivos em base a essas
expectativas com diferentes resultados.
A “quase” impossibilidade da experimentação (a não ser
no campo da simulação) em ciências sociais é outra
dificuldade à sua comprovação teórica e, portanto, à
segurança da sua capacidade de previsão de eventos futuros.
Rigorosamente, tanto as ciências sociais quanto as
ciências naturais partem de um modelo simplificado da
realidade, reduzindo-a a uma rede de relações causais, em
que as condições fundamentais podem não permanecer
constante nos processos sociais; isto significa que o modelo
simplificado deve tratar as condições particulares definidas
no espaço e no tempo para o futuro, aquelas que sejam
projetadas.
Dessa forma, a restrição primeira à previsão em ciências
sociais reside na imponderabilidade das condições
específicas do espaço e no tempo quando projetadas para o
futuro. O que se considera estável é o modelo analítico, o
marco teórico ou o paradigma provado e construído a partir
da sua capacidade científica de explicar eventos do passado.
 11

Introdução à construção de cenários prospectivos

Dessa forma, a previsão ou análise prospectiva deve

incorporar a aplicação de leis gerais, definidas por um
modelo, à singularidade espacial e temporal do objeto, fato
ou fenômeno em que se faz a previsão, definida como um
processo.

Se o tempo considerado na “construção” de fatos e

fenômenos da singularidade é o futuro, então essa
construção deverá (poderá) ser feita com base em hipóteses Quadro 2 Traços dos métodos de previsão
e observações probabilísticas; nessa construção a pesquisa e

NÍVEL DE TURBULÊNCIA

HORIZONTE TEMPORAL
a ciência poderão utilizar técnicas de simulação.

NO MEIO AMBIENTE

DE PLANEJAMENTO
Deve-se acrescentar que, ao final, o que importa não é
saber ou garantir se a previsão é científica, se utiliza esta ou MÉTODO
aquela técnica do método científico, mas, que ela seja
realizada com suporte de uma teoria científica e que resulte
de uma formulação racional e fundamentada de hipóteses
científicas consistentes e relevantes. (ver Manual de
pesquisa..., vol. 5).
MONITORIA AMBIENTAL
Se o futuro é indeterminado para um horizonte aberto de Análise de Conjuntura Alto Curto - médio
possibilidades, a análise prospectiva, aparentemente não se Indicadores Antecedentes Alto Curto
constitui numa atividade científica rigorosa. Análise Bayesiana Alto Curto
Curto/
Análise de Risco Político Alto
Médio
No entanto, deve recorrer à ciência, ao modelo
científico e às teorias de explicações e interpretações do EXTRAPOLAÇÃO
processo social para conceber possíveis (em alguns casos, Regressão
Baixo Curto
até prováveis) desenvolvimentos futuros. Simples/Múltipla
Indicadores Antecedentes Alto Curto
Análise Bayesiana Alto Médio
Desse modo, a análise prospectiva pode ser considerada
uma tecnologia e um recurso técnico da ciência ou uma das JULGAMENTO
aplicações da ciência que não afeta a sua essência. A Delfos Alto Longo
Impactos Cruzados Alto Longo
conseqüência natural desse conjunto de deficiências tem
“Focus Groups” Alto Curto
sido o abandono progressivo das abordagens de projeções
INTERATIVO
feitas exclusivamente com bases determinísticas e
extrapolativas. Curto, Médio ou
Cenários Alto
Longo
Fonte: Adaptado de ANSOFF, H. Igor, in Implantando a
A tendência, no final da década de 90, era a de adotar administração Estratégica, São Paulo: Atlas, 1993, p. 87.
um conjunto (ou um "mix") de métodos de previsão e
prognósticos e aplicar aqueles “mais adequados” (??) em
função do nível de turbulência ambiental e do horizonte
temporal de exploração do futuro, como sugerem os
quadros que seguem (Quadro 2 e Quadro 3 que
complementa o Quadro 1).

A relação de métodos acima é apenas uma amostra que
não esgota o conjunto de técnicas e métodos disponíveis
para a exploração do futuro, para a construção de cenários
que auxiliam essa exploração.
Deve-se adiantar que a construção e análise de cenários
tem sido a alternativa mais utilizada, no final da década de
90, tanto em escala mundial como em nível nacional e
regional, para “antecipar” possíveis futuros com horizontes
de médio e longo prazos.
 12

Introdução à construção de cenários prospectivos

Por esse destaque, a parte que segue tratar das principais estado de conhecimento disponível no início do novo
características dos cenários prospectivos. milênio, sobre estudos prospectivos.

Antes de apresentar características e fases do

processo de construção de cenários como instrumento de
exploração do futuro, são sintetizados alguns conceitos
básicos.

Quadro 3 Dois estilos de planejamento que podem ser 2.1 O Conceito de Cenário
utilizados na construção de cenários prospectivos
Planejamento Baseado em O conceito cenário, no sentido comum, pode ser
Planejamento Baseado
Previsões Determinísticas
em Cenários entendido como o espaço que apresenta um conjunto de
e Extrapolativas
1. Concentração nas incertezas. elementos visuais (p. ex., moveis, objetos, efeitos especiais
1. Concentração nas certezas. etc.) e as condições em que decorre determinada ação ou
Legitima o reconhecimento das
“Mascara” as incertezas
incertezas cena.
2. Apoia-se em projeções únicas e 2. Apoia-se em imagens lógicas
“lineares” do futuro
3. O quantitativo orienta ou 3. O qualitativo orienta ou No contexto do desenvolvimento sustentável, trata-se de
determina o qualitativo determina o quantitativo um conceito importante no planejamento para delimitar e
4. Esconde (“mascara”) os riscos 4. Explicita e sublinha os riscos caracterizar espaços, atores e possibilidades de evolução de
5. Favorece a flexibilidade e o
5. Favorece a inércia acontecimentos relacionados com o progresso.
espírito de responsabilidade
6. Parte da simplicidade para a 6. Parte da complexidade para a
complexidade simplicidade A palavra cenário ou futurible foi inicialmente aplicada
FONTE: Global Business Network (GBN). ao planejamento estratégico militar, sendo definido como:

“a seqüência de eventos hipotéticos de situações

2 A Construção de Cenários como
Instrumento de Exploração do Futuro
A superação ou a minimização de deficiências da
abordagem determinística – extrapolativa de previsão exige
metodologias alternativas que, entre outras características:
a) possuam flexibilidade suficiente para lidar com a
incerteza, característica inerente ao futuro da realidade
e do mundo contemporâneo; lidar com a incerteza
pressupõe, entre outras, traduzi-la em risco;
complexas, construídas com a finalidade de focalizar
as atenções em processos causais e pontos de
decisão” (KAHN; WEINER, 1969), a fim de
demonstrar como uma determinada meta (propósito
quantificado, resultado, efeito etc.) pode ser atingida.
A metodologia usada por Kahn e Weiner (op. cit.) na
formulação de cenários foi a de reunir especialistas em
várias áreas e construir, com eles, os cenários (surprise
free) e, depois, considerar variações resultantes da
introdução de mudanças nos pressupostos desses cenários
"livres de surpresas".

b) tenham capacidade para construir visões globais que
integrem a influência de fatores, tais como os
políticos-institucionais, econômicos, sociais-e-
culturais, tecnológicos-e-científicos e meio ambiente-
ecológicos, entre outros, nas variáveis inerentes ao
fato, fenômeno, processo ou produto objeto de
previsão.
A construção de cenários é a alternativa mais
adequada para atender a tais requisitos, pelo menos no
No contexto de cenários surprise free é possível
apresentar seqüências hipotéticas de situações complexas,
construídas com o propósito de concentrar a atenção nos
processos causais (causa-efeito) e em pontos importantes de
uma tomada de decisão.
Os cenários podem ser vistos como imagens ou como
desenhos de futuros configurados a partir da combinação
coerente e consistente de hipóteses plausíveis (no presente)
sobre os possíveis (e até prováveis) comportamentos e
ações - estratégias de agentes e variáveis determinantes de

Introdução à construção de cenários prospectivos
um sistema ou de uma realidade, verificando-se que quanto
maior o nível de incertezas do ambiente maior será a
necessidade de buscar e fortalecer os vínculos da
negociação (agenda), isto é, os instrumentos para a
construção do cenário que possibilitem a compreensão dos
fatores de incerteza no futuro. É com base nessa
compreensão (descrição e análise) que se preparam as ações
e estratégias no presente para influenciar (construir) o
futuro; influenciar o futuro? Observe-se que não se pode
influenciar ou construir esse futuro enquanto não se tenha a
prospecção e a relativa “boa” compreensão de seus
elementos (variáveis, cenas, trajetórias…) e atores
esperados.
Mas, que compreensão se pode ter de um futuro que se
constrói no ambiente natural do caos, com base em fatos e
fenômenos incertos, instáveis, não isolados (estruturados
num sistema) e que experimentam constantes mudanças
muitas delas imprevisíveis? Na visão do pessimista, daquela
que tem a predisposição de ver e julgar as coisas pelo lado
mais desfavorável, nenhuma compreensão.
Para o pesquisador ousado e otimista, alguma
compreensão necessária para orientar processos de decisão
e definir rumos da pesquisa. Pelo lado do otimista, do líder
entusiasta com capacidade e habilidade para comandar o
desenvolvimento sustentável, toda a compreensão
necessária Isto, admitindo-se que o cenário seja uma
descrição e análise de um futuro imaginável, desejável e
possível, não uma construção para pretender prevê-lo; mas,
uma reflexão para delimitar espaços (na concorrência, nos
mercados, na sociedade etc.) e para definir possibilidades
de evolução de acontecimentos que, no contexto de
pesquisa, estão ou estarão diretamente relacionados com o
desenvolvimento, seus resultados e os atores nela
envolvidos.
Portanto, a construção de futuro que interessa ao
desenvolvimento é aquela relacionada com o possível
entorno relevante (de clientes, de fornecedores, do meio
ambiente, de mercados etc., em termos de variáveis), com
as atividades desses clientes (cenas e trajetórias) e com os
resultados para esses alvos e seus correspondentes entornos.
Nesse contexto, o estudo de cenário se refere a uma
descrição e análise de um futuro possível, imaginável e
desejável, por determinados agentes (p. ex., planejadores e
gerenciadores que possam interpretar expectativas e
possibilidades de agentes do desenvolvimento) inseridos
num todo, em um sistema, bem como um caminho ou uma
trajetória que conecta a situação de origem, neste caso o
presente, onde se tomam as decisões, com o futuro em
construção.
13
Como quase toda reflexão sobre o futuro, os estudos
prospectivos de cenários estimulam formas criativas de
analisar no longo prazo, de (re)pensar e o próprio
pensamento estratégico e o modo em que se possam
adaptar eventos e processos no futuro, conforme se
projetam e esperam sejam os ambientes que predominarão.
Consideram-se, nesse exercício, os eventos e processos
incertos e prováveis, ocupando-se de eventuais surpresas e
da imprevisibilidade que impõe a necessidade de lidar com
cenários alternativos. Por isso, a construção de cenários,
constitui-se uma ferramenta importante que facilita a
tomada de decisão em situações de incertezas na medida em
que lida com antecipações, com certa racionalidade.
A análise de futuros possíveis ajuda a reconhecer e se
adaptar às mudanças que se esperam ocorrerão no meio que
afeta (afetará) o desenvolvimento, possibilitando, dessa
forma, definir caminhos alternativos de evoluções e permitir
escolher as manobras apropriadas para cada um dos atores
em suas correspondentes opções (SCHWARTZ, 2000;
adequado ao texto).
Nessa construção de futuro, consideram-se os eventos e
processos incertos e prováveis, ocupando-se de eventuais
surpresas e imprevisibilidades.
Os métodos aplicados na construção de cenários
recorrem às técnicas associativas com uma visão criativa,
como formas de pensar no futuro, e de como projetar e
prever a avaliação de impactos potenciais.
Pelo cenário construído não se indica o que o futuro
será, porque os cenários não são e não devem ser
entendidos como prognósticos ou previsões determinísticas,
mas, apenas formas de ampliar a compreensão de eventos
potenciais de longo prazo (NORSE, 1979, adequado) em
nível de região, Estado e País, ou caminhos possíveis em
direção ao futuro (RATTER, 1979), sem pretender,
repetindo, eliminar a incerteza (apenas gerenciá-la;
acrescenta-se, a negação da incerteza é a causa da surpresa),
mas, prever, sob certas circunstâncias ou hipóteses, o que
pode acontecer, sobre as possibilidades de futuro, avaliando
as premissas do passado e presente (KAHN; WEINER,
1969).
Apresentar, na construção de cenários, seqüências
hipotéticas de situações complexas com o propósito de (ver
item 2.2 Propósitos da construção de cenários):
a) concentrar a atenção nos processos causais (causa-
efeito) e em pontos importantes (fatores críticos) ou
relevantes (simplificados) da tomada de decisão

Introdução à construção de cenários prospectivos
b) preparar a organização para enfrentar as crescentes
incertezas do futuro;
c) apoiar a tomada de decisões na formulação de planos,
ações – estratégias e objetivos institucionais;
d) identificar oportunidades, a serem aproveitadas, e
riscos de mudanças no ambiente externo, preparando-
se para enfrentá-los;
São, entre outros, propósitos da construção de cenários.
Deve-se observar que os cenários surprise free não são
coerentes com os propósitos anteriores; estes cenários não
emergem de contextos e visões complexas, dinâmicas e com
surpresas, com situações integradas e instáveis, mas, de
“realidades” que são simplificadas, destacando-se apenas o
que é mais relevante, sem, contudo, perder a visão global.
Ainda que simplificada, a visão da realidade (fato ou
fenômeno) e do mundo deve se sistêmica, menos atrelada
ao formalismo e mais definida por processos de inter-
relações e interações de variáveis e de atores inter-
relacionados (apenas, os principais), de percepções e
valores complexos simplificados, de símbolos e significados
complexos simplificados e de idéias e conceitos
característicos dos cenários modernos numa visão
operacional simples.
Na visão prospectiva, o cenário pode ser entendido
como “o conjunto formado pela descrição coerente de uma
situação [esperada e possível] no futuro e pelo
encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar
da situação de origem [o presente] à situação futura”
realizável e desejável (GODET, 1987); atender estas
últimas característicos impõe simplificação.
Em termos gerais, o conceito compreende os cenários
possíveis ou imagináveis; os cenários realizáveis como
sendo todos os possíveis de ocorrer e que levam em conta
os condicionantes do futuro; e os cenários desejáveis,
dentro dos cenários possíveis, porém nem sempre sendo
cenários realizáveis, conforme se ilustra na Figura 3 obtida
do Manual de pesquisa..., vol 2.
A parte superior da Figura 3 indica forças propulsoras e
forças restritivas integradas e que confluem (forças e
fatores) na entrada de processos; essas entradas poderão ser:
globais (SS: globalização, empresas multinacionais etc),
nacionais (Ss) e regionais (ss); que definem evoluções,
estados e tendências em cada um desses níveis e que
determinam passos na construção de cenários.
Os passos básicos na construção de cenários, indicados na
Figura 3, são: a delimitação do sistema, a caracterização de
14
fatores-chave, a definição e ordenamento de incertezas, a
lógica de fatores condicionantes e os indicadores, com
desdobramento na descrição de cenários alternativos (os
possíveis, desejáveis e exeqüíveis) ordenados ou alinhados
com base no “peso” relativo de seus componentes.
propulsoras
Global: SS: FM
Forças
Nacional: Ss;
Regional:
ss: FH
Forças e
restritivas
Forças
fatores
a) Delimitação de sistemas (cenários globais até os cenários de
projetos), ambientes (macro até micro) e clientes (corporações
globalizadas até o cliente local) em vários níveis representados por:
SS, Ss e ss, com caracterizando de problemas (análise estrutural:
Político, macroeconômico, tecnológico até o mercado local) e
especificação de propósitos (Globais estratégicos até a decisão de
investimento numa tecnologia).
b) Caracterização de fatores-chave FH/ss e forças motrizes
propulsoras e restritivas (FM/MM).
c) Definição e ordenamento de incertezas críticas.
d) Estudo da “lógica” de fatores condicionantes do futuro.
e) Descrição de cenários (desejáveis: CD; possíveis: CP e exeqüíveis:
CE) e ordenamento, pelos “peso” de fatores, conforme a seqüência
lógica: CD  CP; CE  [CD  CP].
Cen. Desejáveis
Cen. Exeqüíveis
Cen. Possíveis
f) Seleção de indicadores e teste de consistência e sensibilidade dos
cenários.
g) Análise comparativa de implicações de cada alternativa
“cenarizada”, interpretação de variáveis e escolha de um cenário
com base em critérios.
h) Elaboração de planos, ações e estratégias com base no cenário
escolhido na fase anterior.
Figura 3 Passos na construção e aninhamento de cenários

Introdução à construção de cenários prospectivos
Neste sentido, avaliam-se os cenários desejáveis
dentro de um subconjunto de cenários possíveis não apenas
como os que possam se imaginar, mas, aqueles que
preencham condições de operacionalização, que possam
ocorrer e que sejam admissíveis pelos atores; dentro dos
cenários possíveis e desejáveis, define-se um subconjunto,
ainda menor, de cenários exeqüíveis ou realizáveis, cenários
que podem e devem ser considerados no planejamento e
gestão para o desenvolvimento sustentável.
A segunda ilustração (Figura 4) apresenta
desdobramentos de expectativas e possibilidades de clientes
e interessados no objeto que é cenarizado (p. ex., o cenário
da pesquisa: os clientes e áreas a serem tratados pela
organização; o cenário do desenvolvimento: as obras que se
planejam e executam dentro de critérios de sustentabilidade
ampla).
As idéias, agrupadas por algum critério, definem, na
Figura 4, três cenários; a cada cenário corresponde uma
certa saída ou possível resultado de um conjunto plausível
de alternativas logicamente agrupadas; estes, por sua vez,
devem ser avaliados para fundamentar a tomada de decisões
de um plano, programa ou projeto, segundo seja o caso.
Cenário 1
Cenário 2 Cenário 3
Resultado 1
Expectativas e
possibilidades
Resultado 2
dos grupos...
Resultado 3
Estudo
Figura 4 Desdobramento de expectativas e possibilidades de
clientes na construção de cenários
O planejamento do estudo e a construção de cenários
pressupõem escolher, no presente, dentre várias opções que
a empresa ou um plano de desenvolvimento tem
(MARKIDES, 2000; adequado), as pressupostas
15
“melhores” ações e estratégias com relativa compreensão de
seus possíveis resultados, dos desdobramentos e
externalidades.
Nesse planejamento não se estudam apenas
tendências do presente ou evoluções do passado, mas,
constroem-se imagens de futuro, além de se preparar o
capital humano para enfrentar contingências e agir com
conhecimento dos prováveis riscos assumidos ou das
possíveis conseqüências das incertezas “explícitas” em cada
cenário.
Trata-se, no conceito moderno de cenário para o
planejamento, de uma nova forma de pensar que resulta
coerente com a transição, no início do novo milênio, de uma
visão mecanicista e cartesiana para a sistêmica e de
formulações da teoria da complexidade que alertam como
evoluem os fenômenos, não pela competição, mas pela co-
evolução.
Em certos casos e conforme seja a ênfase que se quer
o cenário poderá oferecer uma descrição mais qualitativa do
que quantitativa, bem como identificar um conjunto de fatos
e fenômenos possíveis no futuro, com ocorrências
plausíveis, mas não necessariamente asseguradas
(SCHNAARS, 1987).
No enfoque de uma nova visão prescritiva, o
contexto não é mais ou apenas uma realidade objetiva e
independente, mas, principalmente, uma realidade objetiva
que resulta de “negociações” e acordos (p. ex., os que
resultam em agendas) entre diversos atores interagindo com
suas respectivas agendas, interesses – objetivos e realidades
– cenários.
A realidade a ser construída com base em percepções,
em objetivos, em decisões a serem tomadas e em ações e
estratégias a serem tomadas por diversos agentes, deve
possibilitar a confluência 6 de interesses e de objetivos dos
atores intervenientes e interessados. Possibilitar, entendido
como proporcionar e facilitar, é um fator chave na
construção de cenários que passa pela negociação e que se
define como básica no desenvolvimento sustentável.
As ferramentas aplicadas na construção de cenários
recorrem às técnicas associativas (análises descritivas,
prospectivas e operativas) com uma visão criativa, como
formas de pensar-imaginar no futuro, e de como projetar e
6 Essa confluência não significa nem pressupõe eliminar os
conflitos de interesses, de objetivos e de posicionamentos dos
atores, mas, apenas destacar os pontos comuns ou vínculos entre
eles, valorizados na negociação fruto da participação e disposição
para a construção de cenários.
 16

Introdução à construção de cenários prospectivos

prever a avaliação de impactos potenciais; não indica o que futuros, são utilizados, com relativa freqüência, para a
o futuro será. Nessa construção, segundo Schwartz (2000), formulação de opções de longo prazo, constituindo-se
manipulam-se dois mundo ou realidades: importantes instrumentos de planejamento para auxiliar a
definição de rumos. Tendo em conta sua destinação para o
a) a dos fatos: exploram-se fatos, indicam-se as
longo prazo, os cenários terão menor precisão.
percepções daqueles que têm a responsabilidade de
tomar decisões e definir rumos; Nessa visão, procuram visualizar e concentrar seu
foco nas dificuldades estruturais. Entretanto, para a
b) a das percepções que resultam da transformação dos
organização e em termos práticos, parte da garantia do êxito
dados e informações em conhecimentos das estratégias
está no atendimento, com efetividade, de problemas
em novas percepções.
conjunturais e de curto prazo. Nesse âmbito, a capacidade
Por essa manipulação, os cenários são instrumentos úteis de se pensar e de detalhar é mais bem detalhada ou melhor
para delinear panoramas e, dentro desses panoramas, definida, conforme ilustra a Figura 5.
indicar quando e quais medidas educativas, disciplinadoras,
corretivas ou de fomento, entre outras, podem ou devem ser
tomadas para atingir determinadas metas da organização no
futuro, da construção do desenvolvimento sustentável
desejável e possível.
Trata-se, na prática, de uma ferramenta moderna de Terra

trabalho para orientar a empresa, como uma referencia para

o exame de alternativas e para a tomada de decisões, rumo
aos objetivos estratégicos da mesma.
Messorregião País

Dessa forma, a indicação de rumos da empresa em

Espaço

panoramas complexos e com grande número de incertezas

pode ser auxiliada pela “cenarização”, com resultados em
termos de valores ou índices de fatores que definem a
conveniência, a oportunidade e as possibilidades de êxito
Região

no futuro das atividades delineadas no presente. Nesses

indicadores se sintetizam descrições qualitativas e
contextuais, junto com indicadores numéricos, de como o
Local

presente poderá evoluir, o caminho dessa trajetória e as

características possíveis (esperadas) no futuro.
A construção de cenários é amplamente utilizada por
empresas e governos para concentrar a atenção da
administração em possíveis futuros (WILSON III, 1998),
sendo apropriada, segundo Schoemaker (1993), para
estudar complexas situações em que as incertezas são
freqüentes e não devem ser eliminadas.
A construção de futuros alternativos (cenários) é
feita a partir da definição de propósitos mediante a análise
de estruturas, forças propulsoras, funções, inter-relações e
mútuas influencias de componentes (dimensões do DS).
Essa construção envolve um alto nível de abstração, de
análise e de síntese-integração e uma elevada capacidade
reflexiva com visões espaciais e temporais diluídas,
conforme se ilustra na Figura 5, segundo Meadows et alii,
(1972).
Os cenários, apesar de trabalhar com diferentes
escopos (abrangências espaciais, p. ex.) e horizontes de
1 dia 1 mês 1 ano 10 anos 100 anos ....
Tempo
Figura 5 Dimensões espacial e temporal na visão de
futuro
Esse atendimento não pode ser descuidado, inclusive
porque dele depende a imagem e o êxito no futuro da
empresa. O importante, então, é integrar o atendimento de
necessidades nesse horizonte com o atendimento
prospectado em horizontes maiores, de médio e longo
prazos, para atender, simultaneamente interesses e
possibilidades de diversos horizontes e níveis de
abrangência dos envolvidos.
Esta parte conceitual finaliza com algumas
indicações para reflexões prévias à construção de cenários

Introdução à construção de cenários prospectivos
para a pesquisa no contexto global do início do novo
milênio; essas indicações apontam para a abertura da
economia ao mercado mundial e da economia informal no
mercado interno; para as transformações da economia com
megafusões, formações de joint ventures e processos de
privatizações; para as novas formas do mercado de trabalho
propiciadas, em parte, pela modernização tecnológica e
organizacional que tem permitido produzir mais com menos
trabalhadores; para a instabilidade e imprevisibilidade do
mercado globalizado; para as novas formas de competição e
padrões de competitividade, entre outros não menos
importantes tópicos.
2.2 Propósitos da construção de cenários
Sob condições e mudanças do meio ambiente em
acelerados processos e, por vezes, descontinuas trajetórias,
as projeções e experiências do passado não são suficientes
para orientar, com eficiência, a organização nem o
desenvolvimento.
Faz-se necessário, para tratar as novas situações,
escolher, dentre um leque, direções consistentes para
“fazer” o futuro e para orientar os esforços e recursos na
direção escolhida para essa construção. Nessa direção,
orientam-se o planejamento estratégico e os cenários como
descrições consistentes de evoluções dinâmicas de um
sistema (atividade, processo...) fixado por algumas variáveis
exógenas interagentes, características (descritores) do
sistema. A escolha desses descritores e a formulação de
hipóteses consistentes relativas ao cenário a ser estudado,
constituem a principal dificuldade na formulação de
cenários.
A construção de cenários para a pesquisa deve
servir, em especial, a dois propósitos, sintetizados a seguir
(complementa e enfatiza apresentação anterior; pág. 13):
a) o primeiro, antecipar e compreender riscos e incertezas
de processos relacionados com a pesquisa para gerenciar
com previsibilidade, isto é, orientar ou auxiliar às
pessoas que fazem as coisas acontecerem, em contraste
com aquelas que apenas observam as coisas
acontecerem ou as que não sabem o que está
acontecendo;
b) o segundo, descobrir opções estratégicas, ao organizar
uma variedade de informações sociais, culturais,
econômicas, tecnológicas, político-institucionais e
ecológicas, entre outras, aparentemente sem relação
entre elas e transformá-las em um plano de julgamento,
17
não apenas entrecruzando variáveis e produzindo muitos
resultados, mas criando poucas alternativas (opções
estratégicas antes não consideradas pela gestão) e
caminhos consistentes para o futuro; uma dessas
alternativas pode estar certa e ser escolhida na gestão.
Segundo Wilson (2002), os cenários podem ser
usados não apenas para elaborar descrições e alternativas
plausíveis para o futuro e para auxiliar o processo de
tomada de decisões (isto, porque o foco é mais estratégico,
ao lidar com tendências e incertezas de longo prazo, do que
tático, ao tratar com desdobramentos de curto prazo), mas,
também, como uma ferramenta de aprendizado para
explorar áreas de riscos e oportunidades.
A análise de variáveis qualitativas e quantitativas, com
elementos de criatividade e sensibilidade, na construção de
cenários é importante para, entre outros propósitos dos
cenários:
a) traçar rumos mediante acordos e definições de
agendas e programas elaborados com objetividade: um
conjunto de avaliações e decisões básicas para a
orientação;
b) planejar e auxiliar a gestão de atividades em diversos
horizontes (p. ex., de um ano fiscal ou num período
maior que possibilite o posicionamento da organização
no mercado);
c) planejar investimentos e orientar políticas de geração/
adaptação e de transferência/ difusão de tecnologias;
d) buscar parcerias, viabilizar a formação de redes e
alavancar recursos para a pesquisa, entre outros
propósitos.
A análise e previsão de que trata a construção de
cenários, poderá ter como focos, entre outras:
a) as variáveis econômicas no contexto de cenários que
podem ser conjugadas em modelos (processos) inter-
setoriais e inter-regionais de equilíbrio geral;
b) as variáveis socioculturais no contexto de cenários
que podem ser conjugadas em processos de ajustes
sociais e de redução de desigualdades nesta dimensão;
c) as variáveis do meio ambiente e de seus recursos
naturais no contexto de cenários ecológicos que
podem ser conjugadas em processos de conservação e
manejo integrado e de prevenção contra perdas, bem
como os de proteção dessas riquezas naturais não
apenas para as presentes gerações, mas para as futuras;

Introdução à construção de cenários prospectivos
d) as variáveis organizacionais e institucionais no
contexto de cenários políticos e administrativos que
podem ser conjugadas em processos de re-arranjos da
administração, da gestão e do Estado moderno.
Todos esses focos e a integração desses processos em
suas diversas dimensões se relacionam, com maior ou
menor intensidade, com a pesquisa e seus resultados, com o
desenvolvimento sustentável.
O propósito da construção de cenário está diretamente
relacionado, também, como a estratégia 7, isto é, com
aquilo que a empresa possui de singular e faz a diferença
das demais empresas, conferindo-lhe qualidade e
competitividade que as outras não possuem e que, por causa
disso, a habilita pela competência e êxito no que faz.
Segundo esta concepção, cada organização tem ou deve
desenvolver sua própria estratégia formulada com base nos
cenários que a afetem ou que poderão vir a afetá-la e por ela
serem afetados.
A percepção e análise de tendência no contexto de
cenários são necessárias para fundamentar a reflexão e a
tomada de decisão de maneira criteriosa e com
oportunidade, possibilitando realizar os ajustes e a sintonia
que cada caso venha a requer, bem como manter o “melhor”
rumo da organização, consistente com a sua missão.
Como construir cenários? Trata-se de um processo de
construção coletiva que reúne e integra especialistas nos
objetivos de interesse da organização, programa ou plano;
convoca e integra especialistas em prospecção e elaboração
de cenários; e convoca e integra outras áreas do
conhecimento como são as de sistemas, informação e
comunicação e planejamento – administração – gestão.
Em geral, as dimensões do desenvolvimento para o qual
se definem e constroem os cenários prospectivos devem
estar representadas
7 A estratégia institucional pode conceitualizar-se como a arte de
escolher um caminho, dentro dos possíveis, de interação em várias
dimensões, orientado por determinadas configurações alternativas
(cenários) e dinâmicas em que se articulam atores (buscar a
harmonia entre eles), recursos (escolher, aplicar e coordenar, com
eficácia, os recursos de que se dispõe) e ações (explorar condições
favoráveis e oportunidades, superar entraves, tratar limitações etc.)
para alcançar certos objetivos e metas da organização (p. ex., os
objetivos estratégicos), em dado contexto e visão de longo prazo;
por esta estratégia a organização se posiciona de forma
competitiva e garante, de certa forma, sua sobrevivência no
horizonte dessa visão temporal.
18
2.3 Principais “ingredientes” de um cenário
Um cenário, em geral, compreende vários
componentes, com destaque para os seguintes:
a) Uma filosofia que é consistente com conceitos
modernos da gestão da qualidade total e que se
constituir fundamento e essência do futuro cenarizado;
essa base filosófica é denominada por alguns autores
como “lógica” do cenário; tais fundamentos ou lógica
do cenário definem para onde vai o objeto cenarizado
(qual é a essência).
b) Variáveis; representam os elementos ou os aspectos
essenciais do ambiente (ou contexto, segundo
PORTER, 1981) 8 considerado face ao objetivo a que
se destina o cenário (o que considerar).
c) Atores; entendidos como entidades ou organizações
públicas e privadas, instâncias de decisão, classes
sociais, agentes econômicos, grupamentos ou pessoas
que influem ou influirão significativamente o sistema
considerado, tais como empresas, partidos políticos,
financiadores, grupos técnicos e entidades de
consumidores, entre outros (a quem considerar).
d) Cenas; cada uma delas descreve o estado ou a
situação do sistema considerado e seu contexto num
determinado período de tempo; a cena pode ser
definida uma descrição de como estão organizados ou
vinculados entre si os atores e as situações,
representando um "corte" dentro do processo
evolutivo do objeto considerado.
A preocupação fundamental de cada cena não é apenas
evidenciar a dinâmica da situação ao longo do tempo,
e sim as estruturas a ela associadas num dado
segmento de tempo; qual a dimensão das variáveis
nesse instante; qual a posição relativa de cada uma
delas face às demais; quais os atores intervenientes e
como eles interagem. Estas são, entre outras, questões
descritas na cena.
Cada cena é uma visão sincrônica do objeto
cenarizado num determinado período de tempo.
e) Trajetórias de atores, variáveis e cenas; trata-se dos
percursos ou caminhos, ao longo do tempo, do objeto
8 PORTER, M. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus,
1989.

Introdução à construção de cenários prospectivos
cenarizado, na qual se descrevem os movimentos ou as
dinâmicas desses objetos, partindo da cena inicial até
a cena final; no caso em que o cenário configura
políticas e estratégias (governamentais ou
empresariais) é na trajetória que se explicitam tais
definições, com a seguinte forma lógica geral:
Para o sistema S alcançar o estado descrito na
Cena i (tempo Ti) será necessário implementar
a política A no tempo Ti - Ti, a política B no
tempo Ti - T2 e assim por diante....
A trajetória também deve evidenciar as tensões,
contradições, conflitos existentes ou potenciais,
desequilíbrios e elementos de regulação das transações
entre os atores intervenientes ao longo do caminho.
2.4 Atributos da abordagem de cenários
Os atributos desejáveis de um cenário se relacionam, em
parte, com a essência ou lógica da prospectiva de organizar,
sistematizar e delimitar (caracterizar) incertezas explorando
sistematicamente os pontos de mudanças; em parte, com os
propósitos e recursos alocados nessa construção.
Relacionam-se, também, com os atributos da qualidade, da
gestão da qualidade total.
Em geral, os principais atributos dos cenários são:
1) Uma visão global da realidade que se impõe na
medida em que se observa a interdependência entre
atores, variáveis e cenas e se acentuam, com a
aceleração das mudanças, essas interdependências;
esse fenômeno de complexificação e entrelaçamento
das relações da sociedade levam a que qualquer
abordagem isolada desses fenômenos (p. ex.,
considerar autonomamente a evolução de
determinado objeto) apresente um menor valor
explicativo ou este seja de escasso valor.
Uma das características básicas dos cenários reside
na sua capacidade de reunir, comportar e articular
opções, estudos, prognósticos, hipóteses e
contribuições múltiplas e diversas.
Para tal fim (complexo porque são muios interesses e
abrangentes porque são muitas dimensões), deve-se
prover, na construção de cenários, estruturas ágeis e
flexíveis para integrar estudos e explorar políticas
alternativas.
19
Por outro lado, a cenarização promove ou facilita a
flexibilidade e a capacidade de reação de
intervenientes, interessados (...) e ajuste às
condições, perspectivas (...).
2) Ênfase nos aspectos qualitativos da realidade
presente ou dos futuros “construídos”, sem descuidar
aspectos quantitativos dos fatos ou fenômenos.
As opções fundamentais dos cenários são
essencialmente qualitativas e cada cenário
caracteriza um futuro qualitativamente distinto dos
demais. Isso não significa, repetindo, que a
construção de qualquer cenário independa ou
prescinda de elementos quantitativos.
Os cenários combinam grande quantidade de
informações e de conhecimentos qualitativos e
quantitativos e transmitem os resultados de uma
análise integral em formas transparentes e
compreensíveis. Ao mesmo tempo, o cenário permite
antever como um futuro incerto pode reagir e como
este pode ser influenciado ou impactado por
decisões no presente. É com base nesse atributo que
a organização se prepara.
Em muitos casos, os números e tratamentos
estatísticos são essenciais para dar precisão e
conferir significado aos elementos qualitativos dos
cenários. Mas, os aspectos quantitativos serão
decorrência ou detalhamento de formulações mais
amplas de caráter qualitativo.
3) As relações entre variáveis e atores são vistas como
estruturas dinâmicas e complexas que comportam
mudanças qualitativas ao longo do horizonte de
projeção; essas dinâmicas e ajustes fazem a
diferença entre fatos e fenômenos do passado e os
fatos e fenômenos do futuro, permitindo realizar
interpretações “lógicas” para esse futuro.
4) O futuro é concebido como a motivação básica das
ações e decisões do presente centrado em incertezas
e não como um prolongamento inevitável da
dinâmica do passado, de projeções e prognósticos.
A premissa básica que apóia esta visão de futuro é
que as pessoas, grupos, organizações ou classes
sociais são capazes de influenciar o seu próprio
destino dentro de um quadro de oportunidades,

Introdução à construção de cenários prospectivos
limitações e restrições concretas, porém manejáveis
por elas.
É em função dessa possibilidade, ampliada pela
tecnologia da informação e comunicação da era do
conhecimento, que o cenário se torna uma base
importante para reflexão e decisão sobre o futuro ao
incorporar esse quadro.
5) Uma visão plural e incerta do futuro que resulta do
confronto e/ou da cooperação de diferentes atores,
variáveis e cenas.
Em cada momento, o futuro “previsível” (?) é
múltiplo e incerto, porque resulta da confrontação ou
da cooperação de diferentes atores sociais em torno
de determinados projetos, cenas, variáveis, meios e
interesses alguns conflitantes.
A construção do futuro, desse modo, explica-se mais
pela ação humana imprevisível do que pelo jogo de
determinismos de interesses e propósitos.
Daí decorre uma mudança de natureza das previsões
através de cenários em relação às abordagens
tradicionais: aqui, as previsões são condicionais na
medida em que a sua precisão depende da ocorrência
de determinadas suposições ou premissas
explicitadas pelo cenário adotado.
6) Adoção de modelos conceituais, métodos
qualitativos e quantitativos e de uma visão
probabilística dos fenômenos. Esta característica da
abordagem de cenários é conseqüência das
anteriores que incluem a incerteza e a pluralidade
como algo inerente à exploração do futuro.
Deste modo, dependendo da natureza dos fatos e
fenômenos (cenas), das variáveis consideradas e do
grau de conhecimento que se tem a respeito deles,
são formulados desde modelos matemáticos até
esquemas conceituais puramente qualitativos para
analisar e “prognosticar” (?) comportamentos
futuros, vale dizer, para organizar, sistematizar e
delimitar incertezas desses fatos e fenômenos,
explorando as oportunidades nas mudanças ou na
manutenção de rumos.
7) A consideração explícita de atores (cenas,
trajetórias...) envolvidos. Cada cenário, em geral,
poderá representa uma particular hegemonia, um
20
predomínio de uma aliança de determinados atores
em torno de um dado projeto, propósito ou conjunto
de interesses.
Isso significa, na prática, considerar a dimensão
política como um forte condicionante do futuro.
Afinal, as mudanças nas diversas dimensões
(políticas, econômicas, tecnológicas, sociais,
culturais, ecológicas etc) não ocorrem ao acaso, mas,
como o resultado do jogo de coalizões e conflitos
dos grupos ou instituições intervenientes em cada
situação.
8) Pertinência, coerência, plausibilidade e
credibilidade9. Um cenário não é, repetindo, a
realidade futura nem predizer o futuro, mas um meio
de orientar a ação presente à luz de futuros possíveis
ou desejáveis.
A preocupação com o “realismo” e com a eficácia
dos resultados devem guiar a reflexão prospectiva
visando o conhecimento de fatos sociais e históricos.
Os cenários devem focar questões relevantes e
formular hipóteses-chave sobre o futuro, bem como
assegurar a coerência e plausibilidade das
combinações possíveis dessas hipóteses.
Por outro lado, os cenários devem ser transparentes
tanto em termos de conteúdo (comunicabilidade)
como dos métodos, técnicas e procedimentos
adotados para obter e tratar esse conteúdo.
2.4 Tipos de Cenários
Na construção de cenários é possível, conforme sejam
os objetivos, meios e diretrizes, ter-se várias tipas,
mencionando-se, entre outros, os cenários imagináveis ou
hipotéticos, os cenários possíveis, os cenários normativos
ou desejados, os cenários mais prováveis ou de referência,
os cenários extrapolativos e os cenários extremos ou de
contraste.
Para as finalidades didáticas elementares deste
documento apenas são considerados dois tipos: os cenários
9 Este atributo está baseado descrito na obra de GODET, Michel.
De l’anticipation à l’action: Manuel de Prospective et de
Stratégie. Paris: Dunod, 1991. p. 15.
 21

Introdução à construção de cenários prospectivos

normativos e os cenários exploratórios com a subdivisão No caso da construção de cenários normativos se

que é apresentada na Figura 6. parte do pressuposto de que o futuro pode ser construído e
que essa construção é desejável e possível pelo indivíduo ou
Os cenários normativos configuram futuros atores, em função de valores sociais e econômicos e da
desejados, exprimindo sempre uma vontade ou um vontade e força política dos engajados; é um compromisso
compromisso de um ator ou de uma coalizão específica de de atores em relação a determinados propósitos.
atores em relação a determinados objetivos ou projetos.
A aplicação de cenários normativos tem se dados em
estudos de mercado de longo prazo e no planejamento do
desenvolvimento e formulação de estratégias empresariais.
Normativos
Os cenários exploratórios caracterizam futuros
Extrapolativos possíveis ou prováveis do contexto considerado, para
Cenários possíveis usos de situações contingenciais (menos
freqüentes) e de transição (mais freqüentes), mediante a
Livres de
surpresas simulação e desdobramento de certas condições iniciais
diferenciadas, sem que seja assumida qualquer opção ou
Exploratórios
Variações preferência por um dos futuros configurados.
Canônicas
Nos cenários exploratórios extrapolativos o futuro é
Múltiplos apenas considerado como um prolongamento do passado e
do presente; esse prolongamento compreende duas
variantes: o futuro "livre de surpresas" e o futuro com
Referências
variações canônicas.

Alternativos A extrapolação pura e simples configura o "futuro

Figura 6 Principais tipos de cenários
A lógica de construção de cenários normativos
consiste em primeiro, estabelecer o futuro desejado para,
depois, definir como alcançá-lo, a partir da situação inicial,
conforme se ilustra na Figura 7.
livre de surpresas". Nesse caso, as informações reunidas
sobre o passado e o presente são consideradas em algum
modelo representativo da situação que permite visualizar o
futuro supondo que ele será um prolongamento inevitável
da dinâmica do passado e presente, com os ajustes
decorrentes de alterações em curso, conforme ilustra a
Figura 8.

1º. Passo
Idéias
Delineamento do Visão
Utopias
futuro desejado Retrospectiva
Horizonte
de tempo

2º. Passo Objetivo

Geral Situação Extrapolação Futuro
Diagnóstico
Atual Livre de
Tendências Surpresa
Futuro
3ª. Passo
Passado Trajetória Figura 8 Cenários extrapolativos exploratórios de futuros
Presente livres de surpresa
(Antítese)

Figura 7 Síntese dos passos e da lógica de cenários normativos


Introdução à construção de cenários prospectivos
Na maioria das vezes esse tipo de prognóstico tem
pouca utilidade preditiva. Entretanto, é a extrapolação
muito importante porque serve como uma primeira visão de
futuro.
A extrapolação com variações canônicas, por sua
vez, consiste em variar um ou mais parâmetros
característicos do futuro livre de surpresas e, com isso,
configurar os futuros alternativos resultantes. Significa, na
prática, introduzir uma faixa de variação admissível no
futuro livre de surpresas sem mudanças qualitativas,
conforme se ilustra na Figura 9.
Visão
Retrospectiva
Situação Extrapolação Cenário
Atual Variações
Tendências Canônicas
Figura 9 Cenários de extrapolações com variações
canônicas
são seguidos os seguintes passos metodológicos:
Os cenários exploratórios múltiplos pressupõem
rupturas nas trajetórias de futuro, representando, portanto,
futuros plausíveis ou prováveis qualitativamente distintos.
O cenário de referência é o que caracteriza a evolução
futura suposta como a mais provável do objeto cenarizado,
no momento em que a projeção é realizada e em todos os
instantes onde as escolhas ou rupturas se impõem aos atores
dominantes, considerando as mudanças e demais tendências
latentes ou prevalecentes em uma situação de partida.
Na maioria dos casos, o cenário de referência não
corresponde a uma extrapolação pura e simples das
tendências passadas, porque o mais provável é que ocorram
rupturas ou mudanças qualitativas nos padrões dominantes.
Os cenários alternativos, configuram futuros com
menor probabilidade de ocorrência que o descrito no
cenário de referência, ampliando o leque de possibilidades
do futuro, conforme se ilustra na Figura 10.
22
Cenário
L. Surpresa
Cenários
Referência
Visão
Retrospectiva
Cenário
Extrapolação
Situação Variações
Atual Tendências Canônicas
Cenário
Alternativos
Figura 10 Cenários exploratórios múltiplos
Em geral, para a construção de cenários exploratórios
a) Definição do escopo; essa definição pode ser orientada
por perguntas, tais como: Que “cenarizar” para se atingir
determinadas metas? Quais são os objetivos e “agentes”
envolvidos e interessados na “cenarização”? Como estes
se caracterizam e delimitam? Qual deve ser a formação,
orientação, capacitação etc., da equipe engajada na
construção de um cenário?
b) Estudos retrospectivos, considerando diversos
aspectos, tais como: tensões, estrangulamentos, fatores
de inércia, e forças propulsoras e restritivas, entre
outros, para a conjugação de forças, p. ex., as
propulsoras e restritivas para certas mudanças, do
presente e passado, explorando a complexidade;
c) análise estrutural de variáveis e atores- ambientes
(cenas) com suas respectivas importâncias relativas no
contexto do cenário;
d) procedimentos e sistemas de informações que
possibilitam as análises de cenários seus componentes:
variáveis, atores, cenas, trajetórias etc.;
 23

Introdução à construção de cenários prospectivos

e) mapeamento, seleção e ordenamento de condicionantes, - investimento e gastos governamentais;

tais como: tendências, fatos “portadores de futuro”, - capacidade competitiva;
estratégias, coalizões e agrupamento de atores, entre - setor produtivo e abertura da economia;
outros, feito com base em “análises de sensibilidade” do - ritmo de crescimento da economia;
sistema “cenarizado”; - mercado de trabalho e emprego;
- mercado interno;
f) geração e desenvolvimento de cenários; - distribuição espacial da produção; e
- gestão e manejo de recursos naturais.
g) análise estratégica das alternativas escolhidas como
Com essas variáveis foram considerados três cenários:
sendo as mais oportunas e vantajosas.
Abatiapé, Baboré e Caaetê.
A preparação, com a construção de cenários que definem
b) A análise retrospectiva de fatos de interesse,
a visão de futuro, é fundamental para a C&T e P&D dada
indagando processos de evolução, trajetória e
as grandes transformações tecnológicas e científicas em
tendências, utilizando-se os bancos de dados e
curso e as tendências que influencia a gestão dos processos
informações consistidas.
de pesquisa.
c) O exame de estratégias de atores considerando tanto os
Para construir futuros possíveis, sejam eles normativos ou
elementos estáveis como os portadores de mudanças.
exploratórios, é necessário considerar vários aspectos de um
processo metodológico (SCHWARTZ, 1999), entre outros,
d) A elaboração de cenários alternativos a partir dos fatos
os seguintes:
mais “prováveis”, de negociações e acordos (agendas) e
de interações entre os atores, cenas e variáveis, bem
a) A delimitação do sistema incluindo as principais forças
como das transformações que poderão surgir em cada
(driving forces) que nele atuam, a resolução dessas
alternativa (LICHA, 1994; complementado).
atuações e a extensão espaço-temporal das mesmas.
A Figura 11 apresenta uma síntese de roteiro do
Essa delimitação compreende a caracterização de área,
processo de elaboração de cenários.
setores, clientes, cenas, variáveis e trajetórias.
A parte que segue ilustra um roteiro (questionário)
Cada caso poderá requerer determinadas atividades
proposto pela Embrapa para orientar a elaboração de
preparatórias, mas, em geral, estas poderão começar
cenários para definir rumos da pesquisa considerando o
com entrevistas com líderes, gerentes e especialistas
horizonte do agronegócio em 2001-2010:
para definir incertezas, identificar tendências,
caracterizar nichos e trajetórias. A seguir se faz a análise
a) Quais os principais invariantes? fenômenos relativos
(de consistência de dados e informações, de
ao setor de atuação ou área de conhecimento que têm
agrupamentos e banco de dados – sistemas de
elevada previsibilidade no horizonte de 10 anos, isto
informações) e, finalmente, com grupos capacitados,
é, fenômenos que, qualquer que seja o cenário
realiza-se a delimitação de sistemas.
descrito, não sofrerão alterações neste período,
maior consciência e exigências ambientais (DS e
No Brasil (CENÁRIOS EXPLORATÓRIOS DO
MDL, p. ex., tratados neste minicurso); crescente
BRASIL, 2020), com base na capacidade de influencia e
importância do complexo agroindustrial brasileiro
hierarquização de fatores centrais como indicadores de
para a economia nacional; intensificação e
tendências, foram definidos três cenários, os quais
adequação do uso de tecnologias na agroindústria
estabeleciam contextos possíveis, considerando as
(tecnologias “limpas” e apropriadas para pequenos e
seguintes variáveis:
grandes agricultores) e ampliação dos investimentos
- paradigmas políticos / nova ordem internacional; nos requisitos associados à qualidade (certificação
- globalização da produção; de produtos);
- regulamentação do comércio mundial, “governança” e
governabilidade;
- grau de estabilidade econômica;
- investimentos produtivos;
 24

Introdução à construção de cenários prospectivos

f) Como evoluirá a posição brasileira nas negociações

internacionais relativas aos produtos da
agroindústria?
Entrevistas Com Macrocenários
gerentes e Mundiais, Nacionais
Regionais g) Como evoluirá o sistema de proteção mediante
especialistas:
Incertezas X
patentes e a sua aplicação no Brasil?
Certezas
Grandes Tendências
e Evoluções Oficinas de capacitação
metodológica e construção de
2.5 Níveis de Agregação dos Cenários
cenários
Os cenários também podem ser diferenciados segundo o
Atividades Nivelamento nível de abrangência espacial e temporal ou conforme seja a
Preparatórias conceitual e agregação de seus objetos.
metodológico

De um modo geral, pode-se distinguir três níveis de

Mapeamento de Geração de agregação:
tendências cenários
Varreduras na
Internet a) Nível "macro" como são os macrocenários mundiais,
Consultas Desenvolvimento os macrocenários nacionais ou os macrocenários
/Especialistas dos cenários regionais, nos quais se configuram futuros possíveis,
mais Prováveis prováveis ou desejáveis, normativos ou exploratórios,
para grandes sistemas e contextos, reunindo e
projetando tendências nas diversas dimensões do
Consolidação dos cenários desenvolvimento.

De certa forma, os macrocenários representam

Evento de validação dos cenários e
reflexão estratégica
Metodologia de monitoramento
Figura 11 Roteiro do processo de elaboração de cenários
antevisões panorâmicas e globais de futuros mundiais,
nacionais e regionais, como são, para os países da
comunidade européia (OCDE) a Face aux Futurs /
Interfuturs; de países como são os Macrocenários
Brasil 1992/2010 e os Macrocenários Amazônia 2010
do Brasil e de setores ou de regiões dentro de países
como são os Macrocenários Nordeste 2010, no Brasil

Em geral, os macrocenários são referências para situar

b) Quais as incertezas críticas? Referem-se a eventos ou
fenômenos de baixa previsibilidade e de elevado
impacto sob o objeto de investigação no horizonte
em estudo.
reflexões e decisões de governos, instituições ou
empresas face aos diversos futuros que as afetarão.
Entretanto, conforme argumenta Porter (1986) 10,
estes são excessivamente gerais para que sejam
suficientes no desenvolvimento da estratégia de uma
organização ou setor particular.

c) Quais serão as prioridades para a P&D em
biotecnologia no Brasil?
d) Como evoluirão as tecnologias de clonagem e de
alteração genética no caso do agronegócio?
As suas implicações para indústrias (setores) são, vias
de regra, mal-entendidas; por outro lado, a construção
desses cenários exige a análise de um conjunto de
fatores muito amplos e com poucos conteúdos e
ramificações estratégicas dos meios macroeconômicos

e) Qual será o posicionamento do novo governo (2003) 10 PORTER, Michael E., Vantagem Competitiva - Criando e
com relação ao setor de P&D para agronegócios?
Sustentando um Desempenho Superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1986 (Capítulo 13).
 25

Introdução à construção de cenários prospectivos

e político-institucionais importantes para indústrias É conveniente esclarecer que o enfoque dos

básicas, segundo o autor. microcenários não deve ser tão estreito sob pena de
provavelmente não alcançar algumas questões ou
Outras incertezas que os macrocenários deixam de dimensões-chave, limitando seus usos e aplicações.
fora, como transformações tecnológicas e
comportamento da concorrência, podem surgir como
fatores dominantes que conduzem a mudança na
estrutura de indústrias (ou setores) particulares. 2.6 Usos e Aplicações de Cenários

b) Nível intermediário ou setorial; são cenários de
indústrias, segmentos ou ambientes de negócios
específicos, como são, para o caso do segmento de
petróleo, A indústria do Petróleo no Brasil e no
Mundo no Horizonte 2001, PETROBRÁS e a
Integrating Scenarios into Strategic Planning at Royal
Dutch/Shell e para o caso do desenvolvimento
tecnológico do Brasil, os Cenários do ambiente de
Negócios da FINEP no horizonte 1993/2010.
O Quadro 4 dá uma idéia de usos e aplicações de
cenários em diversas atividades do desenvolvimento
sustentável, com destaque, neste Quadro, para estudos de
mercado, planejamento (estratégico e contingencial),
gerenciamento estratégico em tempo real, referência para
negociação, análise de projetos e apoio à tomada de
decisões.

A alternativa que vem sendo desenvolvida é a

construção de cenários setoriais ou de ambientes de
negócios específicos. Tais cenários tentam configurar
estruturas futuras possíveis desses ambientes,
projetando tendências de demanda, oferta, surgimento
(ou desaparecimento) de substitutos, comportamento
da concorrência (inclusive entrantes em potencial),
fatores institucionais específicos e "jogos" dos atores
mais importantes.

Os cenários de nível intermediário servem para

antecipar ameaças e oportunidades inerente ao
ambiente "de negócios" considerado e fundamentar
planos e decisões estratégicas da organização
diretamente interessada.

c) Nível "micro"; os microcenários, desenvolvidos

quase que “sobremedida” a partir de cenas, variáveis
e atores particulares para contextos e ambientes
gerais, como nos casos de P&D em petróleo, os
microcenários Planejamento Cenário de P&D para
a Statoil e os Cenários Focalizados na Questão
Estratégica “Manutenção do custo operacional
unitário das Áreas X e Y em parâmetros rentáveis
até a ano 2004.

Os microcenários focalizam decisões ou questões

estratégicas ao explorar aspectos particulares de um
negócio, de uma tendência ou de uma empresa, com
o propósito de subsidiar a avaliação de questões ou a
tomada de decisões estratégicas específicas.

Introdução à construção de cenários prospectivos
Quadro 4 Exemplos de usos e aplicações de cenários
ATIVIDADE CARACTERÍSTICAS
Uma das aplicações mais antigas dos cenários é
apoiar a elaboração de estudos de mercado,
especialmente em projeções de demandas em setores
como os de energia elétrica, telecomunicações e
derivados do petróleo, com base em duas idéias: os
métodos tradicionais de projeção conduzem a
Estudo de estimativas com erros crescentes e para cada cenário
mercados
corresponde uma demanda diferente não somente em
termos quantitativos mas também qualitativos. A
premissa fundamental é que, sob cenários
qualitativamente distintos, provavelmente a demanda
muda de magnitude e também de perfil ou de
natureza.
Os cenários são particularmente úteis e valiosos para
o planejamento, em especial, o estratégico, ao
anteciparem oportunidades, ameaças, novos desafios
ou possibilidades. Representam configurações de
futuros alternativos geralmente com horizontes de
médio e longo prazos, em especial, quando estão
envolvidas decisões ou investimentos de longa
maturação ou atividades com grande efeito
multiplicador como é o caso, p. ex., do
desenvolvimento tecnológico. Os cenários devem
avançar mais em termos de tempo (10-20 anos, p.
ex.) e produzir antecipações (p. ex., difusão de
determinada "família" de tecnologias) que devem ser
trabalhadas no horizonte de planejamento (5-10
Planejamento
anos, p. ex.) para que os problemas e oportunidades
vistos antecipadamente sejam tratados em tempo
hábil dentro dos planos, feito tomando por base o
cenário mais provável (ou de referência). No entanto,
existem certos cenários cuja probabilidade de
ocorrência é baixa mas que tem um alto potencial de
impacto sobre o sistema. Para esses cenários, é
recomendável montar planos de contingência, que
representam estratégias menos elaboradas que as do
"Plano Estratégico de Referência", mas, que já
antecipam no essencial quais devem ser as ações de
resposta da do sistema, caso venha a ocorrer este
cenário de probabilidade baixo, porém de alto
impacto.
Um dos processos básicos da gerência estratégica em
"tempo real" é a análise de impacto x urgência de
fenômenos internos ou externos à empresa, feita por
cenários simplificados m que se configuram
Gerencia
estratégica
evoluções alternativas plausíveis para cada fenômeno
considerado (a técnica de "árvore de decisões" pode
em tempo
ser muito útil; ver Manual de pesquisa..., vol. 2) e
rela
efetuar a análise de impacto x urgência de cada
alternativa, o que enriquece a análise estratégica e
pode melhorar a qualidade e consistência das
decisões.
Os cenários têm um papel de explicitar as premissas
quanto à evolução de fatores ambientais não-
Referência
controlados, com base nas quais são negociados
para fazer
planos estratégicos ou determinados contratos como,
negócios
p. ex., "contratos de gestão" entre governo e uma
controlada.
26
Para a avaliação de projetos em relação à diferentes
cenários deve ser feita uma estimativa de risco e
retorno dos investimentos através de uma visão mais
ampla que envolve os impactos dos cenários desde o
nível macroeconômico e político até o nível da
indústria e da empresa. Nesta aplicação, as
Análise de
estimativas de lucros e margens de mercado são
projetos
feitas através de funções que envolvem
explicitamente variáveis dos macrocenários e da
empresa, e não apenas cálculos de risco e retorno
intuitivos, o que ajudaria os gerentes a pensar de
forma mais sistemática sobre os riscos associados a
determinados investimentos.
Continuação (c)
Quadro 4 Exemplos de usos e aplicações de cenários
ATIVIDADE CARACTERÍSTICAS
Ao trabalhar com cenários explícitos, os decisores
envolvidos geralmente unificam ou "sintonizam"
suas visões de mundo ou premissas em relação ao
futuro. Isto dá mais unidade e coerência às decisões
tomadas, reduzindo o risco de conflitos decorrentes
do uso implícito de premissas distintas pelos
diversos decisores envolvidos.
O principal benefício dos cenários é que eles
fornecem aos decisores maneiras efetivas de se
Apoio à
precaverem face às incertezas do futuro. Neste
tomada de
sentido, o propósito dos cenários não seria
decisão
necessariamente gerar estratégias, mas, produzir
insights e uma compreensão das forças que vão
compor as incertezas do futuro em que a
organização vai operar. Os cenários podem fornecer
uma base explícita para debates posteriores e
possivelmente, a construção de estratégias. Podem
também ampliar as hipóteses dos executivos sobre
como o mundo vai ficar e sobre o que eles
percebem qual será a realidade futura a.
a Fonte: GRAYSON, Leslie E. Who and How in Planning for Large
Companies: Generalizations from the Experiencies of Oil Companies.
London: Mac Milan, 1987.
Uma Introdução à Metodologia de
Construção de Cenários
As descrições e ilustrações que segue complementam as
informações anteriores de conceitos; essas descrições
procuram auxiliar a construção de cenários, sem entrar em
detalhes. O objetivo desta apresentação é oferecer ao leitor
um sumário de técnicas e métodos utilizados na construção
de cenários, com o propósito de situá-lo no tema e despertar
a curiosidade ou motivá-lo para a pesquisa acerca do
assunto. Como nos casos anteriores, esta apresentação é
ilustrada.
Várias técnicas e métodos podem ser utilizados para a
elaboração de uma visão de futuro, mas, segundo
Schoemaker (1993), apenas a análise de múltiplos cenários
 27

Introdução à construção de cenários prospectivos

a HUSS, William R; HONTON, Edward J. Scenario planning: what

é a ferramenta indicada para examinar incertezas. Os
processos metodológicos, segundo o nível de estruturação e
a natureza da abordagem, podem ser agrupados conforme se
indica e sintetiza no Quadro 5.
style should you use? Çong Range Planning, v. 20, n. 4. p. 21-29. 1987.
b GODET, Michel. De l´anticipation à l´action. Paris: Dunod, 1991.
cPORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando
um desempenho superior. Rio de Jasneiro: Campus. 1991 (cap. 13).

Quadro 5 Síntese de técnicas e métodos utilizados na As técnicas de apoio na construção de cenários são
construção de cenários sintetizadas no Quadro 6.
TIPO CARACTERÍSTICAS
Baixo nível de estruturação: reuniões e palestras
(exposições, debates etc., que poderão enriquecer os
pressupostos) com especialistas sobre cenários futuros
Simples: bom
(ver roteiro proposto pela Embrapa; pág. 24).
senso,
Os principais resultados das reuniões são a geração de
intuição
pressuposições compartilhadas pelos participantes a
Quadro 6 Técnicas utilizadas na construção de cenários
respeito do futuro e do ambiente do negócio e das TÉCNICAS CARACTERÍSTICAS
oportunidades e ameaças à organização. Brainstorming; Técnica de trabalho em grupo que
Alto nível de estruturação e o predomínio da visa produzir o máximo de possíveis soluções (idéias)
abordagem quantitativa do futuro, feita com para um dado problema, ao estimular a imaginação e
“pesados” modelos econométricos, de simulação e/ou fazer surgir idéias, o que seria mais difícil em
de dinâmicas de sistemas. Neste grupo se encontram: trabalhos isolados.
- a Análise de Impacto de Tendências (ver Figura 12) Para que isso ocorra é necessário “ambientar” os
feita com base na extrapolação de uma variável- participantes, explicar-lhes as regras e o método e
chave ajustada com base na ocorrência de eventos de Incentivo à motivá-los para a expressão livre e/ou de maneira
impactos; são selecionadas, após definido o escopo, criatividade espontânea, sem censura, nem críticas; anotaras
duas ou três direções-chave (forças diretivas) com idéias como sendo de interesse.
seus correspondentes estados alternativos; tais fatores Análise morfológica; visa explorar de maneira
Base
são combinados numa matriz da qual se geram os sistemática, os futuros possíveis a partir do estudo de
quantitativa e
cenários alternativos e possíveis; todas as combinações que resultam da decomposição
dedutiva,
- a Análise de Impactos Cruzado (HELME.R; de um sistema em seus atributos.
(Huss e
GORDON, 1966) Esta análise, na forma de uma Questionário e entrevistas.
Hontona )
matriz, é baseada no conceito de que a ocorrência ou
não de um possível evento ou ação de certa política, Método Delphi; consiste em interrogar
pode afetar a probabilidade de ocorrência de um individualmente, mediante sucessivos questionários,
conjunto de outros eventos ou ações; o método requer determinado grupo de especialistas. Após cada
que tais interações sejam definidas e seus efeitos rodada, as respostas são analisadas e reapresentadas
estimados; ao conjunto das possíveis combinações de ao grupo para que tenham a oportunidades, com a
eventos se associam freqüências de ocorrências; o síntese de resultados da rodada anterior, de rever suas
resultado são os cenários gerados. Esta Análise auxilia Avaliação
opiniões.
ao planejamento estratégico, tanto no setor público Dessa forme, busca-se a convergência de idéias e
quanto no privado (ver Figura 13). minimizar os problemas de grupos como são pressões
Alto nível de estruturação e abordagens qualitativas sociais, influencias exageradas e polarizações
(predominante), complementada pela análise Modelagem e simulação.
quantitativa. Neste grupo se encontra:
Base
a Metodologia de Construção de Cenários de Método Elletre (ver no texto)
qualitativa, Análise
Godetb; compreende três etapas (construção de uma Método de análise hierárquica
quantitativa e multicritério
base analítica; elaboração de cenários e previsões
dedutiva
quantitativas; e formulações de estratégias e planos de
ação); essas etapas compreendem 10 atividades
indicadas na Figura 14.
e a Metodologia de Construção de Cenários
Base Industriais e Estratégia Competitiva sob Incerteza de
qualitativa, Porter;c esta abordagem tem um foco bem definido:
quantitativa e os ambientes de negócio, centrado em cinco forças
dedutiva competitivas (ver Figura 15), sem tratar
macrocenários que o autor considera pouco úteis
Médio nível de estruturação e abordagem, em
Base
essência, qualitativa e intuitiva – criativa do futuro.
qualitativa,
Neste tipo se encontram:
lógico-
- a Metodologia SRI de Peter Schhwartz e
intuitiva e
- a Metodologias de construção de cenários
heurística
exploratórios.
 28

Introdução à construção de cenários prospectivos

1 .S e le ç ã o d o E s c o p o e
Id e n tific a ç ã o d a s
D ire ç õ e s C h a v e d o
C e n á rio

2 . C ria ç ã o d e u m 3 . Id e n tifica ç ã o d e
Q u a d ro p a ra o s T e n d ê n c ia s Im p o rta n te s
1 . D e lim ita çã o d o 2 . A n á lise d o
C e n á rio s e R e u n iã o d e S é rie s d e
Dados F e n ô m e n o a se r A m b ie n te E xte rn o
E stu d a d o (V a riá ve is (V a riá ve is
In te rn a s) E xte rn a s)

5 . E s ta b e le c im e n to d e 4 . D e s e n v o lv im e n to d e
u m a L is ta d e E v e n to s u m a E x tra p o la ç ã o
Im p a c ta n te s S im p le s
3 . D e lim ita çã o d o S iste m a e P e sq u isa d a s
V a riá ve is C h a ve
6 . E s ta b e le c im e n to d e
P ro b a b ilid a d e s d e 7 . M o d ific a ç ã o
A n á lise
O c o rrê n c ia d o s E v e n to s ("C a lib ra g e m ") d a
E x tra p o la ç ã o O rig in a l E stru tu ra l
no Tem po
4 . Id e n tifica çã o d a s V a riá ve is E xte rn a s M o trize s e
d a s V a riá ve is In te rn a s D e p e n d e n te s
8 . D e s c riç ã o d o s
C e n á rio s R e s u lta n te s

F ig u ra 1 2 Ilu s tra ç ã o d a A n á lis e d e Im p a c to d e T e n d ê n c ia s 5. 6 . S IT U A Ç Ã O

n a c o n s tru ç ã o d e c e n á rio s R E T R O S P E C T IV A ATUAL
A n á lise d o s M e ca n ism o s G e rm e s d e
Jo g o s d o s T e n d ê n cia s M u d a n ça
A to re s A to re s M o to re s P ro je to s d o s A to re s

M é to d o 7 . E S T R A T É G IA S D O S A T O R E S
1 . D e fin içã o d a
"M A C T O R "
Q u e stã o e d o
H o rizo n te T e m p o ra l

M é to d o d e 8 . Jo g o d e H ip ó te se s P ro b a b iliza d a s so b re
2 . Id e n tifica çã o d e 4 . Id e n tifica çã o d o s C o n su lta a a s Q u e stõ e s C h a ve P a ra o F u tu ro
In d ica d o re s C h a ve E ve n to s Im p a cta n te s E xp e rts (P e s-
q u isa S M IC )

5 . E stim a tiva d a s
3 . P ro je çã o d o s 9 . C O N S T R U Ç Ã O D O S C E N Á R IO S
P ro b a b ilid a d e s d o s
In d ica d o re s C h a ve T ra je tó ria s
E ve n to s A n á lise
M o rfo ló g ica Im a g e n s (C e n a s)
P re visõ e s Q u a n tita tiva s

6 . E stim a tiva d o s
7 . A n á lise d e Im p a cto s
Im p a cto s d o s E ve n -to s
C ru za d o s
n o s In d ica d o re s
M é to d o s 1 0 . C o n ce p çã o d e E stra té g ia s A llte rn a tiva s e
M u lticrité rio s P la n o s d e A çã o
8 . O p e ra çã o d o
M o d e lo d e
S im u la çã o
F ig u ra 1 4 M e to d o lo g ia d e c o n s tru ç ã o d e c e n á rio s (G o d e t)
F ig u ra 1 3 Ilu s tra ç ã o d a A n á lis e d e im p a c to s c ru za d o s n a
c o n s tru ç ã o d e c e n á rio s
 29

Introdução à construção de cenários prospectivos

c.3) ordenamento baseado em critérios quantitativos;

Entrantes c.4) análise de sensibilidade.
Potenciais
Ilustração da Análise hierárquica, com três
níveis (A, B e C) de decisão multicriterial:
Ameaça de novos
entrantes

Fornecedores Compradores
A

CONCORRENTES
Poder de DA INDUSTRIA Poder de
Negociação Negociação B1[A] B2[A] Bn[A]

C1[B2,A] C2[B2,A] Cn[B2,A]

Rivalidades entre
empresas existentes

Ameaça de Serviços
ou Prod. Substitutos
d) A Análise Electre com os seguintes pressupostos:
Substitutos d.1) Estrutura matricial dos critérios de decisão;
d.2 Limites de diferenciação por critérios;
Figura 15 Forças competitivas que determinam a
rentabilidade da indústria (Porter) d.3) Níveis de concordância e discordância;
d.4) Ordenamento baseado em critérios qualitativos.
Ilustração da análise Electre para três opções é:
Na construção de cenários é possível utilizar técnicas
e métodos das disciplinas que componentes
Métodos Multicritérios: Os métodos de avaliação e CRITÉRIO
OPÇÃO
decisão multicriterial compreendem, em geral, a seleção de 1 2 ... n
uma opção, dentre um conjunto de alternativas factíveis A g 1 ( A) g 2 ( A) g n ( A)
(aquelas que são estáveis, finitas, satisfazem um conjunto de
B g1(B) g2(B) gn(B)
restrições e são possíveis e previsíveis), a otimização com
várias funções objetivas simultâneas e apenas um agente C g1(C) g2(C) gn(C)
decisor e os procedimentos de avaliação racional e ...
consistente; cada um dos conceitos é definido no campo
teórico e com suporte na realidade.
Os principais métodos de avaliação e decisão Apesar de ser básico a elaboração de cenários coerentes,
multicriterial podem ser agrupados em métodos contínuos e criativos e úteis para os propósitos de planejamento e
métodos discretos; neste último grupo são considerados: suporte à tomada de decisões, é preciso ter presente que a
razão de tal elaboração é traduzir as conseqüências dos
a) A ponderação linear de fatores do cenário (scoring). cenários em decisões acertadas e em ações estratégicas;
b) A utilidade multiatributo (MAUT). isto, porque sem as implementações das ações, o exercício
se torna inútil.
c) A Análise hierárquica com os seguintes pressupostos:
O ponto inicial para transformar cenário em ação é definir
c.1) estrutura hierárquica dos critérios de decisão; um foco de decisão associado às necessidades de
c.2) critério com importância relativa variável: “peso”; planejamento estratégico; em seguida, aplicar um método
 30

Introdução à construção de cenários prospectivos

(p. ex., um dos descritos acima) que inclua avaliações

contínuas (p. ex., avaliações de risco e avaliações de
estratégias e desenvolvimento de estratégias utilizando
cenários como foco de planejamento, comparando-os com
situações sem o uso de cenário).