UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE

AREQUIPA
FACULTAD DE PRODUCCION Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

COMAKING Y COMERSHIP

PRESENTADO POR:
GONZALES QUINTANILLA MERCY
PANIBRA CAYO RAUL

CURSO
LOGISTICA INDUSTRIAL

DOCENTE
ING. PABLO AZALGARA

AREQUIPA - PERÚ
2019
Contenido
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 3
COMAKING ................................................................................................................................. 4
DEFINICION ............................................................................................................................ 4
EJEMPLOS DE COMAKING .................................................................................................. 4
INSPIRACION EXTERIOR ..................................................................................................... 5
COMAKERSHIP .......................................................................................................................... 6
DEFINICION ............................................................................................................................ 6
OBJETIVOS A CONSEGUIR PARA ESTABLECER UNA NUEVA RELACIÓN .............. 6
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL COMAKERSHIP ................................................... 7
DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y COMAKERSHIP .................... 8
FASES DEL PROCESO DE ASOCIACIÓN ........................................................................... 9
NIVEL I: PLANTEAMIENTO CONVENCIONAL ............................................................ 9
NIVEL II: MEJORA DE LA CALIDAD.............................................................................. 9
NIVEL III: INTEGRACIÓN COOPERATIVA ................................................................. 10
NIVEL IV: INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................. 10
VENTAJAS............................................................................................................................. 11
VENTAJAS PARA EL CLIENTE: .................................................................................... 11
VENTAJAS PARA EL PROVEEDOR .............................................................................. 11
CLASIFICACION DEL PROVEEDOR ................................................................................. 12
CLASE I: PROVEEDOR SOCIO ....................................................................................... 12
CLASE II: PROVEEDOR ASOCIADO ............................................................................. 12
CLASE III: PROVEEDOR CONVENCIONAL ................................................................ 12
CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 13
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................... 13
 INTRODUCCION

En la actualidad las empresas buscan lograr sus objetivos en un entorno competitivo, para esto
han recurrido a fortalecerse internamente, y como no es suficiente han optado por mantener una
relación estrecha con los proveedores y clientes.

De esta forma, utilizar nuevos sistemas de compras es una posibilidad que ofrece grandes
ventajas para mejorar como empresa. Es así como las organizaciones comienzan a entender
al proveedor como una extensión de su propio funcionamiento, no tanto como un desafiante que
se quiere aprovechar de sus errores o intentar superar a su proveedor competidor. Con el
comaking y comakership se establecen relaciones más cooperativas y duraderas. Pero no nos
confundamos, pues este concepto abarca más allá de una simple integración de relaciones
operativas.

En el presente documento conoceremos más a fondo los conceptos de comaking y comakership,

asimismo sus principios y ventajas tanto como para el proveedor como para el cliente.
 COMAKING

En las empresas de vanguardia, además de los objetivos tradicionales de la gestión de compras

(previsiones, stocks, negociación de precios), otros objetivos ya forman parte de la actividad
cotidiana del departamento: prospección continúa de otras fuentes de aprovisionamiento,
normalización de materiales, alternativas externas a la fabricación, etc. Es decir, se ha pasado de
la gestión de compras (función operativa o de explotación) a la gestión de aprovisionamientos
(función estratégica), en la cual la tarea fundamental del responsable consiste en localizar
fuentes fiables y progresivas de suministros y asegurar y mantener su interés y cooperación.

DEFINICION
El Comaking es una forma nueva de trabajo que se basa en una renovada filosofía de
Aprovisionamiento, basada en la Gestión de la Calidad Total y el “Just in Time”, lo cual implica
el desarrollo de un fuerte enfoque en la mejora continua, y la eliminación sistemática de
desperdicios. Al hacer que la relación de proveedores- clientes sea real, implica de manera directa
tener que realizar una reducción de los proveedores.

Asi mismo podemos decir que el Comaking o producción asociada, tiene como principal fin
ganar en la creciente competitividad que se puedan encontrar, por ello es importante la alianza.

EJEMPLOS DE COMAKING
Once de las marcas de tecnología más notables del mundo: Apple, Google, Microsoft,
Samsung, Intel, Cisco, HP, Oracle, SAP, Dell y Adobe presentaron juntas más de 15,000
patentes. El desarrollo y la protección de la propiedad intelectual es importante, pero toda
esta solicitud de patente revela una postura arraigada entre las empresas de tecnología que
puede resumirse en una palabra: ¡la mía! Esto es un problema. Porque la forma en que
actualmente pensamos sobre las tecnologías está en conflicto directo con la forma en que
pensamos sobre las marcas. Las tecnologías pueden pertenecer a las empresas pero las
marcas pertenecen a las personas. Y la gente no quiere más patentes. Quieren productos,
servicios y experiencias que no puedan obtener en ningún otro lugar. Esto es cada vez más
difícil de hacer en nuestros mercados llenos de gente. Así que cada vez más marcas están
colaborando para crear avances reales. El comaking está en aumento, y es algo muy bueno
para las marcas y sus audiencias.
EJEMPLO DE TACO BELL DORITOS:
Taco Bell Doritos Locos Taco, el lanzamiento de producto más exitoso en la historia de Taco
Bell, movió 100 millones de unidades en sus primeras 10 semanas y ya ha vendido más de
mil millones de unidades. Incluso antes de que Taco Bell y los amigos de Doritos en Frito
Lay se unieran, Apple y Nike colaboraron para crear Nike +, que ahora es nada menos que el
club de corredores más grande del mundo. Y Fiat y Gucci crearon una combinación ganadora
con su colaboración, el Fiat 500 de Gucci. Es importante destacar que estos ejemplos no se
refieren a la marca compartida, que tradicionalmente se ha tratado sobre las sinergias de
comercialización: la colocación conjunta de logotipos, los patrocinios y las licencias. Estos
son ejemplos de comaking, marcas que se unen para hacer frente al mercado justo: el
producto real, el servicio o la experiencia.

- El Doritos Locos Taco gana una prima del 40% en comparación con el taco regular
de Taco Bell. El Fiat 500 de Gucci se vende enérgicamente con un margen de
beneficio del 52% sobre el precio base de un Fiat 500 estándar. Los pedidos en línea
para el Nike + Fuelband original se agotaron en minutos, y la división de equipos de
Nike reportó un aumento del 18% en las ganancias para el año fiscal siguiente. La
introducción del producto. Estos son números impresionantes para lo que son
esencialmente un taco, un podómetro con iOS y un automóvil italiano muy pequeño.

INSPIRACION EXTERIOR

El diseño y las mejores oportunidades de negocios que se nos presentan simplemente no se

pueden resolver con este pensamiento de "la tecnología es todo mío". Las marcas a menudo
son representativas de la experiencia principal, y abordar los desafíos de innovación más
formidables del mundo, desde la sostenibilidad y la seguridad hasta el transporte y la
atención médica, obviamente requerirá más que una experiencia única. Necesitamos nuestras
mejores marcas de tecnología para dejar de preocuparnos por las patentes y comenzar a
trabajar en equipo para enfrentar lo imposible. El hecho de asociarse también infunde a las
empresas nuevas ideas y visiones del mundo que a menudo faltan en nuestras culturas
corporativas aisladas, nosotros contra ellos. La co-fabricación es una forma rápida de
inspirarse, adquirir cosas más importantes, aprender nuevas habilidades y abrir nuevos
caminos.

Es la hora. Es hora de que Google y American Express diseñen una tarjeta de crédito más
inteligente, una que se sincronice con las tecnologías basadas en la ubicación para obtener
las mejores ofertas y al mismo tiempo hacer imposible el fraude. Es hora de que Xbox y
Virgin vuelvan a imaginar el entretenimiento en vuelo y extiendan esa experiencia tanto en
viajes aéreos como en estadías en hoteles. Es hora de que iRobot y Honda finalmente corran
a la persecución con autos sin conductor. Es hora de que HP y The Home Depot impriman en
3D cualquier tuerca, tornillo, tornillo o arandela que podamos necesitar. Es hora de que
Cisco, Honeywell y Samsung visualicen los datos de los sistemas de agua, gas y electricidad
en el hogar para que podamos cortar nuestras facturas de servicios públicos directamente
desde el sofá. Es hora de todo tipo de avances.

COMAKERSHIP

DEFINICION

- Proviene de la denominación general que se le da a la profundización en las relaciones

entre proveedor-comprador que da lugar a asociaciones o alianzas, partnership, pero en
este caso las relaciones se centran en la subcontratación de fabricaciones. Estos
conceptos se basan en la cooperación y en la confianza (Akacum & Dale, 1995).

- Según Leenders y Fearon (1993) el termino puede ser entendido como asociación o
alianza estratégica, donde la idea clave es que cada “partner” pueda realzar su propia
posición competitiva a través del conocimiento y de los recursos compartidos; es así
que se puede afirmar que los socios deben compartir objetivos y trabajar de manera
conjunta, para mejorar el diseño, la calidad, las entregas y aspectos de fabricación de
sus respectivos productos y operaciones para obtener así una ventaja competitiva.

OBJETIVOS A CONSEGUIR PARA ESTABLECER UNA NUEVA RELACIÓN

 Desarrollo de nuevos productos adecuando las características de los aprovisionamientos y

aportando sugerencias útiles en relación con los procesos y tecnologías.
 Intercambio de información tecnológica que facilite el proceso de industrialización
 Reducción de los costes dentro de un proyecto de mejora continua.
 El cliente deberá capacitar al proveedor, favoreciendo y apoyando el desarrollo de acciones
encaminadas a mejorar la calidad de manera continua, así como a brindar asistencia técnica
que beneficie el desarrollo de unas relaciones basadas en la confianza.
  Entregas justo a tiempo, actuando en el nivel de la logística. Para que se reduzcan los stocks
tanto del proveedor como del cliente.
 Desarrollo de sistemas de información que agilicen la comunicación y permitan coordinar
Ios programas de producción, las entregas concertadas y la facturación.
 Realización de inversiones por parte de la empresa cliente a medida que se afianza la
relación para mejorar los materiales y demás suministros del proveedor.
 Es necesario que el cliente realice inspecciones a los procesos del proveedor, incluso es
aconsejable que participe como invitado en las auditorias del sistema de calidad que realiza
el proveedor.
 Establecimiento de objetivos y estrategias de mejora en común a partir de la realización de
planes a largo plazo.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL COMAKERSHIP

Según el autor Giorgio Merli [2], menciona una serie de principios donde nos ayuda a detallar
más a fondo el comportamiento de Comakership:

 Los Proveedores y clientes deben mantenerse independientes y deben respetar la

independencia del otro para mantener una relación de confianza basada en las reglas
del mercado abierto.

 El proveedor tanto como el cliente son los responsables de aplicar el control de la

calidad con conocimiento y cooperación mutua entre ambas partes, en cuanto a los
sistemas de control que utilizan.

 El cliente es responsable de entregar con precisión e idoneidad la información de

las especificaciones que requiere para el proveedor.

 Antes de que entren en relación, los proveedores y los clientes deben adoptar un
contrato adecuado sobre calidad, cantidades, precios, condiciones de entrega y
métodos de pago.

 Una vez que se tenga conocimiento de la naturaleza de los productos o de los

servicios a suministrar, el proveedor es responsable de dar un nivel de calidad que
satisfaga plenamente la necesidad del cliente.

 Los métodos y recursos que se utilizan para determinar las especificaciones

satisfactorias para ambas partes, deben elegirse con anterioridad.
  El contrato que rige la relación debería permitir un acuerdo preliminar sobre el
sistema y los procedimientos a utilizar, en el caso de desacuerdos, para conseguir
una resolución amistosa.

 Las partes están obligadas a intercambiar la información necesaria para obtener el

mejor nivel de control de calidad, de acuerdo con sus situaciones respectivas.

 Tanto el proveedor como el cliente deben tener la capacidad de asegurar el control

de cada fase de sus propios procesos (desde la admisión de pedidos hasta
producción, programación, empleados y sistemas) de acuerdo con las políticas
aprobadas para permitir la cooperación amistosa.

 En el trato entre ambas partes, el proveedor y el cliente deben mantener presentes

las necesidades del consumidor final.

DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y COMAKERSHIP

Según Giunipero, 1986 establece diferencias entre el enfoque tradicional y comakership

DINAMICA DE COMPRAS COMPRAS COMARKERSHIP

CONVENCIONALES

RELACIONES Adversarios Asociación

PROVEEDORES-
COMPRADOR

TIPO DE RELACIONES Variables A largo plazo

CANTIDAD DEL PEDIDO Corto Largo

ESTRATEGIA DE Camión cargado de un solo Entrega JIT

TRANSPORTE producto

SEGURIDAD DE CALIDAD Inspección y re inspección Ninguna inspección

MEDIOS DE Orden de compra Petición verbal

COMUNICACIÓN AL
PROVEEDOR

FRECUENCIA DE Esporádica Constante

COMUNICACIÓN

NUMERO DE Muchos Pocos o solo uno

PROVEEDORES
 PROCESO DE DISEÑO Diseño del producto , luego Petición de ideas al
petición de presupuesto proveedor luego diseño del
producto

PROGRAMACIÓN DE LA Mensual Semanal o diaria

ENTREGA

ALMACÉN Grande automatizado Pequeño flexible

Fuente: Giunipero, 1986

FASES DEL PROCESO DE ASOCIACIÓN

Giorgio Merli, describe 4 niveles:

NIVEL I: PLANTEAMIENTO CONVENCIONAL

En este nivel se habla sobre la relación proveedor – cliente, donde la colaboración entre ambos es
de mutua dependencia y de maximización de resultado en cada operación, sin embargo existe una
desconfianza mutua ya que piensan que la operación no se realizaría sino encuentran otra
“oportunidad mejor”, en este nivel no se considera mucho al usuario final del producto o servicio.
Sus características son (Merli, 1994) :

 Los precios como prioridad

 Enfoque de confrontación y relaciones con interés conflictivos
 Selección y calificación del proveedor basadas en precio y fiabilidad
 Inspección de entrada (100%)
 Certificación formal
 Control de proveedor por inspección

NIVEL II: MEJORA DE LA CALIDAD

En este nivel habla sobre la Calidad, el compromiso del productor es mejorar la calidad total en
todos sus productos e implantar el sistema JIT en toda su producción para así poder mejorar su
competitividad en sus productos, para lo cual lo primero que hace es la eliminación de operaciones
que no añaden valor para el usuario final, esto permite centrar en la consecución la calidad de
forma conjunta. Sus características son (Merli, 1994):

 La calidad como prioridad

  Establecimiento de relaciones a largo plazo
 Pruebas con el “Comakership”
 Número reducido de proveedores
 Calificación del proveedor basado en el coste de calidad total
 Implantación de la auto certificación
 Adquisición de sistemas más que de componentes

NIVEL III: INTEGRACIÓN COOPERATIVA

Este nivel se trata de que tanto los proveedores como los productores deben estar integrados
cooperativamente para el beneficio de ambos. Sus características son (Merli, 1994):

 Controlar los procesos del proveedor y los procesos totales

 Selección y calificación del proveedor según la capacidad de sus procesos
 Ampliar el “Comakership”
 Algunas inversiones conjuntas en I+D
 Implantación del co-diseño de producto y proceso
 Planes conjuntos con los proveedores para mejorar
 Auto-certificación implantada ampliamente
 Implantación generalizada del JIT. Suministros sincronizados
 Retroinformación del mercado directamente a los proveedores
 Sistemas de garantía de calidad interrelacionados

NIVEL IV: INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA

Sus características son:

 Control del proceso del negocio conjunto

 Calificación global del proveedor (tecnología y estrategia incluida)
 Generalización del co-diseño del producto y del proceso
 Relación de socio con algunos proveedores importantes
 Información del mercado en tiempo real con diagnósticos directos
 Suministros totalmente sincronizados
 Acuerdos en el más alto nivel sobre estrategias y políticas
 Sistemas de calidad total (integrados)
VENTAJAS
Prida y Gutierrez (1996) estructuran las ventajas que se obtienen de las relaciones de
colaboración proveedor – cliente

VENTAJAS PARA EL CLIENTE:

 Estar seguro de que los artículos se suministran de acuerdo con las especificaciones.
 Reducir los costes asociados con la falta de calidad.
 Eliminar inspecciones de aceptación.
 Eliminar stocks de seguridad.
 Obtener conformidad con las programaciones de entrega.
 Conseguir entregas más pequeñas y frecuentes.
 Reducir el tiempo del ciclo de aprovisionamiento.
 Reducir el stock debido a los lotes.
 Obtener el know-how del proveedor para el rápido desarrollo de nuevos productos.
 Mejorar su propio servicio al cliente por tener la información del proveedor
puntualmente.

VENTAJAS PARA EL PROVEEDOR

 Reducir los costes asociados con la falta de calidad.

 Organizar un sistema de calidad.
 Incrementar la flexibilidad.
 Adquirir la capacidad para mejorar los productos que se suministran.
 Obtener información por adelantado.
 Obtener garantías de continuar como proveedor a largo plazo.
 Incrementar el volumen de negocio.
 Obtener beneficios económicos.
 Acceso a nuevos mercados potenciales.
 Recibir un Feed-Back útil para el aprendizaje.
CLASIFICACION DEL PROVEEDOR
CLASE I: PROVEEDOR SOCIO

Factores y características más relevantes (auto certificación)

 Los correspondientes a las clases anteriores.

 Capacidad de desarrollo tecnológico

 Compatibilidad con las estrategias del cliente

 Capacidad del negocio

CLASE II: PROVEEDOR ASOCIADO

Factores y características más relevantes (auto certificación):

 Los correspondientes a la clase anterior

 Capacidad de proceso
 Sistema de garantía de calidad
 Nivel tecnológico
 Nivel de recursos humanos
 Sistema de gestión
 Flexibilidad de la producción y adaptabilidad de los procesos
 Sistemas de información y bases de datos
 Ritmo de mejora
 Coste global del producto (Costes de calidad, stock, entregas, falta de mejoras,…)

CLASE III: PROVEEDOR CONVENCIONAL

Factores y características más relevantes (certificación formal):

 Precio
 Calidad de producto
 Plazo de entrega
 Fiabilidad en la entrega
CONCLUSIONES

El término comakership se fundamenta en un concepto de confianza mutua entre las partes

implicadas, de manera que ambas obtengan beneficios tras la búsqueda de soluciones y un
feedback continuo de comunicación.

BIBLIOGRAFIA
 Emilio Martínez Moya. GESTIÓN DE COMPRAS: NEGOCIACIÓN Y
ESTRATEGIAS DE APROVISIONAMIENTO. 4° Edición. FC Editorial.
 Merli Giorgi. (1994). Comakership: NUEVA ESTRATEGIA DE
APROVISIONAMIENTOS PARA LA FABRICACIÓN. Madrid: Ediciones, Días de
Santos.
 Akacum & Dale. (1995). SUPPLIER PARTNERING CASE STUDY EXPERIENCES.
U.S.A: Winter.
 Giunipero L. (1986). GUIDE TO PURCHASING. U.S.A: NATIONAL ASSOCIATION
OF PURCHASING MANGEMENT.