BAB 3 TATA KELOLA

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam menajemen perusahaan Menurut Hudri Chandry (2009:10), wewenang dan tanggung jawab
auditor intern dalam suatu organisasi juga harus ditetapkan secara jelas oleh pimpinan. Wewenang
tersebut harus memberikan keleluasan auditor intern untuk melakukan audit terhadap catatan-
catatan, harta milik, operasi/aktivitas yang sedang berjalan dan para pegawai badan usaha
Sitiap organisasi harus menetapkan struktur tata kelola untuk memastikanstakeholder (pemangku
kepentingan) bertemu. Tata kelola ini menyediakan petunjuk pelaksanaan serta menggambarkan
internal control. Agar terwujudnya peyelegaraan manajemen pembangunan yang solid dan
bertanggung jawab yang sejalan dengan prinsip demokrasi dan pasar yang efisien, penghindaran
salah alokasi dana investasi dan pencegahan korupsi baik secara politik maupun secara
administratif menjalankan disiplin anggaran serta penciptaan legal dan politican framework bagi
tumbuhnya aktifitas usaha.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa konsep dari Tata Kelola ?
2. Apa pengertian dari Tata Kelola ?
3. Apa peran dan tanggung jawab tata kelola dewan dereksi dan komite ?
4. Bagaimana aktifitas resiko menajemen-senior menajemen didalam lingkup organisasi
5. Bagaimana tanggung jawab pemilik resiko dan apa yang dimaksud dengan kegiatan
penjamin?
6. Apa yang dimaksud dengan evolusi tata kelola ,praturan dibagian lain dunia dan apa saja
kegiatan bisnis dan hasil undang-undang ?
1.3 Tujuan

Adapun tujuan dari pembuatan makalah berjudul Tata Kelola adalah sbb ;
-Mengukur pencapaian pengetahuan dari materi audit internal dengan pokok bahasanTata Kelola
-Mendiskripsikan konsep maupun pengertian dari Tata kelola
-Serta menjabarkan materi dari audit internal dengan pokok bahasan bab 3-Tata Kelola
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Konsep Tata kelola
Dibawah ini menunjukan semua lingkup aktifitas tata kelola sebagai lapis terluar menajmen resiko
lapisan selanjutnya dari struktur tata kelola serta pengendalian internal lapis terdalam

2.2 Defenisi Tata Kelola

Tata Kelola adalah proses penyelenggaran oleh dewan dreksi untuk mengotorisasi,
memimpin dan mengawasi menajemen terhadap pencapaian tujuan organisasi. Kadang digunakan
devenisi tata kelola yang berasal dari paris berdasarkan forum pasar demokrasi,the organization
for Ekonomic Co-operation and devlopmen(OCED).
Tata kelola perusahaan melibatkan kumpulan hubungan antara menajemen perusahaan,
dewan dereksi, pemegang saham (sarheholders) dan pemanku kepentingan (stakeholders) lainnya.
Tata kelola perusahaan juga menyediakan kumpulan struktur tujuan perusahaan, dan maksud
pencapaian tujuan serta tekad pencapaian kinerja.
Walaupun banyak pengertian tata kelola pasti penertian tersebut menerangkan tentang
unsur tata kelola. Sebagai tambahan diskripsi unsur oleh OECD dan IIA, diskusi dari tata kelola
yaitu mengekuti akan masukan unsur dari tata kelola dari organisasi menentukan tujuan dan nilai
mereka serta menetapkan batasan-batasan untuk memimpin. Menarik pertimbangan
perbedaan devenisi tata kelola dan hubungan unsurnya
Area dewan dereksi utama dari tata kelola digambarkan dalam exhibit sebagai pemimpin strategi
(strategecion direction).dewan dereksi bertanggung jawab untukmenyediakan rencana strategis
dan pembinaan secara relative untuk tujuan peruasahaan. Konsisten dengan modal bisnis
organisais dan memperiotaskan pemanku kepentimgan (stakeholder). Derektur membawa
pengalaman bisnis yang berubah-ubah dan bermacam-macam kepada dewan dereksi dan,
demikian dalam posisis untuk menyediakan rencana strategis dan pembinaan akan membantu
memastikan kesuksesan sebuah organisasi. Dewan dereksi juga dapat berpengaruh pada seluruh
keinginan besar atas resiko perusahaan dan nilai dat istiadat. Peningkatan pengwasan atas
bertemunya tujuan organisasai adalah alas an lain untuk exsistensi dewan dereksi
Area dewan dereksi dari tata kelola digambarkan dalam exhibit kesalahan tata kelola (governance
oversight). Perkembangan pada gambar exhibit 1.2 kunci kesalahan tata kelola ditampilkan dalam
exhibit 1.3 . kerena tanggung jawab kesalahan adalah dimana menajemen resiko dan aktifis audit
internal sebagian besarnya releven. Kesalahan tata kelola didiskusikan lebih lanjut di dalam
exhibit ini.
Poin-poin yang dapat di ambil dari gambar tata kelola tersebut antara lain:
 Tata kelola dimulai dengan dewan dereksi dan komitenya dewan dereksi disajikan seperti
“payung” dari kesalahan tata kelola untuk seluruh organisasa. Tata kelola mengarahkan untuk
 menajemen, memberi wewenag dengan otoritasi untuk mengambil keputusan untuk mencapai
arah tersebut, dan mengawasi keseluruhan hasil dari opersional.
 Dewan dereksi harus mengertidan focus ats kebutuhan pemangku kepentingan(stakeholder).
Akhirnya dewan dereksi memiliki tanggung jawab yang digadaikan untuk pemangku
kepentingan(stakeholder).

 Sehari-hari tata kelola diambil alih oleh menajemen organisasi. Eksekutif senior dan jajaran
menajemen sangat penting walaupun agak berbeda peranan dalam tata kelola. Peranan ini
memuta seluruh aktifitas
 Aktifitas internal dan eksternal menyajikan menajemen dan dewan dereksinya dengan
jaminannya yang berhubungan dengan efektifitas aktifitas tata kelola bagian ini termasuk tapi
tidak terbatas auditor internal dan auditor luar yang independen.

3. Peran Dan Tanggung Jawab Tata Kelola Dewan Dereksi Dan Komite
Tata kelola merupakan tanggung jawab akhir dari dewan dereksi walaupu tanggung jawab
ini sering dibawa bermacam komite(sebagai contoh komite audit ). Tanggung jawab pertama dari
dewan dereksi dalah mengedintifikasi pemangku kepentingan (stakeholder) dari sebuah
organisasi. Pemangku kepentingan adalah beberapa kelompok secara langsung ataupun tidak
langsung tertarik dengan suatu aktifitas organisasi dan hasilnya. Pemangku
kepentingan(stakeholder). Dapat dilihat dengan beberapa kareksteristik sbb:
 Beberapa pemangku kepentingan(stakeholder). Melibatkan diri secara langsung didalam
operasional bisnis organisasi.
 Pemangku kepentingan (stakeholder). Tidak melibatkan diri secars lansung, tetapi tertarik
dengan bisnis organisasi, kesuksesan mereka dipengaruhi olehhasil dari perusahaan.
 Beberapa pemangku kepentingan (stakeholder), tidak sama skali tertarik dengan bisnis
organisasi, tetapi pemangku kepentingan (stakeholder) ini meskipun demikian
mempengaruhi aaspek daro bisnis organisasi, dan hasilnya dalam keberhasilan organisasi.
Sebagian besar pemangku kepentingan (stakeholder) dibahas dibawa ini:
1. Pegawai (Emlpoyes) bekerja untuk organisasi dan oleh kerena itu secara langsung terbawa
tingkah laku dalam organisasi bisnis pegawai juga memiliki ketertarikan yang tetap dalam
kelangsungan organisasi untuk kelangsungan hidup dan kesuksesan jika organisasi berhenti
berjalan (exist) atu terjadinya penurunan hak.kurang sukses dipasar para pegawai kehilangan
sumber mata pencaharian mereka. Oleh karena itu dewan pengurus harus memastikan organisasi
beroperasi dengan tatakrama yang menyajikan terbaik ketertarikan para pegawai.
2. Pelanggan (Custumer) secara khas ialah sumber kehidupan keberhasilan suatu organisasi dan
sperti,terlibat langsung dalam kesuksesan. Pelanggan juga berkepentingan dalam kesusksesan
organisasi karena kegagalan organisasi mungkin mengurani angka dari pilihan berjalan dari
pelanggan mana dapat mendapatkan barang dan jasa yang dibutuhkan. Dalam penukaran beberapa
formulir pembayaran, pelanggan mempercayakan pada organisasi untuk membangun produk
secara aman dan dapat diandalkan , mengirim pelayanan sesuai kesepakatan dan melengkapi
dengan aspek yang lain pada kontrak penjualan dan rencana. Karena organisasi memiliki
kewajiban pada pelanggan, dewan pengurus memiliki tanggung jawabuntuk memastikan
kewajiban ini bertemu
3. Penjaja (vendor) menyediakn barang dan jasa yang dibutuhkan oleh organisasi untuk
mengadakan bisnis ini dan oleh karena itu terlibat langsung dalam bisnis. Mirip dengan pelanggan,
penjaja(Vendor) memiliki ketertarikan kelangsungan hidup yang terus menerus dalam organisasi
sebagai kunci dari pelaggan yaitu sebagai penjaja(Vendo). Organisasi memiliki beberapa
kewajiban kepada vendor, yang paling jelas ialah kewajiban untuk membayar barang dan jasa yang
telah diberikan oleh vendor.
4. Shareholders/Investor tidak secara langsung terlibat dalam organisasi tetepi memiliki
kepentingan terkuat dalam kesuksesan organisasi stakeholder ini pemilik dari investasi di
perusahaan, salh satunya dengan menjual saham. Kepemilik unit. Atau beberapa instrument legal
lainya yang memberikan mereka kesuksesan perusahaan dimasa yang akan datang.
5. Badan pengatur (Regulatoriy Agencies) menunjukan hal yang berkaitan dengan pemerintah,
yang memiliki salah satu kepentingan dalam kesuksesan organisasi tau mungkin bias sanggup
mempengaruhi kesuksesan. Peraturan dan regulasi yang diumumkan secara resmi oleh badan ini
mungkin akan mendikte beberapa operasional dan pelaporan tata syarat dari organisasi atau
mempengaruhi keputusan yang dibuat oleh menajemn dalam organisasi.
6. Institusi Keuangan (Financial Institution) pengaruh yang kuat struktur modal dari organisasi
. struktur modal secara khas mengubah dalam debtdan atu equty. Komponen equity telah tercakup
didalamnya diskusi dari para shareholder tertiggi stakeholder.Utang secara khas institusi keungan,
sama seperti bank atau institusi lainya yang menyediakan pendanaan untuk organisasi

Walaupun diatas telah dismpaikan beberapa tipe pemangku kepentingan(stakeholder), disana

mungkin ada beberapa lain yang berkepentingan didalamnya .
Satu kali kunci pemangku kepentingan (stakeholder) dapat didentifikasi, tahap selanjutnya dewan
pengurus harus melakukan ialah untuk mengerti kebutuhan dan harapan para pemangku
kepentingan (stakeholder). Beberapa dari kebutuhan dan harapan dari pemangku kepentingan
terlihat jelas untuk contoh harapan pelanggan bahwa produk bebas dari kerusakan dan harapan
vendor bahwa obligasi akan dibayar tepat waktu
Akhirnya dewan pengurus harus mengenditifikasi potensi dari hasil (autcome) yang pasti tidak
akan diterima oleh para stakeholder. Untuk contoh beberapa investor mungkin akan kecewa jika
organisasi kehilangan estimasi pendapatan sebesar satu persen per-lembaryang diberikan selama
3 bulan (quarter), tetapi tidak mungkin ditemukan hal yang tidak dapat diterima tersebut, beberapa
komponen dari pendapatan lebih mudah menguap dari pada yang lain.
Karena berbagai macam pemangku kepentingan (stakeholder) akan mungkin sekali memiliki
ekspetasi hasil dari masing masing tipe .dewan pengurus mungkin membutuhkan untuk
mempertimbangkan tipe dari hasil (autcomes) berikut ini :
1. Keuangan (financial)-untuk contoh earning per share eash liquidity,credit rating, return on
investment,capital availability, tax exposure,material weakness,and disclosure transparency.
2. Pemenuhan (comlaince)-untuk contoh litigasi,kode dari tingkah laku pelanggaran keamanan
dan lingkungan pelanggaran,pengendalian pesanan,investigasi pemerintah, tududhan dan
tunggakan.
3. Operasional (operations) – untuk contoh penghargaan objektif efesiensi penggunaan
asset,pencegaan asset, (jaminan asuransi,pelemahan asset dan kehancuran asaet), pencegahan
sumber daya manusia (kesehatan dan keamanan , pemberhentian pekerjaan). Pencegaan informasi
4. Strategis (Strategic) – untuk contoh reputasi, ketahanan organisasi, moral pekerja, dan
kepuasan pelanggan.
Menggunakan konsep yang dibahas diatasdewan pengurus dapat menjalankan tanggung jawab
pengelolaannya dengan:
1. Membangun sebuah komite tata kelola
 Komite ini menjadi komite baru atau perluasan tanggung jawab komite yang ada (misalnya,
banyak perusahaan publick telah memperluas tanggung jawab nominasi komite dan tata
kelola).
 Hal itu harus terdiri dari derektur independen.
 Komite harus memeiliki tanggung jawab yang diuraikan diatas.
2. Membentuk komite tata kelola
 Dewan pengurus harus mendeglasikan kepada menajemen kewenangan untuk
mengoperasikan keputusan bisnis, tetapi juga hrus memiliki pemahaman yang
jelas tentang batasan toleransi dewan pengurus untuk mengelola bisnis.
 Sebagai bagian pengawasanya, dewan pengurus harus menetapkan batasan pelaporan
untuk menjemen – yaitu hasil yang harus disetujui oleh dewan pengurus, dilaporkan
langsung kepada dewan pengurus, atau diringkas untuk dewan pengurus sebagai bagian
pertemuan tiga bulan(Triwulan)
3. Mengevaluasi kembali harapan tata kelola secara periode (seperti pertahun)
 Harapan pemangku kepentingan utama dapat berkembang dan berubah oleh karena itu
dewan pengurus harus mengidentifikasi perubahan tersebut dan mengevaluasi kembali
arah tata kelola.
 Sebagai akibat dari perubahan-perubahan tersebut tingkat toleransi dewan pengurus juga
harus dievaluasi.
4. Risiko Manajemen – Senior Manajemen
Walupun dewan pengurus menyediakan “Payung Tata Kelola” menajemen mengelola dari hari
kehari aktifitas yang menolong untuk memastikan efektifitas tata kelola dapat terjangkau. Dewan
mengutus menajemen agar bias mengatur operasional. Senior menajemen lalu memiliki tanggung
jawab mengembang pimpinan dewan dereksi dalam sikap mencapai badan hokum yang objektif,
tetapi dengan toleransi garis batasan yang telah dibuat oleh dewan pengurus.
Untuk mengemban Tanggung jawab tata kelola Senior Manajemen bertanggung jawab atas

 Memastikan keseluruhan dari bidang pimpinan dan wewenang mendelegasikan mengerti dan
sewajarnya.
 Menidentifikasi proses dan aktivitas dengan norganisasi yang saling terintegrasi untuk
melaksanakan petunjuk tata kelola yang disediakan dewan pengurus
 Mengevaluasi apa pertimbangan bisnis lain atau faktor kekuatan membuat pembenaran untuk
mendelegasikan tolerasi level terendah kepada risiko pemilik dari yang didelegasikan oleh
dewan pengurus.
 Menjamin bahwa informasi yang cukup dikumpulkan dari para pemilik risiko untuk
mendukung keperluan pelaporannya kepada dewan.
Menajemen senior paling bias melaksanakan Tanggung Jawab Governance-nya dengan:
 Membentuk sebuah komite risiko.
 Mengartikulasikan keperluan pelaporan.
 Mengevaluasi kembali harapan-harapan governance secara berkala (mungkin tiap tahun).
Manajemen senior memainkan peran integral dalam manajemen risiko,yang merupakan satu
komponen utama dari governance
5. Pemilik Risiko
Orang-orang yang mempunyai tanggung jawab sehari-hari untuk penjaminan bahwa kegiatan
manajemen risiko mengelola secara efektif risiko dalam citarasa risiko dinamakan pemilik risiko.
Banyak orang mengatakan bahwa chief excutive officer dan chief officer lain pada akhirnya
pemilik resiko dalam sebuah organisasi. Tetapi istilah itu digunakan disini mengcu pada orang
yang melakukan kegitan sehari hari untuk mengelola resiko-resikotertentu. Orang-orang ini
bertanggung jawab untuk mengedintifikasi , mengukur, mengelola, memonitor,dan melaporkan
mengenai resiko kepada para anggota menajemen senior kepada siapa mereka melapor, biasanya
chief officer. Dalam beberapa kejadian pemilik resiko bias berupa orang-orang yang mempunyai
peringkat rendah dalam hirarki organisasi. Tetapi pemilik resiko tentu bekerja dengan menajemen
senior untuk melaksanakan kegiatan menajemen resiko sebuah organisasi. Tanggung Jawab
Pemilik Risiko mancakup:
 Mengevaluasi apakah kegiatan manajemen risiko didesain secara memadai untuk
mengelola risiko-risiko terkait dalam level-level toleransi yang dispesifikasi oleh
manajemen senior.
  Menilai kemampuan berkelanjutan organisasi untuk melaksanakan kegiatan manajemen
risiko tersebut.
 Menentukan apakah kegiatan manajemen risiko beroperasi sekarang sebagaimana
direncanakan—artinya, manusia dan sistem melaksanakan proses-proses itu secara
konsisten dengan sasaran yang diinginkan.
 Melakukan kegiatan pemonitoran sehari-hari untuk mengidentifikasi apakah
penyimpangan atau perbedaan dari hasil yang diharapkan telah terjadi.
 Menjamin bahwa informasi yang dibutuhkan oleh manajemen senior dan dewan akurat dan
tersedia dengan mudah, dan diberikan kepada manajemen senior secara tepat waktu

Pemilik resiko palin bias melaksanakan Tanggung Jawab Governance mereka dengan:

 Menyajikan rekomendasi governance kepada komite risiko.

 Jika sorang menjadi pemilik resiko atau bertangung jawab untuk sebuah resiko yang
sebelumnya tunduk pada menajemen dan pelaporan resiko folmar, pemilik resiko harus
menyiapkan rekomendasi untuk komite resiko.
 Mengevaluasi ulang kegiatan manajemen risiko secara berkala (setidaknya setiap tahun,
tetapi kemungkinan lebih sering).
 Desai bagian menajemen resiko harus terus selaras dengan strategi resiko untuk organisasi
menyeluruh untuk menjamin reiko dikelola dengan level toleransi yan didelegasikan.
 Kemampuan menajemen resiko harus dinilai ulang mengingat turnoverpersonil, perubahan
system, dan peristiwa lain yang bias berdampak pada kematangan dan efektifitas
kemampuan-kemampuan tersebut.
 Kegitan pemonitoran menajemen resiko harus meberi kepadapemilik resiko informasi
tepat waktu mengenai efektifitas kegiatan menajemen resiko
 Pelaporan hasil menajemen kepada menajemen harus dinilai ulang secara berkala untuk
menjamin pelaporan terus memenuhi hrapan menajemen senior.
Pemilik resiko berada digaris depan mengelola resiko dank arena itu merupakan konstribusi utama
pada god governance. Peran mereka dalam melaksanakan dan memonitor kegiatan menajemen
resiko, akan sangat mempengaruhi sebuah organisasi dalm menghindari atu mengurangi hasil yang
tidak diinginkan.
6. Kegiatan Penjaminan
Komponen terakhir dari governance adalah kegiatan penjaminan independen, yang membantu
memberi kepada dewan dan manajemen senior suatu penilaian objektif mengenai efektivitas
governance dan kegiatan manajemen risiko. Kegitan-kegitan penjamin independen ini bias
dilakukan oleh berbagai pihak, baik internal maupun eksternal pada organisasi. Kelompok internal
paling umum yang memberi penjaminan seperti itu dalah fungsi audit internal.
IIA Standard 2110: Governance menyatakan berikut ini mengenai peran fungsi audit internal
dalam kegitan governance:
“Kegiatan audit internal harus menilai dan membuat rekomendasi yang
tepat untuk perbaikan proses governance dalam pelaksanaan sasaran
sasarannya berikut ini:
 Mempromosikan etika dan nilai-nilai yang tepat dalam organisasi;
 Menjamin manajemen dan akuntabilitas kinerja organisasi yang efektif;
 Mengkomunikasikan informasi risiko dan kontrol kepada bidang-bidang yang tepat dalam
organisasi; dan
Mengkordinir kegiatan dan mengkomunikasikan informasi di antara dewan, auditor internal dan
ekstern, dan manajemen

IIA Standard 2020: Menajemen resiko menyatakan“Kegiatan audit internal harus mengevaluasi
efektivitas dan memberi kontribusi pada perbaikan proses-proses manajemen risiko.”
Tingkat kegiatan penjaminan yang dilakukan oleh fungsi audit internal akan
bergantung pada :
(1) charter audit internal, yang menspesifikasi peran fungsi audit internal (internal audit function)
dalam penjaminan governance
 (2) arahan spesifik dari dewan mengenai harapan sekarang atau harapan berkelanjutan untuk
melakukan kegiatan seperti itu. Bergantung pada kedua fakto ini Tanggung
JawabGovernance funsi audit internal bias mencakup sejumlah atu semua berikut ini:
o Mengevaluasi apakah berbagai kegiatan manajemen risiko itu didesain secara memadai
untuk mengelola resiko yang terkait dengan hasil-hasil yang tidak layak.
o Menguji dan mengevaluasi apakah berbagai kegiatan manajemen risiko itu beroperasi
sebagaimana didesain
o Menentukan apakah penegasan yang dibuat oleh pemilik risiko kepada manajemen
senior mengenai efektivitas kegiatan manajemen risiko mencerminkan secra akurat
keadaan sekarang dari efektifitas menajemen resiko.
o Menentukan apakah penegasan yang dibuat oleh manajemen senior kepada dewan
mengenai efektivitas kegiatan manajemen risiko meberi kepada dewan informasi yang
diinginkan mengenai keadaan sekarang efektifitas menajemen resiko.
o Mengevaluasi apakah informasi toleransi risiko dikomunikasikan secara tepat waktu
dan efektif dari dewan kepada menajemen senior dan dari menajemn senior kepada
pemilik resiko
o Menilai apakah ada bidang-bidang risiko lain yang sekarang tidak didicakup dalam
prinsip Governance, tetapi mestinya dicakup (misalnya, resiko untuk mana toleransi
resiko tidak didelegasikan kepada pemilik resiko tertentu).
Fungsi audit internal biasa merupakan bagian efektif dari proses gevernance dengan:
 Menjamin ia memahami sepenuhnya harapan dan araha governance dewan
 Funsi audit internal harus memahami rahan yang diberi kepada menajemen
senior,termasuk level tolerasnsi dan harapan pelapor.
 Selain itu, penting untuk memahami harapan dewan mengenai peran yang harus dimainkan
oleh fungsi audit internal brkenaan dengan penjaminan governance.
 Mendukung program menajemen resiko menajemen
 Funsi audit internal bias membantu membawa struktur dan disiplin pada program
menajemen resiko, yang biasa dikelola dengan cara yang serupa dengan pengelolahan
kegitan audit internal.
 Funsi audit internal bias membidik menajemen dan karyawan lain mengenai topic-topik
resiko dan control
 Penilaian resiko organisasi dan difesional bias difasilitasi atau bias di monitor oleh fungus
audit internal.
 Menyusun sebuah rencana audit internal yang secara tepat mencakup kegitan kegitan
penjamin governance dan memungkinkan komunikasi berkala bai menejamen resiko

7. Evolusi Tata Kelola

Meskipun publikasi tata kelola perusahaan telah menerima dalambeberapa tahun terahir,
pemerintahan yang efektif bukanlah konsep baru. Alasan yang mendasari pasar ekuitas publik
adalah bahwa investor akan memberikan modal kepada organisasi dalm pertukaran untuk kembali
potensi investasi. Untuk menanamkan kepercayaan dipasar modal. Investor memerlikan informasi
yang cukup dan tepat mengevaluasi potensi resiko dan manfaat investasi mereka. Mereka juga
membutuhkan jaminan yang tingkat lapangan bermain yaitu semua investor dapat berinteraksi
secara konsisten dan adil. Berbagai peraturan dan standar yang telah ditulis untuk mencapai tujuan
ini dan memberikan transparasi yang lebih besar dalaminformasi public yang tersedia. Kerap kali
peraturan dan standar baru telah diumumkan dalm menanggapi peristiwa dalam dunia bisnias
Peraturan dan standar ini dirancang untuk menghilangkan atau meminimalkan hasil yang tidak
diinginkan dari peristiwa-peristiwa.

8. Peraturan di bagian lain dunia

Kegitan bisnis serupa telah terjadi dinegara-negar alin di seluruh dunia, sehingga berlakunya
undng-undang oleh badan legislattif negara setempat. Setiap bagian dari undang-undang ini
dirancang untuk meningkatkan tata kelola secara keseluruhan. Serta control seputar
penyusunlaporan keungan dan meningkatkan keadilan dan transparasi laporan keungan.
9. KEGITAN BISNIS DAN HASIL UNDANG-UNDANG
Kegitan bisnis Undan-undang/Panduan

Kecelakaan pasar saham AS pada tahun 1929 Tindakn sekiuritas tahun1993

dikombinasikan dengan kegagalan berikutnya
beberapa perusahaan besar kerena penipuan.
Diendapkan perlunya kepercayaan investor Efek pertukaran tindakan tahun 1934
akan dipulihkan. Maksud dari peraturan yang
dihasilkan dalah menyedikan lapangan
bermain tingkat bagi investor
melaluikonsisten,tepat waktu, pelaporan
public yang lengkap, dan relevan informasi
keungan .

Paska penyelidikan Watergate pada awal tahun Tindakan praktek korup luar negri
1070, lebih dari 450perusahaan amerika
dilaporkan telah membayar suap atau
melakukan pembayaran dipertanyakan kepada (FCPA) tahun 1977
penjabat pemerintah asing atau partai politik

Pada tahun 1980 sekian beberpa insiden Laporan dari komisi nasional pelaporan
pelaporan keungan yang tidak akurat, keungan sah(laporan komisi

.
Identifikasi Prinsip Tata Kelola
Memastikan papan organisasi dan fungsi memiliki nomor anggota yang benar
Memastikan anggota dewan memiliki kualifikasi dan pengalaman yang sesuai
Memastikan bahwa dewan memiliki kewenangan yang cukup, pendanaan, dan sumber daya untuk
melakukan penyelidikan independen.
Mempertahankan pemahaman oleh manajemen eksekutif dan dewan struktur operasional
organisasi.
5. Mengartikulasikan strategi organisasi.
6. Menciptakan struktur organisasi yang mendukung perusahaan dalam mencapai strateginya.
7. Menetapkan kebijakan yang mengatur untuk pengoperasian kegiatan utama di seluruh
organisasi.
8. Menetapkan dan menegakkan garis tanggung jawab yang jelas dan akuntabilitas seluruh
organisasi.
9. Memastikan interaksi yang efektif.
10. Mengamankan pengawasan yang tepat oleh manajemen.
11. Memastikan bahwa kebijakan kompensasi dan praktek.
12. Berkomunikasi dan memperkuat seluruh organisasi budaya etika yang memungkinkan
karyawan untuk menyampaikan keperhatinan tanpa takut akanpembalasan serta memantau dan
menyelidiki potensi konflik kepentingan.
13. Efektif menggunakan auditor internal, memastikan kecukupan independen auditor internal,
sumber daya, ruang lingkup kegitan dan efktifitas operasi
14. Mendefinisikan dengan jelas dan menerapkan kebijakan manajemen risiko, proses, dan
akuntabilitas di tingkat dewan dan seluruh organisasi.
15. Efektif menggunakan auditor external memastikan independensi sumber daya yang memadai,
dan ruang lingkup kegitan.
16. Keterbukaan informasi kunci yang tepat. Secara transparan kepada pemegang kepentingan.
17. Keterbukaan proses tata kelola organisasi, membandingkan proses-proses tersebut dengan
kode nasional yang diakui atau praktik terbauk.
18. Memastikan pengawasan yang tepat dari transaksi pihak terkait dan situasi konflik
kepentingan
Walupun mungkin ada prinsip-prinsip tmbahan dikutip dalam sumber daya lainya, daftar ini
konprehensif mendukun pembahaan tata kelola yang tersedia sebelumnyadalam bab ini

10. Ringkasan
Organisasi harus berhati-hati untuk menerapkan struktur tata kelola dan menajemn resiko
pendekatan yang efektif struktur tata kelola memberikan arahan kepada mereka melaksanakan
kegiatan sehari hari mengelola resiko yang melekat pada model bisnis oraganisasi. Kegitan ini
harus dipantau untuk memastikan kopersi yang konsisten.
Pemerintahan melibatkan satu set hubungan antara menajemn organisasi, dewan, dan para
pemegang kepentingan. Dewan menyediakan “payung” darih rah pemerintahan, wewenang dan
pengwasan. Dengan demikian , dewan harus mengartikulasikan arah, menyarankan pada
penciptaan tujuan bisnis ,menetapkan batas-bats prilaku bisnis, dan memberdayakan kegiatn
menajemen untuk memenuhi arah dewan kegiatan ini dapat dilakukan oleh pemilik resiko tingkta
yang lebih rendah organisasi. Tetapi menjemen senior akhirnya bertanggung jawab untuk
efektifitas kegitan menajemen resiko. Akhirnya , pihak internal maupun, pihak eksternal
khususnya auditor masing-masing, melaksanakan kegitan yang dapat memberikan tingkay
jaminan kepada menjemen dan dewan mengenai efektifitas kegitan menajemn resiko.