Anda di halaman 1dari 11

PENGARUH PENGETAHUAN MANAJEMEN DAN KEADILAN

ORGANISASI TERHADAP KESIAPAN ORGANISASI UNTUK


PERUBAHAN

Pendahuluan
Bisnis modern berarti persaingan tinggi, keputusan cepat dan keinginan serta
kompetensi untuk menghadapi perubahan yang konstan (Aveni, 2010). Dalam organisasi,
sebagian besar masalah dan tantangan dihasilkan oleh kompetisi, teknologi canggih, merger,
ekspansi, pemeliharaan kualitas produk, atau meningkatkan efisiensi karyawan di satu sisi dan
pertumbuhan yang cepat, usaha bisnis baru, peluang menarik, inovasi, dan pendekatan baru
kepemimpinan serta manajemen di sisi lain (Madsen, S. R., Miller, D., & John, 2013).
Kegagalan menilai kesiapan perubahan organisasi dan individu dapat menyebabkan manajer
menghabiskan waktu dan energi secara signifikan dengan resistensi terhadap perubahan
(Smith, 2005). Setiap perubahan menghadapi sinisme, organisasi luas dan berorientasi pada
karyawan, dari tahap perencanaan hingga tahap implementasi (Eby, Adams, Russell, & Gaby,
2000).

Pentingnya berhasil membuat perubahan untuk meningkatkan kinerja organisasi adalah


masalah penting yang dihadapi para pemimpin organisasi saat ini, serta dengan meningkatkan
perubahan kesiapan organisasi harus mampu menciptakan inisiatif secara efektif untuk
pertumbuhan dan daya saing organisasi (Lyons, Swindler, & Offner, 2009). Studi saat ini
menunjukkan bahwa tidak hanya perubahan kepemimpinan terkait dengan peningkatan
kesiapan perubahan tetapi jenis kepemimpinan juga relevan, baik itu dari pemimpin senior atau
pengawas dan tampaknya bahwa kepemimpinan perubahan penting bagi para pemimpin senior
karena mereka menggerakkan strategi, rasa urgensi, dan nada keseluruhan dari perubahan
organisasi (Lyons et al., 2009). Ada kebutuhan yang lebih besar untuk memberikan
kepentingan yang layak pada hubungan kerja sebelum menerapkan atau memperkenalkan
perubahan organisasi skala besar (Akhtar & Long, 2015). Sebagian besar manajer dan
pemimpin menyadari hal itu berhasil memperkenalkan perubahan, apa pun jenisnya, sulit
dilakukan di mana resistensi terhadap perubahan seringkali dramatis dan langsung (Holt,
Bartczak, Clark, & Trent, 2007).

Faktor keadilan organisasi mungkin lebih terpengaruh pada karyawan negara


berkembang karena karyawan sikap dan perilaku dapat dipengaruhi oleh sosio-ekonomi,
politik, faktor agama dan budaya, ditambah lagi peneliti percaya bahwa karyawan organisasi
dapat bertindak atas dasar pengaturan sosial dan subjek keputusan organisasi dan Secara
khusus karyawan lebih cenderung menerima perubahan ketika mereka menerima keadilan dan
kesetaraan hasil (Shah, 2011). Peneliti sebelumnya berpendapat bahwa perlakuan tidak adil
terhadap karyawan dapat menyebabkan peningkatan kebencian, kurang kerjasama,
produktivitas yang lebih rendah dan kualitas kerja yang lebih rendah dan ini memiliki implikasi
terhadap sikap karyawan terhadap perubahan (Fuchs & Edwards, 2012). Hasil penelitian
sebelumnya menunjukkan bahwa, di mana karyawan merasakan proses yang tidak adil dan
merasa bahwa mereka belum diperlakukan dengan bermartabat dan hormat, ini dapat memiliki
dampak yang cukup besar pada tingkat komitmen mereka, yang merupakan kunci penting
dalam proses penciptaan pengetahuan (Thompson & Heron, 2005).
Telah diamati sebelumnya, bahwa keunggulan kompetitif utama untuk sebuah
perusahaan terletak pada pengetahuan perusahaan dan oleh karena itu "manajemen
pengetahuan" telah menjadi masalah kritis (Hsiangchu Lai & Tsai-Hsin Chu, 2005). Tujuan
dari manajemen pengetahuan adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan secara
eksplisit merancang dan mengimplementasikan alat, proses, sistem, struktur, dan budaya untuk
meningkatkan penciptaan, berbagi, dan menggunakan ketiga jenis pengetahuan yang sangat
penting untuk pengambilan keputusan (Long & Fahey, n.d.).

Pendahuluan diatas dapat kita perhatikan bahwa hubungan antara keadilan organisasi
dan pengetahuan manajemen dapat memperkaya pehaman tentang proses perubahan organisasi
dan pada gilirannya meningkatkan kemampuan untuk memulai dan mengelola perubahan. Dari
hubungan antara keadilan organisasi dengan pengetahuan manajemen dapatkah memperkuat
kesiapan organisasi untuk perubahan.

Teori

Kesiapan Organisasi Untuk Perubahan


Studi klasik menyatakan bahwa untuk menciptakan kesiapan, agen perubahan harus
berperan proaktif dalam mempengaruhi keyakinan, sikap, niat dan perilaku pada target yang
diinginkan yang pada intinya adalah bagaimana agen perubahan dapat mengubah kesadaran
individu pada tiap karyawan (Coch & French, 1948b, 1948a). Studi tentang sikap karyawan
terhadap perubahan menggunakan konstruksi seperti kesiapan, penolakan, komitmen,
keterbukaan, dan penyesuaian pada perubahan (Bouckenooghe, 2010). Kesiapan organisasi
untuk berubah adalah fase awal dari implementasi, yang di mana dapat membantu
mengidentifikasi dan mengukur tingkatan kesiapan para karyawan (Khan et al., 2014).
Kesiapan adalah kondisi pengetahuan tentang ingin atau tidak inginnya untuk menerima
perubahan oleh karyawan dan juga mengacu pada “tingkat apa seorang karyawan siap untuk
menerima dan menerapkan perubahan dalam organisasi mereka” (Weiner, Amick, Lee, & Lee,
2008). Kesiapan individu untuk perubahan adalah tentang kapabilitas seseorang (kemanjuran
diri) terhadap perubahan di mana kesiapan organisasi untuk berubah adalah tentang seberapa
percaya diri organisasi mengelola dan menerapkan perubahan menggunakan kemampuan
organisasi (Vakola, 2013). Kesiapan adalah prekursor kognitif untuk perilaku resistensi atau
dukungan untuk upaya perubahan yang di mana perubahan tercermin dalam sikap terhadap
perubahan organisasi dari anggota organisasi yang dapat mengacu pada sejauh mana anggota
organisasi memegang pandangan positif tentang perlunya perubahan organisasi, serta sejauh
mana mereka percaya bahwa perubahan tersebut cenderung memiliki implikasi positif bagi diri
mereka sendiri dan organisasi (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Penolakan atau
resistensi biasanya dipandang sebagai reaksi yang negatif namun penolakan memiliki
kedudukan yang sama dengan komitmen (Armenakis et al., 1999). Komitmen sendiri dibagi 3,
yang pertama yaitu komitmen afektif, mencerminkan keinginan untuk mempertahankan
keanggotaan dalam organisasi yang berkembang sebagian besar sebagai hasil dari pengalaman
kerja yang menciptakan perasaan nyaman dan kompetensi pribadi, yang kedua, komitmen
berkelanjutan, mencerminkan kebutuhan untuk tetap, dan hasil dari penerimaan biaya (mis.,
Keberadaan pihak menjadi kekurangan alternatif) terkait dengan kepergian dan yang ketiga,
komitmen normatif, mencerminkan kewajiban untuk tetap dihasilkan dari internalisasi norma
kesetiaan dan / atau penerimaan bantuan yang membutuhkan pembayaran kembali yang dapat
dikatakan bahwa tema-tema ini mewakili komponen komitmen, dan bahwa setiap karyawan
memiliki profil komitmen yang mencerminkan tingkat keinginan, kebutuhan, dan
kewajibannya yang pada akhirnya, meskipun kemungkinan meninggalkan organisasi
berkurang karena salah satu dari tiga komponen meningkat kekuatannya, ia berpendapat bahwa
efek dari tiga komponen pada perilaku di tempat kerja mungkin sangat berbeda (Meyer &
Allen, 1991).
Kesiapan dapat diukur melalui 9 variabel, yaitu kemanjuran diri, preferensi untuk
bekerja dalam kelompok, dukungan organisasi yang dirasakan, percaya dengan yang sebaya,
partisipasi, variasi keterampilan, kebijakan dan prosedur yang fleksibel, dukungan logistik dan
sistem, dan kepercayaan pada kepemimpinan divisi (Eby et al., 2000). Menurut (Vaishnavi,
Suresh, & Dutta, 2019), ada 12 faktor yang berpengaruh dalam studi kesiapan ini, yaitu
komunikasi yang transparan, ketersediaan sumber daya, kurangnya keterampilan dan pelatihan,
sistem ganjaran, tren saat ini, top manajemen dan pembuatan keputusan, keadaan, kejelasan
misi dan tujuan organisasi, ketergantungan antar departemen, kemajuan teknologi, budaya
organisasi, dan tingkatan stres dan keamanan kerja.
Kemanjuran diri adalah kepercayaan pekerja dalam kemampuannya untuk berhasil
dalam menyelesaikan tugas. Preferensi untuk bekerja dalam kelompok adalah keinginan
individu untuk bekerja dalam kelompok. Dukungan organisasi yang dirasakan adalah persepsi
pekerja bahwa organisasi peduli untuk kesejahteraan mereka dan suportif pada perhatian
mereka. Percaya dengan yang sebaya adalah percaya pada timbal balik dan kepercayaan diri
kemampuan dan keterampilan sebaya. Partisipasi adalah ikut campur pekerja dalam
merencanakan perubahan.
Variasi keterampilan adalah tingkat sampai di mana pekerjaan memerlukan pekerja
yang mampu melakukan berbagai tugas yang mengharuskannya menggunakan keterampilan
dan kemampuan yang berbeda. Kebijakan dan prosedur yang fleksibel adalah seberapa longgar
kebijakan dan prosedur bagi pekerja dalam menjalankan tugasnya. Dukungan logistik dan
sistem adalah ketersediaan sumber daya perusahaan. Kepercayaan pada kepemimpinan divisi
adalah kepercayaan pekerja pada manajemen dalam membuat komponen lingkungan dan
struktural yang cocok dalam perusahaan.

Keadilan Organisasi
Persepsi keadilan organisasi dapat didefinisikan sebagai cara di mana karyawan
merasakan distribusi sumber daya organisasi (Greenberg, 1993). (Yean & Yusof, 2016) telah
mengindikasikan bahwa keadilan distributif dirasakan ketika mereka menilai upaya mereka
sama dengan imbalan yang mereka peroleh terkait dengan gaji, promosi, jam kerja, dan beban
kerja. Keadilan prosedural adalah konsep mengenai keadilan yang dirasakan dari prosedur
yang digunakan untuk menentukan nilai-nilai yang akan dicapai oleh karyawan, untuk
membuat keputusan mengenai distribusi dan penerapan keputusan ini (Greenberg, 1993). Bies
dan Moag (1986) telah mendefinisikan keadilan interaksional sebagai jenis keadilan yang
menyangkut aspek interpersonal dari aplikasi organisasi, dan mata pelajaran seperti kesopanan
dan kejujuran dalam proses komunikasi. Bies dan Moag (1986), mengidentifikasi jenis
keadilan ketiga yaitu keadilan interaksional, yang mereka gambarkan keadilan interaksional
dalam hal perasaan keadilan mengenai bagaimana seseorang diperlakukan dalam suatu
organisasi, biasanya oleh atasan mereka, ketika prosedur diberlakukan. (Greenberg, 1993)
berpendapat bahwa keadilan interaksional harus dibagi menjadi dua dimensi independen:
keadilan informasi dan antarpribadi, yang dimana keadilan informasi sebagai kualitas
penjelasan yang diberikan tentang bagaimana keputusan dibuat dan ketelitian penjelasan yang
diberikan, dan keadilan antarpribadi sebagai tingkat kepedulian, rasa hormat, dan sensitivitas
yang ditunjukkan oleh figur otoritas atas hasil yang diterima. (Jason A. Colquitt, 2002)
mengusulkan bahwa keadilan interaksional harus dibagi menjadi dua jenis keadilan: keadilan
interpersonal dan informasi, yang dimana keadilan informasi merupakan hal kecukupan
informasi yang diberikan kepada karyawan mengenai prosedur dan keadilan antarpribadi
merupakan hal perlakuan antarpribadi. (Greenberg, 1993; Jason A. Colquitt, 2002)
menggambarkan keadilan interaksional sebagai "gelombang ketiga" dalam konseptualisasi
keadilan organisasi, dengan "gelombang pertama" yang terdiri dari keadilan distributif dan
"gelombang kedua" yang terdiri dari keadilan prosedural. (Moorman, 1991) Pengukuran tiga
skala yang menilai konseptualisasi persepsi keadilan tiga dimensi (yaitu keadilan distributif,
prosedural, dan interaksional).

Pengetahuan Manajemen
Manajemen pengetahuan adalah proses bisnis dalam arti proses di mana perusahaan
menciptakan dan menggunakan pengetahuan kelembagaan atau kolektif mereka dan juga
manajemen pengetahuan telah digunakan dalam banyak cara, mewakili ide-ide yang berbeda
seperti sistem penyimpanan komputer dan penambangan basis data, atau teknik manajemen
yang mirip dengan bagian kontrol inventaris (\n Civi, 2000). (Bontis, Crossan, Hul-, Edvinsson,
& Previous, 1995) menggambarkan modal manusia sebagai kemampuan kolektif suatu
perusahaan untuk mengambil solusi terbaik dari pengetahuan stafnya. (Galunic, Anderson,
Galunic, & Anderson, 2000) mendefinisikan modal manusia sebagai pengetahuan, informasi,
hubungan, dan kemampuan umum yang dibawa individu atas nama perusahaan melalui
hubungan kerja. (Spender & Scherer, 2007) menyarankan "KM mungkin lebih banyak tentang
mengelola ketidakhadiran pengetahuan organisasi daripada tentang mengelola aset
pengetahuannya”. Ada dua strategi utama disiplin manajemen pengetahuan yaitu personalisasi
dan kodifikasi (Kumar & Ganesh, 2011). secara teoritis menemukan bahwa banyak organisasi
mengadopsi campuran optimal dari strategi manajemen pengetahuan, personalisasi dan
kodifikasi untuk merespon tertentu situasi (Cole, Bruch, & Vogel, 2006). Tata kelola
pengetahuan mengatasi persimpangan antara proses pengetahuan dan organisasi untuk
menyelidiki bagaimana proses pengetahuan dapat digunakan untuk mengejar tujuan organisasi
(Foss, 2007).
Ada tujuh dimensi atau faktor berbeda yang mempengaruhi praktik organisasi saat ini
terkait dengan KMReadiness In Organizations, berdasarkan tujuh tema atau hipotesis yang
telah dikembangkan. Ketujuh faktor ini meliputi, (i) Alat Teknologi untuk Komunikasi, (ii)
Identifikasi pengetahuan kritis untuk kegiatan bisnis, (iii) Program Strategis, (iv) Informasi
Kecerdasan Bisnis, (v) Identifikasi Pengetahuan yang Benar, (vi) Manajemen yang konstan
ulasan dan tindakan dan (vii) modal intelektual organisasi (Sultan & Bach, 2015)

Metodologi

Pendekatan penelitian
Karena tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh pengetahuan manajemen
dan keadilan organisasi terhadap kesiapan organisasi untuk perubahan. Untuk menurunkan ini
Kerangka terpadu, kami melakukan tinjauan literatur sistematis sejak pendekatan ini
menawarkan kemungkinan menganalisis secara mendalam semua artikel yang relevan tentang
topik ini, dan juga memiliki potensi untuk mendeteksi konsep yang belum dijelajahi lainnya.
Selanjutnya, peninjauan sistematis aliran literatur meningkatkan kualitas proses peninjauan dan
hasil dengan menyebarkan sebuah prosedur transparan dan dapat direproduksi dan dengan
memasukkan sebuah pencarian komprehensif dan tidak bias untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi sejumlah besar sastra. Untuk konten yang menganalisis sampel akhir artikel
kami menggunakan pendekatan penelitian induktif.
Deskripsi proses ulasan: pengumpulan data
Database Scopus, Google Cendekia, digunakan sebagai data sumber. Scopus dan adalah
database paling komprehensif jurnal peer-review dalam ilmu sosial, dan Google Cendekia
adalah salah satu basis data terbesar tersedia. Untuk pencarian awal, kami menggunakan istilah
pencarian dan kata kunci berikut secara independen, dan digabungkan menggunakan operator
"DAN" Boolean: " Pengetahuan Manajemen "," Keadilan Organisasi " dan " Kesiapan
Organisasi Untuk Perubahan.
Deskripsi kriteria inklusi
Artikel yang diidentifikasi harus sesuai dengan kriteria tertentu untuk dimasukkan dalam
ulasan ini. Penelitian tentang kesiapan organisasi terhadap perubahan telah meningkat dari
waktu ke waktu. Jadi, untuk itu tinjauan literatur, kami memilih berbagai artikel yang
diterbitkan dari berbagai tahun. Lebih lanjut, artikel-artikel tersebut perlu: dipublikasikan
dalam jurnal ulasan sejawat yang memiliki faktor dampak karena ini dianggap memberikan
data yang valid dan karena itu memiliki pengaruh paling besar di lapangan, ditulis dalam
bahasa Inggris; berisi penelitian tentang Kesiapan Organisasi Untuk Perubahan; Keadilan
Organisasi; Pengetahuan Manajemen.
Prosedur ekstraksi data
Langkah pertama dari analisis sampel termasuk pemeriksaan untuk data yang berlebihan.
Setelah ini, abstrak ditinjau berdasarkan kriteria inklusi. Jika kertas itu masih relevan, bagian
metodologi dan diskusi kemudian dibaca dan dirangkum termasuk dampak Pengetahuan
Manajemen dan Keadilan Organisasi pada Kesiapan Organisasi Untuk Perubahan. Prosedur
pengkodean terbuka dijalankan yang mengarah ke analisis konten induktif.
Gambar 1 menyajikan bagan alur memvisualisasikan proses seleksi untuk artikel yang akan
termasuk dalam ulasan ini. Langkah 1 mengidentifikasi total 154 artikel (Google Cendekia: 85;
Scopus: 69). Langkah 2 mengurangi sampel dengan 50 artikel karena redudansi antara berbagai
mesin pencari. Pada Langkah 3, abstrak dari 104 artikel yang tersisa diperiksa tentang kriteria
inklusi, mengarah ke penghapusan 66 artikel lebih lanjut, yang tersisa 40 artikel.
identifikasi Catatan identifikasi
melalui pencarian
basis data (n = 154)

Catatan setelah
Penyaringan

duplikat dihapus
(n = 104)

Abstrak disaring Catatan ditolak


terhadap kriteria karena tidak cukup
Kelayakan

(n = 104) relevan (n = 66)

Artikel dikecualikan
Studi termasuk
sebagai tidak relvan
dalam sintesis
pada bacaan tidak
kualitatif (n = 40)
termasuk

lengkap

(n = 8)

Studi termasuk
dalam sintesis
kualitatif (n = 32)

Pengantar, bagian metodologi dan diskusi dari artikel-artikel ini diperiksa secara terperinci
terhadap kriteria inklusi (Langkah 4), yang menyebabkan 8 artikel selanjutnya ditolak. Filter
akhir ini meninggalkan 32 artikel yang sepenuhnya memenuhi kriteria inklusi.
Deskripsi analisis sampel
Untuk memastikan bahwa studi termasuk menggunakan interpretasi yang konsisten dari
Kesiapan Organisasi Untuk Perubahan, penulis definisi ditinjau dan item yang digunakan untuk
mengukur Kesiapan Organisasi Untuk Perubahan diperiksa. Setelah meyakinkan diri kita
sendiri bahwa konseptualisasi Kesiapan Organisasi konsisten dengan apa yang diperlukan
untuk dimasukkan dalam ulasan kami, Pengetahuan Manajemen dan Keadilan Organisasi yang
diselidiki dievaluasi sebagai bagian dari analisis konten. Artikel-artikel tersebut dibandingkan
mengenai faktor-faktor berikut: pertanyaan / tujuan penelitian, kerangka kerja teoritis yang
diadopsi, teori yang dipertimbangkan, sampel yang digunakan, desain dan metode penelitian
dan temuan-temuan utama. Definisi yang diadopsi dan keberpihakan definisi ini untuk tindakan
yang digunakan dievaluasi. Ini untuk memastikan bahwa Pengetahuan Manajemen dan
Keadilan Organisasi yang diselidiki oleh berbagai peneliti secara umum serupa. Dengan cara
ini, Identifikasi Pengetahuan Manajemen dan Keadilan Organisasi memberi dampak yang baik
terhadap Kesiapan Organisasi Untuk Perubahan didasarkan pada induktif pendekatan. Ada
artikel dalam penelitian kami menyoroti beberapa hubungan Pengetahuan Manajemen dan
Keadilan Organisai terhadap Kesiapan Organisasi Untuk Perubahan.

Pembahasan Variabel

Keadilan
Organisasi

Kesiapan
Organisasi Untuk
Perubahan

Pengetahuan
Manajemen

Pengaruh Keadilan terhadap Kesiapan Organisasi Untuk Perubahan


Persepsi keadilan organisasi dapat didefinisikan sebagai cara di mana karyawan
merasakan distribusi sumber daya organisasi (Greenberg, 1993). (Yean & Yusof, 2016) telah
mengindikasikan bahwa keadilan distributif dirasakan ketika mereka menilai upaya mereka
sama dengan imbalan yang mereka peroleh terkait dengan gaji, promosi, jam kerja, dan beban
kerja. Keadilan prosedural adalah konsep mengenai keadilan yang dirasakan dari prosedur
yang digunakan untuk menentukan nilai-nilai yang akan dicapai oleh karyawan, untuk
membuat keputusan mengenai distribusi dan penerapan keputusan ini (Greenberg, 1993). Bies
dan Moag (1986) telah mendefinisikan keadilan interaksional sebagai jenis keadilan yang
menyangkut aspek interpersonal dari aplikasi organisasi, dan mata pelajaran seperti kesopanan
dan kejujuran dalam proses komunikasi.
Apabila imbalan yang diterima sama dengan upaya yang telah di lakukan karyawan
maka secara otomatis tentu dapat meningkatkan penerimaan dan kesiapan untuk perubahan
yang akan dilakukan. Kemudian, bila prosedur yang digunakan untuk menilai pencapaian
karyawan dirasa adil, maka itu juga dapat meningkatkan penerimaan dan kesiapan untuk
perubahan. Dan keadilan interaksional dapat di rasa oleh karyawan, maka itupun dapat pula
meningkatkan penerimaan dan kesiapan untuk perubahan. Dengan demikian empat variabel
keadilan organisasional secara bersama-sama berkontribusi terhadap kesiapan karyawan dalam
menghadapi perubahan organisasi meskipun tidak semua variabel secara parsial berkontribusi
terhadap kesiapan pegawai dalam menghadapi perubahan organisasi. Sehubungan dengan hasil
ini, suatu organisasi baru akan mampu memberikan rasa keadilan jika organisasi tersebut
menyediakan empat faktor keadilan organisasi, yaitu keadilan prosedural , keadilan distributif,
keadilan interpersonal, dan keadilan informasional. Manajemen organisasi harus melibatkan
pegawai supaya berkontribusi dalam proses perubahan organisasi dan menjamin hak-hak
mereka. Komunikasi yang efektif dipandang penting dalam memastikan kesiapan pegawai
untuk menghadapi perubahan organisasi.
Berdasarkan riset sebelumnya yang dilakukan oleh Naimatullah Shah bahwa Faktor
keadilan organisasi dapat dipengaruhi untuk mengembangkan sikap positif karyawan dan
perilaku untuk perubahan organisasi. Pendekatan konseptual telah dikembangkan yang
meliputi sejumlah faktor seperti keadilan prosedural, distributif keadilan, kesiapan karyawan
dan karakteristik demografis (Shah, 2011).

Pengaruh Pengetahuan Manajemen terhadap Organisasi Untuk Perubahan


Manajemen pengetahuan adalah proses bisnis dalam arti proses di mana perusahaan
menciptakan dan menggunakan pengetahuan kelembagaan atau kolektif mereka dan juga
manajemen pengetahuan telah digunakan dalam banyak cara, mewakili ide-ide yang berbeda
seperti sistem penyimpanan komputer dan penambangan basis data, atau teknik manajemen
yang mirip dengan bagian kontrol inventaris (\n Civi, 2000). Manajemen pengetahuan
melibatkan identifikasi dan analisis pengetahuan yang tersedia dan diperlukan, serta
perencanaan dan pengendalian tindakan selanjutnya untuk mengembangkan aset pengetahuan
untuk memenuhi tujuan organisasi, aset pengetahuan adalah pengetahuan mengenai pasar,
produk, teknologi, dan organisasi, yang dimiliki atau perlu dimiliki bisnis dan yang
memungkinkan proses bisnisnya menghasilkan laba, manajemen pengetahuan tidak hanya
tentang mengelola aset pengetahuan ini tetapi juga mengelola proses yang bertindak atas aset
tersebut, proses-proses ini termasuk mengembangkan pengetahuan, mempertahankan
pengetahuan, menggunakan pengetahuan, dan berbagi pengetahua dan setelah perluasan ini,
manajemen pengetahuan dapat didefinisikan sebagai, perolehan, berbagi, dan penggunaan
pengetahuan dalam organisasi, termasuk proses pembelajaran dan sistem informasi manajemen
(\n Civi, 2000).
Adanya pengetahuan manajemen, segala hal yang terkait dengan pengetahuan baik itu
aset, perencanaan, proses tindakan, dan lain sebagainya, telah terkolektifkan. Maka dapat
membantu meningkatan dalam penerimaan dan kesiapan untuk perubahan karena segala
informasi yang telah terkolektifkan tadi dengan contoh sederhana perlunya teknologi terbaru
agar tidak kalah saing dalam produksi dengan pesaing lain, secara otomatis menghasilkan
tindakan untuk menyesuaikan agar tidak tertinggal. Tindakan agar tidak tertinggal tersebut lah
merupakan suatu perubahan. Jadi pengetahuan manajemen dapat mempengaruhi
organizational readiness changes. Knowldege management menjadi bidang yang penting
dalam proses pembelajaran sebuah organisasi juga untuk mempersiapkan perubahan
organisasi. Pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi harus mampu memberikan kemajuan
bagi organisasi itu sendiri. Agar organisasi dapat bertahan hidup, maka diwajibkan agar setiap
orang yang ada di dalam organisasi sharing pengetahuan. Untuk itu dibutuhkan manajemen
yang kuat agar pengetahuan tersebut mengakar di setiap individu dalam organisasi dan tidak
hilang begitu saja dengan didukung infrastruktur untuk penyebaran informasi di lingkungan
organisasi.
Dalam masa sekarang, para sarjana penelitian sedang mencoba untuk membuat
campuran yang optimal dari dua strategi ini dengan memperkenalkan pendekatan hibrida yang
memiliki aspek positif dari dua strategi ini (Earl, 2001; Zheng, Yang, dan McLean, 2010).
Andrews dan Delahaye (2000) berpendapat bahwa dengan bantuan mekanisme KM, karyawan
dan pembelajaran organisasi dapat ditingkatkan. Pembelajaran organisasi dikategorikan
sebagai pembelajaran loop tunggal dan ganda (Crossan et al., 1999). Meskipun, literatur
sebelumnya memberikan bukti bahwa strategi KM memiliki efek langsung pada hasil
organisasi yang berbeda (Chen, Huang, dan Cheng, 2009; Earl, 2001) tetapi pekerjaan langka
belum dilakukan mengenai strategi manajemen pengetahuan dalam hubungannya dengan
pembelajaran organisasi, mengubah kesiapan, ubah sinisme dan perubahan organisasi. Dalam
penelitian saat ini, peneliti secara empiris menyelidiki model perubahan organisasi melalui
manajemen pengetahuan strategi, pembelajaran organisasi dan perubahan organisasi yang
sukses. Selain itu, penelitian ini juga berisi informasi bagaimana pembelajaran organisasi dan
kesiapan untuk perubahan bermanfaat untuk mengurangi efek merugikan dari sinisme
perubahan pada perubahan organisasi yang sukses.

Kenapa Kesiapan Organisasi Untuk Perubahan Dapat Di Pengaruhi


Kesiapan organisasi untuk berubah adalah fase awal dari implementasi, yang di mana
dapat membantu mengidentifikasi dan mengukur tingkatan kesiapan para karyawan (Khan et
al., 2014). Kesiapan adalah prekursor kognitif untuk perilaku resistensi atau dukungan untuk
upaya perubahan yang di mana perubahan tercermin dalam sikap terhadap perubahan
organisasi dari anggota organisasi yang dapat mengacu pada sejauh mana anggota organisasi
memegang pandangan positif tentang perlunya perubahan organisasi, serta sejauh mana
mereka percaya bahwa perubahan tersebut cenderung memiliki implikasi positif bagi diri
mereka sendiri dan organisasi (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993).
Agar tidak terjadinya sikap resistensi terhadap perubahan, maka perlu yang namanya didukung
oleh keadilan, pengetahuan manajemen, seperti yang telah dijelaskan sebelumnya. Dengan
begitu kesiapan organisasi untuk perubahan dapat terlaksanakan sesuai yang dikehendaki. Dan
Karena perubahan organisasional merupakan aspek vital bagi pengembangan organisasi, maka
organisasi akan mengalami perubahan secara terus-menerus. Perubahan organisasional tidak
ditekankan pada strategi, struktur, budaya atau sistem, tetapi pada perilaku karyawan. Ketika
organisasi menyesuaikan dengan struktur perusahaan, perubahan juga akan terjadi pada
perilaku karyawan yang nantinya akan berdampak pada kesuksesan perubahan. Perubahan
organisasional dapat menjadi smoothly tergantung pada reaksi psikologis dari karyawan dan
proses dari perilaku adaptif karyawan. Dalam proses ini, kesiapan karyawan untuk perubahan
organisasional adalah sangat penting
secara empiris, (a) perbedaan (yaitu, keyakinan bahwa perubahan itu diperlukan), (b)
kemanjuran (yaitu, keyakinan bahwa perubahan dapat diimplementasikan), (c) organisasi
valence (mis., keyakinan bahwa perubahan akan bermanfaat bagi organisasi), (D) dukungan
manajemen (yaitu, keyakinan bahwa para pemimpin organisasi itu berkomitmen untuk
perubahan), dan (e) valensi pribadi (yaitu, keyakinan bahwa perubahan itu akan bermanfaat
secara pribadi) (Holt, Armenakis, Feild, & Harris, 2007)

Referensi

\n Civi, \nEmin. (2000). Knowledge management as a competitive asset: a review. Marketing


Intelligence & Planning, 18(4), 166–174.
Akhtar, M. N., & Long, L. (2015). Impact of organizational change antecedents on job satisfaction:
The mediating role of perceived fulfillment of psychological contract. European Scientific
Journal, 11(1), 298–308.
Armenakis, A. A., Harris, S. G., Feild, H. S., Appelbaum, S. H., Habashy, S., Malo, J.-L., …
Bernerth, J. B. (1999). Research in Organizational Change and Development Making change
permanent A model for institutionalizing change interventions"Factors influencing
organizational change efforts: An integrative investigation of change content, context, process
and individua. Journal of Organizational Change Management Journal of Management
Development Iss Journal of Organizational Change Management, 15(6), 169–183.
Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating Readiness for Organizational
Change. Human Relations, 46(6), 681–703. https://doi.org/10.1177/001872679304600601
Aveni, R. A. D. (2010). Waking Up to the New Era of Hypercompetition, (November 2014), 37–41.
https://doi.org/10.1080/01636609809550302
Bontis, N., Crossan, M., Hul-, J., Edvinsson, L., & Previous, T. S. (1995). Intellectual capital : an
exploratory study that develops measures and models, 63–76.
Bouckenooghe, D. (2010). Positioning Change Recipients ’ Attitudes Toward Change in the
Organizational Change Literature, 500–531. https://doi.org/10.1177/0021886310367944
Coch, L., & French, J. R. P. (1948a). Human Relations. https://doi.org/10.1177/001872674800100408
Coch, L., & French, J. R. P. (1948b). Overcoming Resistance to Change. Human Relations, 1(4),
512–532. https://doi.org/10.1177/001872674800100408
Cole, M. S., Bruch, H., & Vogel, B. (2006). Emotion as mediators of the relations between perceived
supervisor support and psychological hardiness on employee cynicism, 484(February), 463–484.
Eby, L. T., Adams, D. M., Russell, J. E. A., & Gaby, S. H. (2000). Perceptions of organizational
readiness for change: Factors related to employees’ reactions to the implementation of team-
based selling. Human Relations, 53(3), 419–442. https://doi.org/10.1177/0018726700533006
Foss, N. J. (2007). Approach : Challenges and Characteristics, 14(1), 29–52.
https://doi.org/10.1177/1350508407071859
Fuchs, S., & Edwards, M. R. (2012). Predicting pro-change behaviour: The role of perceived
organisational justice and organisational identification. Human Resource Management Journal,
22(1), 39–59. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2011.00167.x
Galunic, D. C., Anderson, E., Galunic, D. C., & Anderson, E. (2000). From Security to Mobility :
Generalized Investments in Human Capital and Agent Commitment From Security to Mobility :
Generalized Investments in Human Capital and Agent Commitment, (April 2016).
Greenberg, J. (1993). The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of
organizational justice. Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resource
Management, (4), 79–103.
Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational
change: The systematic development of a scale. Journal of Applied Behavioral Science, 43(2),
232–255. https://doi.org/10.1177/0021886306295295
Holt, D. T., Bartczak, S. E., Clark, S. W., & Trent, M. R. (2007). The development of an instrument to
measure readiness for knowledge management. Knowledge Management Research and Practice,
5(2), 75–92. https://doi.org/10.1057/palgrave.kmrp.8500132
Hsiangchu Lai, & Tsai-Hsin Chu. (2005). Knowledge management: a review of theoretical
frameworks and industrial cases, 4417(September), 10.
https://doi.org/10.1109/hicss.2000.926705
Jason A. Colquitt. (2002). Organizational Justice Abstract. Personnel Psychology, 87(3), 1200–1208.
https://doi.org/10.1093/OBO/9780199828340-0044
Khan, S., Timmings, C., Moore, J. E., Marquez, C., Pyka, K., Gheihman, G., & Straus, S. E. (2014).
The development of an online decision support tool for organizational readiness for change, 1–7.
Kumar, J. A., & Ganesh, L. S. (2011). Balancing knowledge strategy : codification and
personalization during product development, 15(1), 118–135.
https://doi.org/10.1108/13673271111108738
Long, D. W. De, & Fahey, L. (n.d.). Diagnosing cultural barriers to \ knowledge management, 14(4).
Lyons, J. B., Swindler, S. D., & Offner, A. (2009). The Impact of Leadership on Change Readiness in
the US Military The Impact of Leadership on Change Readiness in the US Military, 7017.
https://doi.org/10.1080/14697010903360665
Madsen, S. R., Miller, D., & John, C. R. (2013). Readiness for organizational change: Do
organizational commitment and social relationships in the workplace make a difference? Human
Resource Development Quarterly, 16(2), 16(2), 213-234.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational
commitment, 1(1), 1–3. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z
Moorman, R. H. (1991). Moorman 1991, 76(6), 845–855. https://doi.org/10.1037/0021-9010.76.6.845
Shah, N. (2011). A study of the relationship between organisational justice and employee readiness
for change. Journal of Enterprise Information Management, 24(3), 224–236.
https://doi.org/10.1108/17410391111122835
Smith, I. (2005). Achieving readiness for organisational change. Library Management, 26(6–7), 408–
412. https://doi.org/10.1108/01435120510623764
Spender, J., & Scherer, A. G. (2007). The Philosophical Foundations of Knowledge Management :
Editors ’ Introduction, 14(1), 5–28. https://doi.org/10.1177/1350508407071858
Sultan, A., & Bach, C. (2015). Knowledge Management Readiness In Organizations. International
Journal of Scientific & Technology Research, 4(06), 4–7. Retrieved from www.ijstr.org
Thompson, M., & Heron, P. (2005). The difference a manager can make: Organizational justice and
knowledge worker commitment. International Journal of Human Resource Management, 16(3),
383–404. https://doi.org/10.1080/0958519042000339561
Vaishnavi, V., Suresh, M., & Dutta, P. (2019). A study on the influence of factors associated with
organizational readiness for change in healthcare organizations using TISM. Benchmarking: An
International Journal. https://doi.org/10.1108/bij-06-2018-0161
Vakola, M. (2013). Multilevel Readiness to Organizational Change : A Conceptual Approach
Multilevel Readiness to Organizational Change : A Conceptual Approach, (April), 37–41.
Weiner, B. J., Amick, H., Lee, S. D., & Lee, S. D. (2008). Review Measurement of Organizational
Services Research and Other Fields. https://doi.org/10.1177/1077558708317802
Yean, T. F., & Yusof, A. A. (2016). Organizational Justice: A Conceptual Discussion. Procedia -
Social and Behavioral Sciences, 219, 798–803. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.05.082