El uso de la herramienta de gestión Cómo Abc: una experiencia en pequeñas empresas

Carlos Alberto Diehl

resumen:

El sistema ABC (Activity-Based Costing - Actividad Based Costing) puede ayudar a las organizaciones a lograr una mejor
gestión. El sistema permite identificar relaciones causa-efecto y por lo tanto proporciona una imagen más clara de los
costes. En general, la literatura sobre ABC aborda las grandes organizaciones y recomienda estos métodos son
apropiados; el proceso de implementación es costoso, largo y complejo. Existe la necesidad de desarrollar metodologías
para implementar y operar sistemas ABC en pequeñas y medianas empresas (EPE). En este artículo se muestra el uso de
ABC por una organización pequeña. La organización ha migrado de un sistema de costeo tradicional (absorción
completa) para un sistema ABC. Como resultado, se las arregló para comprender y gestionar mejor sus costes. Los
principales resultados fueron los siguientes:

Área temática: La determinación de costos para la micro, pequeña y mediana empresa

 IX Congreso Brasileño de Costos - Sao Paulo, SP, Brasil, del 13 al 15 de octubre de de
2002

EL ABC DE USO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN: una

experiencia en SMALL BUSINESS
trabajo8095

resumen:
El sistema ABC (Activity-Based Costing - Actividad Based Costing) puede ayudar a las
organizaciones a lograr una mejor gestión. El sistema permite identificar relaciones causa-
efecto y por lo tanto proporciona una imagen más clara de los costes. En general, la
literatura sobre ABC aborda las grandes organizaciones y los métodos recomendados son
apropiados para éstos; el proceso de implementación es costoso, largo y complejo. Existe
la necesidad de desarrollar metodologías para implementar y operar sistemas ABC en las
empresas medianas y pequeñas. En este artículo se muestra el uso de ABC por una
organización pequeña. La organización ha migrado de un sistema de costeo tradicional
(absorción completa) para un sistema ABC. Como resultado, se las arregló para
comprender y gestionar mejor sus costes. Los principales resultados fueron los siguientes:

Palabras clave: empresa pequeña (EPP), la gestión; abecedario

Área temática: La determinación de costos para la micro, pequeña y mediana empresa

 IX Congreso Brasileño de Costos - Sao Paulo, SP, Brasil, del 13 al 15 de octubre de de
2002

EL ABC DE USO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN:

una experiencia en SMALL BUSINESS

1. Costos - disipa ciertaconfusión1

Una de las principales ventajas del sistema de costeo basado en actividades es su
uso como herramienta de gestión. Su capacidad de identificar, o al menos permitir que las
relaciones causales más estrechas hacen de esta una herramienta poderosa. La
identificación de relaciones causales ofrece una oportunidad importante para la mejora y la
gestión estratégica (Kaplan y Norton, 1997). La comprensión de las causas de los costes,
lo que reduce los costes, es una necesidad si el administrador tiene como objetivo reducir
efectivamente los costos (pierna; Govindarajan, 1997). Los costos pueden ser entendidas
como el esfuerzo financiero necesario para operar un proceso.
A menudo, las acciones de gestión se toman sobre los efectos sin la correcta
comprensión de sus causas. Son acciones como "cortar 20% -hasta a viernes." Estas
acciones, aunque pueden reducir la cantidad financiera pagada en el corto plazo puede
costar dinero en el largo plazo. Esto puede ocurrir ya sea por acciones aplazamiento ya
que el coste adicional de no llevar a cabo una actividad.
Mismoen una pequeña empresa (EPP) ABC se puede utilizar con ventaja. La
complejidad del sistema ABC depende del uso que se quiere hacer lo mismo (Cokins,
1996); las empresas pueden elegir un formato que mejor se adapte a sus objetivos
(COOPER; Slagmulder, 1999). Por otra parte, parece que hay pocos informes de casos de
ABC aplican en pequeñas y medianas empresas (necesitado; BIDANDA; Gulsen, 2000),
lo que hace que estos experiencia relevante en términos científicos y de gestión.

2. Carácter gestión ABC

El sistema ABC puede ser considerado como un sistema de información que
proporciona costes más precisas con el fin de mejorar el desempeño de la organización
(BOISVERT, 1999). ABC busca identificar relaciones causales entre los productos y las
actividades y las actividades y recursos (Figura 1). Los productos que se generan realizar
actividades de uso. Las actividades a realizar consumen recursos. El consumo de recursos
es el generador de coste real. Mediante el establecimiento de relaciones entre el consumo
de recursos y actividades ABC permite una mejor comprensión de los factores que
generan costos, así como el consumo propio. La comprensión del patrón de generación y
consumo de recursos permite su mejor gestión. Aunque cualquier sistema de costeo bien
estructurada puede proporcionar información valiosa para la gestión,
El ABC puede establecer con más precisión el origen de los fondos utilizados en
actividades, proporcionando una mayor fidelidad en la asignación de costes. Además de
reducir los efectos negativos de las acciones en relación verdaderamente respeta los costos
en que es posible ganar tiempo cuando actúa directamente sobre las causas reales y
fundamentales de los problemas. Además, para identificar correctamente los problemas y
su sistema de raíces en su conjunto gana credibilidad frente a los agentes de la
organización. clara relación causa-efecto entre medios y objetivos aumenta la auto-
eficacia de un gerente y aumenta la posibilidad de éxito; proporcionar información
relevante acto análoga (Webb, 2001).
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productos
OBJETOS DE COSTO

ACTIVIDADES

CARACTERÍSTIC
AS
figura1 - La lógica ABC

Otro aspecto interesantea tener en cuenta es la asignación más justa de los costos.
Una mayor equidad en la asignación de responsabilidades y por lo tanto de premios y
castigos, fomenta una mayor participación de las personas (Anthony, Dearden;
BEDFORD, 1984 y Goold; QUINN, 1990). El respeto del principio de la "responsabilidad
autoridad igual" debe ser una premisa de la gestión.

3. SOLICITUD UN EPP
La empresa en la que el estudio se llevó a cabo es una pequeña empresa (PPE),
situada en el Gran Porto Alegre, cuyas actividades principales son la elaboración y
distribución de productos frescos. Productos de horticultura se lavan, se procesan y se
envasan en una atmósfera modificada. Cuenta con una plantilla de cinco a diez personas.
Sus clientes se encuentran entre las más grandes cadenas de supermercados en la región.
Destacadosaumentando marco de facturación, con un gran potencial de mercado.
Sin embargo, su desempeño financiero era bastante pobre, en la necesidad de aporte de
capital extranjero, realizado mensualmente por los socios. Los datos financieros
proporcionados en este documento están enmascarados a petición de la compañía.

Clasecoste Valor mensual

fijo 37.022,25 43%
las variables 49.690,51 57%
total 86.712,77
Tabla 1 - Composición de los costos mensuales - Fuente: datos de la empresa

Un primer análisis encontró que los costes fijos relativoslos recursos

comprometidos (alquiler, instalaciones, transporte) (Kaplan y Cooper, 1998),
representaron el 43% de los costes totales y los costes variables relacionadas con
características flexibles 57% (Tabla 1). Más tarde, se encontró que el comportamiento de
los costos variables fue consistente con las necesidades de la empresa.
Unaanálisis detallado de los costos fijos mostró que los costes relacionados con
vehículo tenían una proporción alta en relación con otros costes fijos, impactando también
significativamente el costo de los productos individualmente. Además de los costes
relacionados directamente con vehículos, tales como combustible, por ejemplo, que se
muestran en la Tabla 2, otros costes se debieron a la actividad de "entrega". parte de
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Costes mano de obra, parte de los costes relacionados con "Otros", la depreciación de los
vehículos y otros elementos de coste se debieron a esta actividad, por un total de
aproximadamente el 18% de los costes fijos, como puede verse en detalle en la Tabla 3.
otros costos posiblemente relacionadas con "entrega" no estaban relacionados, ya que los
datos disponibles de la empresa no permitieron su seguimiento fiable.

Costos composición fija

Trabajo-obrla 12.988,68 35%
comodidades 11.438,51 31%
vehículos 4089.27 11%
otro 8505.79 23%
total 37.022,25 100%
Tabla 2 - Composición de costes fijos - Fuente: datos de la empresa

La compañía distribuye los costos fijos de la manera tradicional: se agregaron los

costos de todos los elementos relacionados con los recursos asignados; después de que se
hizo una asignación proporcional a los volúmenes producidos. Por lo tanto, los costos
relacionados con la estructura fija fueron los mismos para todos los productos. Al dividir
los costes de la actividad de la entrega, se metió en un costo por producto equivalente al
18% sobre el precio final del producto de mayor venta. Recuerde que los costes mensuales
totales de la compañía estaban por encima de los ingresos totales mensuales.

artículo Valor mensual %

entrega 6794.61 18%
Mano de obra* 1883.00 28%
depreciación * 717,33 11%
vehículos * 2862.49 42%
seguros * 286.93 4%
mantenimiento 1044.85 15%
Nota:la proporción de "otro" en "transporte" se tuvo en
cuenta debido a la dificultad de seguimiento.
* Los porcentajes para el "transporte".
Tabla 3 - Desglose del "transporte" - Fuente: datos de la empresa

En la discusión con los miembros, se decidió a acceder a una costeo ABC,

centrándose principalmente en la separación de los costos por tipo de cliente. La
metodología fue adaptado de Boisvert (1999), Kaplan y Cooper (1998) y Cokins (1996).
Inicialmente, el mapeo se realizó en los procesos de producción, que eran muy similares
(por ejemplo, Figura 2), mediante la comprobación sobre el terreno y entrevista con un
compañero. Después, levantando el coste de los recursos y su consumo por parte de la
actividad se llevó a cabo a través de entrevistas y mediciones de tiempo, espacio y masa.
Siguiendo los controladores actividades definidas (conductores de costes) (Figura 3). Por
último, se identificaron las actividades a productos de conversaciones con los asociados.
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comprar llevar MP pre-

Stock MP aplicacion
MP seleccion
esyprogra
arMP
ma

selecciona preparar
entregar acelerar
rPesar y MP
MP

Recibir y
Proceso organizar cuestión
depósito
MP góndola colección
pago
figura 2 - Proceso de compañía típica - fuente: encuesta realizada por la empresa

Es interesante destacar la actividad de "entrega". Para ello, aparte de lo que podría

esperarse se adoptó Tiempo conductor de la entrega. Este controlador podría ser
clasificado como un conductor de Duración (Kaplan y Cooper, 1998). Se reúne las
características exigidas de un controlador: refleja la demanda de productos, que está
relacionado con la causa subyacente y es posible su cuantificación.

CARACTERÍSTICAS
MO MO
proces.secreto. Superv. EE Gestión del Agua Tel. Alquiler gas cloro

costo unitario 5.59 6.86 8.97 14.94 0.55 4,50 34,8 196,4 10,5 0,254
pcs.disponible. contras. h h h h kW / h m3 h cilindro litro $ / H.m2
actividades
Comprar MP flete 7,33 6,67 0.10 0.50 0,100 0,200
costorec - 0.69 4.48 - - - 3.48 - - 0,051
prelavado y pre-cx 0 0 0.08 0020
0,001costorec 0.47 - - - - 0.09
- - - 0,0003
figura 3 - Actividades de Coste Laboral (parcial) - Fuente: datos de la empresa

Normalmente, se sugiere como director de actividades número" que podría durar

hasta una vuelta completa. Por lo tanto, la actividad de "entrega" tenía diferentes costos
para diferentes tipos de clientes. Otro aspecto digno de mención en esta actividad es que
los recursos (fondos comprometidos) parecían de gran tamaño para el uso requerido.
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4. resultados
Que se realizará cuesta al sistema ABC se confirmó la sospecha: mientras que el
sistema de costeo tradicional, el costo de la entrega fue de alrededor de 18% del precio
final del producto de mayor venta, el sistema ABC este costo oscilaba entre 7% y 67%.
Extreme representado, respectivamente, los clientes A y B.
Exacerbandoel comportamiento de recepción de las mercancías, el cliente B que se
aplica cuotas para participar en la publicidad publicidad conjunta significativamente más
alto que los otros. También se practica mayores condiciones de pago, precios más bajos y
menores cantidades adquiridas. Esta última característica se debe al tipo de cliente que
sirve a esta red (principalmente clientes de bajos ingresos). Como producto de la compañía
es productos frescos in natura básicamente seleccionado y una mejor presentación, el
cliente objetivo se encuentra en los clientes de ingresos medios y altos, que están
dispuestos a pagar más por un producto más práctico y de mejor apariencia .

5. Acciones adoptadas por la dirección

Una vez identificado el problema, algunas de las alternativas se pueden utilizar
para tratarlo (Kaplan y Cooper, 1998): restablecer precio, los productos sustitutivos,
rediseño de productos, mejorar los procesos operativos, la modificación de las políticas
operativas, utilizar tecnología flexible para eliminar el producto o cliente.
En este caso las siguientes acciones de gestión se llevaron a cabo: Las
negociacionescantidades, precios de modificación, el procedimiento de entrega especial,
cambio de formato del suministro de recursos - externalización, la entrega de
Incorporación a otros proveedores y el abandono de clientes.
La primera acción tomada fue uno cantidades de intento de negociación con el
cliente B. Hubo un acuerdo para aumentar las cantidades adquiridas por el cliente, reducir
los descartes y reducir la frecuencia de las entregas. Las devoluciones se derivaron sobre
todo para los productos con espirado. Esta alternativa no tuvo éxito. Las cantidades más
grandes serían entregados en las tiendas geográficamente distantes, lo que eliminaría la
ventaja de números. rendimientos decrecientes contrarrestar fue recomendado por el
cliente debido a la disminución de los productos para la exhibición, como tendría que ser
menor inventario de productos. La disminución en la frecuencia de las entregas también
no fue posible debido a la corta vida útil de los productos.
Se sugirió que el cliente B para crear un procedimiento especial de entrega para
acelerar el proceso para cargas pequeñas. Sin embargo, el cliente afirma que no tiene
interés en crear un procedimiento especial, ya que esto implicaría costes adicionales a la
misma. Debe tenerse en cuenta que se trata de una red conocida para trabajar con una
estrategia de liderazgo en costes (Porter, 1992).
Se evaluó cambio de formato de las capacidades de entrega. La alternativa
adoptada fue la externalización de la prestación de servicios. El costo se puede reducir
inicialmente alrededor de 70%. Esta reducción ha sido posible gracias a la eliminación de
un trabajo y la venta del vehículo usado para esta actividad. Con esta última acción
reducida si los costos asociados vehículos, depreciación y seguros.
Para mejorarel uso de esta actividad, la compañía también tiene, en una lógica de
asociación, realizan la entrega a otras pequeñas empresas que suministran productos
relacionados (conservas, especias, etc.). Este logro fue posible debido a que estas
empresas tienen varios clientes comunes.
Las dos alternativas anteriores produjeron ahorros de costes. Sin embargo, dados
los esfuerzos realizados para este tipo de mercado y las características de la empresa, los
socios decidieron dejar el cliente B. El cliente se propuso una nueva lógica de la atención.
La empresa propuso un servicio de alternativa
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ConsumidoresEl cliente en la que sería posible ofrecer los productos en más de formato
personalizado, con menores pérdidas y una mayor rentabilidad. En este formato, la
empresa se haría cargo de parte de la relación con los consumidores y adoptar una forma
diferente de la entrega, y en base a algunas tiendas.

6. conclusiones
El sistema ABC se aplica también a las pequeñas empresas ya hecho algunos
ajustes. Uno de los ajustes recomendados es el uso de mano de obra propia de la empresa
para obtener información. Esta medida puede reducir los costos, en comparación con los
consultores externos, y acelerar el proceso de recolección.
Otrola recomendación es el uso de enfoques de datos. En lugar de realizar la
medición de todos los tiempos y pasta, por ejemplo, es posible llevar a cabo las
estimaciones menos significativos basados en el conocimiento de los empleados y socios.
En este caso, a través de entrevistas con los socios que era posible obtener una
aproximación razonable y suficiente para los objetivos del proyecto.
Tambiénel uso de socios propios para la recogida de datos y el uso de la
información proporcionada por ellos, puede ayudar a reducir el costo y el tiempo. Además,
la participación puede permitirles dar servicio al sistema, así como utilizar la información
administrativamente. Una mejor comprensión del sistema contribuye a su motivación,
aumentando la posibilidad de acciones administrativas y estratégicas exitosas.
Otro aspecto señalado por el autor, que parece ser importante en la aceptación del
sistema es mantener el lenguaje y los términos propuestos por la gente de la compañía
tanto como sea posible. En la medida en que la gente reconoce el lenguaje y los términos
de la compañía, tienden a sentirse más cómodo y más propensos a utilizar la información
generada por el sistema, aumentando la eficiencia de las decisiones.
algunas limitacionesEllos tienen que ser considerados en este trabajo. En primer
lugar, la información obtenida fue proporcionada por los miembros y sus asistentes. El
autor no tiene acceso a todos los datos primarios. En segundo lugar, algunos de los costos
no tienen un origen claramente definido. Este es el caso, por ejemplo, los valores de
seguro pagadas; informantes sólo tenían valores agregados que son enfoques utilizados a
continuación. También se agregan los costos de "mantenimiento", por lo que es difícil de
corregir la identificación.
Por último, inclusocon las limitaciones del trabajo, la herramienta ABC demostró
ser útil a la sociedad, ya que permitió una mayor visibilidad a sus costos y, al mismo
tiempo ofreció un panel transparente de las causas de los costes más importantes. Como
resultado, la empresa puede tomar acciones de manejo e incluso estratégica, lo que redujo
los costos y permitieron un mejor posicionamiento estratégico y rendimiento esperado,
basado en estimaciones realizadas conjuntamente por el autor y por los socios.

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IX Congreso Brasileño de Costos - Sao Paulo, SP, Brasil, del 13 al 15 de octubre de de
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Universidad de Waterloo, noviembre de 2001 Documento de trabajo.

[1]El autor agradece las sugerencias de un revisor anónimo.