Anda di halaman 1dari 12

4 Disciplines of Execution: Membangun Budaya

Eksekusi
Tuesday, 13 May 2008 - Sebagian dari kita punya kebiasaan jalan-jalan bersama keluarga ke
toko buku pada akhir pekan. Salah satu kebiasaan kita saat berada di toko adalah melihat-lihat
apakah ada buku-buku baru. Jika ada satu topik bertengger dalam benak, kita pun segera fokus
pada judul-judul terkait.

Sekarang, marilah kita lakukan pengamatan singkat. Berapa banyak buku yang ada di rak
bagian Manajemen, yang memajang buku-buku tentang strategi? Jawabannya, kemungkinan
besar banyak tersedia. Kemudian, coba lihat berapa banyak buku yang membahas tentang
bagaimana cara mengeksekusi strategi. Jumlahnya bisa jadi sangat kecil.

Situasi tersebut sama halnya dengan banyaknya orang yang masuk sekolah bisnis yang terkenal
dan belajar bagaimana membuat dan menyusun strategi yang hebat. Namun, bagaimana cara
mengeksekusi strategi tersebut, kurang banyak dibicarakan, atau tidak sebanyak pembahasan
tentang strategi.

Nah, guna menjawab tantangan di atas, tulisan berikut mencoba mengupas secara singkat
bagaimana melakukan eksekusi terhadap strategi dan sasaran yang telah ditetapkan untuk
menjadi perusahaan yang hebat (a great company).

Stephen R. Covey, dalam buku The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness, mengatakan,
"It's one thing to come up with great strategies and goals, but it's quite another to actually get
them done. This is called the execution gap." (Merencanakan strategi dan sasaran yang hebat
adalah satu hal penting, tetapi melaksanakan strategi dan sasaran tersebut adalah hal yang
berbeda. Inilah yang disebut dengan " execution gap").

Pada umumnya, banyak organisasi dalam dunia bisnis yang telah mengeluarkan biaya besar
untuk membuat strategi yang hebat—kita sebut saja mereka memperoleh predikat A. Namun,
untuk mendapatkan hasil yang diharapkan, di samping strategi yang hebat, kita juga perlu
eksekusi yang kuat. Ada pernyataan menarik yang diungkapkan oleh Chatherine Nelson.
Katanya, An "A" execution of a "B" strategy is better than a "B" execution of an "A" strategy
(Sebuah eksekusi yang hebat atas strategi yang tidak terlalu hebat lebih baik daripada eksekusi
yang tidak terlalu hebat atas strategi yang hebat).

Sekarang sebuah pertanyaan muncul: mengapa suatu organisasi yang memiliki banyak orang
yang berbakat dan strategi yang hebat, gagal mewujudkan perencanaan dan strateginya? Ram
Charan, mantan guru besar Harvard Business School, dalam bukunya yang saat ini telah
menjadi best seller, Execution: The Discipline of Getting Things Done, mengatakan, "It's rarely
for a lack of smart or vision. It's bad execution.
As simple as that: not getting things done, being indecisive, not delivering on commitments."

Bagaimana peran seorang business leader saat ini? Barangkali jawabannya sangat sederhana:
mendapatkan hasil (result) dalam bisnis.Dan, hasil tersebut berasal dari dua input, yaitu
Strategi dan Eksekusi dari Strategi tersebut. Keduanya ibarat dua sisi dari mata uang yang
sama. Jadi, suatu hasil yang tidak tercapai kemungkinan hanya disebabkan oleh satu dari dua
hal berikut ini: strategi yang salah, atau eksekusi strategi tersebut yang tidak efektif.

Saat ini banyak leader yang mempunyai paradigma bahwa ketika mereka telah membuat
strategi bisnis dari proses analisis yang mendalam, maka mereka bisa berbangga telah menjadi
business leader. Begitu meeting yang panjang di sebuah hotel di luar kota rampung, dengan
menghasilkan strategi perusahaan yang hebat dan memukau, maka sang business leader
menarik napas lega. Dia bangga bahwa strategi yang berhasil disusun tampak hebat dan
memukau semua orang di perusahaan.

Selanjutnya?

Selanjutnya tentu saja menjadi tugas para anak buah untuk mewujudkan atau melaksanakan
strategi tersebut. Jika saja ada pemimpin bisnis yang berpikir seperti itu, alangkah sayangnya.
"Execution is a leader's most important job. Execution is the major job of a leader and must be
the core element of an organization's culture," ungkap Ram Charan.

Pernyataan Ram Charan itu menarik untuk kita telaah. Ada tiga hal penting yang diungkapkan
oleh Ram Charan dalam bukunya, Execution: The Discipline of Getting Things Done. Pertama,
eksekusi adalah disiplin dan bagian yang tidak terpisahkan dari strategi. Kedua, eksekusi adalah
pekerjaan utama seorang pemimpin bisnis. Ketiga, eksekusi haruslah menjadi komponen utama
dalam budaya organisasi

Sekarang, pertanyaan yang muncul adalah: mengapa eksekusi bisa gagal? Untuk mengetahui
jawabannya, marilah kita simak satu penelitian yang dapat mengantarkan kita pada jawaban
tersebut. FranklinCovey, bekerja sama dengan HarrisInteractive, lembaga jajak pendapat di
Amerika Serikat, melakukan xQ (Execution Quotient) Survey terhadap 12.000 pekerja AS
sepanjang Desember 2003. Hasil dari survei tersebut, ditemukan ada empat faktor penyebab
kegagalan eksekusi, yakni:

Orang tidak tahu apa yang menjadi sasaran (goal);


Orang tidak tahu bagaimana cara mencapai sasaran (goal) tersebut;
Orang tidak mengukur/menjaga skor;
Orang tidak bertanggung jawab terhadap kemajuan dalam pencapaian sasaran (goal).
Berdasarkan studi yang dilakukan oleh FranklinCovey, ada empat disiplin yang harus dilakukan
dalam mengeksekusi, yang dikenal dengan istilah "4 Disciplines of Execution", atau disingkat
dengan 4DX, yaitu:

Fokus pada sasaran paling penting (Focus on the wildly important goals);
Bertindak berdasarkan ukuran penghantar (Act on the lead measure);
Terus menggunakan papan skor yang menggugah (Keep a compelling scoreboard);
Menciptakan irama pertanggungjawaban (Create a cadence of accountability).
Kata kunci dalam implementasi 4DX adalah "disiplin". Apa yang dimaksud dengan disiplin? Ini
pertanyaan yang menarik untuk dijawab. Disiplin adalah keteraturan konsisten yang memandu
kita untuk bertindak secara bebas dan bertanggung jawab (Discipline is a consistent regiment
that leads to freedom of action). Dalam tulisan selanjutnya, akan kita lihat bagaimana praktek
pelaksanaan empat disiplin tersebut satu per satu.

Monday, 2 June 2008 - Pada tulisan sebelumnya sudah dibahas tentang pentingnya eksekusi
dan faktor yang menyebabkan gagalnya eksekusi. Untuk lebih memudahkan memahami 4
Disciplines of Execution (4DX), marilah kita mulai dengan contoh tentang seseorang yang telah
menjalankannya.

Barangkali sebagian dari kita pernah mendengar nama Lance Armstrong. Dia adalah pembalap
sepeda yang berhasil memenangkan turnamen Tour de France tujuh kali berturut-turut. Ketika
berumur 15 tahun, Armstrong adalah seorang atlet triatlon (renang, balap sepeda, dan lari).
Kemudian, dia menyadari bahwa bakat dan potensi utamanya adalah pada cabang balap
sepeda. Maka, dia fokus untuk lomba di arena balap sepeda. Lalu, dari sekian banyak lomba
balap sepeda, Armstrong memfokuskan diri untuk berlomba di Tour de France. Jadi, yang
menjadi sasaran utama ( wildly important goal) Armstrong adalah memenangkan Tour de
France. Untuk mencapai WIG tersebut, apa yang dilakukan Armstrong?

Dia berlatih keras dengan menjalani setiap inci tur dan memperhatikan diet, pola makan, serta
kebiasaan latihan dengan menjelajahi tiap tanjakan 1-2 bulan sebelum lomba. Armstrong
memulai Tour de France dengan memperhatikan angka, mulai dari berat badan hingga
kecepatan bersepeda.

Balap sepeda adalah olahraga tim. Maka, untuk memenangkan Tour de France, Armstrong dan
timnya mempunyai peran yang jelas. Akhirnya, dengan kerja tim yang solid, Armstrong dapat
dengan mudah mengalahkan musuh-musuhnya hingga garis finis. Dan, Armstrong berhasil
menjadi juara Tour de France tujuh kali berturut-turut.
Nah, di bawah ini akan diuraikan tentang praktek pelaksanaan empat disiplin tersebut satu per
satu.

Discipline 1 - Focus on The Wildly Important Goals

Ada ungkapan dari Jim Collins yang cukup terkenal: Good is the enemy of great. Ungkapan
tersebut mengisyaratkan bahwa kita tidak cukup hanya dengan menjadi tim atau organisasi
yang baik, tetapi harus lebih dari itu. Tujuan kita adalah menjadi tim atau organisasi yang hebat
(great). Untuk menjadi tim yang hebat, kita harus fokus pada prioritas utama dengan
melakukan dua hal secara konsisten, yaitu menentukan wildly important goals (WIGs) dan
menentukan lag measure untuk mencapai WIGs.

WIGs adalah sasaran yang harus kita capai. Jika tidak, maka pencapaian yang lain menjadi
tidak terlalu berarti. Oleh karena WIGs sangat penting, kita kemudian perlu mendefinisikan lag
measure (ukuran mundur) yang merupakan ukuran untuk pencapaian WIGs.

Paradigma lama mengatakan kita bisa melakukan banyak hal dalam satu waktu dengan efektif.
Namun, paradigma baru mengatakan bahwa ternyata kita hanya bisa mengerjakan satu, dua,
atau tiga sasaran penting dalam satu waktu dengan hasil yang sangat baik (excellent).

Memang kita bisa mempunyai banyak sasaran (goals) yang ingin dicapai dalam satu waktu.
Katakanlah, enam, delapan, sepuluh, atau bahkan lebih. Namun, percayalah, hasil yang akan
kita dapatkan biasa-biasa saja (mediocre). Ini akan berbeda jika kita fokus pada satu, dua, atau
tiga sasaran utama. Jika itu yang kita lakukan, maka peluang kita dapat mencapai hasil yang
excellent adalah pada tiga sasaran utama tersebut.

Contohnya adalah Rudy Hartono. Masih segar dalam ingatan kita bagaimana sebagai seorang
atlet bulu tangkis Rudy Hartono bisa merebut gelar juara All England delapan kali.
Pertanyaannya, mengapa beliau bisa berjaya mempertahankan gelar tersebut? Jawabannya,
karena beliau fokus dalam mencapai sasaran utama, yang kita sebut dengan istilah wildly
important goals (WIGs). WIGs beliau waktu itu hanya satu, yaitu bagaimana mampu
mempertahankan gelar juara All England. Alhasil, semua daya upaya difokuskan hanya untuk
mempertahankan gelar tersebut.

Contoh lainnya adalah best practices fokus WIG organisasi pada perusahaan penerbangan.
Salah satu perusahaan maskapai penerbangan nasional telah menjadi maskapai yang
terpercaya dalam hal ketepatan waktu dan pelayanan karena fokus pada sasaran utama
(WIGs), yaitu selalu meningkatkan On Time Performance dan Service Level.

Kemudian, bagaimana proses menentukan WIGs dalam organisasi dan tim? Untuk membuat
WIGs, tim/unit haruslah memiliki "a clear line of sight" dengan WIG organisasi dan WIG tim/unit
lainnya. Proses line of sight (yang biasa disebut cascading processes dalam BSC) adalah
bertujuan:

Membangun konsistensi WIG tim/unit-unit organisasi dengan WIGs perusahaan secara


keseluruhan; Melalui proses line of sight, seluruh tim/unit organisasi melakukan continuous
alignment terhadap perubahan visi, tujuan, dan strategi perusahaan; Konsistensi WIG inilah
yang menjanjikan kekohesivan organisasi dalam perjalanannya mewujudkan visi perusahaan.

Discipline 2 - Act on The Lead Measure

Kita sudah tidak asing lagi dengan prinsip Pareto (80/20 principle). Prinsip ini banyak berlaku
dalam kehidupan kita. Prinsip Pareto mengatakan 80% hasil yang kita dapatkan berasal dari
20% aktivitas yang kita lakukan. Dalam upaya mencapai sasaran utama (WIGs), biasanya
orang terus melihat dan mengamati lag measure dan berusaha keras untuk mencapainya.
Namun, paradigma baru mengatakan seharusnya kita bertindak berdasarkan lead measure
yang merupakan penduga terbaik untuk mencapai sasaran. Lead measure (ukuran maju)
adalah aktivitas Pareto yang dapat kita pengaruhi dan prediksi, sehingga kita bertindak
berdasarkan aktivitas tersebut.

Contoh sederhana, kita tidak bisa mengontrol berapa sering mobil kita mogok dalam perjalanan
( lag measure). Namun, kita bisa mengontrol berapa sering kita melakukan perawatan mobil
tersebut ( lead measure). Makin sering kita bertindak berdasarkan lead measure, yaitu
melakukan perawatan rutin, maka kita akan terhindar dari masalah mobil mogok di perjalanan.

Tulisan kali ini baru membahas dua dari 4 Disiplin Eksekusi atau 4 Disciplines of Execution,
disingkat 4DX. Pada tulisan berikutnya, kita akan lanjutkan dengan membahas disiplin ke-3 dan
ke-4 dalam upaya membangun budaya eksekusi dalam tim dan organisasi.

Saturday, 7 June 2008 - Pada tulisan sebelumnya kita sudah membahas dua disiplin dari Empat
Disiplin Eksekusi sebagai prinsip fundamental membangun budaya eksekusi dalam tim dan
organisasi. Tulisan kali ini menuntaskan pembahasan pada disiplin ketiga dan keempat.

Discipline 3: Keep A Compelling Scoreboard

Kita sering melihat anak-anak bermain bulu tangkis atau bola basket di jalanan. Awalnya,
mereka bermain biasa. Namun, ketika mereka sepakat untuk mulai menghitung skornya,
permainan mereka jadi berbeda. Apalagi kalau ada yang mengatakan, "Hei, yang kalah harus
traktir yang menang ya!" Nah, saat itu mereka mulai bermain dengan taktik dan strategi.
Segenap pikiran dan energi difokuskan untuk memenangkan permainan. Jadi, mereka bermain
dengan cara berbeda dengan ketika mereka mulai tanpa adanya penghitungan skor.
Sama halnya ketika Anda masuk lapangan sepak bola Gelora Bung Karno untuk menyaksikan
pertandingan yang sedang berlangsung. Apa yang pertama kali Anda perhatikan? Jawabannya,
pasti papan skor yang terpampang di dalam stadion. Anda ingin mengetahui berapa skor
pertandingan saat itu.

Jadi, inilah yang menjadi tujuan dasar dari disiplin ketiga, yakni Keep A Compelling Scoreboard.
Seperti yang diungkapkan oleh Jim Stuart, konsultan senior FranklinCovey, " The fundamental
purpose of a scoreboard is to motivate the players to win."

Dalam praktek dunia profesional, baik di tingkat tim maupun di tingkat organisasi, hal ini juga
berlaku. Compelling scoreboard adalah sebuah catatan skor yang bisa memotivasi dan
menggugah tim untuk menang. Scoreboard akan mengarahkan perencanaan dan perbaikan
tindakan tim supaya WIGs ( wildly important goals) dapat dicapai.

Paradigma lama mengatakan: semua orang tahu sejauh mana kita melakukan sesuatu untuk
tujuan kita. Paradigma baru mengatakan: kita hanya serius terhadap tujuan kalau kita mulai
membuat scoreboard.

Guna memotivasi tim untuk menang, ada dua hal yang perlu dilakukan secara konsisten.
Pertama, membuat scoreboard yang benar-benar mengikat dan memberi semangat kepada
semua anggota tim untuk mencapainya. Kedua, melakukan update scoreboard secara teratur.

Ada lima ciri scoreboard yang baik, yang dapat kita jadikan pedoman dalam membuat
compelling scoreboard.

Pertama, Motivating. Jika kita menang, dapatkah kita mengatakan di mana kita sekarang dan
ke mana kita seharusnya? Kedua, Simple. Dalam waktu lima detik, kita mengatakan bahwa kita
menang atau kalah? Ketiga, Updateable. Dapatkah kita memperbarui skor dengan mudah?
Keempat, Complete. Dapatkah kita melihat baik lead measure maupun lag measure? Kelima,
Accessible. Dapatkah semua tim melihat skor dengan mudah dan kapan pun?

Prinsip ketiga ini adalah pusat dari implementasi disiplin pertama dan kedua, karena kita akan
selalu berpedoman kepada scoreboard ketika melakukan eksekusi.

Discipline 4: Create A Cadence of Accountability

Esensi dalam menciptakan budaya eksekusi ada pada disiplin keempat. Disiplin pertama, kedua,
dan ketiga menjadi tidak berarti jika tidak ada disiplin keempat. Dalam disiplin keempat ini
terletak praktek, frekuensi, dan pertanggungjawaban aktivitas yang menggerakkan scoreboard.
Paradigma lama mengatakan: kita tinggal melaksanakannya! Paradigma baru mengatakan:
eksekusi akan gagal tanpa perencanaan yang saksama dan tanggung jawab tim.

Cadence of accountability merupakan suatu siklus merencanakan dan pertanggungjawaban


yang berulang dalam mencapai tujuan. Setiap orang bertanggung jawab atas aktivitas yang
telah direncanakan secara mingguan untuk eksekusi pencapaian WIGs secara terus-menerus.
Untuk itu, ada dua hal yang dilakukan secara konsisten. Pertama, memaksimalkan alokasi
waktu untuk pencapaian WIGs. Kedua, mengadakan WIGs session secara mingguan.

Memaksimalkan Alokasi Waktu yang Digunakan pada WIGs

Setiap orang bekerja dalam salah satu dari empat kuadran berdasarkan urgensi dan
kepentingan tugas. Untuk itu, maksimalkan waktu pada kuadran I (penting dan mendesak),
artinya kita bekerja dengan perencanaan yang baik dan teratur. Dan, kita mengurangi bekerja
dalam kuadran II (penting, tapi tidak mendesak) serta menghilangkan aktivitas dalam kuadran
III (tidak penting, tapi mendesak), apalagi kuadran IV (tidak penting dan tidak mendesak).
Untuk melakukan semua itu, perlu adanya Work Compass, yakni suatu alat yang dapat
digunakan untuk mendefinisikan sasaran dan tugas-tugas setiap minggu yang harus kita
selesaikan guna menggerakkan scoreboard

Mengadakan WIGs Session

WIGs session mingguan menghasilkan cadence of accountability karena sesi tersebut diadakan
setiap minggu dan mempunyai tiga tujuan:

Account, yakni untuk melihat akuntabilitas kinerja pada komitmen individu dan tim dari minggu
sebelumnya.
Review scoreboard, yakni untuk memeriksa kembali catatan skor guna mengetahui apakah kita
menang atau tidak. Apa pelajaran yang dapat kita ambil dari kesuksesan dan kegagalan yang
kita alami.
Plan, yakni untuk merencanakan bagaimana memperbaiki skor pada minggu mendatang dan
membuat perencanaan/komitmen yang baru serta koordinasi dengan yang lain terkait aktivitas
yang akan dilakukan dengan clear the path.
WIGs session bukanlah rapat regular para staf. Sesi ini sangat difokuskan pada rapat
perencanaan dan akuntabilitas untuk tim. Peserta bisa menjadi anggota dari satu tim kerja, tim
yang berbeda fungsi, atau orang-orang yang semuanya bekerja ke arah pembuatan hasil.

Jadi, kesimpulannya, 4 Disciplines of Execution (4DX) mengajarkan bagaimana kita


mengeksekusi strategi yang telah kita buat, fokus terhadap WIGs yang sudah kita pilih dan
dicapai dengan bertindak berdasarkan lead measure, serta memiliki scoreboard yang
menggugah anggota tim untuk menang. Dan, terakhir adalah setiap anggota tim melakukan
perencanaan dengan mengadakan WIGs session sebagai pertanggungjawaban terhadap semua
aktivitas yang sudah dan yang akan dilakukan.

Mudah-mudahan dengan implementasi 4DX ini kita dapat membangun budaya eksekusi dalam
tim dan organisasi, sehingga sasaran utama (WIGs) yang telah ditetapkan dapat tercapai dan
memberikan dampak signifikan terhadap kinerja organisasi secara berkesinambungan. Semoga.

Alex Denni
Human Capital & Execution Expert
Head of Consulting Group-Associate Partner Dunamis
Rabu, 24 April 2013
Lebih dalam tentang Lag dan Lead Measure

Pembicaraan tentang Lag dan Lead Measure mengemuka sejak banyak orang membaca
buku 4 disiplin eksekusi tulisan Chris McChesney, Sean Covey dan Jim Huling. Bagi yang
baru tahu ada utak-atik-gathuk baru namanyaLag Measure dan Lead Measure, kita
cekidot beberapa contoh mengenai Lag dan Lead Measure berikut ini:

Sebuah chain store sepatu sedang mengalami penurunan bisnis. Omset mereka terus
menurun dari waktu ke waktu. Para manager toko berfikir keras bagaimana trend
omsetnya rebound. Ada 2 pendekatan yang biasa dilakukan: yaitu pertama
melakukan briefing rutin setiap pagi kepada seluruh karyawan toko. Disitu disampaikan
hasil penjualan hari yang lalu dan berapa gap dengan target yang seharusnya dicapai.
Kemudian diakhiri dengan motivasi lebih semangat bahwa seluruh karyawan harus
bekerja lebih keras untuk bisa menjual lebih. Hasil penjualan hari lalu yang digunakan
untuk briefing dinamakan Lag Measure. Karakter Lag Measureadalah mudah diukur
(jelas) namun sulit dipengaruhi(karena sudah lewat).

Pendekatan kedua yang mereka lakukan (melalui konsultan bisnisnya) adalah mengurai
setiap titik interaksi customer dengan toko dan mengevaluasi hal-hal yang bisa di-
improve. Istilah titik interaksi customer dengan toko sepatu biasanya disebut moment of
truth (MOT). Sebetulnya kalo diurai MOT pertama adalah ketika si pelanggan terbangun
dari tidurnya dan menjumpai bahwa sepatunya hanyut terbawa banjir, sehingga
memunculkan gagasan logis bahwa dia harus beli sepatu baru. Kemudian MOT terakhir
adalah ketika si customer mau tidur dan teringat bahwa dia harus menyimpan sepatu di
atas lemari dan tidak meninggalkannya di luar . Namun fokus artikel ini membatasi
MOT diawali sejak customer masuk toko dan diakhiri ketika staf kasir menyodorkan struk
(dan sepatu yang telah dibelinya). Dari pendekatan ini didapat fakta bahwa successful
selling rate nya rendah, karena dari sekian banyak pengunjung ternyata hanya sedikit
yang akhirnya membeli sepatu. Dan dari sedikit pembeli, lebih sedikit lagi yang menjadi
pelanggan (customer loyalty masih rendah).

Setelah dianalisa, ditetapkan bahwa untuk meningkatkan succesful selling rate, sales
toko dalam proses melayani pengunjung harus menyodorkan minimal 6 pasang sepatu
(bisanya hanya 1-2 pasang sepatu) per pengunjung. Dengan demikian setiap ekspektasi
pengunjung selalu bisa dipenuhi toko, baik ekspektasi style, merk, maupun harga yang
cocok sehingga selling ratenya meningkat. Kemudian ketika pengunjung telah
menentukan pilihannya, sales toko harus menyampaikan bahwa ada diskon harga sepatu
khusus jika pengunjungapply membership toko saat itu juga. Hal itu kemudian
meningkatkan jumlah member toko. Kedua langkah itulah yang meningkatkan jumlah
transaksi yang pada gilirannya meningkatkan omset toko. Pendekatan ini menggunakan
parameter Lead Measure yaitu jumlah sepatu yang disodorkan ke pengunjung dan
jumlah pelanggan yang menjadi member toko. Karakter dari lead measure adalah
lebih sulit diukur namun mudah dipengaruhi.

Contoh berikutnya adalah program diet penurunan badan. Kebetulan hasil medical
check-up saya menyatakan kalo saya mulai kena obesitas :

Diketahui: Saya ingin turun badan 5 kilo dalam 3 bulan

Ditanyakan: Sebutkan parameter yang termasuk Lead Measure dan Lag Measure (plus
tanda seru)

Kunci Jawaban: Parameternya adalah:


1. Jumlah kalori dari asupan setiap hari (lead)
2. Jumlah jam olahraga setiap hari (lead)
3. Angka yang muncul di timbangan badan setiap hari (Lag Measure)
Dari contoh diatas semakin jelas bahwa Lead Measure adalah semua faktor yang
menyebabkan hasil, sedangkan hasil yang didapat merupakanLag Measure-nya. Maka
kemudian banyak orang mengagung-agungkan Lead Measure dan terkesan meremehkan
Lag Measure.

Yang kemudian menjadi masalah adalah, karakter Lead Measure yang sulit diukur
memunculkan isu akurasi data. Menghitung total jumlah sepatu yang disodorkan
biasanya dari pengakuan sang sales. Menghitung jumlah kalori dan jumlah jam olahraga
juga relatif menuntut disiplin dan kejujuran. Ini berbeda dengan melihat Lag
Measure yang relatif mudah, tinggal melihat pencapaian omset atau melihat angka di
timbangan.

Isu akurasi data ini akan menjadi signifikan dalam lingkungan yang lebih komplek,
misalnya dalam bisnis retail berskala nasional. Untuk skala Indonesia, sebuah bisnis retail
mungkin harus memiliki lebih dari 5000 canvasser. Untuk membuat canvasser sejumlah
itu selalu jujur dalam membuat pengakuan adalah hal yang lumayan sulit. Untuk itulah
kemudian perlu dibuat skema yang efisien dalam mengelola reporting yang akurat. Dan
itu emmbutuhkan minimal 2 hal:

 Sistem IT/IS yang memadai dan mendukung kerja sehingga meringankan kerja
lapangan bukannya menambah beban kerja
 Skema reporting yang terkait erat dengan insentif atau komisi, sehingga menjadi
motivasi kuat dalam disiplin eksekusi

Dua hal diatas merupakan Critical Success Factor dalam penyediaan Lead Measure yang
akurat. Dan saya akui hal itu masih menjadi isu besar dalam lingkungan kerja terdekat
saya, meski tidak semua pihak setuju dengan pendapat saya pribadi ini. Yang masih saya
lihat adalah semua data Lead Measure yang ada belum ‘mampu berbicara dengan jelas’
mengenai apa yang akan terjadi. Nah, dalam kondisi ini mau tidak mau, suka tidak suka,
sayang tidak sayang kemudian logis kalau kita harus menghadapkan wajah pada
data Lag Measure yang jelas akurasi dan terukurnya. Jadi filosofinya: referensi pada Lag
Measure, action pada Lead Measure. Logikanya mirip orang nonton TV dimana yang
dijadikan patokan adalah apa yang keluar dari layar. Dan kalo dia ingin gambarnya lebih
jernih, atau channelnya lebih banyak, maka yang diutak-atik antenanya atau antenanya
di-upgrade menjadi antena parabola atau saluran TV berlangganan.

Dengan alasan diatas, saya kurang setuju dengan pendapat yang ekstrim terlalu
mengagungkan Lead Measuredan meremehkan Lag Measure. Saya setuju bahwa
pendekatan Lead Measure akan membawa operasional bisnis ke level yang lebih tinggi.
Namun pengabaian Lag Measure juga bukan hal yang bijaksana. Menyitir kata sahabat
saya Mas Moo, “kadang ada kondisi dimana kita seperti dalam scene awal film Saving
Private Ryan, saat menghadapi penyergapan tak terduga di pantai membuyarkan semua
strategi kita. Posisi dan waktu yang kritis menuntut kita harus bergerak cepat dan segera.
Bergerak kemana? Kemana saja, yang penting tidak disini!” Terlalu banyak analisa dan
ketakutan untuk segera membuat keputusan hanya semakin memperbanyak korban dan
memperlemah posisi kita.

(sumber: http://andibercerita.blogspot.com/2013/04/lebih-dalam-tentang-lag-dan-lead-measure.html)
tgl. 12/01/2015 pkl. 11.33 WIB