GRUPAL
Primera entrega
Integrantes
Grupo 11
Tutor
Pardo Carlos
Proceso estratégico
Bogotá D.C.
2019
POLITÉCNICO GRAN COLOMBIANO
Contenido
1. Introducción……………………….………………………………………………………………………………………..3
2. Objetivo general y especifico………………………………………………………………………………………..4
3. Información general de Riopaila……………………………………………………………………………………5
4. Reseña histórica Rio paila……………………………………………………………………………………………..7
5. Declaración de la Misión y visión…………………………………………………………………………………10
6.Analisis interno…………………………………………………………………………………………………………….11
6.1Cadena de valor……………………………………………………………………………………………..………….11
6.2Analisis cadena de valor…………………………………………………………………………………………….11
6.2.1 Infraestructura……………………………………………………………………………………………………….11
6.2.2 Gestión humana…………………………………………………………………………………………………….11
6.2.3 Desarrollo tecnológico…………………………………………………………………………………………..12
6.2.4 Abastecimiento……………………………………………………………………………………………………..12
6.2.5 Logística interna…………………………………………………………………………………………………….13
6.2.6 Operaciones…………………………………………………………………………………………………………..13
6.2.7 Logística Externa……………………………………………………………………………………………………13
6.2.8 Marketing y ventas………………………………….…………………………………………………………….14
6.2.9 Servicio………………………………………………………………………………………………………………….14
6.2.10 Resultados…………………………………………………………………………………………………………..14
7.Analisis macro entorno(Modelo Pest……………………………………………………………………………15
8. Análisis Sectorial………………………………………………………………………………………………………….17
8.1 Introducción a las fuerzas competitivas…………………………………………………………………….17
8.2 Rivalidad entre competidores…………………………………………………………………………………..17
8.3 Fuerza de la rivalidad ……………………………………………………………………………………………….18
8.4Motivos por los cuales se genera una intensa rivalidad……………………………………………. 18
8.5Amenaza de los sustitutos…………………………………………………………………………………………19
8.6 Poder de la negociación de los compradores……………………………………………………………20
8.7 Poder de la negociación de los proveedores…………………………………………………………….20
8.8Poder de negociación de los compradores………………………………………………………………..21
8.9 Análisis estructural del sector…………………………………………………………………………………..21
9. Amenazas según análisis Pets……………………………………………………………………………………..21
10. Bibliografías………………………………………………………………………………………………………………23
1. Introducción
Este trabajo tiene como fin aplicar proceso estratégico como parte fundamental de una
empresa para la toma de decisiones en las diferentes situaciones, lo cual proporciona a
una compañía ser proactiva en vez de reactiva para lo cual el enfoque de este proyecto
es la formulación de estrategias claves para la planeación estratégica efectiva de la
empresa Riopaila S.A. Inicialmente se hará la revisión de la declaración de la misión y
la visión actual, teniendo en cuenta los diferentes parámetros de la definición adecuada
de las mismas, seguidamente se hará un estudio externo de la organización,
identificando fuerzas económicas, sociales
culturales,demográficas,ambientales,políticas,tecnológicas y competitivas, como
también se utilizara el modelo de las 5 fuerzas de Porter del análisis competitivo,
posteriormente se hará uso de las respectivas matrices del análisis industrial, como la
matriz de evaluación de factores externos (EFE) y la matriz del perfil competitivo
(MPC),las cuales nos proporcionan unos resultados que se evaluaran de manera
significativa. De acuerdo a la auditoria externa se ejecutara la auditoria interna donde
determinaremos las debilidades y fortalezas de la empresa, para la cual se recopilara y
se asimilara información acerca de las operaciones de Riopaila, donde se utilizaran la
matriz de evaluación de factores internos (EFI), matriz de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA), luego se establecerán objetivos a largo plazo
mediante estrategias alternativas.
A partir de los resultados anteriores se desarrollaran las respectivas matrices como lo
son, MEFE, la MEFI, la MPC, la DOFA, la MSPACE, el análisis y posteriormente los
resultados permitirán a la organización seleccionar las estrategias para su ejecución y
evaluación, estas dos últimas no se tomaran, como parte del estudio de la compañía.
La guía de apoyo este trabajo de campo será: David, Fred (2013), conceptos de
administración estratégica, México, Pearson.
2. Objetivo general
Realizar un direccionamiento estratégico a la empresa Riopaila S.A
Objetivos específicos
Recopilar información sobre aspectos generales de la empresa (Misión, visión,
principios corporativos, valores corporativos, objetivos corporativos y reseña
histórica de la organización).
Realizar un análisis interno de la empresa.
Desarrollar un análisis externo de la organización.
Procesos Productivos:
Campo: Adecuación, preparación y levantamiento del cultivo de caña de azúcar en
tierras alcanzando (838.000 hectáreas) en las dos platas. Aprovechando el apoyo de
entidades como cenicaña que nos aporta atraves de la investigación con variedades de
caña para el mejoramiento y optimización en la producción agrícola gremial,
permitiendo obtener materias primas con altos estándares de calidad para la
sostenibilidad de los cultivos.
Cosecha: Cadena logística que permite realizar el CAT (corte Alce) y transporte de
caña) para la molenda, materia prima puesta en la mesa de la fábrica para la extracción
del jugo en los molinos.
Fabrica: contamos con dos platas fabricables, plata Riopaila ubicada al norte del Valle
del Cauca.
Máquina y equipos: Contamos con talleres propios que permiten entregar la
disponibilidad de la maquinaria requerida para las operaciones del campo.
5. Declaración de misión
“Empresa Agroindustrial dedicado al cultivo, cosecha, procesamiento y comercialización
en diferentes cadenas productivas, para mercados domésticos e internacionales de
consumo alimenticio, industrial y energético, creando de manera sostenible valor
compartido para todos los grupos de interés” (Riopaila, 2018).
Declaración de visión
“Cultivando el campo con excelencia y cosechando un futuro sostenible” (Riopaila,
2018).
6. Análisis interno
6.1Cadena de valor:
Modelo Pest
Político: Riopaila Castilla S.A. asume el compromiso voluntario de gestionar sus
negocios creando valor económico y social, usando de manera eficiente los recursos
naturales, teniendo un diálogo fluido con sus grupos de interés, reconociendo sus
necesidades y expectativas, y adoptando prácticas destinadas a generar valor
compartido, en el marco de la ética, los valores corporativos, los principios del Pacto
Global y el respeto por los Derechos Humanos.
En el 2013 se definieron la Mega Meta Social y Ambiental que acompañan la Mega
Meta Económica definida en el 2009, asegurando de esta manera el compromiso por
la implementación de prácticas en cada dimensión de la sostenibilidad.
Económico: Las cifras reveladas por el Dane para el tercer trimestre del año 2012
reflejan una leve disminución de la actividad económica. El crecimiento del 2,1% que
registró la economía colombiana en este periodo estuvo relacionado con un fuerte
descenso en la construcción (-12,3%), la menor dinámica de la industria (-0,1%) y el
freno del sector minero-energético que apenas avanzó 0,5%.
Social: la Empresa en sus relaciones con sus grupos de interés con base en un
enfoque de desarrollo humano, para propiciar condiciones que permitan la mejora
continua y el avance en la estrategia del negocio. En este sentido, se priorizan las
relaciones con los trabajadores, las comunidades de su zona de influencia y los
proveedores, con los cuales se focaliza la ejecución de procesos orientados al
cumplimiento de los objetivos estratégicos sociales, los cuales hacen parte del plan
estratégico de la Empresa 2012
8. Análisis sectorial
8.1 Introducción a las fuerzas competitivas:
El propósito del presente es demostrar que la coordinación ejercida en el sector
azucarero, de acuerdo con el precio internacional del azúcar Este modelo es una
manera de organizar la información acerca de la industria para determinar el grado de
competencia y rendimiento del sector está condicionado
Para demostrar lo anterior, se desarrolló una metodología que tiene cuatro pasos: en el
primero, se realiza la presentación del sector; en el paso dos se determina el margen de
utilidad de cada una de las empresas del sector; el tres muestra un comparativo entre la
utilidad promedio y la mediana de la utilidad del sector y finalmente, en el cuarto paso
se realiza un análisis estructural del sector con el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
A manera de conclusión se establece la consolidación del sector de la caña de azúcar
como uno de los dinamizadores de la economía del país y acto seguido se resaltan los
mecanismos de coordinación existentes en la industria, y para terminar se llama la
atención sobre el cumplimiento de los decretos que reglamentan el uso del alcohol
carburante en los combustibles.
8.2 Rivalidad entre competidores:
Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales es la más obvia de las fuerzas
de la industria y en la que tradicionalmente han centrado su atención los estrategas
esto ase parte La fuerza de la rivalidad refleja no solo la intensidad de la competencia
sino también la base de la competencia. Las dimensiones dentro de las cuales la
competencia se efectúa, y si los rivales convergen para competir en las mismas
dimensiones, son elementos que ejercen una enorme influencia en la rentabilidad La
fuerza de la rivalidad refleja no solo la intensidad de la competencia sino también la
base de la competencia. Las dimensiones dentro de las cuales la competencia se
efectúa, y si los rivales convergen para competir en las mismas dimensiones, son
elementos que ejercen una enorme influencia en la rentabilidad.
Entre las principales fuentes de estas barreras se citan las siguientes: activos
altamente especializados, elevados costos fijos de salida, barreras emocionales y
restricciones gubernamentales y sociales.
Cuando las barreras contra las salidas son muy estrictas, se crea una capacidad ociosa
en la empresas que las lleva a perder la guerra contra la competencia, pero éstas no
pueden desistir y por el contrario, se ven obligadas a recurrir a tácticas desesperadas,
que redundan en una reducción de la rentabilidad del sector.
La intensidad de la rivalidad entre las empresas de una industria afecta directamente el
margen de utilidad de las mismas; por eso las medidas que se tomen en cuanto a la
coordinación son en beneficio colectivo de quienes participan en la industria. Las
utilidades arrojadas por la industria son más elevadas con una coordinación que sin
ella.
8.5 La amenaza de los sustitutos:
Los productos o servicios sustitutivos limitan el potencial de la rentabilidad de
una empresa al colocar un techo a los precios de ventas. Si un sector no se
distancia de los sustitutos mediante el desempeño de su producto, el marketing o
cualquier otro medio sufrirán en términos de rentabilidad y a menudo, su
potencial de crecimiento
Los productos o servicios sustitutivos que requieren especial atención son
aquellos que cumplen con las siguientes condiciones:
A). Están sujetos a tendencias que mejoran su relación precio-desempeño con el
producto o servicio del sector
B). El costo para el comprador por cambiar al sustituto es bajo.
El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos capturan una
mayor parte del valor para sí mismo cobrando precios más altos, restringiendo la
calidad o los servicios o transfiriendo los costos a los participantes del sector
según la intensidad que ejerzan Por generar mecanismos de coordinación que les
permiten orientar los insumos hacia el eslabón de la cadena productiva donde se
obtiene el mayor margen de utilidad, se puede decir, que la rivalidad entre los
competidores es media, porque las barreras de salida son elevadas, los volúmenes
para alcanzar el punto de equilibrio son altos, la identificación de marca es baja y los
grados de innovación son de nivel medio. Actualmente hay un grupo de empresas que
ha entrado en el negocio del etanol y exporta azúcar refinada con alto valor agregado
para generar un mayor precio en sus productos
La amenaza de nuevos entrantes es baja porque las barreras de entrada son altas
debido a las grandes inversiones de capital que se necesitan para entrar al sector tanto
de los ingenios como de la producción de etanol y a la producción en escala que
requieren las empresas del sector para lograr el punto de equilibrio, lo cual demanda
una elevada curva de aprendizaje.
10. Bibliografía
Riopaila. (2018). Riopaila-castilla. Obtenido de Quienes somos.
https://www.dinero.com/noticias/riopaila-castilla-sa/1758
https://www.larepublica.co/riopaila-castilla https://www.riopaila-castilla.com/puente-
guayabal-sera-reconstruido/ https://www.eltiempo.com/colombia/cali/pedro-enrique-
cardona-lopez-presidente-de-riopaila-castilla-s-a-273672
https://fcgriopailacastilla.org/index.php/sala-de-prensa/noticias/457-el-grupo-
agroindustrial-riopaila-castilla-s-a-y-la-fundacion-caicedo-gonzalez-riopaila-castilla-
certifican-5-empresas-en-el-sistema-de-gestion-de-calidad-bajo-los-lineamientos-de-la-
ntc-iso-9001-2015 https://www.riopaila-castilla.com/wp-
content/uploads/2016/10/ESTATUTOS-VIGENTES-RIOPAILA-CASTILLA-S.A..pdf
https://www.riopaila-castilla.com/sostenibilidad/ https://www.riopaila-
castilla.com/energia/ https://www.riopaila-castilla.com/quienes-somos/