Berpikir

secara strategis
Sebuah perusahaan harus memastikan bahwa itu adalah yang terbaik
pemilik mungkin dari masing-masing
unit-tidak usahanya hanya berpegang pada unit yang kuat dalam diri
mereka.

Pada akhir 1970-an, Fred Gluck memimpin upaya untuk merevitalisasi

pemikiran McKinsey pada strategi sementara, secara paralel, Tom Peters dan
Robert Waterman memimpin upaya serupa untuk menemukan kembali
pemikiran Kantor pada organisasi. Produk pertama yang diterbitkan atas
inisiatif strategi Gluck adalah staf kertas tahun 1978, “Evolusi manajemen
strategis.”

Tujuan nyata dari artikel Gluck adalah untuk menyoroti istilah kemudian-
populer tetapi tidak jelas “manajemen strategis,” menggunakan data dari
studi McKinsey baru-baru perencanaan strategis formal di perusahaan-
perusahaan. Para penulis menyimpulkan bahwa perencanaan tersebut
secara rutin berkembang melalui empat tahap yang berbeda dari
pengembangan, meningkat dalam kecanggihan dari yang sederhana tahun-
ke-tahun anggaran untuk manajemen strategis, di mana perencanaan
strategis dan manajemen sehari-hari saling terkait.

Tapi kekuatan artikel berasal dari wawasan penulis ke dalam sifat sebenarnya dari
strategi dan apa yang merupakan pemikiran strategis berkualitas tinggi. Artikel ini
juga penting untuk pengaturan sebagainya definisi asli McKinsey strategi sebagai
“serangkaian tindakan terpadu yang dirancang untuk menciptakan keuntungan yang
berkelanjutan atas

Artikel ini dapat ditemukan di situs Web kami di www.mckinseyquarterly.com/strategy/thst00.asp.

9
10 DITEMUKAN DI IONS

pesaing”dan termasuk deskripsi terkenal‘sembilan kotak’matriks yang

membentuk dasar dari pendekatan McKinsey untuk analisis portofolio bisnis.

Sepuluh tahun kemudian, tim dari kantor Australia Firma tersebut mengambil
analisis portofolio langkah lebih lanjut. Daripada mendasarkan strategi
portofolio hanya pada metrik tarik mutlak unit bisnis, seperti yang disarankan
oleh sembilan kotak matriks, John Stuckey dan Ken McLeod
direkomendasikan menambahkan variabel keputusan kunci baru: bagaimana
cocok adalah perusahaan induk untuk menjalankan unit bisnis dibandingkan
dengan pemilik lain mungkin? Jika orang tua yang paling cocok untuk
mengekstrak nilai dari unit, sering tidak masuk akal untuk menjual, bahkan
jika unit yang tidak bersaing dalam industri khususnya prof-MEDCO
ENERGI. Sebaliknya, jika perusahaan induk menentukan bahwa itu bukan
yang terbaik pemilik mungkin dari unit bisnis, orang tua memaksimalkan nilai
dengan menjualnya kepada pemilik yang paling tepat, bahkan jika unit
kebetulan berada di bisnis yang fundamental menarik. Pendeknya,

Evolusi
strategis
pengelolaan

Frederick W. Gluck, Stephen P.

Kaufman, dan A. Steven Walleck

Sebuah frustrasi kecil tapi meresap yang tampaknya menjadi unik untuk
manusia-agement sebagai profesi adalah usang cepat dari jargon-nya. Begitu
konsep manajemen baru muncul, menjadi dipopulerkan sebagai buzz-kata,
umum, berlebihan, dan disalahgunakan sampai substansi yang mendasarinya
telah tumpul pengakuan masa lalu. Nasib yang sama bisa dengan mudah
menimpa salah satu konsep baru terang untuk datang akhir-akhir ini:
manajemen strategis.

Dalam upaya untuk memahami apa manajemen strategis adalah, kami telah
melakukan studi utama dari sistem perencanaan di perusahaan besar. Studi ini
unik karena mencoba untuk memberikan penilaian pada kualitas rencana bisnis
yang dihasilkan bukan hanya pada proses perencanaan.

Frederick Gluck adalah direktur dari McKinsey 1988-1994; Stephen Kaufman dan Steven Walleck
adalah alumni dari kantor Cleveland McKinsey. Artikel ini diadaptasi dari staf kertas McKinsey tanggal
Oktober 1978. Copyright © 1978, 2000 McKinsey & Company. Seluruh hak cipta.
 THINKINGSTRATEGICAL LY 11

Kami menemukan bahwa perencanaan secara rutin berlangsung melalui empat

fase diskrit pembangunan. Tahap pertama, perencanaan keuangan, adalah yang
paling dasar dan dapat ditemukan di semua perusahaan. Ini hanyalah proses
pengaturan anggaran tahunan dan
menggunakan mereka untuk memantau
kemajuan. Sebagai perencana keuangan
memperpanjang waktu mereka Banyak perusahaan yang sukses
cakrawala di luar tahun berjalan, belum maju di luar tingkat dasar
mereka sering menyeberang ke dari pengembangan strategis
perencanaan berbasis perkiraan, yang
merupakan tahap kedua. Beberapa
perusahaan telah maju di luar
perencanaan berbasis perkiraan oleh
memasuki tahap ketiga, yang
memerlukan lompatan besar ke depan
dalam
efektivitas perencanaan strategis. Kami menyebutnya fase ini secara eksternal
berorientasi perencanaan, karena berasal banyak keuntungan dari analisis yang
lebih menyeluruh dan kreatif dari tren pasar, pelanggan, dan kompetisi. Hanya
fase empat yang benar-benar sistematis, seluruh perusahaan perwujudan
berorientasi eksternal perencanaan-menghasilkan manajemen strategis sebutan,
dan praktisi sangat sedikit memang.

Ini tidak muncul mungkin untuk melewatkan langkah dalam proses, karena pada
setiap tahap perusahaan mengadopsi sikap dan keuntungan kemampuan yang
dibutuhkan dalam fase yang akan datang. Banyak perusahaan telah menikmati
kesuksesan besar tanpa memajukan melampaui tingkat dasar dari pengembangan
strategis. Beberapa, perusahaan SUC-cessful besar, misalnya, masih kuat
tertanam dalam tahap perencanaan berbasis perkiraan. Anda mungkin bertanya,
apakah perusahaan-perusahaan ini entah bagaimana tergelincir di belakang, atau
mereka hanya menanggapi dengan tepat ke environ-ment yang berubah lebih
lambat? Jawabannya harus ditentukan berdasarkan kasus per kasus.

Tahap satu: Perencanaan keuangan

perencanaan keuangan, seperti telah kami katakan, tidak lebih dari proses
penganggaran tahunan familiar. Manajer memperkirakan pendapatan, biaya, dan
modal membutuhkan satu tahun di muka dan menggunakan angka ini untuk
kinerja benchmark. Dalam lebih dari setengah dari perusahaan McKinsey
belajar-termasuk beberapa yang sangat SUC-cessful perencanaan yang formal
masih pada fase ini yang paling dasar.

Perhatikan kata formal. Banyak perusahaan yang tidak memiliki proses

perencanaan formal canggih membuat untuk itu dengan informal “strategi
implisit” bekerja oleh chief executive officer dan beberapa manajer puncak.
Formal strategis rencana-ning, pada kenyataannya, adalah salah satu sumber dari
strategi suara mengembangkan-ment. Setidaknya ada dua orang lain: pemikiran
strategis dan pengambilan keputusan strategis oportunistik (Exhibit 1, pada
halaman berikutnya). Semua tiga rute dapat menghasilkan strategi yang efektif,
yang kita mendefinisikan sebagai “serangkaian tindakan terpadu yang dirancang
untuk menciptakan keuntungan yang berkelanjutan atas pesaing.”
 12 DITEMUKAN DI IONS

PAMERAN 1
perusahaan fase-satu,
Tiga cara di mana perusahaan merumuskan strategi kemudian, memiliki
Strate-gies, meskipun
Strategi
Set terpadu perusahaan tersebut
tindakan yang sering tidak memiliki
dirancang
untuk membuat sistem formal untuk
keuntungan
yang perencanaan mereka.
berkelanjutan
atas pesaing Kualitas strategi
perusahaan seperti
tergantung pada
Strategis Formal strategis oportunistik kekuatan
berpikir perencanaan keputusan strategis kewirausahaan CEO
Kreatif, kewirausahaan Sistematis, comprehen- penyusunan
wawasan perusahaan, pendekatan sive tanggapan yang dan eksekutif puncak
efektif
industri, dan yang untuk mengembangkan untuk yang tak lainnya. Apakah
terduga mereka memiliki
lingkungan Hidup strategi peluang dan
masalah perasaan yang baik
pemahaman untuk persaingan-tion?
pasar
Apakah mereka tahu
Utama l ingkungan tren kompetitif anal isis

struc- biaya sendiri

Tures? Jika jawaban untuk pertanyaan tersebut adalah ya, mungkin ada
sedikit keuntungan untuk perencanaan strategis formal. Studi ad-hoc oleh
gugus tugas dan komunikasi yang sistematis dari esensi strategi untuk
mereka yang perlu tahu mungkin cukup.

Tahap dua: perencanaan berbasis Prakiraan

Namun, sebagian besar perusahaan besar yang terlalu rumit untuk dikelola
dengan hanya strategi implisit. Perusahaan biasanya mempelajari kekurangan
dari fase-satu perencanaan sebagai bendahara mereka berjuang untuk
memperkirakan kebutuhan modal dan membuat trade-off antara berbagai
rencana pembiayaan, berdasarkan tidak lebih dari anggaran satu tahun. Pada
akhirnya, beban menjadi tak tertahankan, dan perusahaan berkembang menuju
tahap dua. Pada awalnya, tahap-dua perencanaan sedikit berbeda dari
penganggaran tahunan kecuali bahwa itu mencakup jangka waktu yang lama.
Segera, bagaimanapun, perencana menjadi frustasi karena dunia nyata tidak
berperilaku seperti ekstrapolasi mereka memprediksi. respon pertama mereka
biasanya untuk mengembangkan alat peramalan yang lebih canggih: analisis
trend, model regresi, dan, akhirnya, model simulasi.

Tanggapan awal ini membawa beberapa perbaikan, tetapi cepat atau lambat
semua model extrap-olative gagal. Pada titik ini, percikan kreatif
membangkitkan imajinasi para perencana. Mereka tiba-tiba menyadari bahwa
tanggung jawab mereka bukan untuk memetakan masa depan-yang, pada
kenyataannya, tidak mungkin-tapi, lebih tepatnya, untuk lay out untuk manajer
isu-isu utama yang dihadapi perusahaan. Kami menyebutnya spark ini “masalah
orientasi.”
 Isu strategis yang sulit yang paling sering memicu langkah untuk mengeluarkan
ORIENTA-tion adalah masalah alokasi sumber daya: cara mengatur aliran
modal dan sumber daya lainnya antara unit bisnis dari sebuah perusahaan yang
terdiversifikasi. Teknologi-nique paling umum diterapkan untuk masalah ini
adalah analisis portofolio, sarana
THINKINGSTRATEGICAL LY
13
relevan
industri dan unit

PAMERAN 2
dari menggambarkan
diversi- sebuah
bisnis fied perusahaan Sembilan kotak matriks
unit dengan cara yang
nyarankan-
gests yang unit harus
industri

disimpan dan yang dijual Tinggi tumbuh

Menginvestas
off dan bagaimana ikan,
keuangan kemampuan unit bisnis untuk bersaing dalam industri
dari

pendapa
sumber harus tan
dialokasikan di antara Medium
mereka.
tarik

selektivitas,
standar McKinsey
alat analisis portofolio
adalah sembilan kotak
matriks
(Bukti 2), di mana Rendah

setiap unit bisnis

melepas
diplot bersama dua Tinggi Medium kan
Panen,
Dimensi: attrac- yang
mengenai efektivitas yang
Rendah
kekuatan kompetitif dalam industri itu. Unit di bawah diagonal dari matriks yang
dijual, dilikuidasi, atau menjalankan murni untuk uang tunai, dan mereka
diizinkan untuk mengkonsumsi sedikit di jalan modal baru. Mereka pada
diagonal-tanda “Selektivitas, laba” -bisa menjadi kandidat untuk investasi selektif.
Dan unit usaha di atas diagonal, sebagai label menyarankan, harus mengejar
Strate-gies investasi dan pertumbuhan baik selektif atau agresif.

Tahap tiga: perencanaan berorientasi eksternal

Setelah perencana melihat peran utama mereka sebagai mengidentifikasi masalah,
mereka menggeser mereka atten-tion dari rincian kegiatan perusahaan mereka ke
dunia luar, di mana isu-isu yang paling mendalam berada. menganalisis perencana
mendalam, pre-viously disediakan untuk proyeksi keuangan dalam hati fokus,
sekarang berbalik ke luar, untuk pelanggan, pelanggan potensial, pesaing,
pemasok, dan lain-lain. Fokus luar ini adalah karakteristik utama dari fase tiga:
exter-akhirnya perencanaan berorientasi.

Proses ini dapat memakan waktu dan ketat-meneliti dunia luar adalah usaha jauh
lebih besar daripada mempelajari operasi dari satu perusahaan-tetapi juga bisa
melunasi secara dramatis. Ambil contoh pembuat-alat berat yang menghabiskan
sembilan orang-bulan reverse engineering produk pesaing ini, merekonstruksi
manufaktur facili-ikatan yang pesaing di atas kertas, dan memperkirakan biaya
produksi. Hasilnya: perusahaan memutuskan bahwa tidak ada tingkat dicapai dari
pengurangan biaya bisa bertemu kompetisi dan bahwa oleh karena itu tidak masuk
akal untuk mencari keunggulan kompetitif pada harga.

rencana fase-tiga kadang-kadang dapat mencapai semacam ini dampak yang

dramatis karena mereka sangat berbeda dari jenis statis, deterministik, steril
14 DITEMUKAN DI IONS

rencana yang dihasilkan dari fase-dua upaya. Secara khusus, mereka berbagi
fitur fol-melenguh:

1. Tahap-tiga alokasi sumber daya yang dinamis bukan statis. perencana mencari
peluang untuk “menggeser titik” bisnis ke daerah yang lebih attrac-tive dari
matriks portofolio. Hal ini dapat dilakukan dengan menciptakan capa-tanggung
baru yang akan membantu perusahaan memenuhi prasyarat paling penting
untuk sukses dalam pasar, dengan mendefinisikan kembali pasar itu sendiri,
atau dengan mengubah kriteria pembelian pelanggan untuk sesuai dengan
kekuatan perusahaan.

2. rencana fase-tiga yang adaptif daripada deterministik. Mereka tidak bekerja

dari strategi standar, seperti “berinvestasi untuk pertumbuhan.” Sebaliknya,
mereka contin-ually bertujuan untuk mengungkap cara-cara baru untuk
mendefinisikan dan memuaskan kebutuhan pelanggan, cara-cara baru untuk
bersaing lebih efektif, dan produk atau jasa baru.

3. Tahap-tiga strategi sering strategi kejutan. Kompetisi ini sering bahkan tidak
mengenali mereka sebagai ancaman sampai setelah mereka telah mengambil
efek.

Tahap-tiga rencana sering merekomendasikan tidak satu tindakan namun

beberapa, mengakui trade-off antara mereka. banyak ini kemungkinan justru
yang membuat fase tiga sangat tidak nyaman untuk manajer puncak. Seperti
yang mendalam perencanaan dinamis menyebar melalui organisasi, top man-
belasan menyadari bahwa mereka tidak dapat mengontrol setiap keputusan
penting. Tentu saja, anggota staf tingkat rendah sering membuat keputusan kunci
di bawah fase-satu dan fase-dua rezim, tetapi karena fase tiga membuat proses
ini eksplisit, itu lebih meresahkan bagi manajer puncak dan taji mereka untuk
berinvestasi lebih dalam perencanaan strategis proses.

Tahap Empat: Manajemen strategis

Ketika investasi ini berhasil, hasilnya adalah manajemen strategis: perpaduan
antara perencanaan strategis dan manajemen sehari-hari menjadi sebuah proses
tunggal, jahitan-kurang. Pada fase empat, tidak bahwa teknik perencanaan telah
menjadi lebih canggih daripada mereka di fase tiga tetapi bahwa mereka telah
menjadi tak terpisahkan dari proses manajemen itu sendiri. Tidak lagi berencana
tahunan, atau bahkan tiga bulan, aktivitas. Sebaliknya, itu ditenun menjadi kain
pengambilan keputusan opera-tional.

Tidak lebih dari beberapa perusahaan-terutama diversifikasi multina-tionals di

dunia yang memproduksi listrik dan elektronik produk-telah mencapai tahap
keempat ini. Mungkin perlu untuk merencanakan ratusan bisnis cepat
berkembang melayani ribuan pasar produk di puluhan negara telah dipercepat
evolusi di perusahaan-perusahaan ini. Mengamati mereka bisa mengajarkan
Execu-tives banyak tentang manajemen strategis.
 THINKINGSTRATEGICAL LY 15

Faktor kunci yang membedakan perusahaan dikelola secara strategis dari rekan-
rekan mereka di fase tiga ini tidak kecanggihan perencanaan mereka tech-tehnik
melainkan perawatan dan ketelitian yang mereka menghubungkan perencanaan
strategis untuk pengambilan keputusan operasional. Hal ini sering bermuara
pada fol-melenguh lima atribut:

1. Sebuah kerangka konseptual dipahami bahwa memilah berbagai jenis interre-

lated isu-isu strategis. Kerangka kerja ini didefinisikan oleh isu-isu strategis
besok bukan oleh struktur organisasi saat ini. isu strategis digantung pada
kerangka seperti hiasan pada pohon Natal. Manajemen puncak mengawasi
proses dan memutuskan yang mengeluarkan itu harus mengatasi dan yang
harus diserahkan kepada manajer operasi.

2. kemampuan berpikir strategis yang tersebar luas di seluruh com-haan,

tidak terbatas pada eselon atas.

3. Sebuah proses untuk negosiasi trade-off antara tujuan bersaing yang

melibatkan serangkaian umpan balik loop daripada urutan pengajuan
perencanaan. Sebuah rencana strategi yang disusun untuk sumber daya
yang diperlukan dan, di mana sumber daya dibatasi, mencari alternatif.

4. Sebuah sistem penilaian kinerja yang memfokuskan perhatian manajer

puncak pada masalah dan peluang kunci daerah, tanpa memaksa manajer
mereka berjuang melalui kajian mendalam dari strategi masing-masing unit
bisnis setiap tahun.

5. Sebuah sistem motivasi dan manajemen nilai reward itu dan

mempromosikan pelaksanaan pemikiran strategis.

Meskipun tidak mungkin untuk membuat semua orang di perusahaan menjadi

pemikir strategis brilian, adalah mungkin untuk mencapai pengakuan luas dari
apa pemikiran strategis adalah. Pemahaman ini didasarkan pada beberapa aturan
yang relatif sederhana.

pemikiran strategis berusaha keras, informasi logis, berdasarkan fakta.

Strategist akut tidak nyaman dengan konsep-konsep yang samar seperti
“sinergi.” Mereka tidak menerima teori-teori umum dari perilaku ekonomi tetapi
mencari mekanisme pasar yang mendasari dan rencana aksi yang akan mencapai
akhir yang mereka cari.

pertanyaan pemikiran strategis semua orang asumsi dipertanyakan. Sebagian

besar eksekutif busi-ness, misalnya, menganggap peraturan pemerintah sebagai
gangguan mengganggu dalam urusan mereka. Tetapi beberapa perusahaan
tampaknya telah direvisi bahwa
16 DITEMUKAN DI IONS

asumsi dan mungkin mencoba untuk berpartisipasi aktif dalam pembentukan

kebijakan reg-ulatory untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.

pemikiran strategis ditandai dengan keengganan semua meresap untuk

mengeluarkan sumber daya. Sebuah strategi selalu mencari peluang untuk
menang di rendah atau, lebih baik lagi, tanpa biaya.

pemikiran strategis biasanya tidak langsung dan tak terduga bukan kepala-
on dan dapat diprediksi. Basil Henry Liddell Hart, mungkin pemikir terkemuka
pada strategi mili-tary di abad ke-20, telah menulis, “Untuk bergerak sepanjang
garis harapan nat-Ural mengkonsolidasikan keseimbangan lawan dan dengan
demikian kekuatannya menolak.” “Dalam strategi,” mengatakan Liddell Hart,
“cara terpanjang sekitar sering jalan terpendek rumah.”1

Tampaknya mungkin bahwa manajemen strategis akan meningkatkan

keberhasilan bisnis jangka panjang perusahaan. eksekutif puncak di perusahaan
dikelola secara strategis menunjuk dengan bangga ke banyak strategi bisnis
yang efektif didukung oleh rencana fungsional yang koheren. Dalam setiap
kasus, mereka dapat mengidentifikasi keberhasilan individu yang telah dibayar
berkali-kali selama peningkatan investasi perusahaan dalam perencanaan.

MACS: Pasar-diaktifkan
strategi perusahaan
kerangka

Ken McLeod dan John Stuckey

McKinsey sembilan kotak matriks strategi, lazim di tahun 1970-an, diplot

tarik suatu industri tertentu sepanjang satu sumbu dan posisi kompetitif unit
bisnis tertentu dalam industri yang sepanjang lainnya. Dengan demikian,
matriks dapat mengurangi potensi nilai-penciptaan banyak unit bisnis
perusahaan ke, grafik dicerna tunggal.

Namun, sembilan-kotak matriks diterapkan hanya untuk pasar produk:

orang-orang di mana perusahaan menjual barang dan jasa kepada pelanggan.
Karena compre-
1
Lihat BH Liddell Hart, Strategi, edisi kedua, Columbus, Ohio: Meridian Books, 1991.
Ken McLeod adalah alumnus kantor Melbourne McKinsey, dan John Stuckey adalah direktur di
kantor Sydney. Artikel ini diadaptasi dari staf kertas McKinsey tanggal Juli 1989. Copyright ©
1989, 2000 McKinsey & Company. Seluruh hak cipta.
 THINKINGSTRATEGICAL LY 17

Strategi hensive juga harus membantu kemenangan perusahaan induk di pasar

untuk perusahaan control-mana unit bisnis sendiri dibeli, dijual, berputar off,
dan dibawa swasta kami telah mengembangkan alat analisis yang disebut
strategi perusahaan-diaktifkan pasar (MACS) kerangka.

MACS mewakili banyak pemikiran terbaru McKinsey dalam strategi dan

keuangan. Seperti yang lama matriks sembilan-kotak, MACS termasuk ukuran
nilai yang berdiri sendiri masing-masing unit bisnis dalam perusahaan itu, tetapi
menambahkan ukuran kebugaran unit bisnis untuk dijual ke perusahaan lain.
ukuran baru inilah yang membuat MACS sangat berguna.

Wawasan kunci dari MACS adalah bahwa kemampuan perusahaan untuk

mengambil nilai dari unit usaha relatif terhadap pemilik potensial lainnya harus
menentukan apakah korporasi harus memegang unit yang bersangkutan. Secara
khusus, masalah ini tidak harus diputuskan oleh nilai dari unit usaha dilihat
dalam isola-tion. Dengan demikian, keputusan tentang apakah akan menjual unit
bisnis mungkin memiliki lebih sedikit untuk melakukan dengan cara yang tidak
menarik itu benar-benar (perhatian utama dari sembilan kotak matriks) dan lebih
berkaitan dengan apakah sebuah perusahaan, karena alasan apapun, sangat cocok
untuk menjalankannya.

Dalam matriks MACS, sumbu dari kerangka sembilan kotak tua mengukur
daya tarik industri dan kemampuan unit bisnis untuk bersaing telah runtuh ke
dalam sumbu horisontal tunggal, yang mewakili potensi unit usaha untuk
menciptakan nilai sebagai perusahaan yang berdiri sendiri (pameran 3). Sumbu
ver-vertikal di MACS merupakan kemampuan perusahaan induk, relatif
terhadap lainnya

PAMERAN 3

Pasar-diaktifkan strategi perusahaan (MACS) framework

Alam
pemilik

kemampuan perusahaan
induk Tinggi Medium Rendah
untuk mengekstrak nilai dari
unit usaha, relatif terhadap potensi nilai-penciptaan unit bisnis sebagai
pemilik potensial lainnya
sebuah perusahaan yang berdiri sendiri 2
Satu
dari
Pak

1
Unit bisnis
 1
radius Sebuah unit bisnis sebanding dengan penjualan, dana yang digunakan, atau nilai tambah, relatif terhadap unit bisnis lainnya.
2
Sebuah hibrida dari kedua sumbu dari sembilan kotak matriks (lihat Bagan 2).
18
DITEMUKAN DI ION

pemilik potensial, untuk mengambil nilai dari unit usaha. Dan itu adalah ukuran
kedua ini yang membuat MACS unik.

Manajer dapat menggunakan MACS seperti mereka menggunakan alat

sembilan kotak, oleh masing-masing unit bisnis Repre-senting sebagai
gelembung yang radius sebanding dengan penjualan, dana yang digunakan,
atau nilai tambah oleh unit tersebut. grafik yang dihasilkan dapat digunakan
untuk merencanakan akuisisi atau divestasi dan untuk mengidentifikasi
macam upaya keterampilan-bangunan institusional bahwa perusahaan induk
harus terlibat dalam.

Dimensi horisontal:
Potensi untuk
Dimensi horizontal matriks MACS menciptakan nilai
memperkirakan optimal, tidak aktual,
nilai bisnis Dimensi horizontal matriks
MACS menunjukkan nilai
poten-esensial unit bisnis
sebagai perusahaan yang berdiri
sendiri dikelola secara optimal.
Kadang-kadang, ini
ukuran bisa kualitatif. Ketika presisi
diperlukan, meskipun, Anda dapat
menghitung nilai maksimum poten-
esensial sekarang bersih (NPV) dari
unit bisnis dan kemudian skala yang
NPV oleh beberapa faktor-seperti
penjualan, nilai tambah, atau dana
employed-
untuk membuatnya sebanding dengan nilai-nilai dari unit bisnis lainnya. Jika
unit busi-ness mungkin lebih baik berjalan di bawah manajer yang berbeda,
nilainya dinilai sebagai jika mereka sudah tidak mengelolanya, karena tujuannya
adalah untuk memperkirakan optimal, tidak aktual, nilai.

Bahwa nilai optimal tergantung pada tiga faktor dasar:

1. tarik industri adalah fungsi dari struktur industri dan perilaku pemainnya,
yang keduanya dapat dinilai dengan menggunakan struktur-perilaku-kinerja
(SCP) model. Mulailah dengan mempertimbangkan kekuatan eksternal
menimpa industri, seperti teknologi baru, kebijakan pemerintah, dan
perubahan gaya hidup. Kemudian mempertimbangkan struktur industri,
termasuk ekonomi supply, demand, dan rantai industri. Akhirnya, melihat
perilaku dan kinerja keuangan pemain industri. Loop umpan balik
ditampilkan di pameran 4 berinteraksi dari waktu ke waktu untuk menentukan
daya tarik industri pada saat tertentu.
2. Posisi unit bisnis Anda dalam industri tergantung pada kemampuannya
untuk mempertahankan harga yang lebih tinggi atau biaya yang lebih
rendah dari kompetisi tidak. Menilai kemampuan ini dengan
mempertimbangkan unit bisnis sebagai sistem nilai pengiriman, di mana
“nilai” berarti manfaat kepada pembeli dikurangi harga.2

2
Lihat Michael J. Lanning dan Edward G. Michaels, “Sebuah bisnis adalah sistem pengiriman nilai,”
pada halaman 53 dari antologi ini.
 THINKINGSTRATEGICAL LY 19

3. Peluang untuk meningkatkan daya tarik industri atau posisi kompetitif

unit bisnis di dalamnya datang dalam dua bentuk: kesempatan untuk
melakukan pekerjaan yang lebih baik mengelola internal dan
kemungkinan cara membentuk struktur industri atau perilaku peserta.

Dimensi vertikal: Kemampuan untuk mengekstrak nilai

Sumbu vertikal dari matriks MACS mengukur kemampuan relatif suatu
perusahaan untuk mengambil nilai dari masing-masing unit bisnis dalam
portofolio. Orang tua dapat diklasifikasikan sebagai “dalam kemasan,” jika ada
lebih cocok daripada compa-nies lain untuk mengambil nilai dari unit bisnis
tertentu, atau sebagai “pemilik alami,” jika itu adalah unik cocok untuk
pekerjaan itu. Kekuatan dimensi vertikal ini adalah bahwa hal itu membuat
eksplisit persyaratan berlaku untuk kinerja perusahaan: penggalian nilai lebih
dari aset dari orang lain bisa.

Banyak kualitas dapat membuat sebuah perusahaan pemilik alam unit busi-ness
tertentu. Perusahaan induk mungkin dapat membayangkan bentuk masa depan
industri-dan karena itu untuk membeli, menjual, dan memanipulasi aset dengan
cara yang mengantisipasi keseimbangan baru. Ini mungkin unggul dalam
pengendalian internal: pemotongan biaya, meremas pemasok, dan sebagainya.
Ini mungkin memiliki bisnis lain yang dapat berbagi sumber daya dengan unit
baru atau mentransfer produk atau jasa antara ke dan dari itu. (Dalam
pengalaman kami, perusahaan cenderung menilai terlalu tinggi sinergi yang
masuk dalam kategori yang terakhir ini. Percaya bahwa transfer internal barang
dan

PAMERAN 4

Model SCP

Industri produsen
Luar Perubahan dalam Perubahan dalam Perubahan
dalam
guncangan struktur mengadakan prestasi
Masukan

Teknologi Ekonomi permintaan Kerjasama dibandingkan

persaingan
terobosan • Ketersediaan pengganti • Pemasaran
Pemerintah • Diferensiabilitas produk - Harga
• Tingkat pertumbuhan - Volume
kebijakan atau • Volatilitas, cyclicality - Iklan, promosi
peraturan permintaan
- Produk baru, penelitian
perubahan Ekonomi pasokan dan pengembangan
Rasa atau gaya • Konsentrasi produsen - Distribusi
hidup
perubahan • kompetisi Impor • Perubahan Kapasitas
• Keanekaragaman produsen - Ekspansi, kontraksi
• struktur biaya tetap dan variabel - Masuk, keluar
• Kapasitas utilisasi - Akuisisi, merger, divestasi
• peluang Technological • Integrasi vertikal
• Bentuk kurva penawaran - Teruskan, integrasi ke
belakang
• hambatan Masuk dan - perusahaan patungan
keluar Vertikal
ekonomi rantai industri - Kontrak jangka panjang
• Efisiensi internal
• Daya tawar dari pemasok - Pengendalian biaya
• Daya tawar pelanggan - Logistik
• kegagalan pasar - Penelitian Proses dan
Informational
• kegagalan pasar vertikal pengembangan
- Efektivitas Organisasi
20 DITEMUKAN DI IONS

jasa selalu hal yang baik, perusahaan-perusahaan ini tidak pernah

mempertimbangkan advan-tages transaksi pasar ketentuan pasar yang wajar-
panjang.) Akhirnya, mungkin ada faktor keuangan atau teknis yang
menentukan, untuk satu tingkat atau lainnya, pemilik alam dari unit bisnis. Ini
dapat termasuk perpajakan, insentif pemilik, informasi yang tidak sempurna,
dan berbeda teknik penilaian.

Menggunakan kerangka
Setelah unit bisnis perusahaan telah berada pada matriks MACS, grafik dapat
digunakan untuk merencanakan strategi awal untuk masing-masing. Prinsip
utama membimbing proses ini harus menjadi salah satu utama di balik MACS
sendiri: keputusan tentang apakah unit harus menjadi bagian dari portofolio
perusahaan hang lebih pada kemampuan relatif perusahaan itu untuk mengambil
nilai dari unit dari pada nilai intrinsiknya dilihat dalam isolasi .

Matriks itu sendiri dapat menyarankan beberapa resep-untuk strategis yang

kuat misalnya:

• Divestasi bisnis struktural menarik jika mereka bernilai lebih kepada

orang lain.
• Mempertahankan bisnis struktural biasa-biasa saja (atau bahkan miskin)
jika Anda dapat membujuk nilai lebih dari mereka daripada pemilik lain
bisa.
• Memberikan prioritas utama untuk unit usaha yang terletak ke arah kiri
dari matriks-baik dengan mengembangkan mereka secara internal jika
Anda adalah pemilik alam mereka atau dengan menjual mereka
sesegera mungkin jika orang lain adalah.
• Mempertimbangkan meningkatkan unit bisnis dan menjualnya kepada
pemilik alam jika Anda dilengkapi dengan baik untuk meningkatkan nilai
dari unit bisnis melalui perbaikan internal tapi tidak dalam posisi terbaik
untuk menjalankannya setelah berada di atas bentuk.

Tentu saja, matriks MACS hanya snapshot. Kadang-kadang, orang tua com-pany
dapat mengubah cara itu ekstrak nilai, dan dengan demikian dapat menjadi
pemilik alam bisnis bahkan jika itu sebelumnya tidak. Tapi perubahan tersebut
akan datang dengan biaya untuk orang tua dan untuk unit lain dalam portofolio.
Tujuan orang-ager adalah untuk menemukan kombinasi kemampuan perusahaan
dan unit busi-ness yang menyediakan ruang lingkup keseluruhan terbaik untuk
menciptakan nilai.

MACS, keturunan yang lama matriks sembilan-kotak, paket banyak

pemikiran McKinsey pada strategi dan keuangan. Kami telah menemukan
bahwa itu berfungsi dengan baik sebagai sarana menilai strategi sepanjang
dimensi penting dari potensi penciptaan nilai dan kemampuan relatif untuk

mengekstrak nilai.