Anda di halaman 1dari 17

[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH

August 11, 2014


PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN


PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN
DARI PT. POS INDONESIA

Oleh:

Ir. Nanang Siswanto, M.Si


Afred Suci, SE., M.Si

A. PENDAHULUAN sebesar 1,4 persen di level domestik


Konsekuensi munculnya dan bahkan mencapai 4,4 persen di
kehidupan sosial pada masyarakat level internasional.
melahirkan suatu konsep komunikasi Selain itu, dalam sebuah
dalam berbagai bentuk serta dampak laporan berjudul “Focus on the
dari adanya praktek bisnis memicu Future: Building a New Compelling
lahirnya kebutuhan logistik dan Position for Posts” oleh
mobilisasi barang baik secara fisik International Post Corporation dan
maupun maya. Fenomena ini Boston Consulting Group telah
mendorong bermunculannya banyak menunjukkan adanya tren penurunan
entitas-entitas bisnis yang bergerak volume surat secara massif di seluruh
dalam sektor komunikasi dan jasa dunia. Rekomendasinya adalah
logistik di berbagai tempat. mengubah strategi seluruh operator
Kebutuhan surat menyurat dan pos dunia untuk menghadapi
pengiriman barang dan uang adalah perubahan pada dunia perposan.
dua sub sektor usaha logistik yang Laporan tersebut menyebutkan
sudah sangat lama tumbuh dan bahwa penetrasi teknologi pita lebar
berkembang di masyarakat. Bahkan (broadband) telah mensubsitusi pos,
usia sub sektor usaha ini telah dimana volume surat mengalami
berkembang ribuan tahun seiring penurunan 3 persen pertahun atau
dengan peradaban manusia. total 15 persen dalam kurun waktu 5
Namun seiring dengan tahun terakhir.
kemajuan teknologi informasi, maka Bahkan dalam skenario krisis
pola bisnis surat menyurat dan yang lebih parah, muncul pesimisme
pengiriman secara tradisional yang bahwa penurunan volume surat bisa
lebih mengandalkan sarana fisik mencapai 30 persen dalam waktu
mulai tergerus dengan cepat dewasa lima tahun mendatang. Negara
ini. Dampaknya sangat dirasakan di sehebat Amerika Serikat sendiri pun
banyak negara. Data yang dirilis tak lepas dari penggerusan bisnis pos
Universal Postal Union (UPU) yang dikelola oleh negara. Media
menunjukkan bahwa sepanjang Business Week terbitan September
dasawarsa 2000 sampai dengan 2011 lalu mengabarkan bahwa
2010, volume pengiriman surat United States Postal Service (USPS)
mengalami penurunan signifikan sudah berada di ujung kebangkrutan

Page 1 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

sehingga perampingan organisasi termasuk PT. Pos Indonesia, harus


dalam bentuk pemecatan besar- hidup dalam tekanan dan subsidi
besaran tak dapat dihindarkan akibat pemerintah karena tak mampu
dari menurunnya bisnis pos secara mengangkat kinerja keuangan
signifikan yang tergantikan dengan perusahaan.
era komunikasi murah dan cepat via PT. Pos Indonesia yang telah
perangkat teknologi informasi. berusia lebih dari 250 tahun
Sebanyak 574 ribu karyawan tidak melayani masyarakat di nusantara
dibayar uang pensiunnya yang tak urung terkena imbas perubahan
mencapai USD 5,5 miliar dan teknologi dan liberalisasi persaingan
menutup 3.600 kantor posnya. bisnis logistik dunia. Sejak tahun
Semua terjadi karena perubahan 2000 hingga penghujung 2008, PT.
lingkungan teknologi yang Pos Indonesia sudah divonis mati
sedemikian cepat. suri. Kerugian demi kerugian dialami
Selain dari perubahan perusahaan sehingga terjadi
teknologi, dominasi pos yang selama pendarahan keuangan yang
ini banyak dikelola oleh pemerintah, membutuhkan infus subsidi negara
semakin mendapatkan tantangan agar perusahaan bisa tetap
terbuka dari para pemain swasta beroperasi. Selama kurun waktu
seiring dengan fenomena liberalisasi tersebut, hanya untuk membayar gaji
pos di seluruh dunia. Bisnis surat pegawai yang jumlahnya mencapai
menyurat dan pengiriman tak lagi lebih dari 25 ribu orang dan puluhan
dimonopoli oleh negara. Ini adalah ribu pensiunan. PT. Pos Indonesia
konsensus bersama yang lahir akibat harus menjual sejumlah assetnya
globalisasi yang diboncengi oleh karena subsidi anggaran APBN tak
kepentingan liberalisasi dan sanggup menambal seluruh kerugian
kapitalisasi di seluruh sektor. (Iskan,
Munculnya nama besar seperti DHL, http://www.majalahglobalreview.co
Federal Express (Fedex), TNT Post m, 10/8/2014).
dan UPS di kancah global, membuat Hanya pada periode 2004
operator pos milik negara nyaris tak hingga 2008 saja, perusahaan sudah
berkutik (Prasetya, dkk, 2007:1). mengalami akumulasi kerugian Rp
Fleksibilitas dan modal besar milik 606,5 miliar (Febrianto, 2013,
operator swasta mampu http://www.the-marketeers.com,
mengalahkah luasnya infrastruktur 7/3/2013). Tentu ini adalah sebuah
jaringan dan cakupan wilayah angka kerugian yang sangat fantastis
layanan yang sangat luas yang dan akan membuat PT. Pos
selama ini dikuasai oleh operator pos Indonesia bernasib sama dengan
milik negara. Belum lagi ancaman USPS di Amerika Serikat jika tidak
dari operator lokal di Indonesia segera dilakukan perubahan
seperti Tiki dan JNE dan tidak fundamental di tubuh PT. Pos
terhitung operator-operator logistik Indonesia. Angin perubahan
daerah yang bermain dalam cakupan sebenarnya sudah ditiupkan sejak
wilayah yang lebih sempit. Hyper tahun 1998 pada era kepemimpinan
competitive di sektor perposan Dirut Pos bernama Cahyana
membuat operator pos milik negara, Ahmajayadi, namun oleh karena

Page 2 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

situasi krisis dunia dan imbas pada akhir tahun 2014 PT. Pos
kekacauan yang muncul akibat Indonesia bisa merealisasikan target
gerakan reformasi di awal-awal laba sebesar Rp 350 miliar
2000-an maka perubahan ini berjalan (Marpaung, http://analisadaily.com,
sangat lambat. Baru setelah 22/4/2014).
disahkannya Undang-Undang Fenomena turnaround dari
Republik Indonesia No. 38/2009 korporasi mati suri yang terus
Tentang Pos, barulah gerakan menerus menjadi beban negara
perubahan besar-besaran dapat digas menjadi perusahaan BUMN yang
kencang oleh sang Direktur Utama, I berkinerja sangat baik dengan
Ketut Mardjana di tahun 2009 predikat “A” pada tahun 2012 lalu
tersebut (http://agendakota.co.id, menjadi penting untuk dikaji sebagai
10/8/2014). bahan pembelajaran strategis bagi
Pada era inilah terjadi banyak perusahaan lain di Indonesia,
transformasi masif yang dilakukan termasuk sejumlah BUMN yang
jajaran direksi melalui program selama ini kurang menunjukkan
Revitalization and Turnaround performa yang mumpuni. Bagaimana
Strategy yang bertujuan untuk PT. Pos Indonesia menghadapi
menjadikan PT. Pos Indonesia segudang kesulitan internal dan
sebagai The Indonesia’s Best Postal eksternal yang membuat perusahaan
Company pada tahun 2016. nyaris bangkrut, dan
Optimisme ini didasari pada mentransformasinya menjadi ladang
sejumlah keunggulan yang selama pemasukan bagi negara, tentu saja
ini dimiliki oleh perusahaan namun perlu diidentifikasi dan ditelaah
tidak dioptimalisasi dengan baik oleh langkah-langkah strategis yang sudah
manajemen. Aspek-aspek dilakukan oleh manajemen. Dari
keunggulan tersebut adalah luasnya kajian ini diharapkan dapat diperoleh
akses jaringan, jumlah SDM yang gambaran strategi menghadapi
sangat besar dan banyaknya asset perubahan dan persaingan secara
yang dikuasai perusahaan namun efektif sehingga perusahaan yang
utilisasinya sangat memprihatinkan. mengalami kondisi yang serupa bisa
Intinya adalah, kepemimpinan di mendapatkan pembelajaran dan
bawah I Ketut Madjana, menekankan inspirasi solutif untuk keluar dari
transformasi pada inovasi produk tekanan persaingan dan perubahan
berdasarkan kemampuan yang yang demikian cepat.
dimiliki perusahaan, perubahan
budaya perusahaan dan SDM serta B. TANTANGAN PT. POS
pemanfaatan teknologi secara INDONESIA
menyeluruh. Transformasi yang 1. Hyper Competition
diusung ini terbukti berhasil Pasca reformasi 1998, hampir
membuat kinerja keuangan PT. Pos seluruh sektor usaha strategis milik
Indonesia rebound dari merugi pemerintah diprivatisasi dan dibuka
akumulatif ratusan miliar menjadi ruang liberalisasi. Sektor-sektor yang
untung bersih Rp 98 miliar di tahun dulunya dikuasai sepenuhnya oleh
2009 dan menjadi lebih dari Rp 300 negara kini mulai dibuka untuk para
miliar di tahun 2013 dan diharapkan investor swasta. Bidang usaha pos,

Page 3 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

termasuk sub sektor yang ikut Jenderal GW Baron pada tanggal 26


diliberalisasi. Dampaknya muncul Agustus 1746. Metamorfosis terus
banyak perusahaan-perusahaan pos terjadi seiring dengan perubahan
swasta berupa kurir, jasa titipan surat nama perusahaan. Pada tahun 1906
dan barang dan berbagai sebutan dengan nama Post Telegraf en
lainnya yang pada dasarnya menjadi Telefondienst (PTT) menjadi
pesaing langsung bisnis PT. Pos Djawatan PTT (1945) kemudian
Indonesia. Pemain global yang terjun menjadi Perusahaan Negara PTT
di bisnis pos dan pengiriman adalah (1961), PN Pos Dan Giro (1965),
Fedex, UPS, TNT Post dan DHL, Perum Pos dan Giro (1978) hingga
sedangkan dari entitas swasta akhirnya menjadi PT. Pos Indonesia
nasional, Tiki dan JNE memberikan (Persero) pada tahun 1995 hingga
perlawanan sangat berat bagi PT. Pos saat ini. Jika merujuk kepada usia
Indonesia. Belum lagi para pemain perusahaan yang sudah ratusan
lokal yang bersifat kedaerahan yang tahun, tentu saja kepemilikan asset
jumlahnya mencapai ratusan hingga dan jaringan pemasaran yang
ribuan di seluruh provinsi. dimiliki sudah sangat besar dan
Persaingan yang terjadi amat mapan sehingga bisa memberikan
ketat, baik dengan pemain global, keuntungan luar biasa besar kepada
nasional maupun lokal. Para pesaing pemegang saham.
bergerak sangat agresif dan Tidak salah sebenarnya,
menyerang kekuasaan PT. Pos karena pada kenyataannya memang
Indonesia dari berbagai sudut. kepemilikan asset yang dimiliki
Perang terbuka terjadi. Para pesaing perusahaan memang sangat besar
telah masuk ke wilayah-wilayah dan tersebar secara meluas dan
yang dulunya didominasi PT. Pos merata di seluruh Indonesia. Pos
Indonesia, bahkan hingga ke tingkat Indonesia memiliki 24 ribu titik
kecamatan dan kelurahan (desa). layanan yang menjangkau 100% kota
Akibatnya pangsa pasar jasa dan kabupaten seluruh Indonesia,
pengiriman tergerus drastis. Tahun 100% kecamatan dan 42%
2004 misalnya, surat biasa domestik desa/kelurahan. Perusahaan juga
yang dikirimkan melalui PT. Pos memiliki 3.792 jaringan kantor pos
Indonesia mencapai 299,2 juta. dan 1.711 mobile post yang tersebar
Namun pada tahun 2009 jumlahnya di berbagai daerah. Dari jumlah
tinggal 22,5 juta saja. Hal yang sama tersebut, terdapat 4006 kantor pos
juga terjadi pada bisnis surat kilat dan mobile post yang sudah
dan paket yang masing-masing turun dilengkapi dengan teknologi online
dari 22,3 juta dan 60,5 juta pada agar dapat terhubung secara real time
tahun 2004 menjadi hanya 9,6 juta (http://agendakota.co.id, 10/8/2014).
dan 1,7 juta pada tahun 2009. Dari daya dukung tersebut, maka PT.
Pos Indonesia pada dasarnya telah
2. Utilisasi Asset Yang Tidak memiliki networking dan cakupan
Optimal distribusi yang sangat baik.
Usia PT. Pos Indonesia telah Konektivitas dan kepemilikan asset
lebih dari 250 tahun sejak pertama yang dimiliki PT. Pos Indonesia
kali dioperasikan oleh Gubernur adalah yang terbesar di antara

Page 4 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

perusahaan sejenis yang beroperasi masyarakat. Akibatnya perusahaan


di Indonesia. Ini menjadi keunggulan lamban bergerak dalam merespon
bersaing (competitive advantage) perubahan cepat yang terjadi.
yang tidak dimiliki pesaing. Reputasi perusahaan pun buruk
Namun demikian, sebagian di masyarakat, terutama sejak
besar asset tidak digunakan secara hadirnya para pesaing swasta yang
optimal. Banyak kapasitas yang menawarkan keramahan, kualitas
menganggur dan mubazir (idle pelayanan yang memuaskan serta
capacity). Bahkan justru membebani harga yang sangat kompetitif.
keuangan perusahaan karena Reputasi buruk PT. Pos Indonesia
besarnya biaya pemeliharaan, pajak terutama muncul dari ketidak tepatan
bumi dan bangunan, penyusutan, waktu pengiriman, keamanan
operasional dan biaya-biaya lainnya. surat/paket kiriman, layanan
Upaya pemanfaatan idle capacity pengaduan serta inovasi bisnis yang
juga belum optimal karena masih kalah variatif dibandingkan pesaing.
dikelola oleh unit Direktorat Ritel Pos Indonesia hanya berkutat di
dan Properti sehingga belum fokus bisnis pengiriman surat, paket dan
dan kurang memiliki fleksibilitas uang belaka.
dalam pengambilan keputusan. Sebagian besar pegawai juga
lebih menyukai kondisi status quo
3. Budaya Perusahaan Dan dimana terjadi penolakan pada
Sumber Daya Manusia mayoritas pegawai ketika
Sebagai perusahaan milik manajemen hendak melakukan
negara, PT. Pos Indonesia berdiri di perubahan fundamental dari
dua kaki, yaitu pelayanan publik dan perspektif sistem dan mental kerja.
lembaga profit sekaligus. Kondisi ini Produktivitas kerja pegawai sangat
membuat budaya perusahaan sejak rendah, namun biaya gaji sangat
lama terkungkung dalam model tinggi akibat implementasi struktur
birokrasi yang rumit dan berbelit. organisasi yang boros dan tidak
Tidak ada fleksibilitas ruang gerak efektif. Praktek KKN terjadi di
dan inovasi yang bisa dilakukan seluruh daerah operasi perusahaan.
tanpa persetujuan pemerintah dan Dulu, tak jarang terjadi masyarakat
parlemen selaku pemegang saham yang ingin menguangkan wesel tidak
tunggal di perusahaan. dapat dipenuhi karena kantor
Komposisi pegawai sebagian pelayanan tertentu tidak memiliki
besar berpendidikan rendah yaitu uang kas. Hal ini diakui oleh bekas
SLTA ke bawah dan didominasi oleh Menteri BUMN, Sofyan Djalil yang
pegawai yang sudah berusia tua menyatakan bahwa ketika itu banyak
(kurang produktif dan kurang sekali laporan keuangan yang tidak
energik) sehingga menghambat bisa dikonsolidasi
kinerja serta menimbulkan (http://www.tempo.co, 25/12/2012).
konsekuensi biaya pensiun yang Ini menunjukkan bagaimana
sangat besar. Pada sisi budaya, masih buruknya kinerja dan integritas para
kental dengan nuansa birokrasi, kaku penyelenggara operator pos terbesar
dan kurang empati dalam di Indonesia tersebut.
memberikan pelayanan kepada

Page 5 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

4. Perubahan Perilaku Konsumsi masyarakat yang menjadi konsumen


Pada Masyarakat suatu layanan jasa tertentu. PT. Pos
Perkembangan teknologi Indonesia ketika itu dihadapkan pada
memberikan dampak yang nyata di perubahan besar perilaku pengguna
segala aspek kehidupan masyarakat. jasa pos dari sistem pengiriman fisik
Teknologi digital dan internet (konvensional) menjadi bentuk
memberikan banyak kemudahan pengiriman digital. Perilaku
dalam berkomunikasi dan mengirim surat sudah tergantikan
bertransaksi sehingga mampu dengan pengiriman email. Kartu
mengubah perilaku masyarakat lebaran sudah tergantikan dengan
dalam proses pengambilan bentuk pesan singkat (SMS).
keputusan. Menurut generational Pengiriman wesel uang
theory generasi saat ini adalah bertranformasi dengan sistem
generasi Y (lahir di atas 1970-an) transfer via ponsel ataupun perangkat
yang lahir di era internet yang komputer. Maka wajar jika kemudian
merupakan kelanjutan dari generasi jika di seluruh dunia terjadi
baby boomers (pasca Perang Dunia) penurunan pengiriman surat hingga
dan generasi X (masa antara 1950 – 57 miliar sejak tahun 2006 hingga
1970). Tersedianya berbagai media 2010 lalu. Bagi PT. Pos Indonesia
informasi dalam kehidupan generasi sendiri, menurunnya volume surat
Y memberikan dampak signifikan telah membuat perusahaan rugi Rp
pada perubahan perilaku pencarian 23 miliar pada tahun 2007 dan
informasi dan keputusan pembelian melesat tajam menjadi rugi Rp 70
(Suryani, 2013:250). miliar pada tahun 2008
Transformasi tidak akan terjadi (http://www.tempo.co, 25/12/2012).
tanpa adanya perubahan perilaku

PERTUMBUHAN LABA RUGI PT. POS INDONESIA TAHUN 2001-2013

Laba/Rugi (Rp Miliar)


316
301
265

156

98

50 41
1
-20 -23
-31
-51
-70
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Sumber: Prasetya, dkk (2007) dan http://tempo.co (25/12/2012)

Page 6 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

Terlihat dari gambar di atas kekuatan yang memangkas


bahwa tren penurunan sudah terjadi kompetisi.
sejak tahun 2001 hingga 2008. Oleh karena itu, tidak bisa
Rebound yang menjadi titik balik tidak, suatu rumusan manajemen
(turnaround) perusahaan terjadi strategik harus diambil dan
mulai tahun 2009 yang menunjukkan dilaksanakan agar sebuah organisasi
tren positif hingga di tahun 2013. dapat merespon perubahan secara
Grafik tersebut sekaligus efektif. Secara definitif manajemen
menunjukkan bahwa pada periode strategik adalah serangkaian
tahun 2001 hingga 2008 PT. Pos keputusan dan tindakan manajerial
Indonesia relatif belum siap yang menentukan kinerja perusahaan
menghadapi dan beradaptasi dengan dalam jangka panjang meliputi
perubahan perilaku konsumen pos di pengamatan lingkungan, perumusan
Indonesia. strategi, evaluasi dan pengendalian
(Wheelen & Hunger, dalam Umar,
C. STRATEGI TURNAROUND 2010:16).
PT. POS INDONESIA Dalam konteks perubahan dan
Lingkungan yang berubah penerapan strategi yang terjadi pada
menuntut respon perubahan yang PT. Pos Indonesia yang berhasil
relevan dari seluruh organisasi yang melakukan turnaround luar biasa
ingin bertahan dan berkembang di yang bisa membalik (rebound)
dalam lingkungan tersebut. kerugian menjadi keuntungan
Sebagaimana dikatakan oleh David signifikan, maka setidaknya terdapat
(2009:9) bahwa proses manajemen 3 strategi besar yang dilakukan yang
strategis didasarkan pada keyakinan juga relevan dengan teori yang
bahwa organisasi mesti secara terus dikemukan oleh Waterman yaitu:
menerus memonitor berbagai inovasi produk, inovasi teknologi
peristiwa dan tren internal serta dan revitalisasi budaya perusahaan
eksternal, sehingga perubahan dapat dan sumber daya manusia. Ketiga
dibuat pada waktu ketika dibutuhkan. langkah terobosan, yang dimulai oleh
Waterman (dalam David, I Ketut Mardjana pada tahun 2009
2009:10) dalam memandang dan kemudian dilanjutkan oleh Budi
perubahan mengatakan bahwa: Setiawan pada tahun 2013, yang
Dalam lingkungan bisnis sudah menjadikan PT. Pos Indonesia
dewasa ini, melebihi masa menjadi salah satu pendulang
sebelumnya, satu-satunya yang pendapatan negara yang cukup
tetap adalah perubahan. potensial.
Organisasi yang berhasil
secara efektif mengelola 1. Inovasi Produk
perubahan, terus menerus Sedikit orang yang pesimis
menyesuaikan birokrasi, bahwa PT. Pos Indonesia bisa
strategi, sistem, produk dan bangkit dari keterpurukan
budaya mereka agar mampu panjangnya. Kondisi internal
bertahan terhadap guncangan perusahaan sangat rumit dan
serta bertumbuh berkat diorganisasikan secara inefektif dan
inefisien serta mental SDM yang

Page 7 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

enggan berubah. Namun sejak menjelaskan bahwa inovasi berarti


dipimpin oleh I Ketut Mardjana, produk baru atau yang lebih baik
seorang Doktor Akuntansi lulusan (meskipun harganya lebih tinggi);
Monash University, Australia, rasa inovasi berarti kemudahan baru atau
pesimis berubah menjadi optimisme penciptaan keinginan baru. Inovasi
luar biasa, tidak hanya di kalangan juga berarti menemukan kegunaan
masyarakat Indonesia namun juga baru dalam produk lama (dalam
telah menular ke jajaran pemegang Krames, 2009:178).
saham (pemerintah), direksi, PT. Pos Indonesia juga
manajemen dan seluruh lapisan melakukan sejumlah inovasi produk
pegawai yang ada. layanan perposan dan bisnis
Perubahan utama yang paling pengirimannya. Selain
signifikan adalah pemerkayaan memanfaatkan asset dan jaringan
(enrichment) lini usaha melalui luas yang sudah dimiliki, perusahaan
berbagai terobosan (inovasi) layanan juga menyadari bahwa dari aspek
produk jasa. Perusahaan core competence (kompetensi inti),
bermetamorfosis dari sekedar postal perusahaan memiliki keterbatasan-
company menjadi network company. keterbatasan. Solusi yang diambil
Selama berpuluh-puluh tahun PT. adalah melakukan aliansi strategis
Pos Indonesia hanya berkutat pada dengan banyak perusahaan yang
lini usaha pengiriman surat dan bermain di bidang usaha lainnya.
paket, namun dengan misi network Manajemen ekspansi (perluasan)
company maka perusahaan berusaha usaha dengan melakukan bundling
memaksimalkan utilisasi atau co-branding bahkan joint
(pemanfaatan) infratstruktur dan venture dengan banyak perusahaan
asset yang tersedia untuk untuk melahirkan sejumlah produk
memperluas layanan produk jasa inovatif yang dapat memberikan
yang bisa diberikan kepada pendapatan tambahan kepada
konsumen. Kondisi ini juga sejalan perusahaan. Konsep ini sejalan
dengan peluang perkembangan dengan yang dikemukakan oleh
teknologi yang bisa dimanfaatkan Jauch & Glueck (dalam Triton,
oleh perusahaan. 2008) yang menjelaskan bahwa
Konsep memanfaatkan strategi ekspansi perlu dilakukan
peluang dan kemampuan yang ada dalam kondisi: (a) perusahaan
sejalan dengan apa yang hendak melayani masyarakat dalam
diungkapkan oleh Peter F. Drucker, sektor produk atau jasa tambahan,
seorang pakar inovasi yang karya- serta menambahkan pasar atau fungsi
karya pemikirannya menjadi acuan pada batasan bisnis mereka, dan ; (b)
banyak manajer dunia. Ia fokus keputusan strategis perusahaan
mengatakan bahwa, memaksimalkan utamanya ditekankan pada
peluang menunjukkan bagaimana peningkatan ukuran perusahaan
memindahkan bisnis dari masa lalu dalam langkah kegiatan dalam batas
ke masa sekarang – dengan begitu bisnisnya yang sekarang.
mempersiapkan diri menghadapi Beberapa langkah terobosan
tantangan baru masa depan (dalam ekspansi usaha yang dilakukan PT.
Krames, 2009:86). Drucker juga Pos Indonesia antara lain:

Page 8 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

a) Bersinergi dengan Jamkrindo (lini masing-masing infrastruktur


usaha penjaminan kredit dan kedua belah pihak dalam
penawaran/pelaksanaan tender memberikan pelayanan yang lebih
yang juga adalah perusahaan luas kepada masyarakat.
BUMN). Sinergi bisnis yang g) Pembentukan bank joint venture
dilakukan meliputi kerjasama dengan Bank Mandiri dan PT.
investasi, delivery and pick up Taspen (Persero) dengan nama
services, agen pos dan Bank Sinar Harapan Bali untuk
pemanfaatan kantor pos sebagai menjadi bank yang fokus pada
point of sales penerbitan surety segmen menengah ke bawah.
bond (jaminan tender) yang Tujuannya mengoptimalkan
diterbitkan oleh Jamkrindo. seluruh asset dan infrastruktur
b) Aliansi dengan PT. Cardig Air kantor pos yang sudah menyebar
yang meliputi pendistribusian di 100% provinsi, kota dan
kiriman milik PT. Cardig Air di kabupaten di Indonesia.
dalam negeri (Indonesia). h) Kerjasama dengan Bank
c) Sinergi dengan PT. Taspen Tabungan Negara (BTN) dalam
(Persero) meliputi penggunaan rangka kerjasama tabungan
aplikasi elektronik Dapem dalam BataraPos.
rangka penyaluran pembayaran i) Kerjasama dengan Western Union
pensiun. dalam pengiriman uang dari dan
d) Aliansi dengan Bank Muamalat keluar negeri.
dalam bentuk penggunaan gerai j) Membangun bisnis retail dengan
kantor pos untuk penyetoran dana memanfaatkan jumlah kantor pos
tunai ke rekening tabungan dan yang tersebar di seluruh Indonesia
giro nasabah Bank Muamalat dan umum berada di lokasi-lokasi
serta mendapatkan layanan virtual yang strategis. Konsep yang
account. diusung adalah one stop shooping
e) Kerjasama dengan Asosiasi yang meliputi ritel benda-benda
Asuransi Umum Indonesia, pos, books & gifts, alat-alat tulis,
Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia fotokopi, gadget, convenience and
dan Asosiasi Asuransi Syariah consumen goods (bekerjasama
Indonesia meliputi kegiatan dengan Indomaret), coffee and
pemasaran produk asuransi mikro bread shop, handycraft dan
di seluruh kantor pos yang ada. layanan e-commerce lainnya.
Dalam hal ini PT. Pos Indonesia k) Membuat anak perusahaan yang
berperan sebagai channel khusus menangani bidang properti
distribution bagi produk asuransi dan pemeliharaan asset internal
mikro yang disediakan oleh dengan nama PT. Pos Properti
sejumlah asosiasi tersebut. Indonesia. Dengan banyaknya
f) Co-branding dengan Indosat penguasaan asset dan properti
untuk penjualan stater-pack, yang dimiliki oleh perusahaan
pembangunan Postal Mobile maka perusahaan bisa menghemat
Financial Services, anggaran pemeliharaan fasilitas
pengembangan e-Money fisik karena sudah dikerjakan
Dompetku, serta pemanfaatan sendiri oleh anak perusahaan.

Page 9 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

Selain itu, pemikirannya adalah, dewasa ini, hampir seluruh aktivitas


seluruh pembangunan organisasi melibatkan unsur
infrastruktur fisik baru milik PT. teknologi di dalamnya mengingat
Pos Indonesia akan dilakukan penggunaannya akan lebih efisien
oleh anak perusahaan sendiri, dan memiliki akurasi yang lebih
termasuk pembangunan dan tinggi dibandingkan dengan cara-
pengelolaan hotel Pos Indonesia cara manual atau konvensional.
yang akan memberikan tambahan Secara umum, teknologi dalam
pendapatan signifikan bagi organisasi dapat dibedakan menjadi
perusahaan. tiga unsur dimana menurut Hatch
Banyak lagi ekspansi usaha (dalam Kusdi, 2011:148)
yang dilakukan oleh PT. Pos dikelompokkan menjadi: benda-
Indonesia sebagai bagian dari benda atau obyek fisik yang meliputi
strategi extend core business untuk bahan-bahan, peralatan dan sarana-
memperbesar ukuran perusahaan, sarana yang diperlukan aktivitas atau
termasuk partnership pembayaran proses yang digunakan sebagai
listrik, pulsa, televisi berbayar, pajak, metode pelaksanaan kerja, dan;
kartu kredit dan lain sebagainya yang pengetahuan yang dibutuhkan.
kesemuanya itu dilakukan dalam Dalam konteks perubahan,
rangka mewujudkan visi besar persaingan merupakan salah satu
perusahaan: “menjadi pemimpin pemicu perubahan yang harus
pasar di Indonesia dalam layanan diperhitungkan. Ciri-ciri persaingan
surat pos, paket dan logistik yang ketat yang terjadi salah satunya
handal serta jasa keuangan yang adalah penguasaan teknologi canggih
terpercaya”. dala rangka penguasaan pasar agar
Semua ekspansi usaha yang konsumen tidak beralih ke
dilakukan adalah merupakan langkah perusahaan lain (Siagian, 2009:210).
nyata optimalisasi idle capacity yang Maka relevan dengan konsep teoritis
selama ini tidak efisien dan mubazir sebagaimana yang dikemukan oleh
yang sempat memberikan julukan Hatch dan Siagian, maka terlihat
negatif kepada Pos Indonesia sebagai bahwa PT. Pos Indonesia sangat
the sleeping giant. Raksasa karena menyadari urgensinya penguasaan
jumlah jaringan dan asset yang teknologi dari berbagai aspek baik
sangat besar dan tersebar di seluruh berupa peralatan, metode maupun
Indonesia, namun utilisasinya sangat pengetahuan kerja yang
rendah ketika itu. PT. Pos Indonesia dimodernisasi untuk menghadapi
telah berhasil mengoptimalkan persaingan ketat di antara banyak
sebagian besar kantor layanan dan perusahaan pengiriman dan jasa
infrastruktur fisik dan virtual yang titipan.
dimilikinya untuk menambah pundi- Langkah-langkah nyata yang
pundi perusahaan. diinisiasi oleh manajemen puncak
PT. Pos Indonesia dalam rangka
2. Inovasi Teknologi melakukan perubahan besar di tubuh
Teknologi menjadi bagian perusahaan dapat diuraikan sebagai
penting dari sebuah organisasi. Pada berikut:
era internisasi dan digitalisasi

Page 10 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

1. Mentransformasi platform sebagai pembeli baru dana akan


postal company yang lebih disalurkan ke rekening penjual.
berorientasi pada aspek fisik 3. Modernisasi dan revitalisasi
menjadi networking company metode kerja melalui beberapa
yang tidak hanya mengandalkan langkah perbaikan strategis
pengiriman fisik namun juga berupa: meningkatkan
pemanfaatan sarana dan prasarana produktivitas sortasi dengan
digital dan jaringan maya yang menggunakan quality control dan
dimiliki sendiri oleh perusahaan standarisasi; menjadwalkan ulang
maupun dengan melakukan modus dan pengadaan transportasi
afiliasi strategis dengan dan optimasi biaya rute
perusahaan lain. Sebagian besar transportasi untuk mencapai
kantor pos sudah dikoneksikan service level agreement (SLA),
melalui satelit dan yang belum mengumpulkan data aliran surat
tersedia infrastrukturnya maka secara digital, mengoptimalkan
akan dihubungkan melalui jaringan serta melakukan analisis
teknologi V-Sat. Semua dilakukan root cause terhadap rute surat
untuk menjaga agar proses yang tidak mencapai SLA.
pengiriman bisa lebih cepat, Langkah-langkah modernisasi
akurat dan juga real time metode kerja ini dilakukan
semaksimal mungkin. sebagai bagian dari the fix basic
2. Membangun Plaza Pos Indonesia yang dicanangkan menjadi
berbasis internet. Dengan situs ini perbaikan gelombang pertama
maka PT. Pos Indonesia bisa perubahan di tubuh Pos Indonesia.
memfasilitas merchant 4. Mengimplementasikan
(pedagang) untuk memasarkan Enterprises Resource Planning
dagangannya di dunia maya (ERP) melalui elaborasi SDM,
secara lebih terpercaya. Trust, akuntansi, keuangan, logistik dan
menurut Meneg BUMN Dahlan distribusi secara tepat waktu. ERP
Iskan adalah bisnis maya yang dibutuhkan untuk mendapatkan
hendak dibangun PT. Pos efisiensi, kecepatan dan
Indonesia secara professional dan responsivitas yang dibutuhkan
berintegritas. Perusahaan tidak dalam mencapai keberhasilan di
akan mengambil fee atas jasa lingkungan bisnis yang dinamis
penyewaan space oleh merchant, saat ini.
namun PT. Pos Indonesia hanya Contoh-contoh program ERP
berharap pendapatan dari yang diinisiasi adalah:
pengiriman barang dan jasa yang a. Pemilihan Information
ditransaksikan melalui situs Technology (IT) yang
tersebut. Admin situs akan menjamin terjadinya integrasi
bertindak sebagai escrow account seluruh proses bisnis (business
(rekening penampung) bagi process) yang terjadi di PT.
pembeli yang akan memastikan Pos Indonesia. Yang terpenting
bahwa penjual benar-benar telah dilakukan dalam pemilihan
mengirimkan barangnya ke jenis IT adalah scaleable
solution dan open system untuk

Page 11 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

menjamin mutu kerja yang dan twitter yang dapat diakses


excellent. langsung melalui situs Pos
b. Penetapan Standar Kerja Indonesia
khususnya menyangkut pada 6. Aplikasi Supply Chain
faktor akurasi, kecepatan Management (SCM) yang
pelayanan dan proses internal, digunakan untuk mengelola akun-
efisiensi serta fleksibilitas akun pemasok atau merchant
perubahan standar apabila yang tergabung di Plaza Pos.
dibutuhkan. Pengelolaan merchant tidak hanya
c. Penetapan Segmenting- dilakukan secara online dan real
Targeting-Positioning (STP). time namun bagi para pemasok
Segmentasi dibagi berdasarkan konvensional yang masih
lingkup bisnis dan sumber daya menggunakan sistem telepon dan
manusia yang ada di lingkup model pembayaran tunai akan
bisnis PT. Pos Indonesia dikelola datanya oleh mitra
meliputi lingkup nasional, UPT perusahaan dimana transaksi
(Unit Pelaksana Teknis) dan dilakukan. Namun secara bertahap
lingkup wilayah pos. Targeting Pos Indonesia akan memindahkan
mengarah pada lingkup arahan seluruh pemasok ke jaringan
target yang potensial meliputi online agar lebih akurat dan lebih
pelaku bisnis, pemerintahan luas jaringannya.
dan individu. 7. Implementasi Enterprise
5. Aplikasi Customer Relationship Aplication Integration (EAI) yang
Management (CRM). Aplikasi ini diintegrasikan dalam situs Plaza
dilakukan dalam rangka Pos untuk mengetahui informasi
memelihara hubungan yang erat pelanggan yang mengunjungi
dengan para pelanggan. Contoh situs. Profil pelanggan ini
penerapan aplikasi CRM yang nantinya akan dipelajari
dilakukan seperti: (a) program e- karakteristiknya dan menjadi
fila yang memfasilitasi forum pasar potensial untuk menjadi
filateli (kolektor perangko) dan konsumen produk dan jasa
untuk mengetahui perilaku layanan pos yang akan ditawarkan
pelanggan, melakukan perbaikan baik cross selling (produk
berdasarkan masukan pelanggan, berbeda) maupun up selling
merespon permintaan atau (produk yang lebih baik).
keluhan pelanggan dengan cepat 8. Aplikasi Transaction Procession
dan terarah, (b) program Kontak System yang dikongkretkan dalam
Kami sebagai saluran komentar, akses pembayaran online yakni
kritik, saran, pertanyaan atau aktivitas pemrosesan transaksi
pengaduan kiriman kepada pihak dibutuhkan untuk menangkap dan
perusahaan, dan (c) program Jajak memproses data pelanggan hingga
Pendapat sebagai sarana transaksi pembayaran belanjanya
pelanggan untuk berkomunikasi melalui jaringan internet.
dengan perusahaan tentang 9. Enterprise Collaboration System
kiriman maupun informasi jasa yang pada dasarnya adalah
pos yakni melalui email, facebook kolaborasi teknologi dengan

Page 12 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

perusahaan aliansi yang bermitra Pos Indonesia sempat terbelenggu


dengan Pos Indonesia. Perusahaan dalam pola birokratisasi yang kaku
menyadari bahwa infrastruktur IT dan mengabaikan peran konsumen
yang dimiliki memiliki atau masyarakat serta pegawai
keterbatasan sehingga untuk sebagai stakeholder yang paling
menunjang, misalnya di sektor utama dalam rangka
logistik sebagai National mempertahankan keberadaan
Backbone Distribution maka Pos perusahaan.
Indonesia membutuhkan Maka jajaran direksi baru Pos
kemitraan IT dan jaringan dengan Indonesia pun melakukan redefinisi
perusahaan-perusahaan lain yang terhadap misi, kredo dan nilai
memilikinya. budaya untuk mengimbangi
perubahan yang terjadi di lingkungan
3. Revitalisasi Budaya Perusahaan bisnis pengiriman dan transaksi
dan SDM keuangan. Redefinisi misi Pos
Miller (dalam Sutrisno, Indonesia diwujudkan dengan
2010:14) menyatakan bahwa di masa merumuskan misi perusahaan
mendatang akan ditandai dengan menjadi:
kompetisi global dan perusahaan - Berkomitmen kepada
yang sukses adalah yang mampu pelanggan untuk menyediakan
mengelola budaya baru dengan nilai- layanan yang selalu tepat
nilai yang mengembangkan perilaku waktu dan nilai terbaik
ke arah keberhasilan yang - Berkomitmen kepada
kompetitif. Budaya yang karyawan untuk memberikan
menghambat peningkatan iklim kerja yang aman, nyaman
produktivitas, perkembangan dan dan menghargai konstitusi.
perubahan organisasi dan - Berkomitmen kepada
menghalangi munculnya keunggulan pemegang saham untuk
kompetitif organisasi maka perlu memberikan hasil usaha yang
untuk dilakukan redefinisi atau menguntungkan dan terus
mengubah budaya yang ada bertumbuh
(Wirawan, 2008:99). - Berkomitmen untuk
Dalam konteks tersebut maka berkontribusi positif kepada
terlihat perubahan yang dilakukan masyarakat
PT. Pos Indonesia tidak hanya - Berkomitmen untuk
berkutat pada sisi produk dan berperilaku transparan dan
teknologi, namun perusahaan juga terpercaya kepada seluruh
sangat menyadari bahwa program pemangku kepentingan.
inovasi produk dan implementasi
Sementara itu perusahaan
teknologi tak akan mungkin tercapai
juga merumuskan kredo baru yang
apabila nilai-nilai perusahaan dan
diistilahkan dengan Move On (Terus
budaya SDM yang ada di dalamnya
Bergerak Maju) yang dijabarkan ke
tidak mendukung ke arah perubahan.
dalam: (a) Vision untuk menjadi
Peran ganda sebagai lembaga profit
perusahaan pos terpercaya, (b)
sekaligus juga merupakan instansi
bentukan negara membuat budaya Action yang beroperasi secara
efektif, efisiensi biaya, menjawab

Page 13 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

tantangan dan meningkatkan masalah-masalah yang timbul


pendapatan, (c) Passion yaitu tekad dalam pekerjaan
untuk menjadi jawara perusahaan - Achievement oriented:
pos di tingkat regional, dan (d) mengupayakan tercapainya
Collaboration dengan melakukan sasaran dengan hasil terbaik
aliansi strategic (kemitraan, co- - Systemic thinking: menyikapi
branding, akuisisi maupun merger). isu dan berpikir secara
Adapun nilai-nilai yang sistematis untuk melihat
diharapkan menjadi budaya hubungan sebab akibat
perusahaan dan SDM di organisasi - Accountable: mengambil
melalui IPO Values terdiri dari: keputusan dan bertindak sesuai
a. Input Values: merupakan nilai- dengan norma yang berlaku
nilai yang dicari dari orang-orang dan dapat
yang bekerja di Pos Indonesia dipertanggungjawabkan.
yang terdiri dari: - Merit: memberikan apresiasi
- Integrity: menjunjung tinggi terhadap pencapaian kinerja
dan melaksanakan nilai etika c. Output Values: merupakan nilai-
yang berlaku di masyarakat nilai yang diperhatikan oleh
dan perusahaan pemangku kepentingan ketika
- Commitment: menjunjung menilai kinerja perusahaan yang
tinggi dan melaksanakan terdiri dari:
tujuan perusahaan dan/atau - Customer Values: memberikan
tugas. benefit yang lebih besar
- Resiliance: mampu beradaptasi dibandingkan dengan
dan bekerja secara efektif pengorbanan yang dilakukan
dalam setiap perubahan oleh pelanggan
lingkungan - Communicative: mampu
- Spritual: menjunjung tinggi menyampaikan dan menerima
dan melaksanakan nilai-nilai ide, pendapat dan informasi
spiritual secara jelas dengan
- Respect: bertindak dengan menggunakan media
menghargai harkat dan komunikasi yang tersedia.
martabat orang lain. - Trusworthy: memegang teguh
b. Process Values: merupakan nilai- amanah yang diberikan
nilai yang diperhatikan dalam Dari redefinisi budaya
mencapai dan memelihara perusahaan dan SDM yang dilakukan
condition of enterprise excellence oleh manajemen, saat ini PT. Pos
yang terdiri dari: Indonesia sudah mengalami
- Teamwork: mampu perubahan perilaku baik dari sisi
bekerjasama dalam mencapai organisasi maupun SDM. Nilai
tujuan mengedepankan kepuasan
- Discipline: melakukan tugas masyarakat yang menjadi pelanggan
sesuai dengan tanggung jawab serta kesejahteraan dan integritas
dan kewenangan. para anggota perusahaan telah
- Proactive: mengantisipasi dan memunculkan perilaku-perilaku yang
merespon secara tepat cukup berbeda dibandingkan dengan

Page 14 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

masa sebelum dilakukan reformasi masyarakat, integritas SDM dan


pra 2008. akuntabilitas organisasi.

D. KESIMPULAN E. PEMBELAJARAN
Dari penjelasan tantangan dan STRATEGIS
solusi yang dilakukan oleh PT. Pos Kasus yang menggambarkan
Indonesia di atas maka dapat kemampuan PT. Pos Indonesia
disimpulkan bahwa keberhasilan melakukan rebound signifikan yang
perusahaan melakukan turnaround mengubah wajah BUMN pos yang
dari posisi rugi terus menerus sudah berusia lebih dari 250 tahun
menjadi perusahaan BUMN yang tersebut menjadi korporasi besar
mampu memberikan keuntungan yang sangat responsif terhadap
yang terus meningkat secara perubahan dan mampu meningkatkan
signifikan adalah kemampuannya nilai ekonomi perusahaan secara
dalam merespon perubahan cepat signifikan memberikan sejumlah
yang terjadi dalam industri pos, pembelajaran strategis bagi banyak
pengiriman dan transaksi keuangan. perusahaan yang mengalami kondisi
Secara singkat solusi strategis yang yang relatif sama. Aspek-aspek yang
sudah dilakukan oleh PT. Pos bisa menjadi pembelajaran adalah
Indonesia adalah sebagai berikut: sebagai berikut:
1. Melakukan inovasi produk baik 1. Perubahan adalah hal yang tak
yang sifatnya ekstensifikasi dapat dihindari
produk-produk tradisional milik Ekonomi global berarti para
sendiri maupun dengan pesaing bisa muncul darimana
melakukan aliansi strategis saja. Persaingan juga muncul dari
dengan perusahaan lain untuk dalam oleh para pemain
ekspansi pasar produk baru. tradisional yang berani berinovasi
Perusahaan berhasil mengembangkan produk,
mengoptimalisasi utilisasi asset teknologi dan pelayanannya
dan jaringan yang dimiliki di (Robbins & Judge, 2008:340).
seluruh Indonesia sehingga Oleh karena itu, berubah adalah
produktivitas asset dan jaringan keniscayaan. Pada awalnya akan
menjadi jauh lebih baik. muncul resistensi dari para
2. Melakukan inovasi teknologi anggota yang ingin
yang meliputi peralatan, mempertahankan status quo,
perlengkapan, infrastruktur namun perusahaan bisa
sistem, metode kerja dan juga mengatasinya dengan
pembekalan pengetahuan yang memberikan pendidikan dan
relevan dengan perkembangan komunikasi, membuka peluang
teknologi di industri pos dan partisipasi anggota, membangun
keuangan. dukungan dan komitmen dari
3. Merevitalisasi dan meredefinisi pimpinan untuk berubah (Robbins
nilai-nilai budaya perusahaan dan & Judge, 2008: 345-346).
sumber daya manusia yang 2. Perusahaan yang sudah berusia
mengedepankan kepuasan sangat lama akan menghadapi
keusangan produk. Hal ini sejalan

Page 15 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

dengan konsepsi mengenai siklus efisien serta meremajakan


hidup sebuah produk/jasa. Maka keusangan produk dan layanan.
untuk bisa bertahan di tengah Tidak ada perubahan yang imun
kemajuan dan pesaingan, terhadap teknologi yang muncul
perusahaan harus berani (David, 2009:136).
melakukan terobosan berupa 4. Perubahan lingkungan industri
inovasi produk, baik sifatnya juga menuntut adanya redefinisi
merilis produk baru maupun nilai budaya perusahaan dan SDM
pengembangan produk lama yang ada di dalam organisasi.
dengan manfaat dan fitur baru. Para pimpinan tertinggi
Pakar inovasi Peter F. Drucker perusahaan harus memahami
menuliskan bahwa setiap budaya yang ada dan sedang
organisasi yang mengejar berjalan. Jika budaya tersebut
pertumbuhan harus masih kondusif dan dapat
mengorganisasikan dirinya untuk mendukung organisasi, maka
mencari inovasi. Titik awalnya pimpinan perlu mengelola budaya
adalah organisasi harus mengakui untuk dipertahankan dan
bahwa perubahan bukanlah diperbesar kontribusinya terhadap
ancaman, namun sebuah peluang. pencapaian tujuan organisasi.
Karena itulah Drucker Namun jika budaya yang lama
menekankan organisasi untuk dipandang sudah menjadi
mengabaikan yang usang penghalang bagi organisasi maka
walaupun yang usang terkesan perlu untuk diteliti kembali
masih kuat. Untuk itu inovasi urgensi dilakukannya perubahan
harus menjadi bagian semua fase atau redefinisi budaya yang ada
bisnis dan bukan hanya menjadi (Wirawan, 2008:99). Budaya
bagian terpisah seperti fungsi tidak mudah untuk dirubah begitu
pemasaran pada umumnya (dalam saja, maka organisasi perlu
Krames, 2009:178-180). melakukan pendekatan-
3. Inovasi produk dan layanan tidak pendekatan bertahap dan
akan mungkin terjadi apabila manusiawi agar anggota bisa
tidak didukung oleh teknologi. menerima perubahan budaya
Kekuatan teknologi tersebut. Cara yang dapat
merepresentasikan peluang dan dilakukan adalah dengan memberi
ancaman besar yang harus informasi, sosialisasi dan
dipertimbangkan dalam meyakinkan, menginspirasikan
perumusan strategi perusahaan. pentingnya perubahan,
Kemajuan teknologi bisa secara mengarahkan dengan pendekatan
dramatis mempengaruhi produk, individual, memberikan dukungan
jasa, pasar, pemasok, distributor, yang kuat serta keteladanan dari
pesaing, konsumen, proses pimpinan, memberikan pelatihan
produksi, praktek pemasaran dan pengembangan kompetensi,
posisi kompetitif organisasi. meningkatkan kreativitas dan
Penerapan teknologi dapat inovasi, bernegosiasi hingga jika
menciptakan pasar baru, perlu dilakukan upaya pemaksaan
menghasilkan biaya yang lebih sebagai langkah terakhir bagi

Page 16 of 17
[STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH
August 11, 2014
PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA ]

anggota yang tetap menolak Marpaung, Lyster, 2014. Inovasi


adanya perubahan (Sutrisno, Bisnis Dan PT. Pos Indonesia.
2010:253-254). http://analisadaily.com/news
Prasetya, H., E. Rahardja dan R.
DAFTAR PUSTAKA
Hidayati, 2007. Membangun
Anonim, 2012. Berkat Mardjana PT. Keunggulan Kompetitif Melalui
Pos Bangkit Dari bangkrut. Aliansi Stratejik Untuk
http://www.tempo.co/read/news/ Meningkatkan Kinerja
2012/12/25/093450249 Perusahaan (Studi Kasus Pada
PT. Pos Indonesia Wilayah VI
Anonim, 2013. Ini Rencana Kerja Jawa Tengah). Jurnal Studi
Dirut PT. Pos Baru. Manajemen & Organisasi, vol.
http://ekbis.sindonews.com/read/ 4, No. 2.
766779/34 http://ejournal.undip.ac.id
Anonim, 2012. I Ketut Mardjana Robbins SP., dan T.A. Judge, 2008.
Direktur Utama PT. Pos Perilaku Organisasi. Buku 2,
Indonesia Saatnya Bangkit Dari Edisi 12. Penerbit Salemba
Tidur. Empat, Jakarta
http://agendakota.co.id/read/40
Siagian, Sondang, 2009. Kiat
David, Fred. R., 2009. Strategic Meningkatkan Produktivitas
Management. Buku 1, Edisi 12. Kerja. Penerbit Rineka Cipta,
Penerbit Salemba Empat, Jakarta Jakarta
Febrianto, Heru, 2013. Studi Kasus Suryani, Tatik, 2013. Perilaku
Turnaround BUMN PT. Pos Konsumen di Era Internet
Indonesia. http://www.the- Implikasinya Pada Strategi
marketeers.com/archieve Pemasaran. Penerbit Graha
Ilmu, Yogyakarta
Iskan, Dahlan, 2014. Tak Mudah
Lakukan Transformasi Besar di Sutrisno. Edy, 2010. Budaya
BUMN PT. Pos Indonesia Organisasi. Penerbit Kencana,
Berhasil Melakukannya. Jakarta
http://www.majalahglobalreview
.com/opini/ Triton, PB, 2008. Marketing
Strategic Meningkatkan Pangsa
Krames, Jeffrey A., 2009. Inside Pasar dan Daya Saing. Penerbit
Drucker’s Brain. Penerbit Tugu, Yogyakarta
Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta Umar, Husein, 2010. Desain
Penelitian Manajemen Strategik.
Kusdi, 2011. Teori Organisasi Dan Penerbit Rajawali Press, Jakarta
Administrasi. Penerbit Salemba
Humanika, Jakarta Wirawan, 2008. Budaya Dan Iklim
Organisasi. Penerbit Salemba
Empat, Jakarta

Page 17 of 17