CAPACIDAD

Natalie Morales Londoño

Administradora Industrial - Universidad de Cartagena
M. Sc. Ingeniería de producción - Universidad Tecnológica de Bolívar
Capacidad
Es la cantidad que puede producir un sistema de producción.
La capacidad es una declaración de la tasa de producción y, por lo
general, se mide como la salida (o resultado) del proceso por unidad de
tiempo.
Tipos de Planeación sobre un
Horizonte de Tiempo
Planificación a Largo Agregar Instalaciones.
Plazo Agregar equipo con
tiempo de entrega
largo
Planeación a Mediano
Plazo Subcontratar Adicionar personal
(Planeación Agregada) Adicionar Equipos Construir o Usar
Adicionar Cambios Inventario

Planeación a Corto Programe Trabajos.

Plazo Programe Personal
(Programación) Asigne Maquinaria

Modifique la Capacidad Use la Capacidad

Capacidad
La Capacidad: cuantos productos se pueden fabricar, y depende del
sistema.

• Se deben medir en las mismas unidades que la demanda.

• Debe existir un balance adecuado entre la capacidad y la demanda.

Planeación de la Capacidad
Es la cantidad que puede producir un sistema de producción.
“Salida” o números de unidades que pueden tener, recibir, almacenar o
producir una instalación en un periodo determinado.

Capacidad Salida Teórica Máxima de un sistema en un periodo

Diseñada determinado en condiciones ideales.

Salida real máxima de un sistema en un periodo

Capacidad
determinado. Capacidad Diseñada menos tiempos de
Efectiva mantenimiento.

Capacidad Salida real máxima de un sistema después de tiempos

Real de mantenimiento y tiempos muertos.
Planeación de la Capacidad
Medidas de Desempeño:
Utilización: Es el porcentaje de la capacidad diseñada que se logra en
realidad.
Eficiencia: Es el porcentaje de la capacidad instalada que se alcanza en
realidad.

𝑺𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂 𝑹𝒆𝒂𝒍
𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 =
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑫𝒊𝒔𝒆ñ𝒂𝒅𝒂

𝑺𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂 𝑹𝒆𝒂𝒍
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 =
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑬𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒂
¿Cómo se Calcula la Capacidad?
El concepto es simple:
¿Cómo se Calcula la Capacidad?
El concepto es simple:
Cálculo de la Capacidad
La capacidad disponible deberá reflejar el volumen de ooutput que
podría ser logrado por periodo de tiempo en las circunstacias normales
de producción para la eficiencia (E) y utilización (U) reales del factor
considerado.
Ejemplo:
Una empresa trabaja dos turnos diarios de 8 horas cada uno, durante 5
días a la semana con un factor de utilización de 90% y un factor de
eficiencia de 95%. ¿Cuál sería la capacidad de producción?

Horas reales por semana

Horas productivas por semana
Horas estandar por semana
Practiquemos
Sara James Bakery tiene una planta procesadora de panecillos Deluxe
para el desayuno y quiere entender mejor su capacidad. Determine la
capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia para esta planta al
producir este panecillo Deluxe teniendo en cuenta que la semana
pasada la instalación produjo 148,000 panecillos. La capacidad efectiva
es de 175,000 unidades. La línea de producción opera 7 días a la
semana en tres turnos de 8 horas al día. La línea fue diseñada para
procesar los panecillos Deluxe, rellenos de nuez y con sabor a canela, a
un tasa de 1,200 por hora. La empresa calcula primero la capacidad de
diseño y después determina la utilización y la eficiencia.
Practiquemos
Sara James Bakery tiene una planta procesadora de panecillos Deluxe
para el desayuno y quiere entender mejor su capacidad. Determine la
capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia para esta planta al
producir este panecillo Deluxe teniendo en cuenta que la semana
pasada la instalación produjo 148,000 panecillos. La capacidad efectiva
es de 175,000 unidades. La línea de producción opera 7 días a la
semana en tres turnos de 8 horas al día. La línea fue diseñada para
procesar los panecillos Deluxe, rellenos de nuez y con sabor a canela, a
un tasa de 1,200 por hora. La empresa calcula primero la capacidad de
diseño y después determina la utilización y la eficiencia.
Practiquemos
Sara James Bakery tiene una planta procesadora de panecillos Deluxe
para el desayuno y quiere entender mejor su capacidad. Determine la
capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia para esta planta al
producir este panecillo Deluxe teniendo en cuenta que la semana
pasada la instalación produjo 148,000 panecillos. La capacidad efectiva
es de 175,000 unidades. La línea de producción opera 7 días a la
semana en tres turnos de 8 horas al día. La línea fue diseñada para
procesar los panecillos Deluxe, rellenos de nuez y con sabor a canela, a
un tasa de 1,200 por hora. La empresa calcula primero la capacidad de
diseño y después determina la utilización y la eficiencia.
Situaciones…
La demanda excede a la capacidad

La capacidad excede a la demanda

Ajuste a las demandas estacionales

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
Natalie Morales Londoño
Administradora Industrial - Universidad de Cartagena
M. Sc. Ingeniería de producción - Universidad Tecnológica de Bolívar
Eliyahu M. Goldratt
(Marzo 31, 1947 - Junio 11, 2011)
Fue educador, escritor, científico, filósofo y líder
comercial.
Se interesó por los negocios a principios de los
'70, cuando un pariente le solicitó que le
ayudara a mejorar la producción de su pequeña
empresa de pollos. Goldratt, junto a su
hermano, desarrolló un revolucionario
algoritmo de programación de la producción
que posibilitó un incremento de producción
superior al 40% sin necesidad de nuevos
recursos.
La cobranza pasó a ser más lenta que las
compras de materiales y la empresa quebró.
 “La Meta es una obra única, ya que
enseña leyes naturales de los negocios en
forma de novela instructiva y
entretenida. Goldratt por su parte, ha
alcanzado el status de Gurú experto en
gerencia de producción, como creador de
las bases matemáticas y filosóficas en las
que se basa la Tecnología de Producción
Optimizada (OPT)”
RESTRICCIÓN
Cada proceso tiene una capacidad específica para generar una
producción determinada por la operación, y en casi todos los casos
existe un proceso que limita o restringe el rendimiento de la operación
completa.

Una restricción es cualquier factor que limita a la

compañía para alcanzar su objetivo.
FACTORES RESTRICTIVOS
POLÍTICAS:
Una política dicta la tasa de producción (por ejemplo, una
política de no trabajar horas extra.

• Las políticas de fijación de precios, que pueden afectar

la demanda.
• El enfoque incorrecto en la comisión de ventas (vender
el producto equivocado).
• Medidas de producción que inhiben el buen
desempeño de la producción.
• Políticas de personal que promueven el conflicto entre
las personas o áreas de producción.
FACTORES RESTRICTIVOS
CAPACIDAD:
Este es el clásico cuello de botella: máquina, trabajador o
incluso una herramienta.

• Políticas de inversión, incluyendo métodos de justificación,

horizonte de planificación y disponibilidad de fondos.
• Políticas de recursos humanos.
• Regulaciones gubernamentales.
• Sistemas tradicionales de medición.
• Procesos de desarrollo de productos.
FACTORES RESTRICTIVOS
RESTRICCIONES DE MARKETING:
La demanda del mercado es menor que la capacidad de producción.
En este caso el mercado dicta el ritmo de producción.

• Políticas de “nicho” de producto.

• Sistemas de distribución.
• Capacidad percibida contra demanda real.
EJEMPLO
EJEMPLO
EJEMPLO
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
La teoría de las restricciones postula que la meta de toda empresa es
hacer más dinero. Esto se lleva a cabo con 3 importantes logros

¿Cuál es La Meta?
Hacer Más Dinero

Aumentar el Throughput

Reducir el Inventario

Operación Reducir los Costos de Operación

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
TOC consiste el resolver los problemas de restricción utilizando una herramientas llamada
Thinking Processes. Esta herramienta consiste en el manejo y de la toma de decisiones
dando respuesta a 3 preguntas fundamentales de cualquier proceso productivo que busca
mejorar:
¿Qué Cambiar?
¿Hacia que Cambiar?
¿Cómo Provocar ese Cambio?

Específicamente el Thinking Processes se usa para mejorar significativamente la habilidad

de dirección tal como:

◦ Resolución de conflictos con el “Gana – Gana”

◦ Comunicación efectiva
◦ Habilidad de trabajo en equipo
◦ Delegar
◦ Empoderamiento
THINKING PROCESSES
El Thinking Processes es un conjunto de herramientas que pueden ser usadas para analizar
sistemas simples y complejos, identificar y resolver los problemas de dichos sistemas y
resolver los inconvenientes de Resistencia y alcanzar la aceptación y aprobación desde los
diferentes grupos de intereses tal como lo requieren. Además, este puede ser usado para
construir una estrategia organizacional.

 Árbol de la Realidad Actual.

 Nubes de Evaporación.
 Árbol de la Realidad Futura
Los Procesos del
 Árbol de Prerrequisito
Pensamiento
 Mapa de objetivos intermedios.
 Árbol de Transición
 Árbol de Estrategias y Tácticas.
 Poda de Reservas de Rama Negativa
THINKING PROCESSES
El conjunto de herramientas del Thinking Processes pueden ser usadas
independientes o combinadas para dirigir la secuencia de preguntas de
cambio para manejar el mejoramiento continuo.

¿Qué Cambiar?
¿Para Qué Cambiar?
¿Cómo llegar al cambio?
¿QUÉ CAMBIAR?
Es la primera pregunta en la secuencia de cambio y busca identificar los
conflictos del Sistema que causan efectos indeseables en la realidad
actual.

¿Cual es el
¿Cual es la Problema?
Restricción?
• Nubes de Evaporación.

• Árbol de Realidad Actual.

Análisis
¿HACIA QUÉ CAMBIAR?
Esta pregunta se enfoca en determinar un conjunto de propuestas que
eliminaran los efectos indeseables del sistema o, en su defecto,
convertir la mayoría de ellos en deseables. El objetivo de responder esta
pregunta es la construcción de una solución practica.
¿Qué es lo que
voy a hacer en
su lugar?

• Nubes de Evaporación.

• Árbol de Realidad Futura.

Estrategia • Poda de Reservas de

Rama Negativa.
¿CÓMO PROVOCAR EL CAMBIO?
Esta pregunta busca conocer como causar los cambios creando un plan
para implementar incluyendo el personal y los tiempos adecuados con
el fin de crear soluciones que faciliten el proceso para dar pie a los
cambios requeridos.
¿Cómo
implementar la
solución, a pesar
de la resistencia
al cambio?

• Árbol de Prerrequisito.

• Árbol de Transición.
Táctica