La relación de las personas encontrará su razón de ser entre
INTRODUCCIÓN estos dos puntos extremos. Debe tenerse en cuenta de que si
En cualquier interacción grupal, dentro o fuera de una
organización, se pueden identificar dos variables que
caracterizan esa interacción. Esto también es válido para la
negociación, que se trata de un tipo de interacción. Esas dos
variables son: cooperación y confrontación (competitividad la
llaman algunos autores).
La cooperación, entre las partes que buscan resolver un
conflicto, tiene la característica de ser una labor de equipo,
donde cada persona que participa aporta los medios que tiene,
sin establecer su relación con la contribución que efectúan los
otros y sin exigir reciprocidad a su aporte.
Acá lo que interesa es el resultado de todo el equipo, no
de cada uno individualmente. Todas las energías de las
partes se dirigen hacia ese objetivo.
Un ejemplo de la cooperación pura, son los grupos de
científicos que se dedican a la investigación de
enfermedades, de novísimas tecnologías, etc. Tienen una
actitud hacia la cooperación , que es fundamental para la
obtención de un objetivo. El éxito, como el fracaso, no
pertenecen a un integrante en particular, son del equipo.
Entonces podemos decir que al hablar de cooperación en
una persona, nos estamos refiriendo a su capacidad y
disponibilidad para comunicarse y compartir inquietudes
con otro u otros.
Confrontación (o competitividad). Nosotros preferimos el término
competitividad, pues no es la agresión su carácter distintivo, sino
la utilización de sus propias energías para alcanzar un objetivo,
generalmente particular. En negociación se puede manifestar
con un “Yo quiero ganar”. Pero no necesariamente implica que
violencia impulsiva o interés en dañar a la otra parte. En realidad
lo que expresa es convicción, no violencia. Se trata de que su
voluntad prevalezca sobre la del otro.
El objetivo que se busca es la resolución del conflicto, según sus
propias condiciones, sin tener en cuenta los deseos de la otra
parte. Tampoco podemos negar , que una actitud de esta
naturaleza, mantenida obstinadamente en el tiempo, es muy
probable que terminará por generar una situación de violencia.
Competitividad es la capacidad e interés en orientarse hacia un
objetivo.
Para Schoonmaker (1) el aspecto cooperativo de una
negociación aparece como consecuencia de que ambas partes
desean llegar a un acuerdo que convenga a las dos. Además
considera que “Sin este deseo, no se negociaría; se exigiría, se
pelearía, se recurriría a la autoridad o se usaría otro tipo de
fuerza.”.
En cambio en el aspecto competitivo lo que se destaca es el
deseo individual de obtener el mejor resultado para uno mismo.
1 SCHOONMAKER, Alan N., “Negocie y Gane”, Ed. Norma, Bogotá,
1991, pág. 8.
una persona está en completa armonía con las otras que
trabajan junto a ella para el mismo objetivo, no necesita
negociar. Y si esa persona está en condiciones de imponer su
voluntad, tampoco necesita negociar.
Pero, ¿Qué sucede en la vida cotidiana, en la práctica?. En
nuestra vida las cosas se presentan de manera compleja, no
esquemática , ni extrema, por lo que sería casi imposible
colocarnos en situación de cooperación o competitividad puras,
vale decir que la negociación de un conflicto se ubicará entre
estas situaciones extremas, más cerca de alguna según sus
componentes. Si cruzamos estas dos variables, podemos
determinar campos en los cuales se manifiestan con alta o baja
intensidad.
Alta Baja
I II
Baja cooperación Baja cooperación
RACIÓN
Baja Alta competitividad Baja competitividad
Confrontación Aislado
III IV
Alta cooperación
COLABO
Alta cooperación
Alta Alta competitividad Baja competitividad
Acuerdo Armonía ficticia
Este gráfico es una simplificación, pero permite visualizar
algunas posiciones elementales de la vida en sociedad.
Situación I (Confrontación):
Parte del supuesto de que para ganar tiene que existir un
perdedor. Las energías de las personas están orientadas
principalmente a vencer, más que a ganar. Lo que se busca es la
mínima ganancia que garantice la victoria. En esta situación
siempre ganará el que sea más fuerte o se propone perder más.
Situación II (Aislado):
Las personas no dedican sus energías a obtener resultados
(escasa competitividad), pero tampoco las dedican a compartir
información ,intereses u opiniones (escasa cooperación). Acá los
integrantes del equipo se centran únicamente en las tareas que
les asignaron. Las personas están aisladas, es el estado normal
de personas dentro de una organización, donde sus integrantes
tiene tan detallados los procesos , que no comparten intereses
por los objetivos globales. Estas personas adoptan la postura de
“hago lo que me dicen o dice mi reglamento o mi contrato”.
Situación III (Acuerdos) :
Las personas ponen sus energías en la obtención de sus
objetivos y en compartir valores, intereses, información. Estas
personas están verdaderamente trabajando en equipo.
Situación IV (Armonía ficticia):
Las personas dedican sus energías a mantener buenas
relaciones entre ellas. No es un trabajo en equipo., pues no se
comparten informaciones, intereses. Hay una armonía ficticia
basada en creer que los integrantes del grupo “son amigos” y los
que no lo integran “enemigos”, por lo cual nadie es mejor que
ellos. Se antepone la buena relación y el consenso a la
obtención de objetivos. Es una situación peligrosa para las
organizaciones.
Una negociación concreta estará orientada hacia uno u otro
sentido, con mayor o menor intensidad. Esto ha llevado a
algunos autores hablar de negociaciones con orientación
distributiva y con orientación integrativa.
Miguel A. Martín (2) habla de estilos de negociación, entendidos
como la forma o manera de negociar y dice que dichos estilos
“pueden ir desde, una cooperación total y absoluta en la
información, los intereses, las acciones, etc., hasta llegar a tratar
de imponer al otro, llegando incluso hasta la fuerza bruta, tal
como es la guerra. Esto nos dá una gama muy amplia de estilos
de negociación.”
Raiffa (3) dice que “El regateo de dos partes puede dividirse en
dos tipos: distributivo e integrativo. En el caso del distributivo se
debate un solo tema, como el dinero, y las partes tienen
intereses casi estrictamente opuestos en lo que se refiere a este
tema: mientras más obtenga usted, menos obtiene la otra parte,
y –con algunas excepciones y condiciones – usted quiere todo lo
que pueda obtener”. También aclara que entiende por integrativo
(4)” cuando intervienen dos partes y diversos temas por negociar.
Este regateo se conoce como integrativo. Las partes no son
competidores en un sentido estricto. Ya no es cierto que si una
parte obtiene más, la otra tiene que obtener necesariamente
menos: ambos pueden obtener más. Pueden cooperar para
agrandar el pastel que con el tiempo tendrán que dividir”
Nosotros compartimos la terminología y fundamentación de
Bazerman (5) que habla de “las dimensiones de la negociación”:
la dimensión integrativa y la dimensión distributiva.
Se parte de considerar dos tareas negociadoras primordiales. 1)
La integración, que consiste en “agrandar el pastel”, poner más
recursos sobre la mesa y 2) La distribución , que alude al
reclamo de cada una de las partes de una porción de ese pastel.
En una negociación, es necesario pensar simultáneamente en
estas dos dimensiones . Las alternativas, los intereses y su
importancia relativa, las opciones y los criterios objetivos, son las
informaciones básicas con que cuenta el negociador para el
análisis de las dimensiones integrativa y distributiva de una
negociación.
Respecto de la distributiva, señala claramente (6) “ En una
negociación, tan pronto surgen a la superficie cuestiones
múltiples, hay que buscar las oportunidades de realizar trueques
y los modos de agrandar el pastel de los recursos disponibles”.
Mucho se habla y escribe sobre la negociación diciendo que
debe ser “racional”. ¿ Qué es negociar racionalmente?. Si nos
dejamos llevar por el título del libro de Fisher “ SI.... de acuerdo,
2 MARTIN, Miguel angel, “Negociación racional – Introducción a la
negociación profesional”, Ed. Interoceánicas S.A., Buenos aires, 1994,
pág. 32.
3 RAIFFA, Howard, “ El Arte y la Ciencia de la Negociación”, Fondo de
Cultura Económica, México DF, 1996, pág. 41.
4 Ibídem, pág. 135.
5 BAZERMAN, Max y NEALE M., “La negociación racional en un
mundo irracional”, Paidós, Barcelona, 1992, pág. 115.
6 Ibídem, pág. 120.
parecería que se busca llegar al sí. Pero el mismo autor en su
obra nos señala que lo importante no es llegar al sí ( cualquier
acuerdo serviría), e incluso advierte que en varios casos
conviene no llegar a un acuerdo. Concretamente, a lo que
debemos aspirar y buscar, es llegar al “mejor acuerdo”, no a
cualquiera.
En este sentido afirma que el método de negociación “debe
conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe
ser eficiente y debe mejorar, por lo menos no deteriorar la
relación entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse
como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas
partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de
intereses con equidad, es durable y que tiene en cuenta los
intereses de la comunidad.)” (7)
Para ello tenemos que negociar racionalmente, vale decir tomar
las mejores decisiones que nos permitan maximizar el servicio a
nuestros propios intereses.
Para poder negociar racionalmente y en consecuencia tomar las
mejores decisiones, tenemos que hacerlo en el marco de los
elementos de una buena negociación, permitiendo un juego
fructífero y equilibrado de los mismos.
Vale decir entramos en el “como” tomar las decisiones en un
contexto común y cotidiano de irracionalidad.
Para esto es necesario explorar las dimensiones o componentes
distributivos e integrativos de la negociación.
En principio hay que dejar aclarado que toda negociación implica
una distribución de resultados, que puede ser de distinta manera,
pero que existirá.
I. ANTECEDENTES DE NEGOCIACIÓN Y
CONCEPTUALIZACIÓN
1.1.ANTECEDENTES
Siempre que se intente influir en una persona o grupo
de personas a través del intercambio de ideas, o con
algo de valor material, se está negociando.
La negociación es el proceso que se utiliza para
satisfacer las propias necesidades cuando alguien más
controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría
realizar o cada necesidad que se ven obligados a
satisfacer son situaciones potenciales para la
negociación.
La negociación entre empresas, grupos o individuos
normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro
quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo.
La palabra negociación ha cobrado una importancia tan
marcada que la sitúa por encima de otras formas de
solución de conflictos, como son el arbitraje, los
procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la
arena internacional como en las relaciones económicas
y comerciales entre países, organizaciones y
empresas.8
7 FISHER, Roger, URY, William y PATTON, Bruce, “Si de acuerdo –
como Negociar sin ceder”, Norma, México, 1995,pág 4.
8 Ver Hernández y Cedré, “Documentos de negociación”, 2006.
Y. Thibaud: ¨ La negociación se puede definir como la
búsqueda de un compromiso aceptable entre posiciones
que son generalmente extremas al principio ¨.
D.G. Pruitt: ¨ La negociación es una de las formas de
toma de decisión en la que dos o más participantes
dialogan entre sí en un esfuerzo por resolver sus
diferencias de intereses¨.
C. Le Bail: ¨Negociar es superar interese contradictorios
mediante una acción concertada¨.
D. A. Lax y J.K Sebenius: ¨ La negociación es un
proceso de interacción potencialmente oportunista
mediante el cual dos o más partes, con algún conflicto
manifiesto, tratan de actuar mejor mediante una acción
conjunta de cómo lo harían de no ser así ¨.
L. Munduate: ¨ La negociación es un proceso de toma
de decisiones en el que dos o más partes
interdependientes hablan entre sí en un esfuerzo por
resolver sus intereses antagónicos ¨.
Francis Bacon(1561-1620): ¨ La negociación es un
sencillo proceso de descubrimiento. La cuestión es
hacer preguntas en la forma y momentos precisos.
Hacer preguntas sencillas para asuntos difíciles. La
cuestión es que las preguntas siempre se nos ocurren
cuando vamos de regreso en la noche a casa ¨.
Tomas Colosi y Arthur Eliot Berkely(1981) : ¨ Las
negociaciones se pueden definir prácticamente como el
proceso que se les ofrece a los contendientes, la
oportunidad de intercambiar promesas y contraer
compromisos formales tratando de resolver sus
diferencias ¨.
Kennedy(1982) : ¨ La negociación es un proceso de
resolución de un conflicto entre dos o más partes
mediante el cual ambas o todas las partes modifican
sus demandas hasta llegar a un compromiso aceptable
para todos¨.
Roger Fisher y Williams Ury(1985) : ¨ La negociación
es un medio básico para lograr lo que queremos de
otro. Es una comunicación de doble vía para llegar a un
acuerdo, cuando usted y otras personas comparten
algunos intereses en común pero también tienen
algunos opuestos ¨.
Mauro Rodríguez Estrada (1988): ¨ La negociación es
una actividad permanente e inherente al ser humano
que se desarrolla en casi todas las actividades de su
vida. Por esto negociar y negociar bien adquiere una
fundamental importancia para poder lograr mejores
relaciones en la vida y como consecuencia más
agradables y sólidas posiciones¨.
Monsalve(1988) : “La negociación es un proceso y una
técnica mediante las cuales dos o mas partes
construyen un acuerdo. Las partes empiezan
discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses.
Lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los
motivos que en propuestas verbales. Este intercambio
hace que las partes desarrollen intensos deseos de
controlar el teme que les preocupa”.
Michael Schatzki(1989) : “Toda negociación es un
comercio, ya que una de las partes da algo para recibir
a cambio otra cosa. Es intercambio de dar-obtener,
constituye la fuerza activa en toda negociación”.
H. Touzard (1990): ¨ La negociación es un proceso de
discusión que se establece entre las partes adversas
por medio de representantes oficiales y cuyo objetivo es
llegar a un acuerdo aceptable por todos ¨.
Lebel(1990) : “Entre dos personas frente a frente, es
conveniente hallar una vía de acuerdo entre dos
posiciones que no son idénticas, reuniéndolas en un
encuentro fortuito o provocado que permita la ocasión
de intercambiar”.
Goznes (1992): “La negociación es una conversación
entre dos o más personas para conseguir un arreglo de
intereses divergentes o un acuerdo mutuo”.
Jonh lich(1996): “Negociar significa conferenciar, hablar
o discutir a efectos de alcanzar un acuerdo”.
Economy(1998): “Confrontación pacífica entre dos
partes destinada a la solución del conflicto que las
enfrenta”.
Nieto (1999): “La negociación, es una forma sofisticada
de la comunicación. En la realidad, se trata de una pura
técnica. Pero para adquirirla, primero hay que dominar
la comunicación interpersonal. Un mal comunicador
nunca será un buen negociador”.
“La negociación también se puede definir9 como: la
acción y efecto de negociar o tratos dirigidos a la
conclusión de un convenio o pacto“.
Fisher, Ury y Patton(2004) : “La negociación es un
proceso de comunicación con el cual se busca
respaldar el propósito de obtener una decisión
conjunta”.
Alamillo(2007) : “Una negociación es un proceso en que
cada parte busca su propio beneficio a la hora del
diálogo para cerrar el trato”.
1.2.CONCEPTUALIZACIÓN
La negociación es "la ciencia y arte de asegurar un
acuerdo entre dos o más partes interdependientes entre
sí, que desean maximizar sus propios resultados,
comprendiendo que ganarán más si trabajan juntos que
si se mantienen enfrentados"10,( ... ) "buscando una
salida mejor a través de una decidida acción conjunta
en lugar de recurrir a algún otro método11 •
La negociación es una comunicación entre las partes
que se utiliza para llegar a un acuerdo cuando éstas
tienen intereses compartidos y controvertidos'.
Otros conceptos:
 Es la acción de discutir asuntos comunes entre
dos partes con el fin de llegar a un acuerdo
(Tara Depre).
 Es un proceso de solución de un conflicto
mediante acuerdos entre partes. (John Mc.
Millian).
 Es un procedimiento de discusión, que se
establece entre partes adversas, por medio de
9Segúnlo relacionado en el Diccionario de la Lengua Española, Real
Academia Española, Vigésima Segunda Edición, 2001.
10 KUECKLE, David, Profesor del Managing Negotiation de la
Universidad de Harvard
11 RAIFFA, Howard, "The Art and Science of Negotiation" . Harward
Univ. Press.
 representantes y cuyo objetivo es el llegar a un
acuerdo aceptable por todos (Hubert Touzard).
 Es la actividad dialéctica, en la cual las partes
que representan intereses discrepantes se
comunican e interactúan influenciándose
recíprocamente, con poder y suposición, con el
fin de arribar a un acuerdo, un objetivo común
en cuyo logro las partes se comprometen
a) Negociación Laboral
Es la actividad dialéctica, en la cual los interlocutores
sociales (principalmente empleadores y trabajadores, y
secundariamente el estado) que presentan intereses
discrepantes, se comunican e interactuan
influenciándose recíprocamente, utilizando tanto el
poder como la disposición posible para aceptarlo, con el
fin de arribar a un acuerdo laboral mutuamente
aceptado, que configura un objetivo común en cuyo
logro las partes se comprometen
b) Importancia
Es la base para realizar los objetivos establecidos, ya
que el elemento humano es quien los realiza.
c) Componentes de la Negociación
Sujetos o negociadores.- Es el ente que protagoniza
la negociación, este a su vez adopta la forma de un
organismo, comisión laboral de una asociación de
empleadores, comisión directiva de un sindicato. Es el
quien de la negociación.
Material negociable.- Es el elemento que podemos
negociar. ¿Que cosa?.
Lugar de realización.- Lugar geográfico donde
podemos realizar la negociación.
Elementos (Tiempo, espacio, medio).- Consiste en
establecer que es lo que disponemos para negociar y la
información con que contamos. ¿Con que?.
Modelos negociadores.- Este elemento consiste en
establecer un método, una estrategia, o una táctica para
negociar. ¿Cómo?.
d) Clasificación de sujetos negociadores
Según el número de personas físicas que constituyen
un sujeto.
 Individual.
 Grupal.
Según representen a un tercero o así mismos.
 De representación ajena.
 De representación propia.
Según el nivel de quien representan.
 Personal.
 Organizacional.
 Nacional.
Otra.
 Improvisado.- El individual negociador no está
capacitado para la tarea, ni planifica o proyecta los
pasos a seguir.
 Intuitivo.- Negocia, confiando en su capacidad para
percibir velozmente las características de la
negociación y su facilidad para operar
inmediatamente sobre la misma, también improvisa.
 Profesional.- Cuenta con los conocimientos teóricos
y ayudado por la experiencia, hace de la
negociación su profesión, llevándola acabo según
sus reglas.
e) Lugar de realización.
Desde el punto de vista del dominio del lugar.
 Propio
 Lugar del oponente
 Lugar neutral
f) Elementos.
 Información
 Tiempo
 Medio (Poder)
g) Modelos Negozacionales.
 Modelo Distributivo o Competitivo (Ganar)
 Modelo Integrativo o Comparativo (Negociar)
II. NEGOCIACION DISTRIBUTIVA
Cuando hablamos de dimensión distributiva, nos
estamos colocando en la situación I del Gráfico anterior,
donde lo que gana una parte lo pierde la otra. El exceso
de ambición de una de las partes nos lleva al peor de
los resultados: no se llega a ningún acuerdo, no se
puede “cerrar” un trato. Cada una de las partes va a
tratar de maximizar sus resultados y sólo se llegará al
acuerdo posible en relación a la “posición” negociadora
de cada parte.
Este tipo de negociación es el más antiguo en el
mundo. Donde los negociadores, son adversarios, que
adoptan posiciones fijas respecto a un único tema,
según Raiffa ó como diría Fisher no se baraja ninguna
otra opción, que no sea variaciones sobre una única
variable ( o asunto). El objetivo perseguido es obtener
la mayor porción posible del asunto (pastel) a distribuir y
esto lo conseguirá sólo a costa de los intereses del otro.
Por eso se habla de una relación de suma cero (todo lo
que se hay se distribuye entre los dos y no hay ninguna
posibilidad de incorporar otros asuntos, o de agrandar el
 pastel). Pero Raiffa (12) afirma que “las negociaciones Al declarar un ganador y un perdedor, se está atentando
rara vez son estrictamente competitivas, pero los contra las relaciones personales. Obviamente el
jugadores pueden comportarse como si lo fueran: “perdedor” no estará bien predispuesto respecto a
podrían considerarse a si mismos como contendientes futuras negociaciones con quien ganó en ésta.
estrictamente opuestos antes que como personas que
resuelven problemas de manera conjunta a través de la
cooperación” y aclara expresamente que “Realmente no
somos una sociedad suma cero (no es verdad que lo NEGOCIACIÓN COMPETITIVA
que uno gane otro lo tenga que perder necesariamente). Negociación distributiva o por posiciones
El problema estriba en que a veces actuamos como
si ese fuera el caso.” También se habla de distributiva,
pues al existir un solo tema, una sola variable, la
negociación trata solamente de cómo se distribuye la
misma.
Por ultimo, Fisher habla de “negociación por
posiciones”, atento que cada negociador, adopta una
posición inicial , generalmente caprichosa o de
aspiraciones, pero que no se compadece con los
intereses de el mismo y posteriormente hace
concesiones mínimas, que en realidad en una forma de
seguir posicionado, pero en otro nivel.
Vale decir, que hay distintas denominaciones, pero se El aspecto distributivo de una negociación, lo dá la
refieren al mismo tipo de negociación, nada más que llamada “zona de regateo” ó “zona de acuerdo”.
cada una de ellas pone el acento en una aspecto Supongamos que se trata de una compraventa común.
determinado de la misma: a la cantidad de temas o El vendedor tratará de obtener el máximo precio posible
recursos disponibles, a la actitud del negociador, al y el comprador estará dispuesto a pagar el mínimo
resultado. precio posible.
Fisher despliega un encendido discurso alentando que La “zona de regateo” es aquella donde se superponen
no se negocie por posiciones, dando fundamentos las cifras de que disponen cada una de las partes. ¿
concretos respecto de tal actitud por parte de los Cuales son estas cifras? Las dos cifras, de las dos
negociadores. Entre estos fundamentos, está que la partes , en las cuales es más ventajoso para cada una
negociación por posiciones, no conduce acuerdos negociar que retirarse y no hacerlo, son: las cifras de la
sensatos, o sea que primordialmente no atiende a los Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) de
intereses legítimos de las partes. Esto encuentra su cada uno (13).
razón en que los negociadores por posiciones, la fija,
argumenta a favor de ella, y después a medida que va En esta zona de regateo, hablando en términos
defendiéndola, se involucra más en la misma, se aísla gráficos, se superponen las posibilidades de acuerdo
con ella a punto tal de que lo convierte en un tema de para ambos, que son superiores a la MAAN de cada
defensa de su persona. En la medida que avanza en uno. Si estas posibilidades no se superponen, hay una
este proceso de ego y aislamiento, acentúa más su zona de regateo negativa, no hay acuerdos posibles,
dedicación a la posición y menos a los intereses por no ser aceptable a las partes.
subyacentes de las partes. Cada vez se dificulta más
llegar a un acuerdo y si se logra, seguramente el mismo
será de calidad inferior a lo que se pudiera haber
logrado con otra actitud. Además este tipo de
comportamiento por parte del negociador, debido a las
pérdidas de tiempo y consecuentes costos, fruto de las
sucesivas posiciones-concesiones, tornan al posible
acuerdo en ineficiente.

En el caso de lograr un acuerdo por este método, al

estar pendiente de acordar sobre posiciones y no sobre
intereses, se torna en no efectivo, por que considera
que detrás de las posiciones sólo existen intereses
opuestos, algo que sabemos no es verdad y como
también sabemos que cualquier posición puede
satisfacer más de un interés y si acordamos sobre
posiciones, capaz que no estamos satisfaciendo el
interés correcto.
12 RAIFFA, Howard, Op. Cit. Pág. 22.
13 En este concepto seguimos la terminología de Fisher. El mismo
concepto es nombrado por Ury MAQAN (Mejor alternativa Que Acuerdo
Negociado) o por Raiffa como MOAAN (Mejor Opción a un Acuerdo
Negociado), con lo cual genera una discrepancia terminológica, que él
mismo reconoce cuando en su libro dice “Estoy en deuda con Fisher y
Ury por éste término”.Bazerman habla de “precio de reserva” y otros de
“ruptura” (pues fuera del mismo se dá la ruptura de la negociación y se
retiran.
 Suponiendo que se trate de dos negociadores, que
tienen que decidir respecto a una sola variable continua
( el asunto ó “el pastel”), que como generalmente se dá
en la vida concreta, es el dinero. Se sientan en la mesa
de negociación a fin de ajustar de común acuerdo esa
variable dinero en esta simple compraventa comercial.
En la misma el vendedor y el comprador tiene conocida
su MAAN , denominadas en el gráfico “S” y “D”
respectivamente, que indican claramente que el
vendedor sólo permanecerá en la mesa en el caso de
lograr un precio superior a “S” y por su parte el
comprador seguirá en tanto exista la posibilidad de
obtener un precio adecuado que no supere “D”. Como
“D” es mayor que “S” ( “D” > “S”), la zona entre ambos
puntos (precios) es lo que se llama “zona de Acuerdo” ó
“Zona de Regateo” y expresa que en la misma se
encuentra el precio al que finalmente se llegará en la
negociación, señalado como “X” (contrato Final).
Suponiendo la primera oferta la hace el comprador (“yo
le daría tantos pesos”), esta sería D1 < “S”, esto dará
lugar a que el vendedor contraoferta S1 > “D”, serían las
posiciones iniciales extremas de cada uno. A ellas
seguirán sucesivas ofertas y contraofertas, tratando el
comprador de subir su precio inicial D1 (disminuyendo
su excedente),para tentar al vendedor, lentamente y
sólo hasta su MAAN “D” y por su parte el vendedor
responderá con leves bajas de su oferta inicial (S1), aún
a costa de bajar su excedente potencial, pero
intentando inducir al comprador. A este patrón de oferta
y concesiones mutuas (cambio de posiciones) el Prof.
Raiffa lo denomina “danza de negociaciones”(14).
El segmento entre “S” y “X” representa el “excedente del
vendedor” y que si el actúa eficientemente tratará de
maximizar. Por otra parte el segmento entre “D” y “X”
representa el Excedente del Comprador , que también
tratará de maximizar.
Siempre existirá “Zona de regateo” si “D” > “S”, por que
si se presenta la situación inversa ( “S” > “D”) no existirá
o será una “Zona de Regateo Negativa” donde ninguno
de los negociadores pueden sentarse a negociar, pues
si lo hacen obtendrían menos que si no lo hacen.
La “Zona de Regateo” nos está señalando el tamaño del
pastel a dividir. El punto “X”, nos indica la línea de corte
en el reparto
Para cada parte en una negociación una información
muy valiosa es la MAAN del otro, por que sabe qué
éste, igual que él mismo, no negociará por debajo de
este valor. No tiene sentido negociar para obtener
menos de que si no lo hiciera. A partir de este valor
mínimo aceptable, cualquier acuerdo de mayor valor,
por ínfimo que sea, es mejor que un punto muerto sin
negociación. Si una parte conoce la MAAN del otro, sin
revelar la suya, está en condiciones de obtener un
resultado aceptable para el otro por muy escaso
margen.
Es frecuente que las personas que van a una
negociación, se obstinan en tener presente un “precio
objetivo” ( que expresa sus aspiraciones) y no dedican
14 RAIFFA, Howard, Op. Cit. Pág. 55.
tiempo y esfuerzo en desarrollar y conocer a las MAAN
y a la zona de regateo.
Acá se plantea el mentado dilema de qué es mejor ¿Ser
negociador duro o ser blando? La respuesta es ni lo uno
ni lo otro, sino “ser racional”, o “negociador en base a
méritos” como lo llama Fisher (15) al decir “La gente se
encuentra casi siempre ante un dilema. Por lo común,
observa dos maneras de negociar: la suave o la dura. El
negociador suave procura evitar conflictos personales y
por eso hace concesiones con objeto de llegar a un
acuerdo. El negociador duro ve todas las situaciones
como un duelo de voluntades.”
Esto implica que no hay una estrategia “de hierro” a
seguir durante toda la negociación y en todas las
negociaciones. Debemos ser duros o blandos según la
situación. Cada persona actuará según su posición
existencial.
Podemos graficar como se comportarían dos
negociadores que actúan conforme a estas dos posibles
actuaciones ( Duro ó Blando). Si usamos un diagrama
de la curva de Pareto (16), con dos negociadores: “A” y
“B”, veremos como se ubican en el mismo , según
actúen los dos “blandos”, los dos “duros” ó uno “blando”
y el otro “duro”.
La frontera de Pareto ó comúnmente llamada Curva de
Pareto, se puede dibujar en un gráfico sencillo de dos
ejes donde en el eje de las coordenadas se miden las
unidades de satisfacción de un negociador y en el eje
de las abcisas las unidades de satisfacción del otro
negociador. La curva es una frontera de óptimos, pues
no es posible avanzar fuera de ella , por definición. En
la medida que uno pueda mejorar algo, sin perjudicar al
otro, la situación será óptima, pues a partir de esta
situación sólo podrá hacerlo perjudicando al otro. Hay
que tener en claro que esto no significa para nada que
los que se ubiquen sobre la curva serán puntos de
justicia. Indicarán acuerdos que se han efectuado sin
pérdidas, pero no necesariamente justos.
En el gráfico I se presenta la situación de que los dos
negociadores actúan blando ó suave, se conforman
con una posición baja y obtienen una porción del pastel
muy pequeña. “Dejan en la mesa” la mayor parte del
pastel. Esto se observa, pues llegan a un punto “X” que
15FISHER, Roger y Otros, OP. Cit., pág.XVIII.
16 PARETO, Vilfredo (italia 1848-1923) economista que definió la
medida de un resultado óptimo como”aquella situación en la que a
nadie le puede ir mejor sin que tenga que irle peor a alguien”.
 es factible, que es justo pues llegaron libremente, pero
es ineficiente por las razones señaladas.
En el gráfico II la situación es de un negociador blando
y el otro duro. Pueden llegar a los puntos “X1” ( en caso
de que “A” sea el negociador duro ó el punto “X2” en el
caso que “B” sea el negociador duro). Ambos puntos,
indican posiciones factibles, injustas para el negociador
blando e ineficientes pues dejan en la mesa gran parte
de las posibilidades a que pueden aspirar en la
negociación.
En el gráfico III se describe el encuentro en la mesa de
dos negociadores duros. Como ambos se mantienen en
sus posiciones obstinadamente, el resultado final es un
punto como “X” en la zona donde NO hay acuerdos. En
realidad lo que se plantean es ver quien pierde menos.
A modo de resúmen , podemos decir que ambas
actitudes , dura y blanda, del negociador, tienen errores
a la luz de los resultados que pueden alcanzar.
Concretamente tanto negociadores duros como
blandos, cometen los siguientes errores (17)
 Pasan por alto Alternativas.
 Satisfacen posiciones, no intereses.
 Hablan sobre ofrecer, no sobre hacer.
 No insisten en opciones. Van directo al final.
 No buscan mejorar la relación.
 No usan criterios para la solución. Fuerzan
voluntades.
 Son Comunicación de sordos.
III. NEGOCIACION INTEGRATIVA
En la dimensión integrativa de la negociación, el negociador
reconoce a la otra parte como protagonista de la misma, no
pone en duda el derecho a defender sus intereses, incluso si
van en contra de los suyos propios. Su objetivo más que a la
victoria y consecuentemente rendición del otro, está orientado
hacia resultados de mutuo beneficio.
Es más que una actitud circunstancial, es una toma de
posición ética porque implica admitir diferentes puntos de
vista y diferentes intereses en las personas. Consideran los
conflictos como inherentes a la vida. De ninguna manera
pretenden negarlos, ocultarlos o evadirlos. Aún en el caso de
que sea poco agradable vivirlos, se trata de comprenderlos,
manejarlos y buscar su resolución. En otros términos, a partir
de la crisis que genera, al menos inicialmente, el conflicto, se
trata de conducirlos positivamente, buscando la solución más
beneficiosa para todos los intereses involucrado. La
motivación de las partes es del tipo “Yo gano, tú ganas”.
Así como dice Peter Economy18, “una negociación en la que
todos ganan permite que las dos partes alcancen sus
objetivos”. En la negociación integrativa ambos objetivos se
cumplen y ambas partes se muestran satisfechas.
El asunto objeto de la negociación, el problema, no es visto
como un sistema de suma cero, es decir que lo que uno
obtiene en definitiva, lo obtiene automáticamente a expensas
del otro. Tomamos el ejemplo de considerar los asuntos
negociados en sentido figurado como un “pastel” y que por lo
tanto se deberá repartir entre las dos partes. La hipótesis se
17ERTEL, Danny, “Negociación 2000”, Mc. Graw. Hill, Colombia, 2000,
pág. 127.
18 El arte de la Negociación,Peter Economy.
hace a la inversa de la negociación distributiva, lo que cada
parte debe procurar es que haya medios para encontrar cómo
aumentar el pastel (o cambiar su naturaleza) de manera que
haya más para repartir entre los dos. Se busca “aumentar el
pastel antes de repartir”. Por eso se suele afirmar que en esta
dimensión de la negociación los recursos son variables.
El objetivo buscado no pasa por el debilitamiento de la otra
parte, al contrario, un buen acuerdo sólo puede lograrse si
cada uno saca provecho de ello.
Esta negociación sólo puede prosperar en un clima de
confianza recíproca donde cada parte hace un esfuerzo para
poner el acento sobre lo que acerca y evita las oposiciones
brutales de intereses. Se informan mutuamente sin rodeos ni
engaños; aclaran la manera de cómo comprenden sus
posiciones respectivas. Impera una mentalidad colectiva
propicia para la búsqueda de soluciones constructivas y para
la creatividad.
Las partes vienen a negociar no para imponer todo o parte de
una solución que cada uno tendría preparada por adelantado,
sino para descubrir las mejores vías posibles y encontrar las
síntesis apropiadas a los intereses que se han manifestado,
aun siendo contradictorios. Por esto hablamos que los
intereses son congruentes.
LA PIEDRA ANGULAR DE LA NEGOCIACIÓN
INTEGRATIVA ESTÁ EN LA ATENCIÓN DE LOS
INTERESES. Hay que hacer una evaluación exhaustiva de
los intereses de cada parte y de su importancia relativa. Hay
un ejemplo muy usado en negociación que se lo debemos a
Mary P. Follet (19) en el que grafica cómo llegar a hacerlo:
Dos hermanas querían una misma naranja. Si la partían
(negociación distributiva), cada una recibiría un pedazo. En el
caso de ser estricto, obtendría la mitad. Preguntadas acerca
de sus intereses por la naranja, una manifestó que la quería
para hacer jugo y la otra que la deseaba para utilizar la
cáscara en aromatizar una torta. Una vez explicitados los
intereses, se “negoció” que una de ella se quedara con el
jugo de toda la naranja y la otra con toda la cáscara. De esta
manera la que deseaba jugo y que al partir por la mitad
recibiría la mitad del jugo total, desperdiciando el resto de la
naranja, estaba obteniendo el doble de jugo. La otra
hermana, que quería corteza y que inicialmente recibía la
mitad, desperdiciando el resto de la naranja, recibiría el doble
de cáscara.
Típico caso de negociación integrativa, pues al primer y único
tema o asunto que era el trozo de naranja, se incorporaron
otros a partir de un conocimiento de los intereses
subyacentes de ambas partes y su importancia relativa: una
hermana quería jugo mucho más que corteza y la otra corteza
antes que jugo. Vale decir que se agrandó el “pastel” y recién
se pensó en dividirlo.
Este caso sería una situación fortuita en que cada parte
obtuviera todo lo que quería. Esto no es lo que sucede
frecuentemente en las negociaciones, generalmente cada
parte resigna algo que le interesa menos por algo que desea
más. Por eso decimos que no alcanza con conocer los
intereses de las partes, hay que comprender cuáles son sus
importancias relativas.
La negociación puede transformarse en una sesión de
creatividad pura, donde las partes inventarán sin limitaciones
la mayor cantidad de las ideas más diversas y a veces las
más extrañas acerca de las opciones de resolución del
conflicto. La conclusión será elegir las mejores.
Esa actitud enriquece las relaciones entre las partes
protagonistas que, si hay lugar, aumentan su participación y
su confianza recíproca al hilo de las negociaciones y permite
19 FOLLET, Mary. P., “Constructive Conflict”
desarrollar una cooperación real. Por esto hablamos de
enfoque de relaciones a largo plazo.
Los pasos claves de un proceso integrativo consisten en:
 IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA que es uno
de los aspectos más difíciles, sobre todo cuando existe
un número mayor de personas involucradas en la
negociación, ya que es necesario que el acuerdo sea
aceptable por todas las partes.
 ENTENDER COMPLETAMENTE EL PROBLEMA E
IDENTIFICAR NECESIDADES E INTERESES.
Haciendo énfasis en los intereses que dependen de la
postura del negociador y pueden ser intrínsecos o
instrumentales.
 RECONOCER QUE HAY MÁS DE UN TIPO DE
INTERESES ya que, las partes juegan con
diversos objetivos, éstos surgen desde lo más profundo
de los valores y necesidades humanas. Los intereses
pueden variar durante la negociación ya que no siempre
el negociador está seguro de lo que necesita.
 GENERAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS. Esta es la
fase más creativa y tiene dos tipos de vertientes como
son generar soluciones redefiniendo los problemas y/o
generar soluciones para un problema dado.
 EVALUAR Y SELECCIONAR ALTERNATIVAS.
Siguiendo un orden lógico se seguirán ciertos pasos
que harán ordenar las alternativas de acuerdo con los
criterios que son más aceptados por los involucrados.
Podemos graficar la dimensión integrativa de la negociación,
de la manera presentada en la página siguiente: Allí queda en
claro que las presiones sobre la porción de pastel fijo pierden
sentido. Por otro lado cobra sentido el reconocimiento de que
tras las posiciones existen no solo intereses OPUESTOS
(que es la gran tarea de minimizarlos), sino también
COMUNES (a ampliarlos) y los que son DIFERENTES (A
compatibilizar). Estos últimos son los que abren las puertas a
la integración unido a las posibilidades de crear opciones que
posibiliten ampliar el pastel antes de distribuirlo QUE ES EL
OBJETIVO PERSEGUIDO.
NEGOCIACIÓN COOPERATIVA O INTEGRATIVA
IV.
Así como en la negociación distributiva graficamos distintas
situaciones de dos negociadores por posición, duros y
blandos combinados, es posible presentar una negociación
integrativa en un esquema con la Curva de Pareto.
De esta manera es factible ver en forma más directa que en
la negociación integrativa se pueden lograr ganancias
conjuntas mayores que en la distributiva.
Supongamos que se trata de dos negociadores “A” y “B”, los
que llegan a la mesa de negociación después de haber
efectuado un trabajo intenso de preparación, lo que les
permitió conocer su MAAN, la probable MAAN del otro, sus
intereses, los intereses del otro y la importancia relativa de los
mismos, han desarrollado opciones creativas, explorado
criterios de legitimidad y su propósito es continuar la relación
comercial que los une en el largo plazo.
Cada negociador, para decidir quedarse en la mesa tiene que
partir de opciones que mejoren su MAAN, caso contrario se
retirará. En el caso de “A” una vez que supera su MAAN, su
potencial se manifiesta hacia arriba, llegando a su punto
máximo en la intersección de la MAAN de “B” con la Curva de
Pareto. Esto es así, porque más allá de ese punto de
intersección, por definición de Pareto no puede mejorar su
situación , sin disminuir la de “B”, que por otra parte no puede
ser menor a su MAAN, pues sino “B” se retiraría. En ese
punto máximo de “A” él se queda con la mayor parte y “B”
solo con su MAAN. El mismo razonamiento puede hacerse
con “B” respecto de “A” y ambos serían situaciones de
posiciones (distributivas).
Lo que realmente les conviene es tratar de generar acuerdos
que posibiliten ganancias conjuntas, cada vez mayores con
cada opción y situarse en la llamada Zona Posible, pero
siempre dentro de la Curva. Si se sale de la curva las
ganancias que aumenten serán para uno solo en detrimento
del otro.
Se advierte claramente que la negociación integrativa les
permite ubicarse en toda la Zona Posible y acceder a
ganancias mutuas mucho más importantes.
De una manera simplificada, las características de este
modelo de negociación son:
 Establecer un tráfico de información que sea efectiva y
adecuada.
 Intentar entender los objetivos y necesidades reales del
otro negociador.
 Acentuar las partes que son comunes entre los
negociadores y minimizar las diferencias.
 Buscar soluciones para satisfacer las metas y objetivos.
 Estar de acuerdo.
NEGOCIOACION BASADA EN
PRINCIPIOS
Creemos que el método de negociación con mejores
resultados es el basado según principios, el cual ha sido
desarrollado en el Proyecto de Negociación de Harvard.
Este método es calificado de eficaz ya que a través de
éste las partes logran obtener sus derechos y satisfacer
sus intereses mediante un "ACUERDO": un resultado
mutuamente satisfactorio y con el compromiso de un
cumplimiento espontáneo.
Este método consiste en decidir los problemas según
sus méritos y no mediante un proceso de regateo
centrado en lo que cada parte dice que va o no va
hacer. A través de éste método se busca la obtención
de ventajas mutuas siempre que sea posible; y cuando
exista conflicto de intereses debe insistirse en que el
resultado se base en algún criterio justo, equitativo y
racional, independiente de la voluntad de las partes.
El método de negociación según principios además de
ser completamente justo, limpio y transparente; es un
método eficaz para obtener los derechos de cada quien.
Si bien cada negociación es diferente, los elementos
básicos no cambian y más bien éstos se aplican
fácilmente a cualquier clase de negociador.
Este método denominado Negociación Según Principios
o Negociación con Base en los Méritos" el cual ha sido
desarrollado en el proyecto sobre Negociación de
Harvard, si bien ha sido diseñado para producir
acuerdos prudentes en forma eficiente y amistosa,
cumple no sólo con los tres criterios básicos arriba
mencionados, sino también consta de cuatro puntos
básicos que definen un método directo de negociación y
que puede usarse en la gran mayoría de casos:
a) Primero, antes de empezar a trabajar sobre el
problema de fondo, se debe separar a las
personas de los problemas.
b) Segundo, debemos concentramos
estrictamente en los intereses y no en las
posiciones. El objeto de la negociación es
satisfacer los intereses subyacentes de las
personas y no sus posiciones.
c) Tercero, antes de intentar ponemos de
acuerdo, debemos generar una amplia
gradación de posibles soluciones que
favorezcan los intereses compartidos y que
concilien creativamente los intereses
diferentes.
d) Cuarto, debemos arribar a un resultado que se
rija por algún criterio justo, tal como el valor del
mercado, la ley, la costumbre o la opinión de
un experto. La discusión de estos criterios
conducirá a que ninguna de las partes tenga
que ceder ante la otra; pudiendo ambas partes
arribar a una solución justa basada en alguno
de estos criterios objetivos.
Es necesario tener presente que, para que un proceso
"alternativo" de solución de conflictos sea exitoso, las
partes deben creer que producirá una buena solución
sin exigirles que renuncien a los derechos
fundamentales que tendrían en un litigio.
Existen 4 puntos que definen este método que se utiliza
en cualquier circunstancia:
Las personas: los humanos no somos computadoras.
Somos emotivos, diferente y nos cuesta trabajo
comunicarnos en forma clara. Es por eso que debe
identificarse y solucionarse separadamente el problema
de las personas.
Los intereses: un acuerdo sobre posiciones no tiene en
cuenta las necesidades humanas que llevaron a las
partes a adoptar posiciones.
Opciones: tenemos dificultad de diseñar soluciones
óptimas bajo presión, debido a que arriesgar mucho
inhibe la creatividad. Es por eso que se debe pensar
gran cantidad de soluciones compartidas inventar
soluciones de beneficio mutuo.
Criterios: los términos de una negociación no se deben
basar sobre criterios que una de las partes seleccione,
sino en algún criterio justo. Por ejemplo: en el valor del
mercado, la opinión de un experto, la costumbre o la
ley.
Este periodo puede dividirse en tres etapas:
Análisis: se debe buscar información, organizarla y
reflexionar sobre ella. También se puede buscar las
opciones ya propuestas y los criterios ya sugeridos
como base para un acuerdo.
Planeación: se busca generar ideas y decir lo que debe
hacerse. Se deben replantear las siguientes preguntas:
Cómo piensa manejar el problema? Cuáles son los
intereses más importante ?Cuáles son los objetivos más
realistas?
Discusión: se debe entender los intereses de las partes
para buscar opciones mutuamente ventajosas.
4.1.ASPECTOS RELEVANTES EN LA
NEGOGIACION ASISTIDA
Analizamos cada uno de los puntos de este método :
SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
Tienen emociones, valores profundos, diferente
procedencia y puntos de vista ; y son imperdibles.
Este aspecto humano puede ser de gran ayuda o puede
ser desastroso.
Se debe construir confianza, comprensión, respeto y
amistad para que la negociación sea mas fácil y
eficiente.
Las personas se enojan, se deprimen, sufren temores,
se frustran y se ofenden.
Ven el mundo desde un punto de vista personal.
No interpretan lo que uno dice el la forma que uno
quiere y no quieren decir lo que la otra parte entiende.
Existen malentendidos que llevan a que una
negociación fracase.
Desde elprincipio hasta el final uno no debe dejar de
preguntarse si le esta dando suficiente importancia a la
persona.
 Todo negociador quiere lograr un acuerdo que
satisfaga sus intereses substanciales, es por
eso que negocia. Además a toso negociador le
interesa su relación con la otra parte, debido a
que las mayorías de las veces las
negociaciones son permanentes y lo que se
busca es ayudar y no obstaculizar
negociaciones futuras.
 La relación tiende a confundirse con el
problema. Ambas partes empiezan a tratar el
problema y la cosa como si fueran una sola
cosa.
  Por ejemplo: ”la cocina es un desastre” existen
varias maneras de decir esto.
PERCEPCION
Comprender como piensa la otra parte no es una
solución al problema. Nuestra manera de pensar es el
problema. Las diferencias se definen por la diferencia
entre su manera de
pensar y la nuestra. El conflicto esta en las mente de las
personas. La verdad es un argumento mínimo para
tratar las diferencias ; y las diferencias existen porque
existen en sus mentes.
La manera de ver el mundo depende del lugar en que
uno se encuentra y las personas tienden a ver lo que
quieren ver.
Una de las habilidades mas importantes que posee un
negociador es la habilidad par apreciar la situación
como la aprecia la otra parte.
Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo
que estar de acuerdo.
No deduzca sus intenciones en base a sus temores. Las
personas tienden a suponer que lo que ella temen es lo
que la otra parte se propone hacer, debido a que es
mas difícil interpretar de la peor manera lo que la otra
parte quiere decir.
Echarle la culpa al otro de nuestros problemas. Es algo
típico. Cuando se ataca la otra parte se pondrá a la
defensiva y se resistirá ante lo que uno dice o hace.
Se debe buscar hacer explícitas las diferentes
percepciones y comentarlas con la otra parte. La
comunicación clara y convincente de lo que uno quiere
decir y que ellos quieren oír, puede ser algo bueno para
la negociación.
Si no participan del proceso, es poco probable de que lo
aprueben. El proceso de negociación se fortalece a
medida que cada una de las partes aprueba poco a
poco las soluciones del problema. El sentimiento de
participación en el proceso es un factor muy importante
en la decisión del negociador de aceptar la propuesta.
EMOCION
Se debe reconocer y comprender las emociones de
ambas partes. Es decir, una se debe analizar durante la
negociación y si por ejemplo nota que esta
malhumorado por problemas personales debe
deshacerse de ellos.
Discuta con la persona de la otra parte sobre sus
emociones. No solo resalta la seriedad del problema,
sino que hará que las negociaciones se hagan menos
reactivas y más proactivas.
Al liberarse de esas emociones las personas estarán
más dispuestas a trabajar en la solución del problema.
 Se puede obtener un gran alivio
psicológico mediante expresar las quejas.
Por ejemplo una señora que llega a su
casa y le quiere contar a su marido que le
pasó, y a este no le interesa. No se debe
interrumpir a la otra parte. Se debe
escuchar en silencio.
 Usar gesto simbólicos sirve para producir
impacto emocional constructivo en la otra
parte. Por ejemplo : nota de pésame,
regalo para los hijos, darse la mano, etc.
COMUNICACIÓN
En la comunicación existen 3 problemas :
1. Los negociadores no se dirigen a los otros para
ser comprendidos, sino para impresionar a los
otros.
2. Aunque se hable en forma concisa, directa y
clara, es posible que la otra parte no nos este
escuchando.
3. Malentendidos : lo que uno dice puede ser mal
interpretado por otros. Esto sucede aveces
cuando se hablan diferentes idiomas.
 La necesidad de escuchar es evidente
pero es difícil escuchar bien.
 En una negociación es fundamental que
se le entienda. La negociación puede
mejorar si se reduce el número de
personas ; porque las decisiones
importantes siempre las toman un número
reducido de personas.
 Hable sobre usted mismo. Es mas
persuasivo describir el problema en
términos del impacto que tuvo en uno,
que en termino de lo que ellos hicieron y
por que.
 Hable con un propósito. A veces el
problema no es de poca comunicación
sino de demasiada ; y es mejor callar
ciertas cosas. Antes de decir algo se debe
estar seguro a lo que se quiere llegar.
 Establezca una relación de trabajo.
Conocer a la otra parte es mejor que
negociar con un desconocido. Antes de
que comienza la negociación es un buen
momento para realizar rutinas cordiales.
CONCENTRECE EN LOS INTERESES, NO EN LAS
POSICIONES
Los intereses definen el problema. Porque son los que
motivan a las personas.
Tras las posiciones opuestas existen intereses
compartidos y compatibles. Pensamos que las
posiciones de la otra parte son opuestas a las nuestras
y por eso sus intereses también se oponen. A nosotros
nos interesa defendernos y a ellos atacarnos. Pero si se
analiza correctamente podemos encontrar intereses
comunes que nos llevan a lograr diferentes acuerdos
porque hay intereses diferentes. Por ejemplo la
manzana y los 2 niños.
Como se identifican los intereses? es difícil darse
cuenta de los intereses compartidos es por eso que uno
debe preguntarse : Por qué ? o Porque no ?sirve para
ponerse en el lugar del otro. Para hacer cambiar de
opinión al otro debo saber mi propia opinión.
Haga que los intereses sean vivos. Es decir sea
específico: los detalles producen credibilidad e impacto.
Por ejemplo: “corríjame si estoy equivocado” uno
muestra que es abierto.
Reconozca que los intereses de ellos son parte del
problemas uno quiera que se reconozcan sus intereses
uno debe reconocer los de ellos.
Exprese el problema antes que la respuesta.
Sea concreto pero flexible. Es necesario saber para
donde uno va y al mismo tiempo estar abierto. Para ser
flexible se debe tratar cada opción que uno diga de
manera ilustrativa. Por ejemplo :un sueldo de $5.000.-
puede satisfacer lo que creo merecer, y si el contrato es
de 1 año satisfago la necesidad de estabilidad laboral.
Sea duro con las personas pero suave con el problema.
Es necesario ser duro con los intereses es eso lo que
lleva a lograr un acuerdo mutuo. La defensiva de los
propios intereses no significa estar cerrado, por el
contrario, ambos deben considerar sus intereses.
INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO
DIAGNOSTICO: es muy valioso tener muchas
opciones, pero solo unos pocos se dan cuenta de esta
necesidad.
En la mayoría de las negociaciones hay 4 obstáculos
que impiden la invención de ideas :
1. JUICIO PREVIO :éste inhibe la imaginación
2. BUSQUEDA DE UNA SOLA RESPUESTA:
esto lleva a una terminación prematura. Si
desde el principio se busca la única respuesta
mejor, es probable que se este evitando un
proceso de toma de decisiones mas prudente,
en el cual se selecciona entre un gran número
de ideas.
3. SUPUESTO DEL PASTEL DE TAMAÑO FIJO:
cada parte siente que la situación es todo o
nada.
4. CREENCIA DE QUE LA SOLUCION DEL
PROBLEMA DE ELLOS ES PROBLEMA DE
ELLOS: esto se debe a que cada parte se
preocupa solamente por sus propios intereses.
REMEDIO: Para inventar opciones creativas se
necesita :
1. BRAINSTORMING.
2. AMPLIAR LAS OPCIONES aun en el B. las
partes pueden pensar que en que buscan una
sola idea. La clave para una decisión prudente
es seleccionar entre una gran cantidad de
opciones.
3. BUSQUE EL BENEFICIO MUTUO :
 estos están latentes en toda
negociación, pero pueden no ser tan
obvios.
 son oportunidades no milagros
 insistir en los intereses comunes
puede hacer la negociación mas fácil y
amistosa.
 Por ejemplo: Juan no puede comer sin
grasa, su esposa no puede comer con
grasa, y así dejaron los platos limpios.
4. HAGA QUE SEA FACIL PARA ELLOS
DECIDIR :el éxito depende de que la otra parte
tome la decisión que uno desea.
INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN
OBJETIVOS
 Necesidad de usar criterios objetivos : por ejemplo : la
pelea de un constructor con el dueño por unos
cimientos.
 La negociación basada en principios produce acuerdos
prudentes, en forma amistosa y eficiente. Cuanto mas
nos referimos al precedente y a la practicas más
usuales en la comunidad, mayor será la posibilidad de
aprovechar las experiencias pasadas. Habrá menos
riesgo de que alguno de las partes se sienta defraudado
o que intente más tarde deshacer el contrato. Es mucho
más fácil tratar con las personas cuando ambas están
discutiendo criterios objetivos para solucionar un
problema, que cuando se está tratando de obliga a la
otra a ceder.
 Criterio equitativo: existe más de un acuerdo equitativo.
Por ejemplo: el auto chocado por el camión.
 Procedimiento equitativo: “uno corta, el otro escoge”.
Los resultados pueden ser desiguales pero cada parte
tiene igualdad de oportunidad. También las partes
pueden decidir que un experto de su opinión.
 Sea razonable y escuche razones: debe llegar a la
negociación con la mente abierta.
 Nunca ceda ante la presión: la presión puede ser por:
soborno, amenazas, espera, etc. pídale que explique
sus razones, sugiera criterios objetivos que usted cree
que deben realizarse.
 Conclusión: a pesar de todo nunca se sabe quién
ganará.
V. ESTILOS DE NEGOCIACION
La visión o actitud general hacia el conflicto afecta el
enfoque personal en la negociación. El estilo es el
término empleado para describir el enfoque hacia las
negociaciones. Ese estilo es afectado por el enfoque
general, así como por ciertas características de la
personalidad de los involucrados.
En función de las distintas variables y necesidades que
concurran en el negociador éste adoptará uno u otro
estilo influenciado por los siguientes factores:
 El conocimiento lo más completo posible de la
otra parte.
 La preparación de la negociación, el entorno y
objetivos.
 El desarrollo de la estrategia, los argumentos y
posibles objeciones.
 Las técnicas psicológicas aplicadas al proceso.
 Las concesiones y los acuerdos.
 El contrato de satisfacción.
La clasificación más básica de estilos de negociación
señala dos tendencias: la orientación de tipo pragmático
y la tipo humanista. Las personas con estilo pragmático
al negociar buscan conseguir la mayor parte de los
beneficios negociados, sin importarles cómo se siente o
como pueda quedar el oponente. La otra tendencia de
orientación tipo humanista es de los negociadores que
se preocupan más por lo que pueda sentir la parte
contraria y el impacto del proceso que los objetivos
propios a negociar.
El modelo de interés doble (“Dual concern model”)
de Dean G. Pruitt
Según este modelo, ante una negociación un individuo
equilibra su preocupación por la satisfacción de
necesidades e intereses personales con la satisfacción
de necesidades e intereses de los demás. Al combinar
estas dos dimensiones se identifican cinco tipos de
estilos: competitivo, colaborativo, acomodativo, evitativo
y distributivo.
 Estilo competitivo: situaciones competitivas en
las que unos ganan y otros pierden, cuando no
importa mucho el futuro de la relación entre las
partes sino el resultado, es decir prima el
resultado sobre la relación.
 Estilo colaborativo: para negociaciones
colaborativas donde ambas partes ganan, se
necesitan mutuamente para conseguir sus
resultados y además quieren preservar la
relación, en determinadas circunstancias hacen
que las ganancias sean mayores que las
esperadas.
 Estilo acomodativo: en situaciones donde
prima la relación sobre los resultados, esto
hace que se acepte perder primeramente para
obtener resultados en el futuro.
 Estilo evitativo: cuando ambas partes piensan
que no vale la pena negociar porque los
problemas derivados de la negociación pueden
ser mayores que los beneficios obtenidos. -
Estilo distributivo: cuando las partes establecen
un acuerdo rápido, justo y equilibrado sobre
asuntos de mutuo interés.
El modelo de cuadro del negociador de
Blake y Mouton
Según este modelo existen principalmente cuatro estilos
de negociar que parten de dos posiciones básicas y
opuestas del comportamiento humano, el
comportamiento agresivo y el sumiso. Este modelo
presenta un sistema sencillo para la clasificación de los
estilos de negociación basado en el interés de mantener
una buena relación con la otra parte y por la
consecución de ventajas. La figura 2 muestra este
modelo.
Al individuo en (1,1) no le gusta negociar, se siente
inseguro y le parece algo incómodo. Por otro lado, el
(1,9) es un individuo que necesita ser aceptado y
querido, su estilo de negociación puede basarse en la
cooperación, prefiere ceder en algún punto antes de
violentar la situación o perder las buenas relaciones con
la otra parte. El tipo (5,5) es formal y conciliador pero
puede llegar a ser ambiguo y tender a analizar
demasiadas posibilidades. El individuo en (9,1) cree
estar en posesión de la verdad y generalmente no
acepta los argumentos contrarios, puede mostrarse
agresivo, es un competidor nato y entiende la
negociación como una lucha en la que debe ganar.
Finalmente, el individuo situado en (9,9) es considerado
un negociador ideal; éste es una persona que entiende
las relaciones a largo plazo, un auténtico estratega que
no da señales de agresividad pero defiende sus puntos
de vista.
Estilos de negociación propuestos por De
Manuel Dasí y Martínez-Vilanova
Partiendo del cuadro de estilos de negociación
planteado por Blake y Mouton, este modelo señala las
características personales de cinco estilos de
negociación: formalista, cooperativo, diplomático,
impositivo y dirigente. Este modelo constituye la base
teórica para el desarrollo de esta investigación ya que
desde nuestro punto de vista es el más completo en
cuanto a la descripción del perfil de cada estilo y desde
1997 a la fecha ha sido revisado y actualizado por sus
autores. Además este modelo toma en cuenta tres
variables adicionales a las anteriormente mencionadas
para la definición de los estilos:
 El carácter temporal: si la negociación es única
o de continuidad.
 Las expectativas de cada una de las partes
 El clima de negociación
A continuación se describen las características
personales de los cinco estilos de negociación
propuestos por De Manuel Dasí y Martínez-Vilanova:
1. Estilo Formalista: principalmente este tipo de
negociador se basa en el empleo de los
procesos establecidos por él o su empresa,
tratando por todos los medios de no salirse del
camino prefijado. El objetivo buscado en la
negociación es el emplear tanto tiempo como
sea necesario para dar satisfacción a su
motivación, que es la de la exigencia del deber
bien hecho. Las características de su perfil
son:
 Es meticuloso y perfeccionista y
consciente de la dificultad que puede
implicar el proceso de negociar. No le
gusta los cambios.
 Es cauteloso y distante en sus
manifestaciones, procurando no tomar
decisiones que no estén
suficientemente respaldadas por sus
reglamentos.
 Resiste muy bien la presión, posee un
alto grado de autocontrol y está
preparado para negociaciones
prolongadas.
  Es realista, no esperando mucho de la
otra parte, se conforma con un nivel
bajo de expectativas, las que él
considere que son suficientes para sus
objetivos.
 Prefiere negociaciones basadas en
testimonios y argumentos por escrito
que orales.
 Es exigente en el cumplimiento de los
acuerdos tomados.
 En negociaciones continuas y rutinarias
es muy efectivo para las empresas.
 No suele implicarse en motivaciones
personales con el negociador.
2. Estilo Cooperativo: las personas con este
estilo buscan principalmente una relación
cordial y de confianza, casi de tipo paternal
hacia la otra parte. Estas personas buscan
evitar la confrontación y encontrar una
solución aceptable para ambos. Su perfil se
compone principalmente del siguiente conjunto
de características:
 Considera como elemento primordial la
armonía entre las partes, buscando los
puntos que tienen en común para
construir la negociación.
 Le gusta la colaboración y mantener
relaciones de afectividad con los
oponentes.
 No suele ocultar la información y
manifiesta abiertamente las
necesidades y objetivos perseguidos a
la otra parte con el fin de conseguir
acuerdos gratificantes. Confía en la
palabra y en el otro negociador,
prefiriendo la comunicación oral a los
documentos escritos.
 Tiene una gran habilidad de relación y
trata de persuadir por medio de
consejos o pidiendo ayuda y
compresión.
 Trata por todos los medios de limar los
puntos de desacuerdo, cediendo a
veces de forma generosa, más de lo
previsto, con el ánimo de llegar al
acuerdo.
 Suele escuchar más que hablar,
invitando con su lenguaje no verbal a la
otra parte al diálogo y a que se sienta
confiado.
 No le importa dedicar tiempo en la
negociación.
 Busca el acuerdo mediante la
cooperación, pensando que lo que es
ventajoso para él, también debe serlo
para el otro.
 No es manipulador y defiende con
objetividad los intereses de ambas
partes por igual.
3. Estilo Diplomático: las personas con este
estilo buscan principalmente, llegar a un
equilibrio de objetivos entre las partes de
forma pragmática, es decir, se conforman con
que sean lo suficientemente válidos para sus
intereses aunque sean modestos. El objetivo
que persigue es, mediante el intercambio de
cesiones por ambas partes, llegar a una zona
de equilibrio, donde los beneficios obtenidos
salvaguarden la imagen e intereses de ambos.
Se reconoce el perfil de este tipo de
negociador a través de las siguientes
características:
 Muestra una prudencia acentuada, es
modesto pero esconde una fortaleza
importante y muestra gran firmeza en
sus planteamientos si se ve obligado a
hacerlo.
 Aunque su interlocutor se muestre
agresivo, él no pierde la compostura ni
se fatiga, es analítico en lugar de
emotivo y paciente por lo que el factor
tiempo juega a su favor.
 Tiene gran capacidad de diálogo y
fluidez verbal, es equilibrado y le gusta
negociar en un clima de cordialidad,
pero sin pararse.
 Maneja muy bien el concepto de sus
expectativas, adaptándolas de forma
práctica, si ello le lleva a la conciliación,
cuando hay puntos de vista divergentes.
 Durante el proceso no trata de dominar
pero es directo en el planteamiento,
tratando de llegar cuanto antes al
acuerdo.
 Es muy discreto en la información que
vierte con respecto a otros y le da
mucha importancia a las pruebas que
demuestran lo que se dice en los
argumentos.
 Nunca se compromete con aquello que
no puede cumplir y tiene una gran
facilidad para adaptarse al estilo y forma
de negociar del oponente.
4. Estilo Impositivo: las personas con este
estilo quieren vencer en la negociación, por la
fuerza si es necesario, tratan de imponer sus
puntos de vista y salir victoriosos en los
procesos. El objetivo que persigue al negociar
es conseguir la mayor cantidad de beneficio,
no importándole la confrontación ya que está
seguro de ganar por la percepción de
superioridad que tiene de sí mismo. Busca el
tipo de negociación de obtener algo por nada,
tipo “gano yo-pierde él”. Las características de
este perfil son:
 Se muestra impetuoso, arrollador,
tomando las decisiones de forma rápida
 y queriendo llegar pronto al cierre del
proceso.
 Piensa que su poder radica en la fuerza
(realmente lo que hace muchas veces
es ocultar sentimientos de inferioridad)
empleándola como elemento motivador.
 El clima que genera es de tensión y sólo
está dispuesto a la cooperación si él
cree que los demás están aceptando lo
que él indica.
 Es muy analítico y cada argumento
esgrimido por el oponente lo disecciona
y lo contrarresta con objeciones.
 En sus demandas es muy explícito y
preciso, no entreteniéndose en sutilezas
ni vaguedades. Va directamente al
grano.
 Está muy seguro de sus planteamientos
y objetivos, por lo cual no le importa
dedicar mucho tiempo a la negociación.
Basado en su dureza y como no le
gusta perder, piensa que cuanto más
dure el proceso antes cederá el
oponente.
 Maneja muy bien el lenguaje verbal y
los gestos, tratando de intimidar a la
otra parte. Mira de frente al interlocutor
y sus ojos muestran altivez y
persuasión.
 Habla más de lo que escucha y
considera toda negociación como un
enfrentamiento en el que uno gana y
otro pierde. Piensa que las ventajas
para él, tienen que provenir
inevitablemente de desventajas para la
otra parte y eso no le preocupa en
absoluto
5. Estilo Dirigente: las personas que poseen
este modo de negociar son las que en todo
momento buscan la forma de resolver las
negociaciones aportando una gran objetividad
e intentando la cooperación entre ambas
partes. El objetivo prioritario que persiguen es
aportar todos los medios posibles para
encontrar soluciones viables y válidas para
satisfacer las necesidades y objetivos, tanto
propios como de la otra parte. Sabe que tiene
que dar para obtener, por tanto su estilo es de
“ganar-ganar”. El poseedor de este estilo tiene
un perfil que cumple con las siguientes
características:
 Sabe crear un clima de objetividad y
cordialidad donde impera la necesidad
de afrontar los objetivos y
necesidades de ambos desde una
óptica de neutralidad, tratando de
resolver el problema.
 Busca que ambas partes se impliquen
en el examen conjunto de cada una
de las propuestas aportadas en el
proceso, confiando en su gran
capacidad de análisis y síntesis, así
como también en la de la otra parte, si
demuestra honradez e inteligencia.
 Domina perfectamente la
comunicación verbal y no verbal,
pretendiendo que los resultados que
se produzcan sean a largo plazo, para
lo cual utiliza a fondo la creatividad.
 Tiene una visión de tipo generalista
con una gran amplitud de miras y se
muestra flexible. Elimina todo tipo de
prejuicios que puedan distorsionar la
esencia de los objetivos a negociar.
 Es tranquilo, seguro de sí mismo y
equilibrado, no dejándose influir por el
poder o cargo que pueda ostentar el
oponente y si el estilo o clima del
proceso no es el apropiado. Gracias a
su buen dominio de las técnicas de
comunicación logra que la otra parte
pase a la situación de construir juntos.
 Se muestra firme en lo esencial, pero
flexible en lo secundario, logrando
compromisos de lealtad, continuidad y
responsabilidad, tratando que los
compromisos del acuerdo sean justos
y equitativos.
 Transmite con precisión la información
demandada por el adversario para
adecuarla al proceso, pero nunca la
utiliza para manipularla, al contrario,
trata de que sea un elemento de
efectividad.
 Es muy respetuoso con el oponente y
nunca intenta arrinconarlo, buscando
la posibilidad de ofrecerle una salida
airosa, pretende con sus acciones y
comunicación eficacia pero sin herir a
nadie
VI. ETAPAS DEL PROCESO DE
NEGOCIACION
6.1. La Preparación
Una buena preparación es la vía más segura para llegar
a una negociación exitosa. En esta primera fase
podemos distinguir estos cuatro aspectos
 Los objetivos: Establece los objetivos, así como
explicitar el orden de prioridad de éstos, tanto de los
nuestros como de los del Contrario, es el aspecto
central de la fase.
 La información: En esta fase no sólo debemos buscar
información sobre la otra parte y contrastar la que ya
tenemos, sino que también tenemos que sopesar la
información que estamos dispuestos a dar y el momento
y la forma de hacerlo.
 La Estrategia: ¿Qué plan de acción vamos a seguir para
alcanzar las metas previstas? La planificación de la
 estrategia constituye una parte importante de la
preparación. Aquí debemos tener en cuenta al menos
estas dos cosas: evitar siempre hacer unos planes
estratégicos excesivamente elaborados, y no plantear la
estrategia de una forma demasiado rígida, sino ser
capaces de reaccionar ante los hechos surgidos en el
curso de la negociación.
 Las Tareas: Cuando las negociaciones son grupales,
hay que dejar claras las funciones de cada miembro del
grupo negociador. De hecho, la experiencia demuestra
que resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir,
observar y planear simultáneamente. Por ello se hace
necesario repartir las tareas entre los miembros del
equipo negociador, tareas que son estas tres: dirección,
síntesis y observación.
6.2. La Discusión
Como sabemos, y es evidente, las personas negocian
porque tienen, o creen tener, un conflicto de derechos o
de intereses. Cuando las partes se reúnen por primera
vez para negociar los temas en litigio, es cuando más
conscientes son de la existencia del conflicto y cuando
más desconfianza mutua existe.
La etapa de discusión no es un obstáculo, sino una
oportunidad. Puede proporcionarnos acceso a todo tipo
de información sobre los objetivos, compromisos e
intenciones de nuestro opositor a través de una fuente
inapreciable: él mismo.
La discusión nos permite explorar los temas que nos
separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses e
inhibiciones. Y nos ofrece una buena oportunidad de
contrastar las hipótesis que sobre el que hicimos
durante la preparación.
6.3. Las Propuestas
Antes o después, los negociadores tienen que discutir
sus propuestas, pues son las propuestas las que se
negocian y no las discusiones, aunque antes habrá que
negociar ciertas cuestiones previas fundamentales
como la forma de la mesa, la presidencia o el orden del
día. Por otra parte, en esta fase el lenguaje de la
propuesta debe ser exploratorio y no comprometedor.
Las propuestas deberán ser más específicas en la fase
de intercambio, pero en la discusión se necesitan unos
avances cautelosos, no unas ofertas arriesgadas e
inequívocas.La recepción de una propuesta es la otra
cara de su presentación. Sugerimos dos reglas
importantes. En primer lugar, no interrumpir la
exposición de las propuestas.
En segundo lugar, no pasar a un rechazo inmediato. Es
mejor tratar la propuesta y a su autor con cierto respeto.
Escuchemos la propuesta. Hagamos preguntas para
aclarar los puntos que no veamos claros (puede
proporcionarnos señales) y, después, pidamos tiempo
para estudiarla o, si estamos preparados, demos una
respuesta inmediatamente... Un 'no' rotundo sin más
explicación no sirve para nada, lo único que hace es
llevarnos de vuelta a la discusión e incluso a la ruptura.
Ante este caso debemos pedir alternativas y tratar de
conseguirlas con paciencia de la otra parte. Finalizadas
estas cuatro primeras fases, las dos siguientes
constituyen las más intensas del proceso de
negociación: montaje del paquete y el intercambio.
Estas fases son las que exigen mayor atención y
práctica, pues es en ellas donde se gana el dinero, los
premios y las satisfacciones. Todo el proceso anterior
ha ido dirigido precisamente a estas dos etapas.
6.4. El Cierre
Como ya hemos dicho, la negociación es siempre el
terreno de lo inestable, lo inseguro y lo movedizo, más
aún lo es en esta fase en la que el negociador se
enfrenta a dos tipos de tensión. La primera es la
incertidumbre intrínseca a toda negociación: no saber
realmente si hemos conseguido sacar a nuestro
opositor todas las concesiones posibles, por lo que
solemos retrasar la decisión de aceptar lo que se nos
ofrece en un momento por si podemos conseguir más.
La segunda tensión es la que nos empuja a llegar a un
acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque más
a nosotros. Cuanto más dura la negociación, más
tiempo tenemos para sacar todas las concesiones
posibles a nuestro opositor, pero también tiene más
tiempo él para hacer lo mismo con nosotros.
Por consiguiente, no es raro encontrar negociadores
incapaces de poner el punto final. "Incapaces de cerrar
el trato, siguen negociando, a veces haciendo
concesiones aparentemente pequeñas pero que
sumadas resultan tener un coste impresionante. Si
cerramos con éxito una negociación, debemos llegar a
la octava y última fase, el acuerdo.
6.5. El Acuerdo
El propósito de la fase de cierre es conseguir un
acuerdo sobre lo que se ofrece, un acuerdo satisfactorio
para las dos partes. El acuerdo es la última fase de la
negociación. Negociamos para llegar a un acuerdo. "El
acuerdo es, sin embargo en momento muy peligroso. El
alivio que supone llegar a un acuerdo, cuando
desaparecen las tensiones de las fases anteriores,
provoca un alto nivel de euforia.
VII. NEGOCIACION ASISTIDA
Ury define la negociación como “un medio básico para
lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación
de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y
 otra persona comparten algunos intereses en común,
pero que también tienen algunos intereses opuestos20
La negociación se divide en negociación no asistida y
en negociación asistida. “la no asistida es aquella en la
que las partes mismas, sin la necesidad de tener a
alguien presente, resuelven sus diferencias hacen sus
transacciones, la asistida, en cambio requiere la
presencia de otra parte que intervenga y ayude a que la
negociación se lleve a cabo”
Negociación asistida: Es una de las tantas definiciones
de la mediación como sistema alternativo para la
resolución de disputas en el cual las partes involucradas
en un conflicto intentan resolverlo por sí mismas, con la
ayuda de un tercero imparcial que actúa como
favorecedor y conductor de la comunicación.
La mediación es una negociación asistida. Esto es, las
partes actúan por sí mismas, es un proceso alternativo
de resolución de conflictos, que consiste en la
intervención de un tercero, quien realiza actividades de
apoyo procesal, para ayudar a que las dos o más
personas en conflicto, analicen y dialoguen
voluntariamente sobre sus diferencias e intenten llegar a
un acuerdo conjunto, sobre lo que les afecta a ambos.
La mediación es informal, confidencial y menos costosa
que los procesos judiciales. Las partes participar en la
selección del mediador que puede asistirlos en la
solución de su conflicto. Este punto es sumamente
importante, los involucrados deben estar totalmente
dispuestos a permitir que un tercero se incorpore a su
disputa y les ayude a alcanzar un acuerdo. Significa que
las partes aprueban su presencia y están dispuestas a
escuchar seriamente sus sugerencias sobre el proceso.
La Mediación mantiene el proceso de toma de
decisiones en manos de las partes, de lo contrario sería
un juez, árbitro o jurado quien imponga la decisión. El
nivel del conflicto se mantiene a baja intensidad,
promueve las favorables relaciones interpersonales.
VIII. CONCILIACION EXTRAJUDICIAL
La Conciliación Extrajudicial es una manera rápida y
económica de resolver los conflictos con la colaboración
de un tercero llamado conciliador. A través del diálogo,
el conciliador facilita la comunicación entre las partes, lo
que permite superar las diferencias y arribar a acuerdos
que satisfacen a todos. Luego, se suscribe un Acta de
Conciliación.
Es un mecanismo alternativo de solución de conflictos,
por el cual un conciliador les asiste en la búsqueda de
una solución consensual a un conflicto: los acuerdos
adoptados obedecen única y exclusivamente a la
voluntad de las partes. La conciliación no es un acto
jurisdiccional y es un procedimiento independiente a la
conciliación que regula el Código Procesal Civil.
20Fisher Roger, Ury William y Patton Bruce, Sí de acuerdo Cómo
Negociar Sin Ceder. Editorial Norma. Pág. XVII 20 Ríos Muñoz
José Noé, Cómo Negociar a Partir de la Importancia del Otro.
Editorial Planeta. Pág. 47
a) CONCILIADOR
Es una persona capacitada en conciliación, acreditada
por el MINJUS, quien desarrolla su función de manera
neutral e imparcial, facilitando la comunicación entre las
partes.
Entre sus funciones está promover la comunicación
entre las partes, conducir el procedimiento conciliatorio
con libertad de acción (siguiendo los principios de la
conciliación) y proponer fórmulas conciliatorias no
obligatorias. Para ejercer como conciliador, se requiere
estar adscrito ante un Centro de Conciliación autorizado
y tener vigente la habilitación en el Registro de
Conciliadores en el MINJUS. Para conciliar en materia
laboral o de familia el conciliador debe contar con la
debida especialización, acreditación y autorización
expedida por el MINJUS.
Se requiere ser ciudadano en ejercicio, haber aprobado
el Curso de Formación y Capacitación de Conciliadores
dictado por una entidad autorizada por el MINJUS,
carecer de antecedentes penales, y cumplir con los
demás requisitos que exige el Reglamento.
b) ACTA DE CONCILIACIÓN EXTRAJUDICIAL
El Acta de Conciliación es el documento que contiene el
acuerdo al que se ha llegado. Está firmada por las
partes y el conciliador, que representa la conclusión de
un procedimiento conciliatorio. Además constituye título
ejecutivo; es decir, en caso de incumplimiento del
acuerdo adoptado se podrá solicitar ante el juez su
cumplimiento.
c) LUGARES PARA CONCILIAR
Puedes conciliar en los Centros de Conciliación
autorizados por el MINJUS, ya sea en Centros de
Conciliación Privados o Centros de Conciliación
Gratuitos. De igual manera en las oficinas de ALEGRA
(Asistencia Legal Gratuita).
Es una entidad que tiene por objeto ejercer la función
conciliadora conforme a ley. Puede ser constituido por
personas jurídicas de derecho público o privado sin
fines de lucro, que tengan entre sus finalidades el
ejercicio de la función conciliadora. En caso de ser un
centro privado, su funcionamiento es autorizado por el
MINJUS sólo en locales que reúnan las condiciones
adecuadas para garantizar la calidad e idoneidad del
servicio conciliatorio. Los servicios de un centro de
conciliación serán pagados por quien solicita la
conciliación, salvo pacto en contrario.
d) AUDIENCIA ÚNICA
Es la reunión entre el conciliador y las partes (solicitante
e invitado) para resolver una controversia sobre una
materia conciliable. Se realizará en el local del centro de
conciliación, tiene el carácter de única, pero puede
hacerse en una o varias sesiones. El plazo podrá ser de
hasta 30 días calendarios desde la fecha de la primera
sesión. Sólo puede prorrogarse por acuerdo de las
partes.
e) BASE LEGAL
Las normas son: Ley 26872 y sus modificatorias Ley
27398, Decreto Legislativo 1070 y Ley 30514, y su
Reglamento el Decreto Supremo 014-2008-JUS.
f) MATERIAS A CONCILIAR
 Son varios los conflictos que se pueden resolver a
través de este mecanismo legal, entre ellos los
problemas de desalojo de vivienda, cobro de deudas,
incumplimiento de contratos, división de bienes, pensión
de alimentos, tenencia y régimen de visitas, entre otros.
Son todas las pretensiones determinadas o
determinables que versen sobre derechos disponibles
de las partes. En materia de familia, son conciliables las
pretensiones que versen sobre pensión de alimentos,
régimen de visitas, tenencia, y otras que se deriven de
la relación familiar sobre las partes tengan libre
disposición. En materia contractual, se aplicará la ley de
contrataciones Del Estado. En materia laboral, se debe
respetar el carácter irrenunciable de los derechos del
trabajador.
 Desalojos
 Pago de deudas
 Indemnización
 Pago de arrendamiento
 Otorgamiento de escritura
 Obligación de dar, hacer y no hacer
 División y Partición de bienes
 Incumplimiento de contrato
 Ofrecimiento de pago
 Modificación de contratos
 Problemas Vecinales
 Pensión de Alimentos
 Régimen de visitas
 Tenencia de hijos
 Otros derechos que se puedan negociar o disponer
g) NO CONCILIABLES
No procede la conciliación cuando se trate de derechos
y bienes de incapaces (Arts. 43 y 44 Código Civil), en
procesos cautelares, procesos de garantías
constitucionales, procesos de nulidad, ineficacia y
anulabilidad del acto jurídico, petición de herencia, los
casos de violencia familiar, y todas las demás
pretensiones que no sean de libre disposición por las
partes conciliantes.
h) VENTAJAS Y DESVENTAJAS
 Proceso rápido y económico
 Se evita procesos judiciales.
 No se necesita abogado.
 El acuerdo final se establece mediante un acta que
tiene el mismo valor que una sentencia judicial.
 Lo más importante es que las partes involucradas
deciden la solución del problema.
 Es confidencial y reservada.
 Las partes deciden la solución al problema.
 Disminuye el tiempo y los costos.
 Es confidencial y reservada.
 Evita procesos judiciales.
 No requiere obligatoriamente la presencia de un
abogado.
Inexigibilidad
No se exige la conciliación para calificar una demanda
judicial en: los procesos de ejecución, de tercería,
prescripción adquisitiva de dominio, retracto,
convocatoria a asamblea general de socios o
asociados, indemnización por delitos, faltas y daños
ambientales, en los procesos de impugnación judicial de
acuerdos de junta general de accionistas y acciones de
nulidad según la Ley General de Sociedades, y en los
procesos contencioso administrativos. En todos, la
conciliación es facultativa.
i) Conclusión del proceso conciliatorio
El procedimiento conciliatorio concluye por acuerdo total
de las partes, acuerdo parcial de las partes, falta de
acuerdo entre las partes, inasistencia de una parte a
dos sesiones, inasistencia de ambas partes a una
sesión, o por decisión debidamente motivada del
conciliador por advertir violación a los principios de la
conciliación, por retirarse alguna de las partes antes de
concluir la audiencia, o por negarse a firmar el acta de
conciliación.
j) Efectos de no asistir a una Conciliación
La inasistencia de la parte invitada produce en el
proceso judicial la presunción legal relativa de verdad
sobre los hechos expuestos en el acta de conciliación y
en la demanda. La misma presunción se aplica a favor
del invitado cuando el solicitante no asiste. Además, el
juez impondrá una multa no menor de 2 ni mayor de 10
URP a la parte que no asistió a la audiencia. Asimismo,
la reconvención que haga un invitado en vía judicial solo
se admitirá si no produjo la conclusión del
procedimiento conciliatorio por inasistencia a dos
sesiones o por decisión debidamente motivada del
conciliador.
k) Papel del Ministerio de Justicia
El MINJUS tiene a su cargo la acreditación, registro,
autorización, renovación, habilitación, supervisión y
sanción de los operadores del sistema conciliatorio, y es
el Reglamento el que especifica la forma cómo serán
ejercidas estas facultades.
l) Procedimiento conciliatorio
El procedimiento conciliatorio tiene tres etapas:
a) La pre conciliación.
b) La audiencia de conciliación.
c) La post conciliación
PRIMERA ETAPA: PRE CONCILIACIÓN
 Se inicia cuando una de las partes o ambas solicitan la
conciliación. Se tienen que realizar cinco pasos:
 La presentación de la solicitud.
 Evaluación de la solicitud para determinar si es materia
conciliable.
 La designación del Conciliador.
 Invitación.
 Preparación.
SEGUNDA ETAPA: AUDIENCIA DE CONCILIACIÓN
La audiencia de conciliación tiene cuatro fases, las cuales se
llevan a cabo mediante reuniones conjuntas y, de ser necesario,
reuniones privadas con cada una de las partes por separado:
TERCERA ETAPA: POST CONCILIACIÓN
En esta etapa se llevan a cabo las siguientes acciones:
Registro, archivo del acta y del expediente.
Seguimiento de casos.
 CONCLUSIONES
 En toda negociación va a existir distribución de
resultados.
 Las negociaciones donde se discute un único asunto,
generalmente es un valor monetario, son totalmente
distributivas.
 La zona de regateo establece la dimensión distributiva
de una negociación.
 Es necesario pensar simultáneamente en ambas
dimensiones (distributiva e integrativa).
 La dimensión integrativa no sólo comprende los
intereses de las partes, sino también su importancia
relativa.
 Los acuerdos integrativos son mejores que los
meramente distributivos. Además en algunos casos de
no llegarse a acuerdos integrativos, no hubiese sido
posible ningún acuerdo.
 Las características de cada una de estas dimensiones,
son:

Características Distributiva Integrativa

Recursos disponibles Cantidad FIJA de Cantidad VARIABLE de

recursos que se dividen recursos que se
dividirán.

Motivaciones “ Yo gano, tú pierdes “ “ Yo gano, tú ganas “

personales

Intereses primordiales Opuesto uno al otro Congruentes ó

congruentes uno con
otro
Enfoque de relaciones
A corto Plazo A largo Plazo