DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------

wlad@live.com.pt

926272301

Luanda- Angola

1
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------

INTRODUÇÃO

Neste trabalho vamos desenvolver o tema Diagnóstico no Controlo de

Gestão, descrever a metodologia para a realização desse diagnóstico e para
a implementação de um plano de acção que permita adaptar o sistema
existente as novas necessidades da empresa.

Definição: Diagnóstico é o processo pelo qual o estrategista analisa e

examina os recursos financeiros e contábeis, mercadológicos, produtivos e
humanos de toda empresa como factores conjuntos para verificar com quais
relativas forças e fraquezas ,ela pode explorar eficazmente as oportunidades e
defrontar-se com as ameaças e coações que o ambiente lhe apresente.

Objectivo : ele tem por objectivo implementar um novo sistema ,para a

reformulação do existente, ou ainda para a orientação de um novo responsável
pela Direcção de Controle de Gestão.

Este responsável pela Direcção de Controle de Gestão durante o seu

diagnóstico deve levar em conta os seguintes princípios:

1-A vocação do Controle de Gestão e económica, pelo que não deve

transformar-se numa burocracia que reduza a flexibilidade e capacidade de
inovação da empresa, que poderá decorrer da proliferação de regulamentos,
procedimentos e documentos;

2-Os instrumentos de Controlo só são necessários e úteis se corresponderem

às preocupações dos responsáveis operacionais, se forem flexíveis para
implementar as mutações da actividade da empresa e se o seu custo for
compatível com os resultados económicos da empresa;

3-O controlador de gestão tem de utilizar para a sua própria actividade o

processo que sugere aos responsáveis operacionais. Deve, dessa forma, definir
os seus objectivos, elaborar os respectivos planos de acção com vista a sua
realização e acompanhar o grau de realização dos objectivos e dos planos,
bem como a tomada de acções correctivas.

Importância : Por razões de eficiência , é difícil considerar perfeito um

Sistema de Controlo de Gestão que durante vários anos não muda. É, por isso
necessário que se faça o diagnóstico do Sistema de Controlo de Gestão, daí a
importância do Diagnóstico no Controle de Gestão.

2
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
Responder as necessidades da empresa em cada momento do seu ciclo de
vida constitui o objectivo principal da implementação de um Sistema de
Controle de Gestão. O Sistema de Controlo ideal pressupõe um diagnóstico
das necessidades das empresas e dos instrumentos 1necessários para dar
resposta a essas mesmas necessidades.

Num processo de criação de um Sistema de Controlo de Gestão, a primeira

ideia a reter é que terá forçosamente que evoluir em função da situação
económica e das modificações da 2estrutura da organização.

Metodologia : na metodologia de diagnóstico por nós sugerida faz-se a

analise seguindo as seguintes etapas:

1- Diagnóstico das necessidades da empresa em termos de Controle

de Gestão;

2- Diagnóstico técnico do sistema de Controle de Gestão instalado na

empresa; e

3-Elaboraçao e implementação de um plano de acção .

No fundo, o desenvolvimento de um sistema tem como meta a realização dos

objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e tomada de decisão
em tempo útil .

1
O CG é um processo que serve para guiar a gestão para os objectivos da organização
e um instrumento para a avaliar. Sua definição tem evoluído na medida que muda o
modelo de funcionamento empresarial ante as exigências do meio.
2

O Controle de Gestão é um processo que serve para guiar a gestão empresarial para os
objectivos da organização e um instrumento para a avaliar.

Existem diferenças importantes entre as concepções clássica e moderna de controlo de

gestão. A primeira é aquela que inclui unicamente ao controle operativo e que o
desenvolve através de um sistema de informação relacionado com a contabilidade de
custos, enquanto a segunda integra muitos mais elementos e contempla uma contínua
interacção entre todos eles. O novo conceito de controlo de gestão centra sua atenção
por igual no planeamento e no controlo, e precisa de uma orientação estratégica que
dote de sentido seus aspectos mais operativos.

3
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------

DIAGNÓSTICO NO CONTROLO DE GESTÃO

Abordagem Específica para o Controlo de Gestão

DIAGNÓSTIC
O DE DIAGNÓSTICO
NECESSIDA DE
DES INSTRUMENT
OS VERSOS
NECESSIDADE

CONCEPÇÃO DO SISTEMA DE
CONTROLO DE GESTÃO

PLANO DE ACÇÃODE CONTROLO DE

GESTÃO

IMPLEMENTAÇ ACOMPAH
ÃO DO AMENTO
CONTROLE DE
GESTÃO

REVISÃO, ANÁLISE
4
E MELHORIA
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------

3
De forma mais explícita temos os seguintes aspectos:

I- Diagnóstico de Necessidades

-Estilo do Sistema de Controlo de Gestão

-Ambiente externo

-Funcionamento interno

-Sistema de avaliação de desempenho

-Posição do controlo de gestão

-Instrumentos de pilotagem prioritários

-Análise dos fluxos económicos

-Análise dos fluxos financeiros

-Variáveis de acção e repartição de responsabilidades

II- Diagnóstico de Instrumentos Versus Necessidades

-Instrumentos previsionais

-Instrumentos de acompanhamento de resultados (financeiros e não

financeiros)

III- Concepção do Modelo de Controlo de Gestão

-Selecção das soluções técnicas (instrumentos)

-Configuração dos instrumentos face às necessidades da organização

3
Taylor (1895) foi um dos iniciadores do CG industrial, introduziu a contabilidade
analítica, o cronometragem dos tempos de mão de obra directa, os estandares, a
assignação dos custos indirectos, a remuneração por rendimentos. Brown (1907)
estabeleceu a fórmula da rentabilidade do capital. Ainda hoje se observam muitos
exemplos nas empresas o CG gira em torno do controle da eficiência interna da
empresa, centrando sua atenção nos recursos que consome, no benefício imediato e
na informação financeira exterior.

5
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------

IV- Plano de Acções de Controlo de Gestão

-Eixos do Plano de Acções

-Responsabilidades

-Aprovação

-Divulgação. Comunicação

V- Implementação

-Concretização dos eixos do plano de acções

-Comunicação das acções e resultados alcançados

-Participação dos colaboradores45

VI -Acompanhamento

-Uso adequado dos instrumentos

-Comparação dos resultados com os objectivos

VII- Revisão, Análise e Melhoria

-Acções correctivas para alcançar objectivos

-Definição de novos objectivos

Passaremos por analisar os aspectos principais que são:

4
Sistema de controle de gestão
O SCG conta com o Diagnóstico ou análise para entender causa-las raízes que
condicionam o comportamento dos sistemas físicos, permite estabelecer os vínculos
funcionais que unem as variáveis técnicas – organizativas - sociais com o resultado
económico da empresa e é o ponto de partida para o melhoramento dos estandardes ;
mediante o planeamento orienta as acções em correspondência com as estratégias
traçadas, para melhores resultados; e, finalmente, conta com o controle para saber se
os resultados satisfazem os objectivos traçados.
5

6
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
I- Diagnóstico de Necessidades da empresa;

II- Diagnóstico de Instrumentos Versus Necessidades ;e

II- Plano de Acções de Controlo' de Gestão

I- Diagnóstico de Necessidades da empresa

Durante este processo de diagnóstico, serão analisadas, sucessivamente , dos

aspectos mais globais aos aspectos ,mais particulares e detalhados
relacionados com a definição do estilo do Sistema de Controlo de Gestão
,selecção dos instrumentos de pilotagem ,prioritários e focalização dos
instrumentos do controlo sobre as áreas - chaves.

I.I- Definir o Estilo do Sistema de Controlo de Gestão

Os elementos que influenciam o estilo de Sistema de Controlo de Gestão estão

relacionados com o ambiente com o qual as ferramentas de controlo são
utilizadas e se desenvolvem ,tais como, o ambiente externo , o funcionamento
interno da organização , o processo de avaliação de desempenho e o
posicionamento do controlador de gestão na estrutura organizacional.

I.I.I- Diagnóstico do Ambiente externo

O ambiente externo è o contexto que envolve externamente a organização. È a

situação dentro da qual uma organização está inserida, caracterizadas por
mudanças e uma multiplicidade de força.

No ambiente que envolve extremamente a empresa tais como a sociedade

onde está inserida, as demais empresa e a organização das quais depende
para o funcionamento , como os fornecedores de recursos, os clientes e os
consumidores, os concorrentes com os quais luta e as organizações
reguladoras que impõe uma serie de restrições e obstáculos.

O ambiente externo impõe constrangimentos ou proporciona oportunidades

favoráveis ao desenvolvimento. Em qualquer caso, ele modela a empresa e
define-lhe características que devem ser integradas no Sistema de Controlo de
Gestão.

O controlador de gestão deve conhecer os factores gerais do ambiente externo

que constituem a base para a elaboração do seu trabalho.

Tais factores são:

1- Os factores políticos - as orientações do governo e da posição;

7
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
2- Os factores económicos – inflação, crescimento, desemprego, politica
monetária;

3- Os factores tecnológicos – o mercado das matérias primas , os novos

processos de fabrico, os produtos de substituição de investigação;

4- Os factores sócias – regulamentos sociais, emprego e condições de

trabalho, segurança, formação, etc…6

I.I.2- Diagnóstico do Funcionamento interno

O diagnóstico do Funcionamento interno é aprofundado ao longo da

experiência adquirida na empresa.

Este diagnóstico permite observar os seguintes aspectos:

1-O que se percebe - a história, o sistema de valores ambiente, a estrutura de

poder entre as funções, os objectivos implícitos e explícitos dos dirigentes, a
cultura empresarial, etc. É importante, no entanto, diagnosticar se os
objectivos visam o curto ou o longo prazos. Se for o curto prazo, os dirigentes
exigem resultados rápidos e, consequentemente, dar maior atenção ao
acompanhamento dos resultados financeiros mensais. Se for o longo prazo, o
campo das preocupações é mais amplo e precisam de instrumentos mais
numerosos, sofisticados e relacionados com áreas mais diversificadas tais
como a posição no mercado e o marketing, os investimentos, a investigação e
desenvolvimento.

2- O que se vê – organogramas (nominativos ou centrados sobre as funções e

responsabilidades?), o funcionamento administrativo (documentos, formulários,
circuitos de informação) que revela o “peso” da função administrativa na organização,
a integração da informática no sistema de informação, as reuniões - chaves, as datas -
chaves, as tradições que dão o ritmo à vida da organização.

I.I.3- Diagnóstico do Sistema de avaliação de desempenho

Os profissionais ligados a Recursos Humanos ou Capital Humano (“conjunto de

conhecimentos, treino e capacidades das pessoas que lhes permitem realizar
trabalhos úteis com diferentes graus de complexidade e especialização”) ou outra
titulação em voga nos dias actuais, falam sobre a valorização do ser humano,
em seu desenvolvimento integral (profissional e pessoal), dentro das
empresas.
6
Ambiente Interno, chamado Clima Organizacional. Grupos ou Elementos de Interesse
Interno, que exercem influência directa nas actividades da organização, e caem dentro
do âmbito e responsabilidade de um director e/ou seus gerentes. Ademais isto faz mais
amena a influência da ordem e organização.

8
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
Segundo CHIAVENATO (2002:361):“do ponto de vista de recursos humanos, a
organização viável é aquela que não apenas capta e aplica seus recursos
humanos adequadamente, mas também os mantêm na organização. A
manutenção dos recursos humanos exige uma série de cuidados especiais,
entre os quais sobressaem os planos de compensação monetária, de benefícios
sociais e de higiene e segurança do trabalho”.

Em relação à citação acima busca-se a aplicabilidade deste ponto de vista no

tocante aos responsáveis operacionais, onde motivação, na maioria das vezes
e de maneira equivocada, é entendida como incentivo e capacitação é
confundida com treino Para vender mais, produzir mais e cumprir metas
quantitativas, não sendo considerada a qualidade do serviço prestado na
consecução dessas metas; metas estas que são da empresa, relevando a meta
do indivíduo. A Gestão de Pessoas ainda tem o hábito de confundir incentivo
com motivação e a área de 7treino está mais voltada para a obtenção de
resultados imediatos do que a preparação do

responsável operacional para ser um colaborador permanente e satisfeito, de

fato, com perspectivas de sentir-se valorizado independentemente dos
resultados.8

Por isso, a forte identidade que deve existir entre as bases utilizadas para a
avaliação do desempenho e as focalizadas no sistema de gestão.

Caso x: a avaliação do desempenho dos responsáveis operacionais ignora

totalmente os resultados operacionais.

Caso y: a avaliação é baseada unicamente sobre os resultados orçamentais e

os prémios são pagos linearmente em função dos resultados.

Caso z: existem prémios baseados em elementos diferentes dos objectivos

fixados.

I.I.4- Diagnóstico da Posição do controlo de gestão

Para os controladores de gestão terem uma relação de trabalho eficiente com

os responsáveis operacionais, têm de ser respeitados e serem considerados
como parceiros fiáveis, com uma função claramente definida. É importante

7
8

Ambiente Externo: São instituições ou forças fora da organização, relevantes para

suas operações, afectando seu rendimento. Tomam Insumos (matérias primas,
dinheiro, mão de obra e energia), transformam-nos, depois regressam-nos em forma
de Produtos ou Serviços para a sociedade à que atendem.

9
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
para o responsável do controlo de gestão identificar a imagem que os
operacionais têm dos controladores de gestão, porque vai condicionar a sua
atitude na utilização de instrumentos de controlo, a sua colaboração com os
controladores de gestão e a sua aceitação das novidades promovidas pelos
controladores de gestão.

Vários aspectos essenciais devem ser analisados:

- A posição do controle de gestão no organograma de gestão e a sua

relação com a direcção geral. Qual o seu papel na tomada de decisão?;

- A posição do controle de gestão em relação aos operacionais. Para que

lhe serve o sistema de controle? Como ajudam os controladores de
gestão?;

- A posição do controle de gestão em relação a direcção financeira,

independente ou integrado?;

- A posição do controle de gestão em relação aos serviços de

contabilidade e informática;

- A relação controle de gestão e sistema de controle de empresa;

- A participação dos controladores de gestão nas reuniões de direcção.

Há, então a necessidade em avaliar o perfil dos controladores de gestão e as

suas adequações as necessidades e a situação económica da empresa. O
“perfil” dos controladores de gestão compreende a formação, a carreira, a
competência em diversas áreas (contabilidade, tesouraria, informática,
organização, tecnologia dos produtos fabricados,…) e o estilo de personalidade
(diplomacia/autoridade, paciência/pedagogia,…)

I.2- Seleccionar os Instrumentos de pilotagem prioritários

O conjunto dos instrumentos de pilotagem planos operacionais, orçamentos,

controle orçamental, contabilidade analítica e “tableaux de bord” – é útil ou
não, em função das situações. Pode-se então identificar as diversas situações
económicas e os instrumentos que o controlador de gestão deve seleccionar. É
possível classificar as empresas em função de critérios económicos múltiplos.
Mas quando maior for o número de critérios, mas complicado será a análise
económica. Tendo em vista simplificar esta análise, iremos apenas utilizar dois
critérios financeiros habitualmente e finalmente quantificados a rendibilidade e
riscos financeiros.

10
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
Surge-se como medida de rendibilidade um índice que representa a
rendibilidade a curto e a longos prazos. A rendibilidade operacional das vendas
poderia ser encarada como indicador de curto prazo (resultados antes de
impostos /volume de negócios), enquanto a rendibilidade das capitais
investidos procura representar da rendibilidade a longo prazo (resultados antes
de impostos /total dos activos). O índice poderá calcular-se pela soma algébrica
destes dois indicadores. Quanto maior for o índice, melhor será a rendibilidade.

Quanto ao risco financeiro, surge-se um índice que adiciona o valor de um

indicador de riscos a longo prazo (capitais permanentes/capitais próprios) e um
indicador de riscos a curto prazo (reembolso anual de empréstimos e unidades
de leasing/margem bruta de alto financiamento). Quanto menor for o índice
menor será o risco financeiro.

Os dois índices permitem posicionar a posição da empresa num gráfico .

Tal gráfico pode ser ilustrado da seguinte forma:

Área 3 Área 1

Risco financeiro

(nulo ou reduzido)

Área 5

(baixa ou neg) (elevada)

Área 4 Área 2

(elevado)

11
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
A área 1 representa o sector ideal ou o “paraíso”, caracterizado por uma
rendibilidade elevada e um risco financeiro baixo. É a área das empresas em
fase de maturidade, num sector económico pouco concorrencial e com
excelentes margens, ou no qual a empresa é líder do mercado.

A área 2 agrupa as empresas que têm uma boa rendibilidade, mas um risco
financeiro importante. É o caso das empresas cujo o crescimento é muito
elevado, que apesar de serem muitos rentáveis, têm insuficiência de capitais, é
o caso também da PME como falta de capitais próprios, ou cuja a estrutura de
financiamento privilegia as dívidas a curto prazo em detrimento dos capitais
permanentes. Há que resolver problemas da reformulação dos capitais
próprios, de equilíbrio financeiro a longo prazo, através do controlo do
crescimento e evitar a ocorrência de incidentes de tesouraria;

Á área 3 representa uma situação de ausência de riscos financeiros combinada

por uma rendibilidade fraca ou mesmo negativa.

As prioridades de gestão são, neste caso, a análise de rendibilidade das

actividades existentes e a elaboração de um plano de reestruturação.

A área 4, ou “inferno” acumula uma rendibilidade baixa ou negativa com um

risco financeiro elevado. A ausência de financiamento adequado e de
rendibilidade não facilitam as soluções de recuperação. Há que analisar
rapidamente a rendibilidades das diversas actividades, elaborar um plano de
acção a curto prazo para seleccionar as actividades rendíveis e evitar a ruptura
de tesouraria.

A área 5 corresponde à médias das empresas. O problema usual será melhor a

rendibilidade sem aumentar o risco financeiro.

Dada a diversidades das situações, ilustradas por estas cinco áreas, o

controlador de gestão deve seleccionar os instrumentos de pilotagem para os
adequar aos problemas económicos das empresa. Em cada área e possível
identificar os instrumentos mais prioritários. O controlador de gestão controla o
seu tempo e sua energia para conceber, transformar fazer funcionar os
instrumentos mais importantes.

Na área 1, os instrumentos mais importantes são, obviamente, o plano

estratégico e o plano operacional. São os instrumentos adequados para
manter a empresa nessa área, e para formalizar e canalizar as aquisições,
diversificações e investimentos em geral que a disponibilidade de recursos
financeiros possibilita. No plano operacional, no plano de investimento permite
seleccionar os investimentos estratégicos e controlar a sua rendibilidade. Por
último, o orçamento introduz a necessária autodisciplina para preservar a

12
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
empresa de despesas supérfluas e inúteis que poderiam ser uma tentação
compreensível no contesto da sua excelente situação financeira.

Área 3 Area1
Risco financeiro

Área 5

(baixa ou neg) (elevada)

Area4 Area2
(elevado)

Na área 2, os instrumentos adequados são as análises de rendibilidade dos

investimentos privilegiado o critério do prazo de recuperação (ou plyback); o
plano de financiamento plurienal para organizar o modo de financiamento dos
investimentos e o reembolso dos empréstimos; o orçamento de tesouraria e
seu acompanhamento por um “tableau de bord” financeiros para evitar os
problemas de riscos financeiros a curto prazo.

Na área 3, as preocupação centram-se na elaboração de um plano de

reestruturação. A primeira urgência é então a contabilidade analítica para
localizar os segmentos de actividades (produtos, clientes, mercados, circuitos
de distribuição) menos e mais rendíveis, com vista a seleccioná-los. Por último,
os tableaux de bord permitem a acompanhamento da realização do plano de
acção.

Na área 4, a empresa não tem muito tempo disponível, num clima de urgência
há que sacrificar um pouco de exactidão em favor da rapidez. É obvio que a
empresa também não tem recursos suficientes para desenvolver instrumentos
de controle sofisticados, a análise de rendibilidade dos produtos será
efectuados por um embrião de contabilidade analítica, limitada à margem
sobre o custo directo. O ponto crítico identifica a actividade mínima a atingir
para “sair do vermelho” e o tableau de bord único para a direcção geral
permite acompanhar os parâmetros básicos tais como as encomendas, o
volume de negócios, as existências e a tesouraria.

Na área 5, o conjunto de instrumentos de pilotagem revelam-se nas suas

globalidade úteis.

13
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
Obviamente, a empresa evoluirá não ficando limitada a uma determinada área.
O controlador de gestão pode contribuir para a definição de estratégia de
movimento, passo a passo, em direcção a área 1. Sobretudo, tem de preparar
os instrumentos que serão necessários na situação futura da empresa.

I.3-Focalizar os instrumentos de controlo sobre as áreas – chaves

Não basta seleccionar o instrumento mais adequados à situação. Embora de

planos de acção a curto prazo e orçamento é uma coisa, mas há que identificar
as áreas, os elementos, os factores-chave sobre os quais é prioritário focalizar
os projectos e as previsões. Três análises ajudam o controlador de gestão
nesta tarefa, são de tipo sectorial, financeiro e organizacional.

I.3.1- Diagnóstico do sector económico da empresa

A análise sectorial identifica as áreas que a empresa deve controlar para ser
concorrencial no seu mercado. O conhecimento básico de sector envolve a
estrutura dos mercados (segmentação, organização do mercado e dos
principais circuitos de distribuição), a estrutura económica do sector (estrutura
de valor acrescentado, economias de escala, curva de experiência, importância
dos investimentos), a estrutura de concorrências e a estruturas humanas.

I.3.2- Diagnóstico financeiro dos principais segmentos da actividade

da empresa

O sistema orçamental, ou o sistema de tableaux de bord, pode ser mais ou

menos detalhado para um dos principais segmentos de actividades. A
actividade e organização está segmentadas por famílias de produtos, por
clientes, por circuitos de distribuição, por áreas geográficas, etc, de acordo
com a estratégia de empresa. A situação financeira dos diversos segmentos de
actividades pode ser muito diferenciada e alguns segmentos merecerão ser
previstos e acompanhados mais em detalhes pelo instrumentos de controlo.

A segmentação da actividade não é da iniciativa do controlador de gestão.

Corresponde, em princípios, ao modo de raciocínio estratégico da Direcção
Geral e do Merketing. No entanto, é sempre preferível escolher uma
segmentação por produto ou por mercado do que uma segmentação por
função (produção, comercial, administrativa. Etc.) da empresa, pois uma
análise por produto ou por mercado permite perceber melhor a rendibilidade e
a posição da empresa em relação ao negócio ou ao sector.

14
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
I.3.3- Diagnóstico das variáveis – chaves de acção e da repartição das
responsabilidades

- Cada variável - chave é gerida pelo menos por um centro de

responsabilidade? Quando uma variável - chave não for controlada por
qualquer centro de responsabilidade significa uma falha ao nível da
organização, visto que ninguém assegura a sua gestão;

- Se uma variável – chave for controlada por vários centros de

responsabilidades, será clara a divisão das responsabilidades e o seu
funcionamento eficiente? Não é possível admitir que todos os gestores sejam
responsabilizados de modo indiferenciado por umas mesmas variáveis – chave.
Isso significa também que ninguém estaria a assegurar a sua gestão.

- Finalmente, será que as variáveis – chave estão a ser controladas pelo centro
de responsabilidades mais adequado para sua eficiente gestão?

Em resumo, este diagnóstico permite também uma análise sistemática da

relação responsabilidade/acção na organização das dulcificações e omissões de
responsabilidades em relação às variáveis – chave identificadas.

II- Diagnóstico de Instrumentos Versus Necessidades

O controlo de gestão apoia-se sobre duas bases:

- O processo de controle que envolve a fixação de objectivos económicos, a

elaboração de planos de acções, a quantificação e a interpretação dos
resultados intermédios para corrigir os planos de acções e alcançar os
objectivos.

- O sistema de controle propriamente dito, que envolve o conjunto organizado

dos instrumentos, planos, orçamentos, controle orçamental, contabilidade e
“tableaux de bord” e que a empresa utiliza para formalizar as suas escolhas.

II.I- Diagnóstico técnico dos instrumentos previsionais

Os planos e orçamentos já utilizados na empresa serão analisados em duas

etapas: uma grelha de perfil permite evidenciar os pontos fortes e fracos do
instrumento numa ênfase global e, posteriormente, através de um diagrama do
processo de elaboração do planos e dos orçamentos é possível detectar as
incoerências dos processo e a forma de consideração das variáveis – chave.

15
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
II.I.1-As grelhas de perfil

Cada instrumentos é caracterizado por uma série de características que

constitui a grelha de perfil. Em cada quadricula da grelha, o controlador de
gestão indica com o ponto, numa escala pré definida, o seu julgamento crítico.
A ligação dos diferentes pontos desta escala permite conhecer o perfil do
instrumento de gestão em análise.

II.I.2-Os diagramas do processo de elaboração de planos e orçamentos

As etapas sucessivas de elaboração no tempo do plano a médio prazo e do

orçamento são muito importantes para avaliar a eficiência dos instrumentos e
a sua coerência com as responsabilidades dos diferentes níveis envolvidos.
Com efeito, a duração total da elaboração do plano (ou do orçamento), as
datas iniciais e finais do processo, o grau e o momento da participação dos
responsáveis operacionais, a prioridade das arbitragens da hierarquia e das
intervenções do controlador de gestão, são os parâmetros sensíveis que
permitem julgar a quantidade deste instrumento de gestão.

Estes dados são esquematizados num diagrama que procura sintetizar as

observações feitas pelo controlador de gestão ao nível dos procedimentos
orçamentais e dos elementos de diagnóstico correspondentes.

II.2- Diagnóstico técnico dos instrumentos de acompanhamento dos

resultados

Para completar o diagnóstico, uma analise técnica detalhada verifica as

características dos instrumentos básicos de acompanhamento dos resultados,
a contabilidade analítica, e os tableaux de bord.

As perguntas essenciais são as seguintes:

Contabilidade analítica

- É harmonizada com a estrutura em centros de responsabilidade?

- Conhece-se os custos directos decididos por níveis de responsabilidade?

- Permite acompanhar cada variável – chave por centro de responsabilidade?

-É harmonizada com o orçamento, em termos de estruturas de contas, de

segmentação dos resultados. etc.?

- Tem flexibilidade suficiente para acompanhar as mudanças da organização?

16
 DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------

Acompanhamento dos
resultados pelos TDB

Não existem O acompanhamento

formalmente, existem é sistemático e
relatórios especiais formal

O TDB mensal é
Há sempre uma elaborado
informação que falta que atempadamente
atrasa o TDB

O TDB é difundido só Organizam-se

para informação reuniões para
analise do TDB

A analise do TDB
A vocação dos TDB à
leva a tomada de
acumular informação
acções correctivas
passada

Os TDB medem Cada TDB mede os

resultados globais ao resultados de cada
nível da empresa centro

O controlador analisa os A análise dos

desvios e envia ao D.G desvios é feita pelos
clientes

Tableaux de Bord

- Quais sai as datas de saída?

- O conteúdo é só financeiro ou tem indicadores sobre objectivos e variáveis –

chaves por centros de responsabilidade?

- Só contém dados históricos ou também contém dados previstos e desvios?

- Só contém desvios, ou tem também análise feed-forward?

17
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
- A organização dos tableaux de bord é equivalente à dos centros de
responsabilidade?

Como conclusão, o diagnóstico dos instrumentos existentes não se limita a

comparação da definições restritas que deveria respeitar um sistema teórico
de controle de gestão. Pelo contrario, o seu âmbito é mais lato, pretendendo
verificar se a empresa dispõe das ferramentas específicas que são necessárias
na sua situação económica, na sua organização e no seu processo de tomada
de decisão.

Findo esse diagnóstico aparecem geralmente desvios entre a situação

existente e as necessidades próprias da empresa. A resolução destes sérvio é o
âmbito do “plano de acção controlo de gestão”

III- Plano de Acções de Controlo de Gestão

Esta fase é certamente o ponto critico para o controlador de gestão que, neste
programa entra em acção e toma suas decisões.

III.1-As bases do plano de acção controlo de gestão

Obviamente, a primavera base do plano de acção é o conjunto de diagnósticos

realizados. O controlador de gestão elabora a partir daí uma série de respostas
que procuram ser adequadas: o resultado é a expressão do projecto “ideal”, e
na prática esse projecto será provavelmente alterado.

Uma segunda base é o inventário dos constrangimentos, dos recursos

respectivos custos envolvidos no projecto. Como efeito, qualquer que seja o
resultado do diagnóstico, a acção controle de gestão será geralmente limitado
pelos recursos humanos e materiais face aos custos envolvidos, por vezes
considerados pelos gestores como “improdutivo”. Além disso, a escolha dos
meios deve respeitar certos constrangimentos ligados aos outros centros de
responsabilidade.

III.2-Os dois eixos do plano de acção controlo de gestão

O controlador de gestão define os seus planos de acção como qualquer

responsável de empresa.

O seu “plano de acção” envolve, dois eixos de análises, embora na maior parte
das situações um dos eixos se sobrepõe ao outro;

- O eixo técnico. que se preocupa fundamentalmente com a definição das

prioridades técnicas de implementação dos instrumentos, deve identificar-se
aquele que possa desempenhar o papel de “produto - líder”. Por “produto -
líder” entende-se o instrumento que corresponde a uma prioridade ao nível do

18
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
serviço esperado pelos operacionais, um instrumento que satisfaz uma
necessidade e que permita “vender” mais facilmente os outros elementos do
plano de acção. Em muitos casos, o “produto-líder” escolhido são os “tableaux
de bord” porque se adaptam aos centros de responsabilidades e têm utilidade
imediata para os gestores operacionais;

-O eixo táctico, que programa um “ esquema de intervenção” do controlador

de gestão para obter a adesão dos responsáveis de empresa. Isto é, o conjunto
dos contactos, das reuniões, dos comités, e dos relatórios difundidos que
acompanham o plano de acção. Em suma, o controlador de gestão tem que
organizar o marketing do seu plano, os clientes dos seus produtos são a
hierarquia e os responsáveis operacionais. O produto é o novo sistema de
controle de gestão. A publicidade é o “esquema de investigação” que faz
conhecer aos clientes

como o produto responde às suas necessidades e como utilizá-lo para

aproveitar todas suas potencialidades.

III.3- O acompanhamento da implementação

Se o plano de acção controle de gestão não for definido e formalizado com

rigor, não há acompanhamento possível.

A metodologia aqui proposta possibilita a análise de desvios de dois tipos,

bem como as correspondentes acção correctivas:

- Técnicos e,

- do esquema de investigação,

Os desvios técnicos referem-se à quantidade técnica e ao custo dos

instrumentos de controle de gestão:

- Determinado instrumento não funciona nas datas previstas;

- O instrumentos funciona, mas só em parte, pois não fornece a totalidade das

informação previstas;

- Os custos de implementação ou de funcionamento dos instrumentos

ultrapassam os valores previstos.

Os desvios ligados ao esquema de investigação refere-se às dificuldades de

gestão dos comportamentos e atitudes:

- O controlador de gestão não consegue desempenhar o papel que tinha

previsto face aos responsáveis da empresa, em particular a Direcção Geral;

19
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------
- A equipa controlo de gestão não demonstra as atitudes e os comportamentos
previstos

- As pessoas (controladores de gestão e operacionais) mudam de modo não

previsível;

Os novos instrumentos geram uma confusão não esperada que perturba o

comportamento dos operacionais.

Os diversos desvios analisados podem levar a diferentes tipos de acções

correctivas.

Estão, as acções correctivas podem visar alterações do plano de acções,

alterações dos seus modos de execução dos planos de acção, alteração dos
seus modos de execução, ao desfazer alguns diagnósticos iniciais.

Este processo é, pouco quantitativo. Está mais baseado sobre a intuição, mas
se o processo de desenvolvimento do controlo de gestão permanece intuitivo,
não pode ser entregado oficialmente no plano da empresa, pois não beneficia
da mesma tenção.

Esta é uma das razões fundamentais que deve motivar o controlador de gestão
formalizar os seus diagnósticos, o seu plano de acção, e seu acompanhamento.

20
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------

CONCLUSÂO

No fundo, o desenvolvimento de um Sistema de Controlo de Gestão tem como

meta a realização dos objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a
acção e a tomada de decisão em tempo útil.

Um Sistema de Controlo de Gestão tem necessariamente que evoluir em

função da situação económica da empresa, das modificações da estrutura
organizacional, e da evolução dos homens no seu modo de tomada de decisão,
da sua cultura e da sua assimilação das ferramentas de controlo.

As organizações só são bem sucedidas quando nela existe um bom Sistema de

Controlo de Gestão e para que este Sistema de Controlo de Gestão seja
eficiente, é necessário que haja e se faça constantemente um Diagnóstico
sobre este Sistema de Controlo de Gestão, enquadrando a empresa á evolução
do seu ambiente interno e externo.

Se não houver um Diagnóstico, nós não temos Um Sistema de Controlo de

Gestão adequado a situação actual da empresa e logo nós não temos uma
organização saudável .

21
DIAGNOSTICO NO CONTRLO DE GESTÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, IDALBERTO. Recursos Humanos – Ed . Compacta. São Paulo:

Atlas, 2002

ANTHONY , Robert e GOVIDARAJAM , V . Sistemas de Controlo Gerencial, 12 ed.

São Paulo 2007

JORDAN ; HUGUES; Controlo de gestão ao estrtegico e dos Gestores , 7 ed.

Lisboa

Pereira , Caiano e Franco , Planeamento , 6 ed. Rei Livros 1994

22