Trabajo de Gobierno corporativo

Unidades 4 y 5 del programa

Integrantes:

 Jhonatan Andrés Ortega Contreras -1223252

 Edgar Cárdenas Duran -1223247

Docente: Gustavo Ardila Niño

Universidad Francisco de Paula Santander

Facultad de ciencias empresariales

Contaduria Publica

Cúcuta, Norte de Santander

2017
 Introducción

El presente trabajo tiene por objetivo principal conceptualizar la temática

relacionada con las unidades 4 y 5 del contenido programático de la materia Gobierno

Corporativo, aumentar los conocimientos acerca de estos ocho temas.

Este trabajo aborda los aspectos más importantes de cada tema, así como

ejemplos de cada uno, hablaremos de holding, Downsizing, alianzas estratégicas, gerencia

publica y cuatro de los principios de la responsabilidad social empresarial y su aplicación en

Colombia especialmente. En la última parte del desarrollo de este trabajo hablaremos sobre la

implementación de la RSE y los pasos para llevarla a cabo.

Por último, se darán conclusiones de los aspectos considerados más importantes.

Si se desea se dará unas fuentes bibliográficas para una consulta más amplia.
Unidad 4 La organización como respuesta

4.1 Holding

 Agrupación de empresas de capitales comunes o relacionados que buscan maximizar

los recursos económicos de estas, utilizando las sinergias que se dan entre las
empresas que la conforman simplemente por ser de todas de un mismo rubro o sector.

 Sociedad financiera que posee la mayoría de acciones y lleva la administración de un

conjunto de empresas que se dedican a diversas actividades económicas o industriales.
Importancia

Constituir un Holding tiene grandes beneficios en la medida en que logra controlar

importantes sectores de un mismo mercado, lo cual asegura que las empresas que forman
parte del Holding tengan acceso a Materia prima, Logística, transporte, financiación, etc.

Un ejemplo de los beneficios que se obtienen con un Holding, pues ser el caso de una
empresa productora de gaseosas. En este caso, hay una egresa que produce las gaseosas, otra
que fabrica los envases, otra que distribuye las gaseosas, otra que embotella las gaseosas y
otra que puede financiarlas a todas. En estas circunstancias, ninguna de las empresas puede
ser afectada directamente por una competencia fuerte, pues tiene proveedores asegurados lo
mismo que a sus clientes.

Todos los recursos de las empresas circulan entre el Holding, y la rentabilidad no va a manos
deferentes que al mismo grupo.
Mediante un Holding se logra tener el control de buena parte de los factores y elementos que
hacen parte de un proceso productivo, lo que permite que el Holding controle desde la
extracción de la materia prima, su transformación y la colocación final del producto en manos
del consumidor. Un Holding puede controlar toda la cadena o proceso de un bien o servicio,
lo cual le permite minimizar riesgos y maximizar utilidades.

Tipos de Holding

Existen holdings que se crean a través de los bancos y otras entidades financieras,
holdings que parten del patrimonio de una familia y también holdings conformados por
empresas estatales. Existen holdings que son una agrupación de empresas de capitales
comunes o relacionados que buscan maximizar los recursos económicos de estas, utilizando
las sinergias que se dan entre las empresas que la conforman simplemente por ser de todas de
un mismo rubro o sector.
Ventajas

 Incentivo Fiscal: Conseguir pagar menos Impuestos.

 Llegar a más sectores del mercado de una forma más fácil
 Facilidad para integrarse tanto hacia atrás como hacia delante para obtener el control
de todas las partes de la vida del producto
 Elimina los inconvenientes de los grupos de empresas.

Desventajas

 Se puede producir una duplicidad de esfuerzos a la hora de atender a determinados

clientes
 Recursos poco optimizados
 Flujos de información ineficientes
 Se puede producir una duplicidad de esfuerzos a la hora de atender a determinados
clientes
 Recursos poco optimizados
 Flujos de información ineficientes

Ejemplos
4.2 Downsizing

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se

lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu
sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de
estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al
rethinking (repensar la organización).

Tipos de Downsizing:

 Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los

problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la
planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima
laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la
empresa.

 Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el

entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere
de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Características

 Incrementa ingresos para reducir la competitividad

 Asume tareas adicionales al trabajo de la organización
 Implica una acción organizacional, en muchos casos previsional.

Ventajas

 Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mínimo de sus recursos es

una de las ventajas más importantes del Downsizing, especialmente en sectores
altamente competitivos. Una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles
 de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Este logro puede ser la
diferencia entre permanecer o desaparecer.

 Menos “burocracia”. Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se

derivan de la “burocratización”, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los
procesos, poco espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad
de los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad.

 Toma ágil de decisiones. La toma de decisiones es un proceso fundamental, la

organización debe buscar la forma de imprimirle mayor rapidez, lo cual se logra con
una estructura más plana. La disminución de unidades, actividades y niveles
jerárquicos permite tomar decisiones con más calma y de manera simplificada.

 Facilita las comunicaciones. Estructuras planas menos complicadas, permiten mejor

relación entre jefaturas y la operativa de la empresa.

 Promueve el espíritu “emprendedor”. Las organizaciones en su proceso de

crecimiento o consolidación, tienden a formalizarse demasiado, llegando a
beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarización, dejando poco espacio o haciendo
complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos y servicios, nuevas formas de
enfocar el negocio y, sobre todo, a nuevas formas de pensar y aprender.

Desventajas

 El principal inconveniente del Downsizing es la desmotivación de los trabajadores.

para evitarla es importante informar y explicar a los trabajadores lo que está
sucediendo y de las razones que impulsan estos cambios.

 si se aplica como una forma de reducir costes y no por motivos estratégicos, no suelen
obtenerse beneficios ni incrementar la productividad. El éxito del Downsizing
requiere combinarlo con programas de formación continua, para los empleados, que
quedan en la empresa.
  Aparecen también repercusiones negativas desde el punto de vista familiar y social.

Enfoques del Downsizing

Según las investigaciones llevadas a cabo por Freeman (1994). se distinguen dos enfoques
básicos de Downsizing:

- Reorientación.
- Convergencia.

Enfoque de Reorientación

El objetivo fundamental no es lograr una organización más pequeña, sino una organización
diferente a la actual, lo que convierte a este enfoque en la estrategia ideal para organizaciones
que emprenden amplios programas de Downsizing.

Enfoque de Convergencia

Por el contrario, es parte de un proceso más amplio de "mejora continua" y su objetivo es

redefinir y simplificar todos los procesos organizativos.

Importancia

Cabe agregar que es muy importante ya que, si no todos los puestos que son innecesarios
dentro de una organización seguirían consumiendo los recursos de la misma, es por ello que
el Downsizing se plantea ciertos objetivos, los cuales son:

 Salvar a la organización
 Disminuir costo de personal de la organización
 Aumentar el rendimiento de personal en la empresa
4.3 Alianzas Estratégicas

Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de

generar -con los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo.

Con recursos escasos y empleo en extinción no se puede crecer en soledad.

La asociación permite crear cadenas de valor combinando recursos.

Hasta el cerebro marca los límites del individualismo. Los seres humanos tienen áreas de alto
rendimiento y otras de rendimiento medio.

Esto responde a la pregunta qué es una alianza estratégica desde otro enfoque, el de la
complementariedad con otros hombres que poseen destrezas distintas que se reúnen mediante
el trabajo en equipo lo que permite aumentar la producción y el valor. En este caso se
distingue el conocimiento del especialista de sus destrezas cerebrales entre las cuales
distinguimos las capacidades creativas, analíticas, ejecutivas, y sociales.

Objetivos

 El objetivo de las alianzas es minimizar el riesgo y maximizar el apalancamiento y el

beneficio.
 Eliminar o reducir en un grado significativo la confrontación entre competidores,
proveedores, clientes, nuevos participantes, potenciales, productores de surtido, etc.

Ventajas

 Sinergias al combinar lo mejor de las partes.

 Operaciones más rápidas.
 Aprovechar mayores oportunidades al consolidar oferta y compartir riesgos.
 Transferencia de tecnología, para mejorar ventajas competitivas.
 Amarrar a competidores en sus mercados.
 Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribución.
 Contacto más directo con los clientes.
 Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologías.
  Posibilidad de mantener el capital individual de los socios en la empresa, al
crearse nuevas empresas en su caso.

Desventajas

 Conflictos de control: ambas partes tienen intereses en el control de la empresa

 Riesgo de que se produzcan cambios en las actitudes, capacidades e intereses de
los socios.
 Falta de sinceridad y cooperación entre las partes
 Diferentes estilos de dirección
 Diferencias de objetivos a alcanzar con la asociación.

Fines de las alianzas estratégicas

 Obtener Ventajas De Escala, Alcance Y Rapidez

 Aumentar La Penetración En El Mercado
 Mejorar La Competitividad En Los Mercados Nacionales Y / O Global
 Mejorar El Desarrollo De Productos
 Ampliar El Desarrollo Del Mercado
 Aumentar Las Exportaciones
 Diversificar
 Reducir Los Costos.
 Desarrollar Nuevas Oportunidades De Negocio A Través De Nuevos
Productos Y Servicios

Alianzas estratégicas (Tipos)

 Licencia
 Maquila
 Alianzas de participación accionaria
 Franquicia
 Clúster
 Coinversiones (joint Venture)
 Factori
 Fusión
 Alianzas de mercadotecnia
 Alianzas sobre producto
 Alianzas para investigación y desarrollo

Ejemplos
4.4 Gerencia Publica.

Es una nueva propuesta administrativa gubernamental, que tiene como objetivo el

mejoramiento de la capacidad de gobierno, para lograr un incremento en la gobernabilidad y
contar con condiciones de mejora continua en los procesos administrativos para resolver de
manera eficiente y expedita los problemas que presenta la sociedad

Características

la gerencia pública nace de la urgente necesidad de la incorporación de nuevas

técnicas administrativas a la administración pública, que coadyuven en la gestión
gubernamental, para lograr la eficiencia y la eficacia de los servicios que el gobierno
proporciona a la ciudadanía. Es en este contexto que aparece el concepto.

la gerencia pública sale a la luz con la principal meta de darse a la búsqueda de la eficiencia
en las acciones realizadas por el sector público, a través de la exploración de nuevas técnicas
de administración privada

Es importante señalar que el nuevo manejo de lo público toma como punto de referencia el
éxito de la administración privada, que se basa en la excelente preparación de sus gerentes, de
ahí que se pretenda exportar estos conceptos a lo público

la racionalidad técnica se define por la eficiencia con que se organizan, programan,

distribuyen y evalúan los recursos que el Estado tiene para cumplir su misión.

La preocupación de la gerencia pública es lograr la incorporación de los avances y entrar en

la búsqueda de nuevas técnicas administrativas para lograr la eficacia de la administración
pública. Para ello, se deben vincular los valores presentes en la sociedad, o los que aspiran a
su transformación

Objetivos
  Capacidad para gestionar en la complejidad. La complejidad es un elemento que
estará presente en la sociedad y que irá en ascenso. El gerente público debe tener las
habilidades necesarias para dar respuestas eficientes a ésta.
 Capacidad para la movilización del potencial humano de las organizaciones públicas.
Esto implica dotarse de elementos que lo conviertan en un líder y lo centren en la
búsqueda de procesos organizacionales que logren dar respuesta a la sociedad.
 Capacidad para la negociación. Que le permita atender las demandas de los grupos
sociales.
 Capacidad para actuar como agente de cambio. Desarrollar las capacidades para el
trabajo en equipo, como principio organizador para atender las actividades superiores
a la administración pública.
 Capacidades técnico-políticas. Debe comprender la interrelación entre las tres
variables fundamentales sobre las cuales se actúa: capacidad de gobierno, proyecto de
gobierno y gobernabilidad del sistema.
 Sensibilidad ética de la función pública. Desplegar todas sus capacidades para
desarrollar sus funciones dentro de un marco valorativo, de acuerdo a los intereses
nacionales y el bien común.
 La gerencia pública tiene entonces como objetivo el mejoramiento de la capacidad de
gobierno para lograr un incremento de la gobernabilidad y tener en condiciones de
mejora continua los procesos administrativos, y así resolver de manera eficiente y
expedita los problemas que presenta la sociedad.

Unidad 5 Responsabilidad social empresarial

5.1 Respeto por los derechos humanos

La responsabilidad social empresarial (en adelante “RSE”) es hoy una forma

novedosa, integral y holística de insertar a empresas socialmente responsables dentro de una
agenda de principios y buenas prácticas voluntarias donde asumen roles comprometidos con
los derechos humanos, el medioambiente y procesos de sostenibilidad que impacten en el
desarrollo empresarial, junto con metas de desarrollo nacional y local.

Derechos humanos son aquellos derechos –civiles y políticos, económicos, sociales y

culturales- inherentes a la persona humana, así como aquellas condiciones y situaciones
indispensables, reconocidas por el Estado a todos sus habitantes sin ningún tipo de
discriminación, para lograr un proyecto de vida digna.

Los derechos humanos son: universales, indivisibles, integrales, interdependientes,

complementarios, irrenunciables, imprescriptibles, inviolables e inalienables.

Cualquiera que sea la definición que se adopte de derechos humanos, ella debe incluir los
siguientes elementos:

 Alusión a derechos de las personas, pero también a “condiciones” mínimas para la

satisfacción de sus necesidades básicas, como pleno empleo, por ejemplo, lo cual no
solamente es una responsabilidad del Estado sino de la manera en que las políticas
públicas impulsan y favorecen la inversión privada o mixta.
 Derechos, condiciones y oportunidades que el Estado debe proveer a todas las
personas sin ningún tipo de discriminación por razones de etnia, religión, sexo, edad o
de cualquier otra naturaleza.
 Entendimiento de que los derechos humanos son connaturales con la condición de
“persona humana”, por lo tanto, no incluyen a personas jurídicas como sociedades
anónimas o cualquier otro tipo de corporación o fundación.
 Referencia necesaria a la idea de obtención de “calidad de vida” como supuesto de
realización de todos los derechos humanos, incluyendo derechos civiles y políticos y
económicos, sociales y culturales.
 Que contemple no sólo derechos sino también obligaciones o deberes de las personas
para con los demás y con el Estado.

Tanto los Derechos Humanos como la RSE son una exigencia ética; mientras esta
refleja la necesidad de contribuir al desarrollo sostenible, los Derechos Humanos simbolizan
un firme compromiso con el respeto y la protección de la libertad, el bienestar y la dignidad;
de aquí su evidente complementariedad. Estos conceptos también tienen en común que
ambos trascienden la esfera estrictamente legal.

El Estado debe respaldar las iniciativas del sector privado, incluso llevándolas al sector
público y motivar a la sociedad civil a participar activamente de ellas.

Como sociedad esperamos que se respeten los derechos civiles y políticos, que no nos
degraden desde ningún concepto, ni ambiental, ni económica ni socialmente, que no nos
discriminen o maltraten y sobre todo que las organizaciones, al igual que nosotros como
consumidores responsables, contribuyan al desarrollo sostenible de nuestro planeta
respetando nuestras generaciones futuras.

5.2 Respeto por el medio ambiente

La Responsabilidad Social Empresarial

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE), es el resultado del compromiso por parte de

las empresas para respetar el medio ambiente y fomentar prácticas de desarrollo sostenible.
Gracias a este compromiso, las pequeñas y grandes empresas se comprometen a preservar las
condiciones medioambientales y a llevar a cabo su actividad de forma responsable y
sostenida.

Un factor decisivo para la toma de iniciativas por parte de las compañías, es la presión social,
cada vez más concienciada con el impacto medioambiental negativo. Esto hace posible que
las empresas adopten decisiones unilaterales y voluntarias como por ejemplo la sustitución de
sus flotas contaminantes, por vehículos híbridos para disminuir la emisión de CO2. La
sociedad valora positivamente este tipo de acciones reconociéndolo con el consumo de sus
productos.

Las actuaciones de esta índole tienen un recorrido de doble dirección:

• Por un lado sirven de “efecto llamada” para que otras empresas adopten el mismo
compromiso.

• Por otro lado, al intentar mejorar su reputación, el cliente premia el esfuerzo por su
compromiso medioambiental.

La RSE es un instrumento perfecto para impulsar el avance social, por el que las empresas
que quieran realmente ser competitivas, deberán adoptar la excelencia tanto en lo que
respecta a sus empleados como en lo concerniente al medio ambiente y al entorno.

El compromiso medioambiental es un elemento imprescindible para que las empresas

innoven y se modernicen para conseguir una economía más competitiva y global, además de
ser un vehículo social para el fomento de la dignidad en el trabajo y el desarrollo sostenible.

Responsabilidad Social y desarrollo sostenible

Ya en el año 1972, la ONU lanzó una primera advertencia sobre las

consecuencias del impacto medioambiental ocasionadas por la actividad humana. En 1987, la
Primera Ministra noruega, Gro Brundtland, definió oficialmente lo que significaba el
desarrollo sostenible calificándolo como: “aquél que permite satisfacer las necesidades del
presente sin perjudicar la posibilidad de que las generaciones venideras puedan atender a sus
propias demandas”. Brundtland también definió el concepto de Empresa Responsable y
Sostenible:
 Ser viable económicamente
 Ser beneficiosa para la sociedad
 Ser sostenible ambientalmente y respetuosa con el entorno

Un año después, en 1988, se alertaba a la población mundial sobre los peligros reales del
calentamiento global. La Organización Meteorológica Mundial y Naciones Unidas para el
Medio Ambiente crearon una asociación internacional sobre el cambio climático, a través de
la cual se pedía a la comunidad internacional que adoptara las medidas necesarias para evitar
o minimizar los efectos del sobrecalentamiento.

En 1997, en Río de Janeiro se redactó el borrador de Referencia de la Carta de la Tierra para

el debate y consulta que fue ampliamente secundado en todo el mundo.

Todos estos datos recordatorios sirven para demostrar que en las últimas décadas muchas
empresas y multinacionales se han sumado al sostenimiento medioambiental, incorporando a
sus estrategias el respeto y mantenimiento del entorno. Desde finales de los años 90 existe
una red empresarial comprometida con el desarrollo sostenible compuesta por más de 160
multinacionales que consideran que la RSE es vital para avanzar hacia un futuro sostenible
mediante una mezcla responsable del crecimiento económico, el equilibro ambiental y el
progreso.

5.3 La anticorrupción

Como reflejo del Convenio contra la Corrupción de las Naciones unidas,

suscrito en junio de 2004, durante la Cumbre de Líderes del Pacto Global, se anunció que, a
partir de ese momento, el Grupo del Pacto Global incluiría un décimo principio en contra de
la corrupción. "La adopción de este principio compromete a los participantes del Pacto
Global, no solamente a evitar el soborno, la extorsión y otras formas de corrupción, sino
también a desarrollar políticas y programas concretos para abordar el tema de la corrupción".

Entre las medidas contempladas para la concreción de este principio se hallan la introducción
de programas y políticas de anticorrupción; la presentación de un informe sobre el trabajo de
la organización en contra de la corrupción, el cual debe estar incluido en la Comunicación
Anual sobre Avance; la comunicación de experiencias y buenas prácticas; la demanda de
colaboración con los pares en la industria para encontrar soluciones en forma conjunta; la
colaboración con Transparencia Internacional y con la Cámara de Comercio Internacional; el
acogimiento a los Pactos de Integridad de Transparencia Internacional o adhiriendo a la
iniciativa de EITI, entre otras.

Respecto al tema de lucha anticorrupción, Colombia ha ratificado tratados y convenios

internacionales tales como la Convención de las Naciones Unidas contra la corrupción,
aprobado mediante la Ley 970 de 2005, en desarrollo de los cuales ha promulgado leyes y
decretos cuya finalidad es perseguir los actos de corrupción y a sus actores entre los cuales
figura el nuevo Estatuto Anticorrupción.

A partir de la Constitución 1991, el entramado institucional para contrarrestar

la corrupción en Colombia quedó formado por dos entes de control: la Contraloría General de
la República (CGR) y la Procuraduría General de la Nación (PGN), y por un ente acusador, la
Fiscalía General de la Nación (FGN). Mediante el Decreto 1860 de 1991 se creó la Misión
para la Moralización y Eficiencia de la Administración Pública. Posteriormente, mediante el
Decreto 2098 de 1994, se creó la Consejería Presidencial para la Administración Pública, y
mediante Ley 190 de 1995 fue promulgado el Estatuto Anticorrupción

En 1998 se creó el Programa Presidencial de Lucha contra la Corrupción, basado en la

promoción de la prevención con participación ciudadana y fortalecimiento de las acciones de
control y sanción mediante la coordinación interinstitucional. En la administración del
expresidente Álvaro Uribe se hicieron más severos algunos castigos y se incentivó la
participación y veeduría ciudadana en los procesos de administración pública. Mediante la
Ley 1474 de 2011 se creó el Estatuto Anticorrupción, orientado a fortalecer los mecanismos
de prevención, investigación y sanción de actos de corrupción y la efectividad del control de
la gestión pública.

5.4 La implementación de la norma NTC ISO 26000 RSE

La norma ISO 26000 nació como una guía de orientación para integrar la
Responsabilidad Social en organizaciones. NO es adecuada ni pretende servir para propósitos
de certificación. De ahí que como dice textualmente la norma ISO 26000 “cualquier oferta de
certificación de la norma ISO 26000, o petición para obtener una certificación conforme a la
norma ISO 26000, se consideraría una tergiversación del propósito e intención de esta norma
internacional”.

Teniendo en cuenta este primer asunto, destacamos que implantar la norma ISO 26000, no
implica certificar dicho estándar, como es el caso de otras normas afines tales como la norma
ISO 9001, o la norma ISO 14001, o la norma OHSAS 18001.

La implementación ISO 26000 por una organización, supone abordar y poner en práctica la
responsabilidad social, es decir, supone recorrer el camino de la integración de la
responsabilidad social en la gestión corporativa de la organización a corto, medio y largo
plazo. La implementación de ISO 26000 da la oportunidad a la empresa de evolucionar de las
buenas intenciones a las buenas acciones.

La implantación de la norma ISO 26000 es posible en todo tipo de organizaciones. El punto

en común entre todas ellas supone la realización de la declaración pública de su compromiso
con la responsabilidad social y, por tanto, su compromiso por contribuir al objetivo
primordial de contribución al desarrollo sostenible.
Los pasos para abordar una implementación ISO 26000, son:

PASO 1: Asegurar el cumplimiento de los ocho principios de responsabilidad social.

Cada organización debe basar su desempeño en lineamientos, procedimientos,

directrices, instrucciones técnicas o códigos y reglas de conducta que estén de acuerdo con
los principios de responsabilidad social propuestos por ISO 26000. Para ello, el primero de
los pasos que debe abordar una empresa que quiere implementar la norma ISO 26000, es
revisar si el comportamiento empresarial de la organización cumple con los siguientes
principios de responsabilidad social:

 Rendición de cuentas
 Transparencia
 Comportamiento ético
 Respeto a los intereses de las partes interesadas
 Respeto al principio de igualdad
 Respeto a la normativa internacional de comportamiento
 Respeto a los derechos humanos

PASO 2: Reconocer la responsabilidad social e involucrarse con las partes interesadas

Que una empresa reconozca su responsabilidad social dentro de su esfera de

influencia significa que una organización debe hacerse cargo tanto de los impactos que
generan sus decisiones y operaciones, como de las expectativas que tienen sus grupos de
interés.

Es por ello, que el segundo paso que debe realizar una organización inmersa en un proceso de
implementación ISO 26000, es el de analizar los impactos que genera en la sociedad y en el
medio ambiente, estableciendo una lista clara de retos y logros en materia de responsabilidad
social, y su contribución a la obtención de resultados económicos sostenibles.

Además, en relación a sus partes interesadas, la organización debería realizar un ejercicio de

identificación, segmentación y priorización de stakeholders para abordar tres asuntos
importantes:

 Establecer diálogo con los grupos de interés prioritarios.

 Conocer y entender las expectativas de los grupos de interés prioritarios.
 En la medida de las posibilidades de la organización, definir un plan de respuesta y
atención a dichas expectativas de los grupos de interés prioritarios.

PASO 3: Analizar las materias fundamentales y seleccionar los asuntos de responsabilidad

social.
 Una organización tiene una capacidad de actuación determinada. Es por ello,
por lo que a la hora de implantar la norma ISO 26000 debe definir el alcance de su
responsabilidad social identificar los asuntos pertinentes y establecer sus prioridades en
relación a las siguientes materias fundamentales:

 Gobernanza de la organización.
 Derechos humanos.
 Prácticas laborales.
 Medio Ambiente.
 Prácticas justas de operación.
 Asuntos de consumidores.
 Participación activa y desarrollo de la comunidad.

PASO 4: Integrar la responsabilidad social en toda la organización

Al dar este paso de implementación ISO 26000, las organizaciones se aseguran

que se ponen en práctica los nuevos enfoques de responsabilidad social tanto en sus políticas,
como en sus sistemas de gestión, estructuras y redes de organización existentes. Para ello,
una organización debería dedicarse a:

 Aumentar la toma de conciencia y crear competencias para la responsabilidad social.

 Unir sus objetivos de negocios al compromiso de contribuir al desarrollo sostenible.
 Incluir la responsabilidad social en las agendas de gobernanza, los sistemas de gestión
y los procedimientos de la organización.
 Realizar comunicación en materia de responsabilidad social a través de información
completa, comprensible, receptiva, precisa, equilibrada, oportuna y accesible.
 Aumentar la credibilidad en materia de responsabilidad social a través del
involucramiento de las partes interesadas.
 Resolver conflictos o desacuerdos ente una organización y sus partes interesadas.
 Revisar las acciones y prácticas en materia de responsabilidad social para analizarlas
desde el punto de vista del ciclo de mejora continua.
 Liderar iniciativas voluntarias de ayuda a otras organizaciones que buscan ser más
socialmente responsables y no saben por dónde empezar.

La implementación de la ISO 26000 puede influir, entre otros, de forma favorable en los
siguientes aspectos de la organización:

 Reputación y valor de sus acciones.

 Percepción que tengan los demás como de los inversionistas, propietarios, donantes,
patrocinadores y comunidad financiera.
 Capacidad de fidelizar a sus clientes y de acceder a nuevos mercados.
 Ventaja competitiva para abanderar un sector o gremio.
 Capacidad para atraer y retener a miembros de la organización.
  Mantenimiento de la motivación, compromiso y productividad de los empleados.
 Favorecer las relaciones con terceros ya sean empresas, gobiernos, medios de
comunicación, proveedores.

Conclusiones

De acuerdo a lo anterior podemos concluir que:

 La promoción y respeto de los derechos humanos no son sólo resorte del Estado, que,
si bien es el principal llamado a garantizarlos, también involucra la conjunción e
interrelación de otros actores importantes como la sociedad civil en general y el sector
empresarial como cogestor del desarrollo del país.

 La creación de estándares internacionales para la identificación de principios de

autorregulación por responsabilidad de violaciones de derechos humanos de empresas
transnacionales ha sido un paso cualitativo fundamental para ampliar el espectro de
oportunidades para que la mayor cantidad de personas y grupos en condición de
vulnerabilidad sean beneficiarios de más y mejores proyectos de vida digna. De igual
manera, la promulgación de la ISO 26.000 viene a constituirse en el eslabón interno
para que, de manera voluntaria, las empresas asuman principios con indicadores de
responsabilidad social con enfoque de derechos humanos.

 La discusión acerca de la obligatoriedad o voluntariedad de la RSE aún se encuentra

abierta; sin embargo, los principales aspectos que abarca la responsabilidad social
empresarial: derechos humanos, protección al medio ambiente, derechos laborales y
lucha anticorrupción, se encuentran incorporados en el ordenamiento jurídico
colombiano a través de las leyes aprobatorias de los diferentes convenios
internacionales en dichas materias y que son por ende vinculantes
 Fuentes Bibliográficas

 El Downsizing Tomado de “ http://innovacixuss.blogspot.com.co/2010/11/el-

downsizing-definicion.html “

 http://wvw.elfinancierocr.com/accesolibre/2006/agosto/13/responsabilidad.pdf.

Consultado 6 de junio de 2017

 https://www.ecologiaverde.com/responsabilidad-social-medioambiental-en-las-

empresas/ Consultado 6 de junio de 2017

 Revista de Derecho, No 41 Tomado de

“http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/derecho/rt/printerFriendly/5443/6600”

 Los 4 pasos claves para abordar la implementación de la norma ISO 26000 Tomado

de “ http://responsabilidad-social-corporativa.com/4-pasos-clave-para-

implementacion-iso-26000/”