La línea de razonamiento tomada en este capítulo - es decir, que se centran, integración,

alineación, equilibrio y la integridad son esenciales para una organización ' éxito - comenzó
con una experiencia de este Consultor consultoría con una amplia gama de organizaciones
en los últimos veinte años. El primer problema que apareció prevalente fue la medida
alarmante que las organizaciones intentará adoptar remedios 'uno-tamaño-ataques-al!'
soñados por otros y exceso aplicado al universo de las organizaciones. En muchos, muchos
casos, la experiencia de este consultor y la experiencia de la organización cliente era que el
remedio rápidamente se convirtió en parte del problema y eso lo y tamaño Cbejiqkplone No
para todos. Muchas de la gestión y enfoques de desarrollo organizativo propuestos al
potencial cliente alentar a las organizaciones, directamente o indirectamente, la gente para
ver fuera de ellos mismos y sus organizaciones para dirección, fórmulas y lecciones para el
éxito. La gente se anima a adoptar las prácticas de las empresas 'excelentes', los japoneses,
los 'innovadores', o los 'cambios', aquellos que son las más intensas y aquellos que haga
hincapié en propósito y 'trascendencia'. Mientras que estas propuestas pueden tener un valor
considerable, son a menudo (involuntariamente ' tirando de sus futuros clientes de centro al
insistir en que las conclusiones de la observación de las prácticas de un tipo de
organización o grupo de organizaciones se deben aplicar a todas las organizaciones. Esto es
seguramente una generalización o una especie de orden organizativo benchmarking grande.

Además, este Consultor también ha encontrado que las organizaciones tradicionalmente

subrayar la determinación de una estrategia para ganar ventaja competitiva distintiva en su
mercado, pero pocos Dirección explícitamente el camino cultural y el liderazgo necesario
para realizar una estrategia de este tipo. La cultura tiene que ver con todo implementación y
el liderazgo tiene que ver con todo movilización de personas. A menos que la cultura y el
liderazgo son dados igual atención a la estrategia, la probabilidad de que la organización se
vio atrás o quitados curso aumenta geométricamente. Y, a menos que la cultura y el
liderazgo funcionan de una manera coherente y congruente con la estrategia, la
organización va a trabajar, en un grado u otro, un diálogo de sordos con sí mismo. Las
organizaciones más exitosas, especialmente en el largo plazo, son aquellas organizaciones que
tienen una estrategia clara, una cultura que congruentemente implementa la estrategia y un enfoque
de liderazgo que moviliza constantemente la gente para entender y cumplir con la estrategia y
entender y construir y vivir la cultura que se adapta a la estrategia más eficaz. La esencia de una
organización exitosa 'viene en la traducción de su ideología de base y su propia unidad única para el
progreso en la estructura de la organización - en objetivos, tácticas, políticas, procesos, normas,
comportamientos de gestión, diseños de construcción, sistemas de pago, sistemas de contabilidad,
diseño de trabajo, - en todo lo que hace la organización' (Collins y Porras 1994:201).

Todos los elementos de una organización más trabajan juntos en concierto con la estrategia
básica de la organización, mayor será la probabilidad de que esa organización prosperará.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL = 'INTEGRIDAD EQUILIBRADA'

Las organizaciones eficaces exhiben "equilibrado integridad". Integridad significa estar

completo, entero o unificada. Equilibrado significa estar en un estado de equilibrio.

Las organizaciones eficaces son:

 Centrado, integrado, alineados;

 Trabajando continuamente para mantener un estado de equilibrio dinámico;

 Continuamente trabajando para traer en lo que falta para que sea más completa.

Desarrollo organizacional debe partir de la naturaleza y fortalezas inherentes de la

organización en cuestión. El sistema tiene que ser la constante. A menos que la
organización está muriendo o a menos que irremediablemente fue mal concebido
desde el principio, honrar la naturaleza y fortalezas inherentes de la organización es
fundamental para el éxito de cualquier intervención dentro de esa organización. Esto
es cierto para TQM, reingeniería de los procesos empresariales, círculos de calidad,
programas de empoderamiento, programas, programas, visión de los programas de
reducción de reestructuración, programas de excelencia, programas de estrategia o
cualquier otro programa. Naturaleza cultural y la mezcla única de culturales
fortalezas y debilidades de cada organización enmarca la base esencial para lo que
puede convertirse en esa organización. Éxito organizativo y el paradigma esencial
para llegar allí se encuentran dentro.

De toda una organización éxito y prosperidad:

 Comienza desde el autoconocimiento;

 Viene de adentro hacia afuera;

 Resortes de comprensión, no de imitación;

 Viene aprovechando las fortalezas de la organización.

Debido a que las organizaciones son sistemas de auto organización, naturalmente

forman un

núcleo cultura o un paradigma de base para saber cómo hacerlo logrando éxito. Uno no
puede alimentarlo por la fuerza un principio generalizado, práctica, o programa en
cualquier cultura una base y esperan que funcione a menos que sea congruente con la
cultura del núcleo de la organización. Cualquier intervención dentro de una organización
debe estar orientada al sistema, no orientada a componentes. Blanketly no puede ser
injertada en cualquier sistema, independientemente de la naturaleza inherente del sistema.
Como mínimo, los principios de esa intervención debe adaptarse para ajustarse al menos
cuatro culturas distintas centrales - que serán discutidas poco.

Son los tres pilares fundamentales del funcionamiento organizativo: estrategia, cultura, y
liderazgo. Cualquier intervención en la organización debe integrarse con tres de estos
pilares fundamentales. Además, la más alineada que estos tres fundamentos son, más
efectiva la organización y la intervención más fácilmente cualquier específica serán
aceptadas. Por el contrario, el menos alineado estos tres factores son, más difícil será
cualquier intervención específica.

Cultura organizacional es muy importante porque proporciona consistencia para una

organización y su gente. Proporciona orden y estructura para la actividad; dice a la gente
cuáles son las actividades en los límites y lo que están fuera de los límites. Con el tiempo,
la cultura establece los patrones de comunicación - el tipo de lenguaje personas usan con
uno al otro y los supuestos sobre los que actúan consistentemente.

Cultura establece criterios de membresía, que está incluido y que se excluye. Establece las
condiciones para juzgar la eficacia interna y establece las expectativas y prioridades y
condiciones de recompensa y castigo. Determina la naturaleza y el uso de energía dentro de
una organización e instala el proceso de cómo conseguir las decisiones. Cultura establece
las prácticas de manejo.

La cultura es muy importante porque lo permite o limita la realización de la estrategia.

Muchas organizaciones han aprendido el camino difícil que nuevas estrategias que hacen
sentido financiero, producto o Mirador de comercialización no pueden aplicarse porque
están demasiado lejos de la raya con supuestos existentes de la organización. Las nuevas
estrategias no caben dentro del paradigma cultural. Mientras que los líderes deben formular
estrategia en primer lugar, si su cultura y sus prácticas de liderazgo posterior no reforzar esa
estrategia, tampoco tendrán un tiempo muy difícil lograr su estrategia o no llegarán allí en
absoluto.

Investigaciones recientes por Collins y Porras (1994) y por Kotter y Heskett (1992) habla
directamente a estos temas.

Collins y Porras encuestados picode CEOs y pidió definir una 'empresa' y que luego,
nombre sus tres compañías. De los resultados de la encuesta, Collins y Porras surgió con 18
compañías visionarias y 18 empresas de comparación (misma industria). Entonces,
compararon las empresas visionarias como un grupo con las empresas de comparación
como un grupo para ver lo que distinguió el uno Grupo del otro.

A ver si en realidad estas 18 compañías visionarias (económicamente) superaron la

comparación 18 y el mercado general, Collins y Porras vieron tres 'fondos' de las
poblaciones de: fondo de empresa; Fondo de comparación; y un fondo de acciones del
mercado general. Presumieron iguales inversiones de US$ 1 en cada fondo - a partir del 01
de enero de 1926. Rastrearon el rendimiento stock real para cada uno de estos tres fondos
del 01 de enero de 1926 a 31 de diciembre de 1990. Si todos los dividendos reinvertidos y
hace los ajustes correspondientes para cuando las empresas llegaron a estar disponibles en
la bolsa (sostuvieron empresas a tasas de mercado general hasta que aparecieron en el
mercado), que $1 en el fondo de mercado general habría crecido a $415 en 31 de diciembre
de 1990. El dólar invertido en el grupo de comparación empresas habrían crecido a $955 -
más de dos veces el general mercado. El $1 en el fondo de acciones de compañías
visionarias habría crecido a $6.356 - seis veces el fondo de comparación y más de quince
veces el mercado en general.

Collins y Porras a continuación comprometidos en un esfuerzo largo y extremadamente

minuciosa investigación para determinar exactamente lo que distinguió las compañías
visionarias de las empresas de comparación. Descubrieron que las empresas visionarias (y
no las empresas de comparación):

• Tenido líderes que se centró en la creación de la organización en sí, no que se

centró en hacer el 'negocio' de la organización;

• Ideologías de núcleo construido;

• No identificaron beneficios como la meta;

• Preservada del núcleo y estimulado el progreso;

• Establecer metas audaces melenudas grandes;

• Construido y conservadas culto-como culturas;

• Experimentó un gran trato y guardado lo trabajado;

• Gestión creció desde dentro;

• Seguía trabajando para hacer las cosas mejor.

Es muy importante, Collins y Porras concluyó:

La esencia de una empresa viene en la traducción de su ideología de base y su propia

unidad única para el progreso en la estructura de la organización - en los objetivos,
estrategias, tácticas, políticas, procesos, prácticas culturales, comportamiento de gestión,
diseños de construcción, pagar sistemas, sistemas de contabilidad, diseño de trabajo - en
todo lo que hace la empresa. Una empresa crea un ambiente de total que envuelve a
empleados, bombardearlos con un conjunto de señales tan consistentes y se refuerzan
mutuamente que es virtualmente imposible malinterpretar la ideología y las ambiciones de
la compañía... ¿Cuál podría ser el punto más importante para quitar este libro... es el
concepto central de alineación. Por 'alineación' queremos decir simplemente que todos los
elementos de una empresa trabajen juntos en concierto en el marco de la ideología de
núcleo de la compañía y el tipo de progreso pretende lograr.
Collins y de Porras trabajo es potente investigación independiente que puntos en la misma
dirección que este consultor de lo que está diciendo en este capítulo y en lo que dice en su
libro (Schneider 1994), Collins y Porras son, en esencia, diciendo que "equilibrado
integridad" es el más importante elemento diferenciador entre las empresas visionarias y
comparación.

Kotter y de Heskett investigación es igualmente confirmando e igualmente convincentes.

Kotter y p Heskett-dos profesores de Harvard Business School, investigaron la conexión, si
la hay, entre la cultura corporativa y desempeño económico. Ellos escogieron 207 empresas
de 22 diferentes industrias nos investigación. El administrado una encuesta para determinar
la fuerza cultural, entrevistaron a 75 expertos y analistas de la industria respetado y que
calculan las medidas de desempeño económico entre 1977 y 1988. Además, llevaron a cabo
análisis en profundidad de las firmas que fueron: culturalmente fuerte y menos eficaz;
culturalmente fuerte y más eficaz.

En primer lugar, descubrieron algunos hechos importantes acerca de las culturas

corporativas ellos mismos. Todas las empresas tienen culturas corporativas. Algunas
culturas) son mucho más fuertes que otros. Las culturas 'Fuerte' y eficaces son las culturas
que:

 Encaja con la estrategia de negocio;

 Son adaptativo, pero preservar valores;

 Trabajo para satisfacer los intereses legítimos de los accionistas, clientes y

employees - los tres, todo el tiempo.

Influencia de la cultura parece ser "mineral poderoso que cualquier otra cosa," includeing
estrategia, estructura, liderazgo, análisis financiero y sistemas de gestión. En cuanto a la
conexión entre la cultura corporativa y desempeño económico, Kotter y Heskett
descubrieron que culturas corporativas que son fuertes y efectivas tienen un impacto
significativo sobre el desempeño económico a largo plazo de la empresa. Durante un
período de 11 años, fuerte y efectiva cultura empresas vs menos eficaz empresas mayores
ingresos por un promedio de 682% vs 166 por ciento; plantillas ampliados en un 282%
frente a 36 por ciento; crecieron los precios por 901 por ciento frente a 74 por ciento;
mejorar los ingresos netos por 756 por ciento vs. 1 por ciento. "Cultura corporativa
probablemente será un factor más importante para determinar el éxito o el fracaso de las
empresas en la próxima década", concluyen los autores.

En vista de este consultor, cultura corporativa es más poderosa que cualquier cosa
principalmente en el sentido que tiene todo que ver con implementación. Una organización
puede tener la mejor estrategia en el mundo, pero si la cultura de la organización no se
alinea con las prácticas de esa estrategia y liderazgo, la organización no llegará. Pero, los
tres son importantes: liderazgo, cultura y estrategia de. Cualquier intento de desarrollar la
organización debe ocuparse de los tres factores. En este capítulo se destaca la cultura
porque ha sido tan descuidado. Lo importante, sin embargo, este Consultor gustaría

volver a hacer hincapié en que la conexión entre la estrategia, liderazgo y cultura, es lo que
debe mantenerse en cualquier intervención.

¿IS'AND POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE DE LA CULTURA

La cultura se define como: la forma en que hacemos las cosas por aquí para tener éxito.

La cultura tiene que ver con la forma de una organización para el éxito. Cada negocio,
iglesia, escuela, Orquesta Sinfónica, etc. busca su propia marca de prosperidad, su marca de
éxito. Cada organización formula e implementa su propia manera esencial para llegar allí.
La manera esencial, o el método fundamental de operación, elegido por una organización
establece y rápidamente se convierte en equivalente a la cultura de esa organización.

Como se mencionó anteriormente, la cultura tiene que ver con la implementación. Es MO o

método de operación de la empresa. Si una organización ha sido por mucho tiempo y es
razonablemente exitosa, la probabilidad es alta que esa organización ha desarrollado una
base cultura. Una cultura del núcleo es la parte central o más profunda de la cultura de una
empresa, el núcleo de la cultura.

Allí no existe, sin embargo, como una cultura núcleo puro incrustada ' dentro de una
organización. Éste es particularmente el caso cuando se trata de las organizaciones más
grandes. Todas las organizaciones de cualquier tamaño tiene subculturas que son: diferente
a la cultura de base. Sin embargo, es muy importante, que diferentes subculturas operar al
servicio de la cultura núcleo más grande y no viceversa. Si no se cumple este principio, la
organización se convertirá, fragmentada, incómodas y desalineados.

Lo importante, para cualquier esfuerzo que implica intervenir dentro de la organización, las
culturas de cuatro centrales sirven como marcos de organización para el desarrollo y
cambio planificado. Cualquier intervención será más eficaz cuanto más se adapta a la
naturaleza cultural de núcleo de la .dentro de organización que se está aplicando. La
intervención funcionará mejor cuando lo f se implementa en un incremental camino
diseñado para mejorar el existente sistema de negocio o núcleo cultura. La cultura está
íntimamente ligada a liderazgo. ¿Cómo los líderes de una organización creen que las cosas
deben hacerse conduce el tipo de cultura que se estableció.

LAS CUATRO PRINCIPALES CULTURAS

Investigación de este autor indica que hay cuatro culturas núcleo: control, colaboración,
competencia y cultivo. Los líderes forman una de estas culturas cuatro base, consciente o
inconscientemente, de su propia historia personal y de la naturaleza, de sus propias
experiencias de socialización y de su percepción de lo que se necesita para tener éxito en su
mercado. En cuanto a socialización y la historia personal y la naturaleza, cada una de las
cuatro principales culturas surge de los siguientes:

• Control: sistema militar; motivo poder.

• Colaboración: familia o equipo deportivo sistema: motivo de afiliación.

• Competencia: sistema universitario; motivo de logro.

• Cultivación: motivo religioso sistemas; crecimiento o Maslow.

Hay una conexión fuerte entre liderazgo, cultura y estrategia de. Las conexiones
fundamentales son como se muestra en la figura 13.1.

Las cuatro 'epistemologías' que corresponden a cada una de las cuatro principales culturas
aparecen. Por 'epistemología' me refiero a la forma primaria o central de la base que cada
cultura sabe, entiende y toma decisiones. Esta noción de epistemología para cada cultura
núcleo es particularmente importante para cualquier tipo de intervención. Más que una
intervención se adapta a la epistemología apropiada a la cultura del núcleo en cuestión, lo
más probable que la intervención se tome y un impacto significativo en la organización. Por
supuesto, esto es cierto para todas las otras principales características de cada una de las
culturas del núcleo así como.

Cultura Estrategia Liderazgo Epistemología *

Control Autorizada Organizativa
Dominio de cuota de mercado
Directiva systematism
Productos básicos
Conservador
Productos básicos-como
Cauteloso
Alta distribución intensiva
Definitivo
Vida y muerte
Al mando de
Colaboración Relación con el cliente Constructor de equipo Experiencial
sinérgico solución Total alta primero entre equivale a sabiendo
personalización para un cliente constructor entrenador
Incremental, paso a paso, participativa integrador
relación con el cliente Trust
Competencia Superioridad Taskmaster visionario Conceptual
Excelencia Conceptual asertiva systematism
Crear el nicho de mercado estándar setter
Innovación constante para Convincente persuasor
quedarse Challenger de otros
adelante
Por lo general, los mercados
comerciales de transporte
Cultivo Crecimiento de realización . Catalizador cultivador DinA4
más completa del cliente cosechadora sabiendo
potencial enriquecimiento del Constructor de
cliente elevar la realización de compromiso Steward
más del espíritu humano de Apelar a la visión de alto
ideales, valores, propósitos de nivel
orden superior

Figura 13.1 Estrategia, liderazgo y cultura conexiones

Las epistemologías de los cuatro núcleos significan lo siguiente:

• Control: Organizativa systematism significa que la cuestión fundamental en una cultura

del control es preservar, crecer y asegurar el bienestar y éxito de la organización cuenta per
se. Primero la organización como un sistema. En consecuencia, el diseño y el marco para la
información y el conocimiento de la cultura de control es construido esencialmente
alrededor de las metas de la organización y la medida en que esas metas son met
• Colaboración: Experiencial sabiendo significa que la cuestión fundamental en una cultura
de colaboración es la conexión entre la experiencia y la realidad de la gente. La
organización avanza a través de la experiencia colectiva de la gente de dentro y fuera de la
organización. Colaboración cultura saben algo cuando experiencia colectiva ha sido
totalmente utilizada.
• Capacidad: Conceptual systematism significa que la cuestión fundamental en una cultura
de competencia es la realización de los objetivos conceptuales, objetivos conceptuales
particularmente superiores, distintivos. El marco para la información y el conocimiento se
construye esencialmente alrededor de las metas del sistema conceptual de la organización y
la medida en que esas metas son met
• Cultivo: Evaluational sabiendo significa que la cuestión fundamental en la cultura de
cultivo es la conexión entre los valores e ideales de la organización y la medida en que esos
valores e ideales están siendo práctica. El énfasis fundamental en esta cultura es la
conexión entre lo que es adoptada y puesta en marcha de lo que.

En libro (1994) de este consultor, la reingeniería alternativa: un Plan para hacer su actual
trabajo de la cultura, estas culturas cuatro núcleo totalmente elaboradas y en comparación
con el uno al otro. Ejemplos de empresas reales que caracterizan a cada una de las cuatro
principales culturas son como se muestra en la tabla 13.1.

Tabla 13.1 Ejemplos de empresa

Control Colaboración Competencia Cultivo
WM. Wrigley Jr Delta Airlines Bell Labs Condimentos celestial
Kellogg Goldman-Sachs Cray Research Herman Miller
P&G Dana Corporation ADP De Esprit Corp
General Dynamics Motorola Citicorp 3M
Exxon Southwest Airlines Four Seasons W. L. Gore
Hoteles
Marriott Hotels CRS Sirrine Intel ShoreBank Corp.

Una importante obra que lo corroboren que recientemente se ha publicado es obra de

Treacy y Wiersema en índice de CSC en Boston. Su trabajo (1995) se titula la disciplina de
mercado líderes: elegir sus clientes, su centrarse, dominan el mercado. Treacy y Wiersema
estudiaron más de 80 empresas y vinieron para arriba con los siguientes resultados de
investigación.

• Ninguna empresa puede triunfar hoy tratando de ser todas las cosas a todas las
personas. En su lugar debe encontrar el valor único que solo puede ofrecer a un
mercado elegido.

• Hay valor proposiciones. Una propuesta de' valor' es la promesa implícita una
empresa hace a los clientes para ofrecer una combinación particular de valores -
precio, calidad, rendimiento, selección, conveniencia y así sucesivamente.

• Cada empresa debe construir un modelo operativo impulsado por valor de. Es esa
combinación de procesos, sistemas de gestión, estructura empresarial y la cultura
que da a una empresa la capacidad para cumplir con su propuesta de valor de
funcionamiento. Es los sistemas, maquinaria y ambiente o cultura para entregar
valor. Si la propuesta de valor es el fin, el modelo operativo impulsado por el valor
es el medio. (Es el concepto global de este consultor para 'modelo operativo
impulsados por el valor' base de la cultura).

Las disciplinas de valor son las tres formas deseables en el cual las empresas pueden
combinar modelos de funcionamiento y propuestas de valor para ser los mejores en sus
mercados. 'Las disciplinas de valor' se llama así porque cada disciplina produce un tipo
diferente de valor para el cliente. Es esencial que una empresa concentrarse en sólo una
disciplina de valor. Elegir una disciplina al maestro no significa que una empresa abandona
a los otros dos, solamente que él toma una dimensión de valor sobre el cual en juego su
reputación de mercado. La investigación demuestra que es ineficaz para tratar de manejar
todas las disciplinas de valor tres desde dentro de la misma empresa. Uno debe ser la
disciplina del núcleo; los otros dos se convierten en disciplinas 'umbral', lo que significa
que deben cumplir un nivel umbral de efectividad. (Aquí, Treacy y Wiersema toman la
misma posición exacta re: estrategia de negocio que toma este presentador re: cultura - es
decir, para ser efectiva, una organización debe desarrollar una cultura enfocada, de núcleo;
puede permitir para otros tipos de subculturas, pero debe conservar y dar prioridad a su
cultura de base).
Treacy y de Wiersema investigación apunta a la presencia de tres disciplinas de valor:

 Excelencia operacional: Las empresas que persiguen esto no son principalmente

productos o servicios innovadores, ni que cultivan las relaciones profundas, uno-a-
uno con sus clientes. En cambio, las empresas operacionalmente excelentes
proporcionan medio-de-la-mercado productos al mejor precio con el menor
inconveniente. Su propuesta a los clientes es simple: precio bajo y servicio sin
problemas. Wal-Mart ejemplifica este tipo de empresa, con su enfoque bajo costo de
Mass-Market retailing.

 Liderazgo de producto: Profesionales en esta disciplina se concentran en ofrecer

productos que empujan los límites de funcionamiento. Su propuesta a los clientes es
una oferta del mejor producto, y punto. Por otra parte, los líderes de producto no
construyen sus posiciones con sólo una innovación; siguen innovando año tras año,
producto del ciclo después de ciclo de producto. Intel, el producto líder en chips de
computadora, es un ejemplo de una empresa 'liderazgo del producto'.

 Intimidad al cliente: Adherentes a esta disciplina se centran en ofrecer no lo que

quiere el mercado, pero qué clientes específicos. Las empresas cliente-insinúa no
persigan las transacciones de una sola vez; cultivan las relaciones. Se especializan
en la satisfacción de necesidades particulares, en virtud de su estrecha relación con -
y conocimiento íntimo del - cliente. Su propuesta para el cliente: tenemos la mejor
solución para usted - y brindamos todo el apoyo que necesita para lograr resultados
óptimos o valor de lo que usted compra los productos. Airborne Express es un
ejemplo de una empresa 'intimidad del cliente'.

En efecto, Treacy y Wiersema han subido con las exacta tres líneas estratégicas que este
Consultor aborda en su obra. Excelencia operacional se corresponde con la cultura del
control. Liderazgo del producto se corresponde con la cultura de la competencia. Intimidad
del cliente se corresponde con la cultura de colaboración. Dada las probables empresas
incluidas en su estudio de investigación; el hecho de que no vinieron con una estrategia de
negocios que se ajusta con la cultivación es predecible.

LA GÉNESIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cuando miramos juntos, las culturas cuatro base revelan un patrón subyacente aún más
fundamental que, tras una investigación, habla de donde vinieron estas cuatro culturas. Este
patrón subyacente es ilustrado por dos básico de las hachas que, al combinarse con otro a lo
largo de dos ejes separados, la producción de una mesa de cuatro elementos. Cada sección
de esta tabla de cuatro elementos representa una de las cuatro principales culturas.
El eje vertical considera que una organización presta atención, o el contenido de la cultura.
El eje horizontal considera como una organización hace decisiones o juicios de formas, o el
proceso de la cultura. El eje de contenido está delimitado por la actualidad y posibilidad ',
el eje del proceso está delimitado por impersonal y personales. Consulte la figura 13.2.

Colaboración y control son las culturas de la actualidad, cultivo y competencia son las
culturas posibilidad. Colaboración y cultivo son culturas personales; y control y la
competencia son las culturas impersonales. Cada núcleo cultura es una mezcla única de un
elemento de contenido y elemento de un proceso. El control es una realidad impersonal de
la cultura; la competencia es una posibilidad-impersonal de la cultura; el cultivo es una
cultura posibilidad personal ; y la colaboración es una cultura de la realidad personal .

Contenido organizativo: lo que la organización presta atención a

Nivel más fundamental, cada organización se centra en lo que es real o lo que es posible.
Actualidad tiene que ver con lo que es; posibilidad

Figura 13.2 Proceso y contenido organizativo

tiene que ver con lo que podría ser. El contenido de una cultura de la realidad tiene que ver
con la realidad concreta, tangible; hechos; lo que ha ocurrido en el pasado y se está
produciendo en la actualidad; la experiencia real y ocurrencia real; practicidad; utilidad;
Qué se puede ver, oír, tocado, pesado o medido. El contenido de una cultura de posibilidad
tiene que ver con ideas; alternativas imaginadas; lo que podría ocurrir en el futuro; ideales;
creencias; aspiraciones; inspiraciones; novedad; innovaciones; opciones creativas;
conceptos teóricos o marcos; significados subyacentes o relaciones.

Proceso organizativo: Cómo decide la organización

La otra dimensión fundamental que subyace a la cultura organizacional es cómo la

organización formas juicios. Cada organización hace hincapié en análisis impersonal o
implicación personal/interpersonal. Análisis impersonal implica el uso de razonamiento
independiente. Implicación personal e interpersonal implica el uso de personas activamente
a juzgar, decidir y actuar.

El proceso de una cultura impersonal es: independiente; sistema, las políticas y

procedimiento orientado; fórmula orientada: científica; objetivo; principio y derecho
orientada; formal; sin emociones; prescriptivo. El proceso de una cultura personal es: gente
impulsada; orgánicos; evolutivo; dinámica; participativa; subjetivo: informal; abierta;
importante-a-orientada a las personas; emocional. Estas dos dimensiones son dimensiones
muy importantes a tener en cuenta al trabajar con cada una de estas cuatro principales
culturas. Otra vez, una intervención trabajará mucho más efectiva si el contenido y el
proceso de la organización cuidadosamente se toman en cuenta antes y durante la
implementación.

DOS ejemplos de aplicaciones reales consultoría de este m o d e l o

Cliente

El cliente era una empresa de residuos a energía de $ 265 millones con cuatro plantas en la
costa este de los Estados Unidos. Nos reunimos con los altos ejecutivos de esta empresa y
había establecido su estrategia de negocio (con ellos). También les pedimos que nos diga lo
siguiente: principales medidas de productividad; principales influencias históricas; factores
críticos de éxito del negocio; percibido las fortalezas y debilidades; resultados económicos
actuales e históricos; y la medida en que su estrategia está funcionando o no trabajando.

Luego, realizamos una amplia evaluación de las prácticas de liderazgo ejecutivo del grupo
(y de cada individuo). A continuación, administramos nuestros propietarios 96-artículo
Encuesta de cultura organizacional (OCS) a todos los de la alta dirección y una muestra
estratificada del resto de la organización. Hemos compilado los resultados de todas las
anteriores y hemos desarrollado una descripción del principio de las fortalezas de la
organización, las necesidades de desarrollo claves de la organización y un plan paso a paso
propuesto para atender las necesidades de desarrollo.
Nos reunimos con ejecutivos de alto nivel para repasar todos los resultados y tomar una
decisión para seguir adelante o no ir por delante. Directivos decidieron seguir adelante.
Nosotros, entonces, elaboró un plan de implementación detallado con el cliente y, entonces,
comenzaron a aplicar el plan con ellos. En el camino, nosotros continuamente medimos con
nuestro cliente. En caso necesario, hemos corregido o cambió el plan debido a nuevos
aprendizajes.

El diagnóstico antes mencionadas proporciona a nuestro cliente con la siguiente

información importante acerca de su organización. Gerencia superior fue percibir el resto
de la compañía como una cultura de colaboración del núcleo, pero el resto de la empresa
vio la empresa a ser mucho más incómodas y mixtos. ¿Cómo la empresa se acercó a sus
clientes estaba siendo día contradijo en y hacia fuera por comportamientos culturales
internos. La subcultura fuerte control en las plantas de la empresa debía ser entendida y
preservado. Las plantas con la cultura de control la mayoría en el centro estaban también
las plantas más acertadas. La planta que más se mezcló y la planta que era competencia del
núcleo tuvieron mucho menos éxito. Las prácticas de compensación de la compañía eran
confusas y, en algunos aspectos, trabajando en contra de la estrategia de negocio.

Cultura de colaboración de la empresa en la parte superior de la organización fue

desconectada demasiado con las subculturas de la planta. Directivo estaba colaborando
dentro de su propio equipo en la parte superior de la organización, pero no fueron
inculcando tal debajo de ellos. Generalmente, la compañía fue baja en integración,
alineación y enfoque. Esto fue debido principalmente a la juventud de la empresa y la
adquisición de dos plantas construido y gestionado por otras organizaciones empresariales.
Además, los líderes de la empresa se comportaron, en cierta medida, de una manera
incongruente con la estrategia y la cultura de la empresa.

Teniendo en cuenta los resultados anteriores, el cliente hizo las siguientes modificaciones.
Pusieron a los gerentes de planta en el Comité Ejecutivo de la empresa. Se ha rediseñado e
implementado un sistema de gestión de rendimiento que enfatiza las competencias clave
que refuerzan una cultura de colaboración y que identificó los valores y la misión de la
empresa. A nuestra petición, trajeron en una firma de consultoría de estrategia y replantear
la estrategia de negocio de una manera que refleja la sinergia y la colaboración con las
comunidades locales donde se encuentran sus plantas.

Decidieron desarrollar un perfil de cliente ideal de la empresa y, luego, salir y encontrar y

reclutar a dichos clientes. Aclararon que la distinción entre conducta de colaboración en el
núcleo de la empresa y el comportamiento de control a nivel de planta - particularmente
donde no es posible variabilidad y cuestiones son más alto riesgo. Cambiaron el sistema de
compensación de la compañía para reflejar la recompensa para el funcionamiento de la
cultura de colaboración. También refundición misión y valores de la compañía para reflejar
la importancia de la perspectiva de la cultura de colaboración y paradigma. Inició un
proceso de auditoría y desarrollo sistemático diseñado para impulsar la construcción de una
cultura de colaboración del núcleo.
Diseñó e implementó un sistema de selección para seleccionar a personas que son un buen
ajuste con mejor desempeño y con la cultura de colaboración del núcleo. Este sistema
incluye la adición de un método de selección de equipo para el sistema. Selección de
equipo es un ajuste natural con una cultura de colaboración núcleo. Implementaron un
programa de capacitación de fomento de la cultura de colaboración. Implementaron un
liderazgo y un programa de formación de gestión que refleja cómo ' liderazgo y gestión de
operan dentro de una cultura de colaboración. Diseñó e implementó una sistema que es
congruente con una cultura de colaboración base de planificación la sucesión. También
diseñó e implementó un programa de Desarrollo Ejecutivo personalizado que refuerzan una
cultura de colaboración núcleo.

El sistema de selección solo ya ha salvado la empresa $1.000,000 de reducido volumen de

negocios y otros costos. Los ingresos de la compañía crecieron 61 por ciento entre 1993 y
1996. Rentabilidad de la empresa ha crecido 12 por ciento entre 1994 y 1995. Los gerentes
de planta están mucho más involucrados en proceso colaborativo de núcleo de la empresa.
Trabajo en equipo dentro de la empresa ha mejorado significativamente. Estrategia, cultura
y liderazgo de la compañía están alineados mucho más. Los empleados son mucho más
claros sobre las expectativas de ellos y misión, valores y forma de hacer las cosas de la
empresa.
 Enfoque de la empresa con los clientes es mucho más alineado con comportamientos
operativos internos. Líderes y administradores son mucho más claros acerca de lo que se
espera de ellos y son liderar y gestionar más eficazmente. Sistema de compensación de la
compañía está más alineado con la estrategia y la cultura de la empresa. Las relaciones
entre la casa matriz y las plantas de trabajo ha mejorado significativamente. El sistema de
selección y el proceso es mucho más alineado con la estrategia y la cultura de la empresa.

Cliente B

FJK Consulting, Inc. es una gestión de múltiples servicios de $ 15 millones firma de

consultoría con sede en el sureste de Estados Unidos. La firma cuenta con cinco oficinas
separadas en cinco diferentes partes de Estados Unidos. Los cinco directivos de esta
empresa consultora indicó que estaban teniendo dificultades para trabajar juntos como un
equipo directivo. También informaron que la empresa estaba teniendo dificultades
considerables para conseguir gente para coordinar uno con el otro. Estamos comprometidos
en el mismo proceso descrito anteriormente en relación con cliente A.

Nuestro trabajo de diagnóstico con este cliente produjo los siguientes resultados. La firma
fue una cultura muy fuerte competencia (con un cargamento de 57,9 por ciento en la
encuesta). La firma estaba operando de manera grave fuera de equilibrio con respecto a la
mayoría de las prácticas operativas clave de la empresa. El comportamiento real de la
empresa con respecto a la aplicación de la estrategia no fue integrado con la estrategia de
negocios natural y automático congruente con una cultura de núcleo de competencia. Los
resultados de la OCS, en particular, ayudaron a localizar exactamente donde estaban las
fortalezas de la firma y donde la empresa operaba de una manera fuera de balance.

Se hicieron las siguientes recomendaciones para directivos de FJK. La empresa debe

abordar plenamente marco de la firma para hacer negocios. Específicamente, debe
reorientar la estrategia de la compañía hacia la lucha por la superioridad dentro de su
mercado. Esta es la estrategia congruente para una cultura de competencia. Debería instituir
un fuerte enfoque en el largo plazo. Debe funcionan mucho más plenamente en qué cliente
diagnosticado necesita dictar en lugar de en qué FJK individual pueden hacer consultores.
También debe reorganizar la empresa para que todas las oficinas de la firma tiene
especialidades de la firma ubicados dentro de la misma. Además, deben replantear el papel
del Grupo Directivo, significativamente aumentar comportamientos de la gerencia general
dentro del equipo directivo, desarrollar estándares para tal, conocer más a menudo como un
equipo directivo y desarrollar un proceso diferente para el equipo directivo que cambia la
toma de decisiones, resolución de conflictos, y funcionamiento del equipo. Proporcionamos
un plan para implementar estas recomendaciones a los altos directivos.

Un año más tarde, directivos de FJK informaron que ellos estaban funcionando mucho más
eficazmente como un grupo de directivos. Aplicado las recomendaciones y reportó q u e
había mejorado significativamente la coordinación de la firma, clientes eran mucho más
satisfechos con el tratamiento de la firma de ellos y la empresa tuvo su mejor año
económico nunca.
Un B r e v e R e s u m e n D e L a s P a u t a s D e A p l i c a c i ó n

El consultor y sus colegas ya han aplicado este marco, el sistema y el proceso a más de 30
organizaciones. Ellos cuentan los siguientes:
 Tomando el enfoque de sistema, no un enfoque de componente, permite una
intervención mucho más impactante.
 Es un énfasis importante y constante a identificar y aprovechando las fortalezas de
la organización.
 Cualquier intervención debe ser modificado para requisitos particulares a la
naturaleza única del cliente y los negocios.
 Honrando la singularidad de cada cliente es muy importante. Es mitad arte y mitad
ciencia. Cada cliente es su propio mosaico único.
 El enfoque debe enfrentar continuamente el framework(s) se aplica; debe ser
sistemático (es decir, planeado y caminó hacia fuera); y debe hacer hincapié en un
proceso colaborativo que trata al cliente como un verdadero socio.
 Estrategia es el que decide - lo que significa que todos los caminos de la diferencia
de conducen hacia la estrategia de la organización. Lo que se necesita para que la
organización ganar una ventaja competitiva distintiva en su mercado es el hito para
la resolución de todas las diferencias de.
 La relación entre la estrategia, cultura y liderazgo es no lineal, multiplicativa. Los
tres deben tenerse en cuenta, todo el tiempo. Este es un proceso espiral, no es un
proceso lineal.
 Todas las organizaciones tienen culturas core o plomo y culturas sub - o filial. La
clave es que las subculturas deben funcionar al servicio de la base o llevar la
cultura.
 Todos los sistemas tienen cuatro características principales. Estas características
deben ser tenidas en cuenta, todo el tiempo y trabajó uno con el otro en la forma de
espiral 'correcto'. Estas cuatro características principales son: mantener, relacionar,
renovar y trascender.
 Aplicación de los principios de las otras tres culturas a la cultura del núcleo o
plomo ayuda a una organización desarrollar integridad más. Aplicando el principio
de la cultura opuesta ayuda a una organización desarrollar más equilibrio.
 Es muy importante honrar a la preparación y etapa de desarrollo de la organización
del cliente. Tenemos que construir desde donde el cliente es en su desarrollo del
owm.
 La intención actúa sobre lo innato. ¿Qué quiere la gente y deseo afecta su
objetividad cuando se le preguntó a mirar cómo son realmente las cosas dentro de su
organización. Es importante que continuamente tenga esto en cuenta.