Anda di halaman 1dari 130

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

BAWANG MERAH GORENG PO MEKAR WANGI


DESA TARAJU, KECAMATAN SINDANG AGUNG
KABUPATEN KUNINGAN

Oleh
UUM SUMIATI
H34066126

PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS


DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2009
RINGKASAN

UUM SUMIATI. Strategi Pengembangan Usaha Bawang Merah Goreng PO


Mekar Wangi, Desa Taraju, Kecamatan Sindang Agung, Kabupaten Kuningan.
(Di bawah bimbingan HARIANTO)

Pembangunan pertanian diharapkan tumbuh dan berkembang seiring


dengan pertumbuhan sektor-sektor lain agar dapat memperbaiki keadaan
perekonomian masyarakat. Pembangunan pertanian sub sektor tanaman pangan
khususnya komoditas hortikultura harus dapat tumbuh dengan cepat, agar secara
fungsional akan semakin mampu berperan dalam penyediaan bahan baku industri,
peningkatan pendapatan petani, penciptaan lapangan kerja serta peningkatan
penerimaan devisa melalui ekspor hasil-hasil tanaman hortikultura.
Bawang merah (Allium ascolanicum L) adalah salah satu komoditas
hortikultura yang digunakan sebagai bahan baku industri makanan, obat-obatan,
dan penyedap masakan karena aroma dan rasanya yang khas. Bawang merah
mempunyai potensi dan peluang yang cukup baik sebagai komoditas agribisnis,
karena termasuk komoditas sayuran unggulan Indonesia setelah kol/kubis dan
kentang. Setelah dipanen bawang merah tidak dapat disimpan lama karena mudah
rusak dan sulit dipertahankan dalam bentuk segar. Maka dari itu, diperlukan upaya
penanganan pasca panen yang baik untuk memperpanjang masa simpan dan
meningkatkan nilai ekonomi bawang merah misalnya diolah menjadi bawang
goreng.
PO Mekar Wangi adalah salah satu perusahaan yang melakukan kegiatan
industri dengan menggunakan bahan baku bawang merah untuk menghasilkan
bawang goreng. PO Mekar Wangi telah berdiri lama, akan tetapi dalam
menjalankan usahanya masih menghadapi permasalahan yang menyebabkan
perkembangan usaha yang tidak signifikan. Ini ditunjukkan dengan omzet dan
jumlah produksi perusahaaan yang relatif tetap.
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengidentifikasi faktor-
faktor lingkungan internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi perusahaan,
dan merumuskan strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh
perusahaan untuk pengembangan usahanya. Untuk menjawab tujuan dari
penelitian ini, yaitu dengan mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal
melalui wawancara langsung dan pengisian kuesioner oleh responden. Kemudian
faktor-faktor tersebut dianalisis dengan menggunakan matriks EFE, matriks IFE,
matriks IE, matriks SWOT, dan QSPM.
Berdasarkan hasil perhitungan matriks EFE, faktor strategis eksternal yang
merupakan peluang terbesar dan paling berpengaruh bagi PO Mekar Wangi
adalah bawang merah goreng sebagai produk unggulan Kabupaten Kuningan
dengan nilai tertimbang 0.308. Faktor strategis eksternal yang menjadi ancaman
bagi PO Mekar Wangi adalah kenaikan harga bahan bakar minyak (BBM), ini
dapat dilihat pada nilai tertimbangnya yaitu sebesar 0.182. Karena pada umumnya
industri kecil sangat tergantung dan masih menggunakan bahan bakar minyak.
Dampak dari kenaikan harga BBM bagi industri adalah meningkatnya biaya
produksi sehingga produktivitas perusahaan menjadi berkurang. Hasil analisis
dengan matriks EFE untuk peluang dan ancaman diperoleh total nilai tertimbang
sebesar 2.654, ini menunjukkan industri bawang goreng PO Mekar Wangi berada
di atas rata-rata (2.50). Total nilai tertimbang 2.654 mengindikasikan bahwa
perusahaan merespon dengan baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam
industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil
keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin
muncul dari ancaman eksternal.
Faktor strategis internal yang menjadi kekuatan bagi PO Mekar Wangi
yaitu modal usaha sendiri lebih besar daripada modal pinjaman dengan nilai
tertimbang 0.24, hubungan yang baik dengan pemasok bahan baku dan sarana
transportasi dengan nilai tertimbang 0.232. Faktor strategis internal yang
merupakan kelemahan terbesar adalah promosi yang kurang maksimal,
ditunjukkan dengan nilai tertimbang 0.093. Hasil analisis matriks IFE untuk
kekuatan dan kelemahan diperoleh total nilai tertimbang berada pada rata-rata
yaitu sebesar 2.508, ini mengindikasikan posisi internal PO Mekar Wangi cukup
kuat. Dengan kata lain perusahaan telah dapat memanfaatkan kekuatan yang
dimiliki untuk meminimalisasi kelemahannya, meskipun belum sepenuhnya.
Hasil analisis dengan matriks EFE diperoleh total nilai tertimbang sebesar
2.654 dan total nilai tertimbang dari matriks IFE sebesar 2.508, menempatkan
perusahaan pada sel V dalam matriks IE. Strategi terbaik yang dapat diterapkan
adalah strategi jaga dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk
adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini.
Beberapa alternatif strategi yang dipilih dari matriks SWOT yaitu
memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan (S6,7 dan O3,5,6),
diversifikasi produk dalam rasa yang bervariasi seperti rasa asin dan pedas (S7 dan
O3,6,7), menjaga kontinuitas produksi untuk mengembangkan pasar (W3 dan
O3,6,7), promosi secara ekstensif untuk memperluas wilayah pemasaran (W4 dan
O3,5), merekrut karyawan dan meningkatkan kemampuan manajerial (W1,2,5 dan
O1,2,4,5), memperbaiki kemasan produk (W6 dan O1,2,3,4,6,7), mempertahankan dan
meningkatkan kualitas produk (S7 dan T3,4), mempererat kerjasama dengan sub
sistem hulu dan sub sistem hilir (S2,4 dan T1,3,4), serta melakukan kegiatan
penelitian dan pengembangan (W2,6 dan T2,3,4)
Berdasarkan hasil dari pengolahan QSPM, diperoleh prioritas strategi yang
dapat dijalankan PO Mekar Wangi berdasarkan penjumlahan TAS yang terbesar.
Tiga prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan yaitu promosi secara
ekstensif untuk mengembangkan pasar (nilai TAS = 5.402), mempererat
kerjasama dengan sub sistem hulu dan sub sistem hilir (nilai TAS = 5.296), serta
mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk (nilai TAS = 5.172).
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BAWANG MERAH GORENG
PO MEKAR WANGI DESA TARAJU, KECAMATAN SINDANG AGUNG
KABUPATEN KUNINGAN

Oleh
UUM SUMIATI
H34066126

SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar
SARJANA EKONOMI
pada
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS


FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
2009
UCAPAN TERIMA KASIH

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan pertolongan dan
petunjuk-Nya pada penulis agar dapat menyelesaikan skripsi ini tepat pada
waktunya. Atas izin Allah, penulis dipertemukan dengan orang-orang yang sangat
luar biasa dalam membantu penyelesaian skripsi ini. Oleh karena itu, penulis ingin
mengucapkan terimakasih kepada:
1. Orang tua tercinta Ibu Rumsinah, Bapak Karna, dan Bapak Maruki yang
senantiasa memberikan doa dan menjadi motivator serta pendukung secara
moril dan materil, dan selalu sabar menjadi pendengar yang baik atas keluh
kesah penulis.
2. Bapak Dr. Ir. Harianto, MS selaku dosen pembimbing, atas segala masukan
dan bimbingan yang telah Bapak berikan. Ditengah kesibukan yang luar biasa,
Bapak selalu menyempatkan diri untuk membagikan ilmunya kepada penulis.
3. Bapak Ir. Joko Purwono, MS selaku dosen evaluator, yang telah memberikan
kritik dan saran pada saat penulis kolokium.
4. Ibu Dr. Ir. Rita Nurmalina, MS selaku dosen penguji utama dan Ibu Ir. Popong
Nurhayati, MM selaku dosen penguji komisi pendidikan, atas masukan dan
sarannya.
5. Bapak H. Ebo Bukhori dan seluruh karyawan PO Mekar Wangi, yang telah
memberikan izin kepada penulis dan memberikan informasi serta bantuan
selama penulis melakukan penelitian.
6. Bapak Drs. Nana Mulyana dan seluruh staf Dinas Perindustrian dan
Perdagangan Kabupaten Kuningan, atas informasi, bantuan, dan saran yang
diberikan kepada penulis.
7. Dinas Pertanian dan Badan Pusat Statistik Kabupaten Kuningan, atas segala
bantuan dan informasinya.
8. Sekretariat Program Sarjana Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, atas
pelayanan yang diberikan kepada penulis. Mba Rahmi, Mba Liesca, Mba
Maya, Mba Nur, Mas Aji, dan Mas Agus terimakasih banyak, maaf apabila
ada kata dan perilaku penulis yang kurang berkenan.
9. Teman-teman AGB angkatan 1: Yuyun, Desti, Putri, Cut, Lia, Nita, Tuti,
Mira, Dian, Erni, Ayla, Mey, Yeni, Wasini, Balqis, Tami, dan semua teman-
teman, terimakasih banyak atas bantuan, motivasi dan dukungannya.
10. Keluarga Muslim Ekstensi (KAMUS) IPB, atas motivasinya.
11. Teman-teman dari B-14: Hesti, Farah, Sarmah, Mba Eka, Kak Dewi, Puspa,
Ros, Hanim, dan Endang, atas bantuan, motivasi, dan dukungannya.
12. Semua pihak, keluarga, teman, dan kerabat yang tidak tercantum penulis
ucapkan permintaan maaf dan terimakasih untuk segalanya.

Bogor, Januari 2009

Penulis
PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG


BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BAWANG GORENG
PO MEKAR WANGI, DESA TARAJU, KECAMATAN SINDANG AGUNG,
KABUPATEN KUNINGAN” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA
PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK
MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA
MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA
SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH
DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI
RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.

Bogor, Januari 2009

Uum Sumiati
H34066126
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN AGRIBISNIS

Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang disusun oleh,


Nama Mahasiswa : Uum Sumiati
Nomor Registrasi Pokok : H34066126
Program Mayor : Agribisnis
Judul : Strategi Pengembangan Usaha Bawang Merah
Goreng PO Mekar Wangi, Desa Taraju,
Kecamatan Sindang Agung, Kabupaten
Kuningan
dapat diterima sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian
Bogor.

Menyetujui,
Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Harianto, MS


NIP 131 430 801

Mengetahui,
Ketua Departemen Agribisnis

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS


NIP 131 415 082

Tanggal Kelulusan:
RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan pada tanggal 15 Mei 1984 di Kabupaten Kuningan,


Propinsi Jawa Barat. Penulis merupakan puteri tunggal dari pasangan Bapak
Maruki dan Ibu Rumsinah.
Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar (SD) pada tahun 1996 di
SDN Cihideunggirang I, Kuningan. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di
Sekolah Menengah Pertama Negeri I (SMPN I) Cidahu, Kuningan dan lulus pada
tahun 1999. Selanjutnya penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Menengah
Atas di SMAN I Ciawigebang, Kuningan pada tahun 2002.
Pada tahun 2002, penulis diterima di Program Diploma 3 Program Studi
Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Universitas Padjadjaran Bandung dan
lulus pada tahun 2005. Pada tahun 2006, penulis melanjutkan kembali studinya
pada Program Sarjana Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, Departemen
Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
DAFTAR ISI

Halaman
DAFTAR ISI .............................................................................................. i
DAFTAR TABEL ....................................................................................... ii
DAFTAR GAMBAR...................................................................................... iii
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................... iv

I. PENDAHULUAN ................................................................................. 1
1.1. Latar Belakang ................................................................................. 1
1.2. Perumusan Masalah.......................................................................... 5
1.3. Tujuan .............................................................................................. 7
1.4. Manfaat ............................................................................................ 7
1.5. Ruang Lingkup ................................................................................. 8

II. TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................... 9


2.1. Gambaran Umum Bawang Merah .................................................... 9
2.2. Pengertian dan Penggolongan Industri .............................................. 13
2.3. Studi Terdahulu ................................................................................ 15

III. KERANGKA PEMIKIRAN ................................................................ 17


3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................ 17
3.1.1. Konsep Pengembangan Usaha ................................................ 17
3.1.2. Analisis Lingkungan Eksternal ............................................... 19
3.1.3. Analisis Lingkungan Internal .................................................. 24
3.1.4. Perumusan Strategi ................................................................. 26
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ..................................................... 29

IV. METODE PENELITIAN .................................................................... 31


4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 31
4.2. Jenis Data dan Sumber Data ............................................................. 31
4.3. Metode Pengumpulan Data dan Jumlah Responden .......................... 32
4.4. Metode Analisis Data ....................................................................... 33
4.4.1. Matriks External Faktor Evaluation (EFE) .............................. 33
4.4.2. Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) ................................ 35
4.4.3. Menentukan Bobot Variabel Ekternal dan Bobot Variabel Internal
Perusahaan ............................................................................... 37
4.4.4. Matriks Internal-External (IE) ................................................. 39
4.4.5. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-
Weakness-Opportunities-Treaths - SWOT) ............................... 40
4.4.6. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic
Planning Matrix - QSPM) ........................................................ 44
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ................................................ 47
5.1. Sejarah Perusahaan ........................................................................... 47
5.2. Lokasi Perusahaan ............................................................................ 47
5.3. Struktur Organisasi ........................................................................... 48
5.4. Sumber Daya Perusahaan ................................................................. 50
5.5. Produksi ........................................................................................... 51
5.6. Pemasaran Hasil ............................................................................... 53

VI. IDENTIFIKASI DAN ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN


INTERNAL PERUSAHAAN ............................................................... 55
6.1. Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan.................................. 55
6.1.1. Ekonomi ................................................................................. 55
6.1.2. Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan ......................... 56
6.1.3. Politik, Pemerintah, dan Hukum ............................................. 57
6.1.4. Teknologi ............................................................................... 58
6.1.5. Kompetitif .............................................................................. 59
6.2. Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan .................................... 61
6.2.1. Manajemen ............................................................................. 61
6.2.2. Pemasaran .............................................................................. 62
6.2.3. Keuangan/Akuntansi............................................................... 64
6.2.4. Produksi/Operasi .................................................................... 65
6.2.5. Penelitian dan Pengembangan ................................................. 65
6.2.6. Sistem Informasi Manajemen.................................................. 66
6.3. Analisis Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan............................ 66
6.3.1. Analisis Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) .................. 67
6.3.2. Analisis Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) ............... 70

VII. PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ............... 74


7.1. Tahap Masukan (Input Stage) ........................................................ 74
7.1.1. Matriks EFE (External Factor Evaluation) ......................... 74
7.1.2. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ........................... 77
7.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) ............................................. 79
7.2.1. Matriks IE (Internal-External Matrix) .................................. 80
7.2.2. Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
Matrix) ............................................................................... 81
7.2.2.1. Strategi SO ............................................................... 83
7.2.2.2. Strategi WO ............................................................. 83
7.2.2.3. Strategi ST ............................................................... 84
7.2.2.4. Strategi WT .............................................................. 85
7.3. Tahap Keputusan (Decision Stage) ................................................ 85
7.4. Keterbatasan Hasil Penelitian ........................................................ 87

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN .......................................................... 88


8.1. Kesimpulan .................................................................................. 88
8.2. Saran ............................................................................................ 89

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 90


LAMPIRAN ................................................................................................ 92
DAFTAR TABEL

Nomor Halaman
1. Produksi Tanaman Sayuran Indonesia Tahun 2003-2007......................... 2

2. Produksi Tanaman Hortikutura Utama Kabupaten Kuningan (dalam ton)


Tahun 2005-2007 .................................................................................... 4

3. Realisasi Luas Tanam, Panen, Produktivitas, dan Produksi Bawang Merah


di Kabupaten Kuningan Tahun 2003-2007 .............................................. 6

4. Penelitian-Penelitian Terdahulu............................................................... 16

5. Matriks External Faktor Evaluation (EFE).............................................. 35

6. Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE)................................................ 37

7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan .............................. 39

8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ........................... 38

9. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning


Matrix-QSPM) ........................................................................................ 44

10. Peralatan Produksi PO Mekar Wangi ...................................................... 51

11. Harga Bawang Merah Goreng Berdasarkan Kualitas Pada PO Mekar Wangi
............................................................................................................... 54

12. Pencari Kerja Menurut Jenis Pendidikan Yang Ditamatkan di Kabupaten


Kuningan Tahun 2004-2007 .................................................................... 57

13. Peluang dan Ancaman yang Dihadapi Perusahaan PO Mekar Wangi ....... 70

14. Kekuatan dan Kelemahan yang Dihadapi Perusahaan PO Mekar Wangi.. 73

15. Matriks EFE (External Factor Evaluation).............................................. 75

16. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)................................................ 76


DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman

1. Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi .................. 20

2. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri ................. 23

3. Kerangka Kerja Analitis untuk Perumusan Strategi ................................. 28

4. Diagram Alir Kerangka Pemikiran Operasional....................................... 30

5. Matriks Internal-Eksternal (IE)................................................................ 40

6. Matriks SWOT........................................................................................ 43

7. Struktur Perusahaan PO Mekar Wangi ................................................... 49

8. Diagram Alir Proses Produksi Bawang Merah Goreng ............................ 53

9. Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) .................................................. 80

10. Analisis Matriks SWOT .......................................................................... 82


DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1. Angka Agregatif PDRB, Jumlah Penduduk, dan PDRB Kabupaten Kuningan


Tahun 2003-2007 .................................................................................... 93

2. Distribusi Produk Domestik Regional Bruto Kabupaten Kuningan Atas Dasar


Harga Konstan Menurut Lapangan Usaha Tahun 2003-2007 ................... 94

3. Distribusi Produk Domestik Regional Bruto Kabupaten Kuningan Atas Dasar


Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha Tahun 2003-2007.................... 95

4. Jumlah Industri Rumah Tangga Kabupaten Kuningan Tahun .................. 96

5. Produktivitas Tanaman Bawang Merah Kabupaten Kuningan Tahun 2007


............................................................................................................... 97

6. Gambar Contoh Kemasan Produk Bawang Goreng PO Mekar Wangi ..... 98

7. Gambar Alat Pengemas Bawang Goreng PO Mekar Wangi ..................... 99

8. Kuesioner untuk Pihak Eksternal dan Internal ......................................... 100

9. Matriks Berpasangan untuk Pembobotan Faktor Eksternal ...................... 111

10. Matriks Berpasangan untuk Pembobotan Faktor Internal ......................... 112

11. Peringkat (Rating) Rata-Rata dari Lima Responden untuk Faktor Eksternal
............................................................................................................... 113

12. Peringkat (Rating) Rata-Rata dari Lima Responden untuk Faktor Internal
............................................................................................................... 114

13. Matriks QSP ........................................................................................... 115


KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan ke-hadirat Allah SWT, atas rahmat,
karunia dan izin-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi
Pengembangan Usaha Bawang Merah Goreng PO Mekar Wangi, Desa Taraju,
Kecamatan Sindang Agung, Kabupaten Kuningan”. Sholawat dan salam semoga
tetap tercurahkan kepada junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW, beserta
keluarga, sahabat, serta pengikutnya hingga akhir massa.
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengidentifikasi faktor-
faktor lingkungan eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi perusahaan,
serta merumuskan strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh
perusahaan PO Mekar Wangi. Penulis menyadari masih terdapat kekurangan
dalam penelitian ini, sehingga masukan berupa kritik dan saran sangat penulis
harapkan. Akhir kata, semoga hasil penelitian ini bermanfaat dan dapat
menambah pengetahuan/wawasan bagi para pembaca.

Bogor, Januari 2009

Penulis
I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pertumbuhan ekonomi Indonesia saat ini salah satunya didorong oleh

ekspor komoditas seperti perkebunan, pertambangan, mineral, minyak, dan gas

yang semakin menguat dibandingkan ekspor manufaktur. Hal ini ditunjukan Data

Bank Dunia dimana sebelum tahun 2000 ekspor dari sektor manufaktur mencapai

lebih dari 60 persen dibandingkan sektor lainnya, namun sejak tahun 2000-2006

ekspor sektor manufaktur kurang dari 20 persen, sedangkan ekspor sektor

perkebunan (agricultur) dan pertambangan mencapai lebih dari 20 persen1.

Pembangunan pertanian diharapkan tumbuh dan berkembang seiring

dengan pertumbuhan sektor-sektor lain agar dapat memperbaiki keadaan

perekonomian masyarakat. Pembangunan pertanian sub sektor tanaman pangan

khususnya komoditas hortikultura harus dapat tumbuh dengan cepat, agar secara

fungsional akan semakin mampu berperan dalam penyediaan bahan baku industri,

peningkatan pendapatan petani, penciptaan lapangan kerja serta peningkatan

penerimaan devisa melalui ekspor hasil-hasil tanaman hortikultura.

Bawang merah (Allium ascolanicum L) adalah salah satu komoditas

hortikultura yang digunakan sebagai bahan baku industri makanan, obat-obatan,

dan penyedap masakan karena aroma dan rasanya yang khas. Bawang merah

mempunyai potensi dan peluang yang cukup baik sebagai komoditas agribisnis,

karena termasuk komoditas sayuran unggulan Indonesia setelah kol/kubis dan

kentang dapat dilihat pada Tabel 1.

1
www.antara.co.id/arc/2007/11/7/bank-dunia-perkirakan-pertumbuhan-ekonomi-indonesia-
2008-meningkat/ - 23k - Tembolok - Halaman sejenis. 19 Juli 2008. 14:50
Tabel 1. Produksi Tanaman Sayuran Indonesia Tahun 2003-2007

Produksi (ton)
No Komoditas
2003 2004 2005 2006 2007*)
1 Bawang Merah 762,795 757,399 732,610 794,929 745,270
2 Bawang Putih 38,957 28,851 20,733 21,052 17,200
3 Bawang Daun 345,720 475,571 501,437 571,264 427,711
4 Kentang 1,009,979 1,072,040 1,009,619 1,011,911 1,034,490
5 Lobak 26,340 30,625 54,226 49,344 38,900
6 Kol/Kubis 1,348,433 1,432,814 1,292,984 1,267,745 1,254,856
7 Petsai/Sawi 459,253 534,964 548,453 590,400 544,126
8 Wortel 355,802 423,722 440,001 391,370 347,686
9 Kacang Merah 90,281 107,281 132,218 125,251 106,074
10 Kembang Kol 86,222 99,994 127,320 135,517 128,366
11 Cabe Besar 774,408 714,705 661,730 736,019 641,558
12 Cabe Rawit 292,314 385,809 396,293 449,040 436,982
13 Tomat 657,459 626,872 647,020 629,744 618,000
14 Terung 301,030 312,354 333,328 358,095 371,602
15 Buncis 247,782 267,619 283,649 269,533 236,858
16 Ketimun 514,210 477,716 552,891 598,892 510,928
17 Labu Siam 103,451 179,845 180,029 212,697 244,733
18 Kangkung 208,450 212,870 229,997 292,950 299,685
19 Bayam 109,423 107,737 123,785 149,435 135,589
20 Kacang Panjang 432,365 454,999 466,387 461,239 453,609
21 Jamur 31,233 10,544 30,854 23,559 46,837
22 Melinjo 244,864 209,630 210,836 239,209 194,349
23 Petai 134,099 135,715 125,587 148,268 166,305
Total sayuran 8,574,870 9,059,676 9,101,987 9,527,463 9,001,714
Keterangan : *) Angka sementara
Sumber : Ditjen Bina Produksi Hortikultura2

Sentra-sentra produksi bawang merah di Indonesia umumnya berasal dari

dataran tinggi antara lain Brebes, Tegal (Jawa Tengah) dan Probolinggo (Jawa

Timur), selain itu bawang merah juga banyak dibudidayakan di dataran rendah3.

Setelah dipanen bawang merah tidak dapat disimpan lama karena mudah rusak

dan sulit dipertahankan dalam bentuk segar. Penanganan yang kurang baik akan

menyebabkan kebusukan atau bahkan tumbuh di tempat penyimpanan.

Diperlukan upaya penanganan pasca panen yang baik untuk

memperpanjang masa simpan dan meningkatkan nilai ekonomi bawang merah

2
http://hortikultura.deptan.go.id 13 Agustus 2008. 13:57
3
http://ntb.litbang.deptan.go.id/2005/TPH/peluang.doc

2
misalnya diolah menjadi bawang goreng. Cara tersebut dilakukan untuk

mengangkat produksi sekaligus sebagai arah pengembangan komoditi bawang

merah. Usaha pengolahan bawang ini, selain akan membantu pemasaran petani,

juga dapat mengurangi angka pengangguran di daerah sekitar industri4. Bawang

goreng memiliki daya simpan yang cukup lama yaitu 7-12 bulan. Industri bawang

goreng di tingkat rumah tangga (home industry) diharapkan dapat meningkatkan

nilai ekonomi dan pendapatan petani untuk meningkatkan kesejahteraan petani.

Pengembangan bisnis kecil dapat meningkatkan pertumbuhan dan mengubah

struktur ekonomi nasional menjadi lebih kokoh dan berimbang. Hasil ini

diperoleh karena masyarakat berperan aktif dalam pengembangan usaha nasional

yang didukung oleh kebijaksanaan yang lebih kondusif.

Laju pertumbuhan ekonomi Kabupaten Kuningan pada tahun 2007

mencapai angka sebesar 4.22 persen mengalami kenaikan dibanding laju

pertumbuhan ekonomi tahun 2006 (Lampiran 1). Besarnya peranan masing-

masing sektor terhadap total PDRB dapat memberikan gambaran tentang tingkat

potensi ekonomi yang ada di Kabupaten Kuningan. Dari tahun ke tahun sektor

pertanian memberikan kontribusi terbesar dalam PDRB Kabupaten Kuningan.

Pada tahun 2007 peranan sektor pertanian mencapai angka 36,08 persen

(Lampiran 2).

Kabupaten Kuningan adalah kabupaten yang memiliki potensi yang besar

dalam bidang pertanian. Potensi tersebut didukung oleh tingkat kesuburan tanah

yang baik, ketersediaan air tanah maupun air hujan, iklim yang sesuai, dan

demografi penduduk yang menjadikan pertanian sebagai penghasilan pokok

4
http://agribisnis.deptan.go.id. 13 Agustus 2008. 14:14

3
rumah tangga5. Terdapat banyak komoditas agribisnis yang dapat dibudidiayakan

di Kabupaten Kuningan yaitu tanaman padi, jagung, kedelai, kacang tanah,

kacang hijau, ubi kayu, dan ubi jalar.

Selain tanaman padi dan tanaman pangan lainnya, terdapat tanaman

hortikultura unggulan diantaranya bawang merah, bawang daun, kentang, wortel,

sawi, tomat, dan ketimun. Bawang merah merupakan salah satu komoditas

unggulan hortikultura Kabupaten Kuningan, ini menyebabkan banyak industri

hasil pengolahan bawang merah menjadi bawang goreng. Produksi tanaman

hortikultura utama Kabupaten Kuningan dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Produksi Tanaman Hortikultura Utama Kabupaten Kuningan


(dalam ton) Tahun 2005-2007

Tahun
Jenis Tanaman
2005 2006 2007
Bawang merah 3,477 6,563 4,300
Bawang daun 23,084 27,236 25,487
Kentang 2,125 2,947 1,795
Wortel 2,048 1,011 1,877
Sawi 3,087 4,196 6,361
Tomat 1,150 2,980 3,906
Ketimun 1,062 614 577
Sumber : Dinas Pertanian, Kabupaten Kuningan, 2008.

Industri di Kabupaten Kuningan secara keseluruhan belum dapat

berkembang secara optimal, jumlah yang masih sedikit dan nilai investasi belum

dapat dikatakan cukup untuk mengembangkan hasil bumi menjadi agroindustri.

Industri di Kabupaten Kuningan secara umum didominasi oleh industri makanan

5
Badan Pusat Statistik, Kabupaten Kuningan dalam Angka 2008.

4
(Lampiran 4). Desa Taraju, Kecamatan Sindang Agung merupakan sentra industri

bawang goreng di Kabupaten Kuningan, terdapat 19 home industry dengan jumlah

tenaga kerja sekitar 102 orang yang merupakan andalan warga masyarakat6.

Perusahaan Perorangan (PO) Mekar Wangi adalah salah satu perusahaan

yang melakukan kegiatan produksi dengan menggunakan bahan baku bawang

merah untuk menghasilkan bawang goreng. Perusahaan terletak di Desa Taraju,

Kecamatan Sindang Agung, Kabupaten Kuningan, yang dipimpin oleh Bapak H.

Ebo Bukhori dengan jumlah karyawan 33 orang. Produk yang dihasilkan

didistribusikan ke Ciamis, Tasik, Garut, Subang, Bandung, Sukabumi, Cianjur,

Bogor, Pandeglang, Brebes, dan beberapa pabrik abon di Jawa Tengah7.

1.2. Perumusan Masalah

Bawang merah merupakan salah satu komoditas hortikultura unggulan di

Kabupaten Kuningan, maka dari itu terdapat industri pengolahan bawang merah

menjadi bawang goreng. Tujuan industri tersebut diantaranya untuk meningkatkan

nilai ekonomi bawang merah karena tidak dapat disimpan lama dalam bentuk

segar, meningkatkan pendapatan petani, dan menciptakan lapangan kerja di

lingkungan sekitar industri. Produksi bawang merah di Kabupaten Kuningan pada

tahun 2002-2007 dapat dilihat pada Tabel 3.

PO Mekar Wangi adalah salah satu industri yang memproduksi bawang

merah menjadi bawang goreng. Dilihat dari jumlah tenaga kerjanya, perusahaan

termasuk jenis industri sedang atau menengah. Bahan baku utama PO Mekar

Wangi adalah bawang merah varietas Sumenep yang berasal dari petani-petani

6
BPS Kabupaten Kuningan, 2008
7
H. Ebo Bukhori (pimpinan PO Mekar Wangi)

5
dan pedagang pengumpul di Kabupaten Kuningan, Majalengka, Cirebon (Brebes

dan Losari), dan Bandung. Petani bawang merah di Kabupaten Kuningan tersebar

dibeberapa kecamatan, dapat dilihat pada Lampiran 5.

Tabel 3. Realisasi Luas Tanam, Panen, Produktivitas, dan Produksi Bawang


Merah di Kabupaten Kuningan Tahun 2003-2007

Produktivitas
Tahun Tambah Tanam Luas Panen Produksi (ton)
(ton/ha)
2002 1.056 617 55,74 3.439
2003 898 909 70,89 6.444
2004 679 766 62,52 4.789
2005 612 537 64,75 3.477
2006 717 791 82,97 6.563
2007 508 501 85,83 43.002
Sumber : Dinas Pertanian Kabupaten Kuningan, 2008

PO Mekar Wangi berdiri sejak tahun 1982, akan tetapi dalam menjalankan

usahanya masih menghadapi permasalahan yang dapat menghambat kelancaran

kegiatan usahanya. Permasalahan-permasalahan tersebut menyebabkan

perkembangan usaha yang lambat terutama dalam cakupan wilayah pemasaran

dan jumlah produksi yang dihasilkan. Ini ditunjukkan dengan omzet dan jumlah

produksi perusahaan yang relatif tetap8.

Dengan dilakukannya penelitian mengenai perumusan strategi

pengembangan usaha diharapkan dapat membantu perusahaan/pengambil

keputusan dalam menentukan kebijakan dan pengambilan keputusan untuk

memperbaiki strategi pengembangan usahanya. Sehingga PO Mekar Wangi dapat

melakukan pengembangan usaha dari segi skala dan jangkauannya (scope).


8
Pimpinan PO Mekar Wangi dan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Kuningan

6
Pengembangan dapat dilakukan dengan meningkatkan/memperluas wilayah

pemasaran dan adanya ukuran produksi yang jelas. Berdasarkan pemaparan

tersebut, permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah:

1. Faktor-faktor apa yang terlibat dalam lingkungan internal perusahaan

yang merupakan kekuatan dan kelemahan serta lingkungan eksternal

perusahaan yang merupakan peluang dan ancaman bagi perusahaan

tersebut?

2. Bagaimana strategi pengembangan usaha yang dapat dilakukan oleh

perusahaan?

1.3. Tujuan

Berdasarkan permasalahan yang telah diuraikan di atas, tujuan dari

penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang

dapat mempengaruhi perusahaan.

2. Merumuskan strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh

perusahaan.

1.4. Manfaat

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi solusi bagi perusahaan

dalam memperbaiki strategi pengembangan usahanya, sehingga dapat menentukan

kebijakan dan pengambilan keputusan yang tepat terutama dalam pemasaran

produk yang dihasilkan. Penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan manfaat

bagi peneliti sebagai tahap awal dalam penerapan ilmu pengetahuan, dan menjadi

7
informasi bagi peneliti-peneliti yang sedang menyelesaikan tugas akhir, serta

memberikan tambahan pengetahuan/wawasan bagi yang memerlukannya.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup dan pembahasan dalam penelitian ini meliputi gambaran

umum perusahaan bawang goreng PO Mekar Wangi di desa Taraju, Kecamatan

Sindang Agung, Kabupaten Kuningan, Jawa Barat. Analisis faktor-faktor internal

dan eksternal perusahaan, perumusan strategi, dan penentuan prioritas strategi

yang dapat diterapkan perusahaan untuk pengembangan usahanya.

Penelitian ini membahas secara mendalam kondisi perusahaan PO Mekar

Wangi beserta faktor-faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor tersebut dapat

berasal dari dalam (faktor internal) ataupun berasal dari luar (faktor eksternal).

Analisis terhadap masing-masing faktor tersebut akan dilakukan secara deskriptif

dengan memanfaatkan data kuantitatif maupun kualitatif.

Hasil penelitian dimaksudkan hanya untuk pengembangan usaha PO

Mekar Wangi. Hasil penelitian nantinya belum tentu sesuai bagi perusahaan yang

lain. Penelitian ini juga dibatasi sampai pada perumusan strategi pengembangan

usaha. Penerapan selanjutnya dari strategi tidak termasuk dalam lingkup

penelitian.

8
II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Gambaran Umum Bawang Merah

Di Indonesia bawang merah dibudidayakan oleh petani di daerah dataran

rendah hingga tinggi. Daerah sentra pengembangan bawang merah terdapat di DI

Aceh, Sumatra Utara, Sumatra Barat, Jambi, Bengkulu, Lampung, Jawa Barat,

Jawa Tengah, DI Yogyakarta, Jawa Timur, Bali, Nusa Tenggara Barat, Nusa

Tenggara Timur, Sulawesi Utara, Sulawesi Selatan, Sulawesi Tengah, dan Irian

Jaya. Sentra produksi di Pulau Jawa antara lain berada di Kabupaten Malang,

Nganjuk, Probolinggo, Kediri, Tegal, Brebes, Wates, Cirebon, Kuningan, dan

Majalengka9.

Dalam sistematika tumbuh-tumbuhan (taksonomi), kedudukan tanaman

bawang merah diklasifikasikan sebagai berikut:

Divisi : Spermathophyta

Subdivisi : Angiospermae

Kelas : Monocotyledonae

Ordo : Liliales

Famili : Liliaceae

Genus : Allium

Spesies : Allium ascolanicum L.

Terdapat beberapa varietas bawang merah diantaranya Bima Brebes,

Medan, Keling, Maja Cipanas, Sumenep, Kuning, Kuning Gombong, dan

Bangkok. Varietas Sumenep merupakan kultivar lokal yang diperkirakan berasal

9
Setijo Pitojo dalam buku Benih Bawang Merah

9
dari daerah Sumenep (Madura). Varietas ini cocok ditanam di dataran rendah,

medium ataupun tinggi. Karakteristik dari varietas ini adalah jumlah anakan 7-14

per rumpun, daun berbentuk silindris atau bulat dan berlubang dengan umur panen

sekitar tiga bulan setelah tanam tergantung pada lokasi penanaman.

Pemanfaatan bawang merah sebagai bahan pangan didukung oleh zat gizi

yang terkandung didalamnya. Menurut catatan Departemen Kesehatan Republik

Indonesia, kandungan gizi dalam 100 g umbi bawang merah meliputi 39 kalori,

1,5 g protein, 0,3 g lemak, 0,2 g karbohidrat, 36 mg kalsium, 40 mg fosfor, 0,8 mg

zat besi, 0,03 mg vitamin B1, 2 mg vitamin C, dan 88 g air. Bawang merah

dimanfaatkan sebagai bahan pangan dalam bentuk segar, bumbu masakan, atau

bentuk bahan kering.

a. Syarat tumbuh

Tanaman bawang merah dapat ditanam di dataran rendah maupun dataran

tinggi, yaitu pada ketinggian 0-1.000 m dpl. Meskipun demikian ketinggian

optimalnya adalah 0-400 m dpl. Secara umum tanah yang tepat ditanami bawang

merah ialah tanah yang bertekstur remah, sedang sampai liat, berdrainase baik,

memiliki bahan organik yang cukup, dan pH-nya antara 5,6-6,5. Syarat lain,

penyinaran matahari minimum 70 persen, suhu udara harian 25-32°C, dan

kelembapan nisbi sedang 50-70 persen.

b. Persiapan tanam

Bibit bawang merah diperbanyak dengan umbi yang diambil dari tanaman

yang sudah cukup tua yaitu sekitar 70 hari (masa penyimpanan 2,5-4 bulan) Pada

umur tersebut pertumbuhan calon tunas dalam umbi sudah penuh. Umbi

sebaiknya tidak terlalu besar dan tidak terlalu kecil, harus segar, sehat, dan tidak

10
kisut dengan warna yang mengilap. Untuk satu hektar lahan membutuhkan sekitar

600-800 kg bibit. Penanaman Bawang merah paling baik ditanam saat musim

kemarau dengan syarat air cukup untuk irigasi, awal tanam pada bulan April/Mei

setelah musim panen padi atau pada bulan Juli/Agustus.

Membuat bedengan-bedengan pada lahan dengan ukuran 1,2-1,8 m,

diantara bedengan dibuat parit yang lebarnya 40-50 cm, dan kedalaman parit

antara 50-60 cm. Parit berfungsi untuk pemasukan air ataupun pengeluaran air

yang berlebihan. Sebelum penanaman sawah dikeringkan, kemudian tanah diolah

dan dihaluskan, pengolahan manual perlu 2-3 kali. Bila pH lahan kurang 5,5,

tambahkan kapur dolomit atau kaptan sebanyak 1-1,5 ton/ha minimal 2 minggu

sebelum tanam. Selesai pengolahan tanah dilanjutkan dengan penanaman, jarak

tanam 20 x 15 cm atau 15 x 15 cm. Bibit yang akan ditanam dipotong (dirompes)

ujungnya. Pemotongan ujung bibit berfungsi untuk memecahkan masa dormansi

bibit.

c. Pemeliharaan

Penyiraman perlu diperhatikan dalam budidaya bawang merah. Tanaman

ini tidak menyukai banyak hujan, tetapi kebutuhan airnya banyak. Pada saat

musim kemarau penyiraman dilakukan setiap hari pada waktu pagi dan sore sejak

ditanam hingga satu minggu sebelum panen. Sejak awal tanam hingga tanaman

bawang merah berumur dua minggu, gulma tumbuh dengan cepat sehingga

mengganggu pertumbuhan bawang merah, untuk itu perlu dilakukan tindakan

penyiangan secara manual, baik dengan mencabut langsung atau memakai kored.

Tanaman bawang merah membutuhkan pupuk organik dan pupuk

anorganik. Pupuk organik yang diberikan ialah pupuk kandang, dosisnya 10-20

11
ton/ha, diberikan sebelum tanam pada saat melakukan pengolahan. Pupuk organik

yang dibutuhkan adalah TSP sebanyak 150-200 kg/ha, pupuk ini akan tercampur

dengan pupuk kandang. Pupuk tambahan berupa 300 kg Urea dan 200 kg KCl/ha,

diberikan dengan cara larikan/barisan saat tanaman berumur 10-15 hari.

d. Hama dan Penyakit

Bawang merah disukai oleh ulat daun (Laphygma exigua) dan hama bodas

(Thrips tabaci). Serangan kedua hama ini sering menyebabkan ujung daun

terpotong dan daun menjadi terkulai, larvanya merusak umbi dalam masa

penyimpanan. Hama yang agak mirip ulat daun ialah Spodoptera exigua, gejala

serangannya terlihat pada pinggiran dan ujung daun berupa bekas gigitan.

Pencegahannya dilakukan dengan menggunakan Bayrusil 250 EC yang

mengandung bahan aktif kuinalfos atau Azodrin 15 WSC yang mengandung bahan

aktif monokrotofos, dosisnya 2 ml/1 lt air.

Penyakit bercak ungu yang disebabkan oleh jamur Alternaria porri, gejala

serangan dimulai dari daun berupa bercak-bercak putih kelabu, kemudian daun

berubah menjadi cokelat dan mengering. Dari daun serangan berlanjut ke umbi,

sehingga umbi berair, berubah menjadi kekuningan dan akhirnya cokelat

kehitaman. Pencegahannya dilakukan dengan menyemprotkan Difolatan 4F

dengan dosis 2 cc/lt air.

e. Panen dan Pasca Panen

Bawang merah di dataran rendah lebih cepat memasuki masa panen

dibandingkan dengan yang di dataran tinggi. Ciri tanaman siap panen ialah leher

batang mengeras dan daun menguning, mencapai 70-80 persen dari jumlah

tanaman. Panen dilakukan dengan cara mencabut tanaman kemudian beberapa

12
tanaman diikat menjadi satu pada bagian daunnya untuk mempermudah

penanganan selanjutnya. Umbi diangkut dengan cara mengangkat ikatannya.

Bawang merah yang telah dipanen, dijemur untuk mendapatkan kadar air

umbi 80 persen namun tidak dijemur langsung di bawah sinar matahari (disimpan

di tempat terlindung). Kemudian umbi disimpan di gudang dengan cara

menggantungkan ikatan-ikatan pada suhu ruang penyimpanan 25-30° C dengan

kelembapan nisbi 60-70 persen. Penyimpanan pada gudang yang dingin dan

lembap dapat menurunkan kualitas bawang merah yang disimpan.

2.2. Pengertian dan Penggolongan Industri

Industri adalah suatu usaha atau kegiatan pengolahan bahan mentah atau

barang setengah jadi menjadi barang jadi yang memiliki nilai tambah untuk

mendapatkan keuntungan. Hasil industri tidak hanya berupa barang, tetapi juga

dalam bentuk jasa. Jenis-jenis industri berdasarkan jumlah tenaga kerja10:

1) Industri rumah tangga, adalah industri yang jumlah karyawan/tenaga kerja

berjumlah antara 1-4 orang.

2) Industri kecil, adalah industri yang jumlah karyawan/tenaga kerja berjumlah

antara 5-19 orang.

3) Industri sedang atau industri menengah, adalah industri yang jumlah

karyawan/tenaga kerja berjumlah antara 20-99 orang.

4) Industri besar, adalah industri yang jumlah karyawan/tenaga kerja berjumlah

antara 100 orang atau lebih.

Pada umumnya bawang merah dijual dalam bentuk segar. Perdagangan

bebas menyebabkan adanya bawang impor dari Thailand, Vietnam, maupun dari

10
http://Organisasi Org. Komunitas & Perpustakaan Online Indonesia. 23 Agustus 2008. 09:52.

13
Filipina yang masuk ke pasar Indonesia. Maka dari itu, cara yang dapat dilakukan

untuk mengangkat produksi sekaligus sebagai arah pengembangan komoditi

bawang merah dengan memperbanyak home industry pengolahan bawang merah

goreng. Dalam pengembangan pasca panen, pengolahan dan pemasaran bawang

merah ada beberapa kebijakan yang harus ditempuh11, yaitu:

a. Penurunan kehilangan hasil

Kehilangan pada komoditas hortikultura masih relatif tinggi, termasuk

bawang merah, sehingga penanganan pasca panen dan pengolahan sangat

berperan dalam upaya perbaikan kehilangan hasil. Diperkirakan kehilangan hasil

di sektor hortikultura mencapai 30–40 persen, sehingga kondisi ini memperburuk

pendapatan petani terutama yang mempunyai lahan usaha yang relatif kecil atau

buruh tani.

b. Pengembangan distribusi

Distribusi antar wilayah sentra produksi dan konsumsi bawang merah pada

saat panen raya belum terlaksana secara teroganisir, sehinga terjadi fluktuasi yang

sangat tinggi antar sentra produksi. Salah satu kendala yaitu belum adanya sistem

informasi yang dapat diakses akibat tidak terdapatnya informasi harga antar sentra

produksi. Distorsi informasi ini mengakibatkan harga antar sentra produksi

berbeda satu sama lain dengan cukup tinggi.

c. Stabilisasi harga

Fluktuasi harga sering terjadi pada komoditas bawang merah, oleh karena

itu pemerintah hendaknya berperan aktif untuk mencari solusi yang dapat

menstabilkan harga, terutama pada saat panen raya.


11

http://agribisnis.deptan.go.id/layanan_info/view.php?file=ROADMAP+horti/Road++map+bawang
++merah.doc&folder=PENGOLAHAN-HASIL-PERTANIAN

14
d. Pengendalian serta proteksi impor

Pada saat musim tanam di Indonesia, kadang-kadang terdapat bawang

merah import (ilegal maupun legal) di sentra produksi yang berasal dari China,

Vietnam dan Philipina. Oleh karena itu, dengan adanya perbedaan musim tanam

antar wilayah sentra produksi dimana pada hakekatnya ada peluang untuk

mengatur musim tanam antara propinsi dan perlu adanya kebijakan proteksi

bawang merah impor.

2.3. Studi Terdahulu

Strategi pengembangan usaha banyak menjadi bahan penelitian bagi

peneliti-peneliti sebelumnya, ini menggambarkan perusahaan harus dapat

mengikuti perubahan lingkungan yang berpengaruh langsung maupun tidak

langsung terhadap perkembangan usahanya untuk dapat bersaing di pasar. Contoh

penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha dapat dilihat pada

Tabel 4.

Penelitian ini mengkaji strategi pengembangan usaha untuk menentukan

strategi kebijakan yang dapat diterapkan oleh perusahaan terkait dalam

mengembangkan usahanya. Penelitian ini memiliki persamaan dengan penelitian

Nugroho mengenai objek yang diteliti yaitu usaha bawang goreng, tetapi berbeda

dalam kajian yang dibahas, lokasi penelitian, dan metode analisis yang digunakan.

Persamaan dengan penelitian Amin terletak pada objek yang diteliti dan metode

analisis yang digunakan, akan tetapi berbeda pada lokasi penelitian dan kajian

yang diteliti yaitu analisis strategi pemasaran bawang goreng. Persamaan lain

dengan penelitian-penelitian sebelumnya adalah metode analisis yang digunakan

yaitu matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSP.

15
Tabel 4. Penelitian-Penelitian Terdahulu

No Penelitian Judul Tahun Metode Analisis


Evaluasi Kelayakan Analisis Finansial
Aditya Widi Usaha Bawang (Kriteria Investasi)
1 2002
Nugroho Goreng di Kabupaten Analisis
Brebes Sensitivitas
Strategi Matriks IFE dan
Ruli Erfan Pengembangan EFE
2 2003
Murdjani Usaha Sirup Jeruk Matriks IE dan
Nipis Peras SWOT
Strategi Matriks IFE dan
Pengembangan EFE
Eko
3 Usaha Minuman 2005 Matriks IE dan
Prasetiawan
Instan Berbahan SWOT
Baku Biofarmaka Matriks QSP
Analisis Bauran
Pemasaran
Strategi
Matriks IFE dan
Bayu Pengembangan
4 2006 EFE
Darussalam Usaha Bunga Potong
Matriks IE dan
Pri’s Farm
SWOT
Matriks QSP
Analisis Strategi Matriks IFE dan
Pemasaran Bawang EFE
Goreng di UD Matriks IE dan
5 Arwani Amin Cahaya Tani, 2008 SWOT
Banjaratma, Kec. Matriks QSP
Bulakamba, Kab.
Brebes

Dalam penelitian ini, melibatkan responden dari pihak internal dan pihak

eksternal. Pihak internal yang dipilih sebagai responden yaitu pemilik/pimpinan

perusahaan dan bagian pemasaran, karena kedua responden tersebut merupakan

pengambil keputusan dan pengendali dalam kegiatan produksinya. Responden

dari pihak eksternal yang dipilih yaitu dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan,

Dinas Pertanian, dan PO Gaya Baru sebagai pesaing. Kelima responden yang

dipilih dianggap memiliki kapabilitas yang sesuai dan mengetahui variabel-

variabel yang dapat berpengaruh terhadap kegiatan usaha bawang goreng.

16
III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1. Konsep Pengembangan Usaha

Menurut Pambudy (1999), salah satu komponen utama dalam

penyeimbang struktur usaha nasional adalah mengembangkan pengusaha kecil

yang berorientasi produksi menjadi pengusaha-pengusaha kecil berorientasi bisnis

atau berwawasan wirausaha. Pengusaha-pengusaha kecil yang mampu mengikuti

peluang dan perubahan situasi sebagai faktor penentu kegiatan usahanya, terutama

perubahan situasi pasar yang mengarah pada pasar global. Pengusaha kecil akan

selalu dihadapkan pada berbagai kendala keterbatasan, khususnya keterbatasan

skala usaha, manajemen usaha, modal, teknologi, keterampilan berusaha, dan

pemasaran produk.

Menurut Wibowo (2008), cara untuk memperluas dan memperbesar pasar

yaitu dengan mengembangkan usaha yang sudah ada atau membeli perusahaan

lain. Upaya-upaya tersebut harus dikaitkan dengan kemampuan perusahaan dan

pengelola serta situasi pasar. Pengembangan usaha dapat dilakukan dengan

beberapa cara diantaranya penetrasi pasar, perluasan pasar, diversifikasi produk,

dan pengembangan produk.

a. Penetrasi pasar

Penetrasi pasar dilakukan dengan menjual jenis produk lama dalam jumlah

besar ke pasar yang lama, jika produksi ditingkatkan jumlahnya, produk tersebut

dapat diserap oleh pasar yang ada. Jika memang permintaan pasar yang dapat

diambil ternyata lebih besar dari produksi, pengelola harus tanggap dan segera

17
memanfaatkannya. Jika tidak, berarti akan memberi peluang bagi pesaing untuk

memanfaatkan kesempatan tersebut. Maka dari itu, penelitian pasar perlu

dilakukan secara terus-menerus dan teratur.

b. Perluasan pasar

Strategi perluasan pasar berarti harus mencari wilayah pasar yang baru

untuk jenis produk yang lama. Perluasan pasar dapat merupakan upaya untuk

memasarkan kelebihan hasil produksi yang tidak terserap oleh pasar yang lama.

Perluasan pasar biasanya dimaksudkan untuk pengembangan perusahaan.

Langkah pertama dalam perluasan pasar yaitu menjajaki wilayah pasar yang

mungkin dapat dijangkau. Sementara itu semua sistem perusahaan dipersiapkan

untuk mendukung strategi tersebut jika dilaksanakan.

c. Pengembangan produk

Strategi pengembangan produk akan menyangkut pasar dan produk secara

langsung. Jika situasi pasar memungkinkan bagi produk yang baru, strategi

pengembangan produk dapat dilakukan. Produk yang ditawarkan bukanlah produk

yang lama tetapi produk baru atau produk yang diperbaharui. Dalam menetapkan

strategi ini bukan perkembangan hasil penjualan dari tahun ke tahun yang

digunakan untuk ramalan permintaan pasar karena termasuk jenis produk baru

atau diperbaharui. Semua perkiraan permintaan pasar harus didasarkan atas

informasi hasil penelitian pasar.

d. Diversifikasi produk

Diversifikasi Produk dan pasar bagaikan mendirikan perusahaan baru,

yaitu dengan produk dan pasar yang baru. Dalam strategi ini, perusahaan

membuat produk baru yang berbeda dengan produk yang sudah ada. Dengan

18
demikian perusahaan mempunyai jenis produk lebih dari satu, sehingga

memerlukan perhatian sendiri terutama dalam sistem pemasarannya. Tidak setiap

wilayah pasar mempunyai kedudukan dan informasi yang sama.

e. Perluasan tingkat Nasional dan Internasional

Bagi perusahaan kecil perluasan tingkat nasional jauh lebih mudah dari

pada perluasan ke luar negeri, namun peluang pasar dalam negeri relatif terbatas

dan laju perkembangan pasar pun lebih lambat. Untuk menembus pasar luar

negeri bukan hal yang mudah dan persyaratannya juga tidak sederhana, minimal

harus ada jaminan kestabilan mutu yang tinggi.

3.1.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis faktor eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren

dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Analisis lingkungan

eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan

sehingga manajer dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan

dari peluang dan menghindari atau atau mengurangi dampak dari ancaman.

Menurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima

kategori besar, yaitu (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya,

demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, ekonomi, dan hukum; (4)

kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Analisis kompetitif adalah

pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam

banyak industri dengan model lima kekuatan Porter. Hubungan antara kekuatan-

kekuatan ini dengan organisasi dapat dilihat pada Gambar 1. Tren dan kejadian

eksternal secara signifikan mempengaruhi semua produk, jasa, pasar, dan

organisasi.

19
Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam

permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan

eksternal memengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi

segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis

yang ingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung

memengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan

ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis

yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan

mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan.

Pesaing
Pemasok
Distributor
Kekuatan ekonomi
Kreditor
Pelanggan
Kekuatan sosial,
Karyawan
budaya, demografi,
Komunitas
dan lingkungan
Manajer PELUANG
Pemegang saham DAN
Kekuatan politik,
Serikat kerja ANCAMAN
pemerintah, dan
Pemerintah ORGANISASI
hukum
Asosiasi dagang
Kelompok
Kekuatan teknologi
kepentingan khusus
Produk
Kekuatan kompetitif
Jasa
Pasar
Lingkungan alam

Gambar 1. Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi


Sumber: David, 2006

Faktor eksternal kunci ini dapat berubah seiring berjalannya waktu dan

berdasar industri. Hubungan baik dengan pemasok dan distributor sering kali

20
menjadi faktor penting untuk kesuksesan. Variabel lain yang umum digunakan

mencakup pangsa pasar, keberagaman produk pesaing, ekonomi dunia, afiliasi

asing, keunggulan atas kepemilikan dan pelanggan besar, harga yang bersaing,

kemajuan teknologi, pergeseran populasi, tingkat suku bunga, dan penurunan

populasi.

a. Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap kondisi dan strategi

perusahaan. Faktor ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai

tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi

yang dapat berperan sebagai peluang ataupun ancaman karena dapat

mempengaruhi daya beli dan pola konsumsi masyarakat

b. Sosial, budaya, demografi, dan lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh

besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil

ataupun besar berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan

dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel

sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Tren sosial, budaya, demografi, dan

lingkungan membentuk cara masyarakat hidup, berproduksi, dan mengkonsumsi.

Tren baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda, ini mengakibatkan

kebutuhan akan barang dan jasa serta strategi yang berbeda.

c. Politik, pemerintah, dan hukum

Pemerintah negara federal, bagian, lokal, dan asing adalah pembuat

peraturan utama, deregulator, pemberi subsidi, pemilik, dan pelanggan organisasi.

21
Faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman

utama untuk perusahaan kecil maupun besar.

d. Teknologi

Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang

harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat

memengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan,

proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara

dramatis. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan

penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya

kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi

ketinggalan zaman.

e. Kompetitif

Berdasarkan pendekatan organisasi industrial, faktor eksternal (industri)

lebih penting dari faktor internal dalam perusahaan yang ingin mencapai

keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif ditentukan oleh positioning

kompetitif di dalam industri. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang

pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi.

Menurut Porter (1980), persaingan dalam suatu industri berakar pada

struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan di luar perilaku pesaing-pesaing

yang ada. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan

persaingan pokok, dapat dilihat pada Gambar 2. Tujuan strategi bersaing untuk

suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah industri adalah menemukan posisi

dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan

sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat mempengaruhi

22
tekanan tersebut secara positif. Kelima kekuatan persaingan secara bersama-sama

menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri.

Pendatang baru
potensial

Ancaman masuknya pendatang baru

Kekuatan tawar- Para pesaing industri Kekuatan tawar-


menawar pemasok menawar pembeli

Pemasok Pembeli

Persaingan diantara
perusahaan yang ada

Ancaman produk atau


jasa pengganti

Produk pengganti

Gambar 2. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri


Sumber: Porter, 1980.

1) Persaingan diantara perusahaan sejenis, pada umumnya merupakan

kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang

dijalankan oleh perusahaan dapat berhasil jika perusahaan memberikan

keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan

pesaing.

2) Ancaman pendatang baru, pendatang baru pada suatu industri membawa

kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta sumber daya

23
yang besar. Mengakibatkan harga menjadi turun atau biaya membengkak

sehingga mengurangi kemampulabaan.

3) Tekanan dari produk pengganti (subtitute product), semua perusahaan

dalam industri bersaing, dalam arti yang luas dengan industri-industri yang

menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba

potensial dari industri dengan menetapkan harga baku (ceiling price) yang

dapat diberikan perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif

harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan

laba industri.

4) Kekuatan tawar menawar pembeli, pembeli bersaing dengan industri

dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih

tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu

sama lain dengan mengorbankan kemampulabaan industri.

5) Kekuatan tawar menawar pemasok, pemasok dapat menggunakan

kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan

mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau

jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan

industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya.

3.1.3. Analisis Lingkungan Internal

Menurut David 2006, lingkungan internal merupakan kekuatan dan

kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen,

pemasaran, keuangan/akuntasi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,

dan sistem informasi manajemen. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha

memperbaiki kelemahan perusahaan mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan

24
menjadi kompetensi yang unik. Kompetensi yang unik (distinctive competencies)

adalah kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru

oleh pesaing.

a. Manajemen

Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,

pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.

Perencanaan dapat memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja organisasi dan

individu. Perencanaan memungkinkan organisasi mengidentifikasi dan

memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan pengaruh ancaman eksternal.

Pererencanaan mencakup pengembangan misi, peramalan kejadian dan tren masa

depan, penetapan tujuan, dan pemilihan strategi yang akan dijalankan.

b. Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,

mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan

pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran, yaitu analisis

pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga,

distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. Pemahaman terhadap fungsi

pemasaran membantu penyusun strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi

kelemahan pemasaran.

c. Keuangan/akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk

posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan

kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting

guna memformulasikan strategi secara efektif. Menurut James Van Horne dalam

25
David (2006), fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu

keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan), dan keputusan dividen.

d. Produksi/operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang

mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi

berhubungan dengan input transformasi, dan output yang bervariasi antar industri

dan pasar.

e. Penelitian dan pengembangan

Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya

harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Litbang dalam organisasi memiliki

dua bentuk dasar: (1) litbang internal, dimana organisasi menjalankan departemen

litbangnya sendiri, (2) kontrak litbang, dimana perusahaan merekrut peneliti

indipenden atau agen indipenden untuk mengembangkan produk spesifik.

f. Sistem informasi manajemen

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan

menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial, ini merupakan fondasi dari

semua organisasi. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau

kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sistem

informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit

internal.

3.1.4. Perumusan Strategi

Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam

kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap seperti pada Gambar 3. Tahap 1

meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi, disebut

26
tahap input. Tahap 2 disebut tahap pencocokan, berfokus pada menciptakan

alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal

kunci. Tahap 3 disebut tahap keputusan, melibatkan strategi tunggal yaitu matriks

perencanaan strategis kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM). QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara

objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan

dasar tujuan untuk memilih diantara alternatif strategi di tingkat korporasi.

1) Tahap input

Tahap input terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks CPM. Alat

input membutuhkan penyusun strategi untuk menguantifikasi secara subjektif

selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil

dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor

internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan

mengevaluasi alternatif strategi dengan lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik

selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.

2) Tahap pencocokan

Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat

suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang

dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka

kerja perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu

Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand

Strategy. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk

mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan

27
internal. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah

kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif.

3) Tahap keputusan

Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan

perumusan strategi. Teknik pencocokkan mengungkapkan alternatif strategi yang

layak. Banyak dari strategi ini kemungkinan diajukan oleh manajer dan karyawan

yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi. Strategi tambahan

yang dapat dihasilkan dari analisis pencocokan dapat didiskusikan dan

ditambahkan ke dalam daftar pilihan alternatif yang layak.

TAHAP 1: TAHAP INPUT (INPUT STAGE)

Matriks Evaluasi Matriks Profil Kompetitif Matriks Evaluasi


Faktor Eksternal (Competitive Profile Faktor Internal
(Eksternal Factor Matrix-CPM) (Internal Factor
Evaluation-EFE) Evaluation-IFE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)

Matriks Faktor Matriks Matriks Matriks Matriks


Kekuatan- Evaluasi Boston Internal- Strategi
Kelemahan- Tindakan dan Consulting Eksternal Besar
Peluang- Posisi Strategi Group (IE) (Grand
Ancaman (Strategic (BCG) Strategy)
(Strength- Positioning and
Weakness- Action
Opportunities- Evaluation-
Threats-SWOT) SPACE)

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif


(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM)

Gambar 3. Kerangka Kerja Analitis untuk Perumusan Strategi


Sumber: David, 2006

28
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Perusahaan Mekar Wangi merupakan salah satu usaha yang memproduksi

bawang merah goreng varietas Sumenep. Menurut pimpinan perusahaan, produk

yang dihasilkan sebagian besar dipasarkan ke beberapa wilayah di Jawa Barat dan

Jawa Tengah. Perusahaan ini dapat dikatakan berskala sedang jika dilihat dari

jumlah tenaga kerjanya.

PO Mekar Wangi berdiri sejak tahun 1982, namun dalam kegiatan

produksinya masih mengalami hambatan sehingga berpengaruh terhadap

perkembangan usahanya. Penentuan strategi pemasaran maupun pengembangan

usaha yang dirumuskan secara sistematis sangat diperlukan perusahaan dalam

mengembangkan bisnisnya. Untuk memperoleh keuntungan yang maksimal dan

mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan, PO Mekar Wangi harus dapat

menerapkan strategi pengembangan usaha yang baik dan tepat.

Strategi yang tepat bagi suatu organisasi/perusahaan adalah strategi yang

disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal organisasi/perusahaan yang

terdiri dari kekuatan dan kelemahan untuk memanfaatkan peluang dan

mengantisipasi ancaman. Perusahaan harus mengamati lingkungan eksternal yang

selalu berubah dan atmosfir usaha yang sangat kompetitif. Berbagai analisis di

atas merumuskan strategi alternatif pengembangan usaha yang tepat berdasarkan

kondisi internal dan kondisi eksternal perusahaan. Hasil identifikasi lingkungan

internal dan eksternal perusahaan, akan dianalisis dengan metode analisis SWOT

dan QSPM. Diagram alir kerangka pemikiran operasional pada industri bawang

goreng PO Mekar Wangi dapat dilihat pada Gambar 4.

29
Wilayah Pemasaran dan Jumlah Produksi
PO Mekar Wangi yang Relatif Tetap

Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal

- Ekonomi - Manajemen
- Sosial, budaya, demografi,
- Pemasaran
dan lingkungan
- Politik, hukum, dan - Keuangan/akuntansi
pemerintah
- Produksi/operasi
- Teknologi
- Kompetitif

Tahap Input: Matriks IFE dan EFE

Tahap Pencocokan: Matriks IE dan SWOT

Tahap Keputusan: Matriks QSP

Prioritas Strategi

Gambar 4. Diagram Alir Kerangka Pemikiran Operasional

30
IV. METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan berdasarkan observasi pada perusahaan bawang

goreng PO Mekar Wangi di Desa Taraju, Kecamatan Sindang Agung, Kabupaten

Kuningan. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive),

karena lokasi tersebut merupakan sentra industri bawang goreng di Kabupaten

Kuningan dengan jumlah perusahaan sejenis yang cukup banyak. PO Mekar

Wangi merupakan perusahaan yang relatif stabil dalam melakukan kegiatan

usahanya dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain yang tidak dapat

bertahan dalam waktu lama. Selain itu, bawang goreng merupakan komoditas

agribisnis unggulan di Kabupaten Kuningan. Pengumpulan data dilakukan pada

bulan September-Oktober 2008.

4.2. Jenis Data dan Sumber Data

Jenis data yang diperlukan bagi penelitian ini dapat dipilah dalam kategori

data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari perusahaan melalui

wawancara dengan pemilik/pimpinan perusahaan, bagian produksi, bagian

pemasaran, dan karyawan (data internal). Data primer terdiri dari data produksi,

kualitas produk, jumlah karyawan, perkembangan perusahaan, dan jumlah pesaing

yang terdapat di lingkungan sekitar.

Data sekunder diperoleh dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan, Dinas

Pertanian, Badan Pusat Statistik (BPS) Kabupaten Kuningan (data eksternal), dan

literatur-literatur yang relevan. Data sekunder merupakan data penunjang untuk

proses penelitian lebih lanjut, diantaranya data agroindustri di Kabupaten

31
Kuningan, relisasi produktivitas dan produksi tanaman pangan, palawija dan

sayuran, serta data jumlah industri di Kabupaten Kuningan.

4.3. Metode Pengumpulan Data dan Jumlah Responden

Data yang terkumpul diperoleh dari berbagai responden yang terkait

dengan kajian penelitian yang akan dilakukan. Pengambilan responden dalam

penelitian ini dilakukan dengan sengaja (purposive). Responden dipilih dari

pihak-pihak internal dan eksternal perusahaan yang berkompeten dan memahami

perkembangan perusahaan/industri terkait. Responden dari pihak internal yaitu

pemilik/pimpinan dan bagian pemasaran dari PO Mekar Wangi, karena kedua

responden tersebut merupakan pengambil keputusan dalam menetapkan strategi

yang akan dijalankan dalam kegiatan usahanya.

Responden dari pihak eksternal yaitu dari Dinas Perindustrian dan

Perdagangan, Dinas Pertanian, dan pesaing. Responden dari Dinas Perindustrian

dan Perdagangan dipilih karena perusahaan yang akan dikaji merupakan usaha

agroindustri, sehingga perusahaan berada di bawah pengawasannya. Selain itu

responden juga mengetahui secara rinci mengenai perkembangan usaha bawang

goreng. Pemilihan responden dari Dinas Pertanian, bertujuan untuk mengetahui

faktor-faktor eksternal yang berpengaruh terhadap perkembangan usaha dari sub

sistem agribisnis (on farm). PO Gaya Baru dipilih sebagai responden yang

merupakan pesaing dari PO Mekar Wangi, karena omzet dan jumlah produksi

yang dihasilkan kedua perusahaan tersebut hampir sama. Jumlah responden dari

pihak internal sebanyak dua orang dan dari pihak eksternal sebanyak tiga orang,

jumlah seluruhnya lima responden.

32
4.4. Metode Analisis Data

Pengolahan dan analisis data dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif.

Analisis kualitatif dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan

dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang

mempengaruhi perkembangan usaha PO Mekar Wangi. Data kuantitatif

digunakan untuk proses penyusunan perencanaan strategis melalui tahap

pengumpulan data, tahap analisis, dan tahap pengambilan keputusan. Analisis data

dalam penelitian ini juga dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif yaitu

pengumpulan data untuk menjawab permasalahan yang akan dikaji.

4.4.1. Matriks External Faktor Evaluation (EFE)

Menurut David (2006), matriks External Faktor Evaluation (EFE)

memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi

informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,

hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima

tahapan:

1. Membuat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit

eksternal. Masukkan dari total 10 hingga 20 faktor termasuk peluang dan

ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Menuliskan

peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.

2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting)

hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif

dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang

sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat

diberi bobot yang tinggi jika sangat serius atau sangat mengancam. Bobot

33
yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau

kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai

konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan

kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.

3. Memberikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal

kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon

faktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon

perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, dan 1 = respon

perusahaan jelek. Peringkat didasari atas efektivitas strategi perusahaan.

Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company-based)

sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri (industry-based).

Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi

peringkat 1, 2, 3, atau 4.

4. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk

menentukan nilai tertimbang.

5. Menjumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk

menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.

Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang

dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu

organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai

tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0

mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap

peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi

perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini

34
dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai

1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang

atau tidak menghindari ancaman eksternal. Matriks External Faktor Evaluation

(EFE) dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Matriks External Faktor Evaluation

Nilai
Faktor Stratregis Eksternal Bobot Peringkat
Tertimbang
Peluang
1..........
2..........
3..........
............
Ancaman
1..........
2..........
3..........
............
Total
Sumber : David, 2006.

4.4.2. Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE)

Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) merupakan alat formulasi

strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam

area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan

mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan

untuk mengembangkan matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak

seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman

yang baik atas faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting dari pada angka yang

sebenarnya. Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap:

35
1. Menuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit

internal. Menggunakan 10 hingga 20 faktor internal, mencakup kekuatan

dan kelemahan. Menuliskan kekuatan terlebih dahulu dan kemudian

kelemahan.

2. Memberikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat

penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-

masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap

keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor

kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang diangap

memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan

bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama

(peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor

(peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perlu diperhatikan

bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus

mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan,

dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.

4. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk

menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.

5. Menjumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk

menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, total

rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan

36
rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi

yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan

posisi internal yang kuat. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran

total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0. Matriks Internal

Faktor Evaluation (IFE) dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Matriks Internal Faktor Evaluation

Faktor Stratregis Internal Bobot Peringkat Nilai


Tertimabng
Kekuatan
1..........
2..........
3..........
............
Kelemahan
1..........
2..........
3..........
............
Total
Sumber : David, 2006.

4.4.3. Menentukan Bobot Variabel Ekternal dan Bobot Variabel Internal


Perusahaan

Pemberian bobot setiap faktor dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting)

sampai 1,0 (paling penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor-

faktor tersebut terhadap posisi strategis unit yang dianalisis dalam suatu

perusahaan tertentu. Jumlah bobot yang diberikan harus sama dengan satu.

Penentuan bobot akan dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi

faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada stakeholder dengan

menggunakan metode ”paired comparison”. Metode ini digunakan untuk

memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal. Setiap

37
variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang

digunakan untuk menentukan bobot adalah :

1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal

2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal

3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal

Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 7 dan 8, cara membaca

perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator vertikal) dibandingkan dengan

variabel kolom (indikator horizontal) dan harus konsisten. Bobot setiap variabel

diperoleh dengan menentukan nilai masing-masing variabel terhadap jumlah nilai

keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :

Keterangan :
Xi αi = Bobot variabel ke-i
αi = n

∑X i
Xi = Nilai variabel x ke-i
i =1 n = Jumlah data
i = 1,2,3,...,n

Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan

Faktor Strategis Internal A B C D ... Total


A Xi
B
C
D
...
Total Σ Xi

Penilaian bobot dilakukan oleh responden dengan mengisi kolom yang

tersedia. Responden hanya mengisi bagian atas atau bagian bawah saja dari batas

38
kolom yang dihitamkan, tujuannya untuk menjaga konsistensi dalam melakukan

pengisian. Pemberian nilai bobot disesuaikan dengan skala yang telah ditetapkan.

Jika kolom atas diberi nilai satu maka kolom bagian bawah untuk perbandingan

variabel yang sama diisi tiga dan sebaliknya, dan jika kolom atas diisi dengan

nilai dua maka kolom bagian bawah untuk perbandingan variabel yang sama diisi

sama yaitu dua.

Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan

Faktor Strategis Eksternal A B C D ... Total


A Xi
B
C
D
...
Total Σ Xi

4.4.4. Matriks Internal-External (IE)

Menurut David (2006), Matriks Internal-Eksternal (IE) memposisikan

berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel, diilustrasikan dalam

Gambar 5. Matriks IE menempatkan divisi organisasi dalam diagram skematis.

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada

sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Total rata-rata

tertimbang yang diturunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan

matriks IE tingkat korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata

tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah

menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.

39
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki

implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam

sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi

intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau

integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)

dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk

dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga

dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi

yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum

diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau

divestasi.

Total nilai IFE yang diberi bobot

Kuat Rata-rata Lemah


3,0-4,0 2,0-2,99 1,0–1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Total nilai EFE yang

Tinggi
3,0–4,0 I II III
diberi bobot

3,0
Menengah
IV V VI
2,0–3,99
2,0
Rendah VII VIII IX
1,0–1,99 1,0

Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal (IE)


Sumber : David, 2006.

4.4.5. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-


Weakness-Opportunities-Threats SWOT Matrix)

Menurut David (2006), Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman

(SWOT Matrix) adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu

40
manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu strategi SO (kekutan-

peluang/strength-opportunities), strategi WO (kelemahan-peluang/weaknesses-

opportunities), strategi ST (kekuatan-ancaman/strength-threats), dan strategi WT

(kelemahan-ancaman/weaknesses-threats). Mencocokan faktor eksternal dan

internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks

SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang

terbaik.

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

memanfaatkan peluang eksternal, dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan

tren dan kejadian eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi

WO, ST, atau WT agar dapat mencapai situasi dimana mereka dapat menerapkan

strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha

mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi

ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada

peluang.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan

memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal

kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk

mengeksploitasi peluang tersebut. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan

untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak

berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman

dilingkungan eksternalnya secara langsung. Strategi WT adalah taktik defensif

yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman

eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman eksternal dan

41
kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya,

perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung,

mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.

Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel yaitu empat sel faktor kunci,

empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dikosongkan (sel di kiri atas). Empat

sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT dikembangkan setelah

menyelesaikan empat sel faktor kunci yang diberi nama S, W, O, dan T. Ada

delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT:

1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.

2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.

3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.

4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.

5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil

strategi SO dalam sel yang ditentukan.

6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat

hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.

7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil

strategi ST dalam sel yang ditentukan.

8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat

hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.

Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di Tahap 2 adalah untuk

menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana

yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT

42
akan dipilih untuk implementasi. Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT

terdapat pada Gambar 6.

Kekuatan (Strengths-S) Kelemahan (Weakness-W)


Faktor Internal
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. Tuliskan kekuatan 5. Tuliskan kelemahan
6. 6.
7. 7.
8. 8.
Faktor Eksternal 9. 9.
10. 10.
Peluang (Opportunities-O) Strategi SO Strategi WO

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. Gunakan kekuatan 3. Atasi kelemahan
4. 4. dengan 4. dengan
5. Tuliskan peluang 5. memanfaatkan 5. memanfaatkan
6. 6. peluang 6. peluang
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
Ancaman (Threats-T) Strategi ST Strategi WT

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. Gunakan 3. Minimalkan
4. 4. kekuatan untuk 4. kelemahan dan
5. Tuliskan ancaman 5. menghindari 5. hindari ancaman
6. 6. ancaman 6.
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.

Gambar 6. Matriks SWOT


Sumber: David, 2006.

43
4.4.6. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic
Planning Matrix-QSPM)

Menurut David (2006), Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif

(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) adalah teknik analisis yang

didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak.

Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik,

dengan menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari

analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi.

Format dasar dari QSPM diilustrasikan dalam Tabel 9. Alat pencocokan ini bisa

menghasilkan alternatif yang mirip, tetapi tidak semua strategi yang disarankan

oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM.

Tabel 9. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic


Planning Matrix-QSPM)

Alternatif Strategi
Faktor Kunci
Strategi 1 Strategi 2
Bobot
AS TAS AS TAS
Faktor eksternal
..........................
Faktor internal
........................
Total Nilai Daya Tarik 1.0
Sumber: David, 2006.

Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi

berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal

dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam

satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-

44
masing faktor keberhasilan eksternal dan internal. Terdapat enam langkah yang

dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM:

1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan

internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus

diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimum 10 faktor

keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM.

2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal.

Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot

disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci

eksternal dan internal.

3. Mengevaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan) dan identifikasi alternatif

strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan.

Mencatat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan

strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan.

4. Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) dengan

mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci. Nilai

Daya Tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk

mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya

dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya

Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4

= sangat menarik.

5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Score-TAS)

didefinisikan sebagai hasil dari pengalian bobot (langkah 2) dengan Nilai

Daya Tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Semakin tinggi Total

45
Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya

mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).

6. Menghitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dalam masing-masing

kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS)

mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif.

Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik,

mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang

dapat mempengaruhi keputusan strategis.

Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara

bertahap atau bersama-sama, tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat

dievaluasi. Misalnya strategi tingkat korporasi dapat dievaluasi terlebih dahulu,

diikuti dengan strategi tingkat divisi, dan kemudian strategi tingkat fungsional.

Mengembangkan QSPM, kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan

atau diberi bobot yang tidak sesuai. Akan tetapi membutuhkan sejumlah

keputusan subjektif dalam membuat keputusan kecil disepanjang proses

memperbesar kemungkinan bahwa keputusan strategis yang final adalah yang

terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasikan untuk organisasi kecil, besar,

berorientasi laba maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe

organisasi.

Keterbatasan QSPM, yaitu selalu membutuhkan penilaian intuitif dan

asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan

yang penuh pertimbangan, walaupun selalu didasarkan pada informasi yang

objektif. Keterbatasan lain dari QSPM adalah hanya sebagai informasi

pendahuluan dan analisi pencocokan yang mendasari penyusunannya.

46
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah Perusahaan

PO Mekar Wangi merupakan perusahaan yang bergerak dalam usaha

agribisnis bawang merah goreng. Perusahaan tersebut didirikan oleh H. Nurohman

pada tahun 1982 yang dilatarbelakangi oleh ketersediaan bahan baku dan adanya

motivasi yang kuat untuk melakukan kegiatan home industry bawang merah

goreng. Pada tahun 2000 sampai saat ini, pengelolaan usaha PO Mekar Wangi

dilanjutkan oleh H. Ebo Bukhori yaitu anak dari H. Nurohman sebagai

penerusnya. Modal awal yang diperlukan untuk memulai usahanya merupakan

modal sendiri, namun setelah adanya perkembangan usaha diperlukan modal

tambahan yang dipinjam dari Bank.

5.2. Lokasi Perusahaan

Posisi geografis Kabupaten Kuningan terbagi menjadi dua kelompok

ketinggian yaitu dataran tinggi di bagian Barat dan Utara, sedangkan dataran

rendah di bagian Timur dan Selatan sehingga memiliki potensi pertanian tanaman

dataran tinggi maupun dataran rendah. Rata-rata ketinggian arah Utara 700 m,

Selatan 120-222 m, Timur 120-222 m, dan Barat 700 m. Curah hujan yang cukup

dan persediaan air tanah dalam jumlah yang besar memungkinkan

dioptimalisasikannya produksi pertanian. Batas wilayah Utara Kabupaten

Kuningan adalah Kabupaten Cirebon, batas Selatan yaitu Kabupaten Ciamis dan

Kabupaten Majalengka, sedangkan batas wilayah Timur yaitu Kabupaten Brebes

dan batas Barat yaitu Kabupaten Majalengka.


PO Mekar Wangi terletak di Dusun Wage, Rt 015/Rw 003, Desa Taraju,

Kecamatan Sindang Agung, Kabupaten Kuningan. Sindang Agung merupakan

sentra home industry bawang merah goreng, dimana terdapat 19 home industry

sejenis. Lokasi perusahaan dipilih berdasarkan beberapa pertimbangan

diantaranya kemudahan memperoleh bahan baku dan ketersediaan tenaga kerja di

lingkungan sekitar. Industri di Kabupaten Kuningan secara umum didominasi oleh

industri makanan, dapat dilihat pada Lampiran 4.

Perusahaan dibagi menjadi dua bagian yaitu kantor yang menyatu dengan

gudang penyimpanan produk dan pabrik. Kantor dan gudang penyimpanan produk

didirikan di atas lahan seluas 600 m2 terdiri dari kantor, dua ruang gudang

penyimpanan, tempat pengepakan, garasi, mushola, dan satu kamar mandi. Pabrik

didirikan di atas lahan seluas 1400 m2 yang terdiri dari pabrik, gudang

penyimpanan sementara, kolam dan tempat penjemuran bawang merah sebelum

diolah.

5.3. Struktur Organisasi

Struktur organisai PO Mekar Wangi masih tergolong sederhana yang

terdiri atas beberapa bagian dimana masing-masing bagian memiliki tugas dan

tanggung jawab yang berbeda. Akan tetapi setiap bagian tidak terspesialisasi

dengan baik sehingga setiap karyawan mampu mengerjakan tugas bagian lain.

Pemilik usaha langsung menjadi pimpinan yang bertanggung jawab terhadap

seluruh kegiatan usaha. Struktur organisasi PO Mekar Wangi berdasarkan hasil

wawancara dengan pemilik/pimpinan perusahaan dapat dilihat pada Gambar 7.

48
Pemilik / Pemimpin Perusahaan

Bagian Produksi Bagian Pengepakan Bagian Pemasaran

Karyawan

Gambar 7. Struktur Organisasi PO Mekar Wangi

a. Pemilik / Pemimpin Perusahaan

H. Ebo Bukhori adalah pemilik dan pemimpin perusahaan PO Mekar

Wangi yang bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan perusahaan dan

kelangsungan hidup perusahaan. Pemimpin mempunyai tugas untuk

merencanakan, mengorganisasikan, melakukan kegiatan produksi, melakukan

pengawasan, dan melakukan evaluasi kegiatan produksi mulai dari pengadaan

bahan baku, proses produksi, pemasaran serta pengelolaan keuntungan yang

dihasilkan perusahaan.

b. Bagian Produksi

Bagian produksi bertanggung jawab dalam proses produksi mulai dari

pengupasan/pencucian bahan baku (bawang merah), pengirisan, pencampuran

tepung, penggorengan sampai penirisan minyak untuk menghasilkan produk yang

berkualitas.

49
c. Bagian Pengepakan

Bagian pengepakan bertanggung jawab terhadap kegiatan pengemasan

bawang goreng. Bahan kemasan yang digunakan yaitu dari plastik dengan ukuran

kemasan bervariasi tergantung dari kualitas dan permintaan konsumen.

d. Bagian Pemasaran

Bagian pemasaran bertanggung jawab terhadap pemasaran produk yang

dihasilkan mulai dari penawaran produk, mencari pasar, dan menyampaikan

produk kepada konsumen.

e. Karyawan

Karyawan bertanggung jawab terhadap tugas masing-masing yang telah

ditentukan berdasarkan posisi yang telah ditetapkan. PO Mekar Wangi memiliki

33 orang karyawan harian, jumlah karyawan dapat berubah sesuai dengan

kegiatan produksi. Berdasarkan jumlah tenaga kerjanya, jenis industri PO Mekar

Wangi merupakan industri sedang atau industri menengah, yaitu industri yang

jumlah karyawan/tenaga kerjanya antara 20-99 orang.

5.4. Sumber Daya Perusahaan

Sumber daya yang dimiliki perusahaan terdiri dari sumber daya manusia,

sumber daya fisik, dan sumber daya keuangan. Tingkat pendidikan sumber daya

manusia pada umumnya lulusan SD, sedangkan bagian pemasaran terdapat dua

orang lulusan Sarjana dengan latar belakang pendidikan yang berbeda. Sumber

daya fisik yang dimiliki perusahaan terdiri dari bangunan, kendaraan, dan

peralatan yang digunakan dalam seluruh kegiatan produksi (Tabel 10). Di atas

luas tanah ± 2000 m2 terdiri dari pabrik, gudang, dan kantor. Untuk sumber daya

keuangan perusahaan menggunakan modal sendiri sebesar 80 persen dan modal

50
pinjaman dari Bank sebesar 20 persen. Menurut pemilik perusahaan omzet

perusahaan pada saat ini sekitar Rp 200 juta per bulan.

Tabel 10. Peralatan Produksi PO Mekar Wangi

No Peralatan Produksi Jumlah (unit)


1 Timbangan 3
2 Mesin pengiris 2
3 Kompor blower dan kompresor 3
4 Kompor gas 2
5 Penggorengan 5
6 Mesin peniris minyak 3
7 Sealer listrik 4
8 Mesin pengemas 1

5.5. Produksi

a. Bahan Baku

Bahan baku bawang goreng terdiri dari bahan baku utama bawang merah

varietas Sumenep dan bahan baku campuran tepung tapioka. Bahan baku utama

diperoleh dari Kabupaten Kuningan sekitar 60 persen, selebihnya diperoleh dari

Majalengka, Cirebon, dan Bandung. Lahan sawah di Kabupaten Kuningan yang

mengandalkan pengairan dari tadah hujan sekitar 8.012 ha dari total 29.078 ha,

lebih dari dua per tiga lahan sawah sudah memiliki sistem pengairan yang cukup

baik dan memungkinkan untuk dioptimalkannya hasil pertanian. Dengan adanya

optimalisasi hasil pertanian terutama komoditas bawang merah, ketersediaan

bahan baku akan semakin mudah diperoleh dan dapat mengurangi biaya produksi.

PO Mekar Wangi memerlukan bahan baku bawang merah varietas Sumenep

sekitar 25 ton per bulan untuk menghasilkan 9-10 ton bawang goreng (rendemen

51
38-40 %). Perusahaan memproduksi bawang goreng sesuai pesanan dari

pelanggan tetap sehingga kegiatan produksinya dilakukan musiman.

Pihak perusahaan menjalin hubungan yang baik dengan pemasok bahan

baku, ini dilakukan untuk menjaga ketersediaan bahan baku yang diperlukan

perusahaan. Pemasok terdiri dari petani dan pedagang di daerah sekitar dengan

harga dan cara pembayaran dilakukan berdasarkan kesepakatan kedua belah

pihak. Sedangkan bahan baku tambahan dibeli dari Cirebon dengan pembayaran

tunai.

b. Proses Produksi

Bawang merah goreng merupakan produk olahan utama dari bawang

merah, selain itu dapat diolah menjadi tepung bawang, dan acar. Proses produksi

bawang goreng cukup sederhana dan tidak diperlukan keahlian khusus serta dapat

dilakukan dengan biaya rendah sebagai usaha kecil di rumah tangga, maka dari itu

dapat dilakukan oleh siapa saja. Diagram alir proses produksi bawang goreng

dapat dilihat pada Gambar 8. Gambar tersebut diperoleh dari hasil wawancara

dengan pemilik perusahaan PO Mekar Wangi.

Bahan-bahan yang diperlukan untuk memproduksi bawang goreng dalah

bawang merah varietas Sumenep, tepung tapioka, dan minyak goreng. Peralatan

yang diperlukan untuk produksi bawang goreng di PO Mekar Wangi, diantaranya:

a. Pisau, digunakan untuk mengupas umbi bawang merah.

b. Alat pengiris (mesin pengiris), digunakan untuk mengiris bawang merah.

c. Baskom, digunakan untuk menampung hasil irisan.

d. Wajan, digunakan untuk menggoreng irisan bawang.

e. Kompor

52
f. Peniris, digunakan untuk meniriskan minyak irisan bawang yang baru

selesai digoreng.

g. Plastik, digunakan untuk mengemas bawang goreng.

h. Sealer listrik, digunakan untuk menutup kantong plastik kemasan kecil.

Bawang merah varietas


Sumenep

Pengupasan / Pencucian

Pengirisan

Penambahan tepung
tapioka

Penggorengan

Penirisan minyak

Pengepakan

Gambar 8. Diagram Alir Proses Produksi Bawang Merah Goreng

5.6. Pemasaran Hasil

Wilayah pemasaran PO Mekar Wangi dalam mendistribusikan hasil

produksinya meliputi Kuningan, Ciamis, Tasik, Garut, Subang, Bandung,

53
Sukabumi, Cianjur, Bogor, Pandeglang, Brebes, dan beberapa pabrik abon di

Jawa Tengah. Produk yang dihasilkan dikemas dalam berbagai ukuran sesuai

dengan kualitas dan permintaan dari konsumen, ukuran besar 17-20 kg dan ukuran

kecil 50-100 gr. Contoh kemasan produk dapat dilihat pada Lampiran 6.

Harga produk tergantung dari kualitas produk, PO Mekar Wangi

memproduksi bawang merah goreng dengan kualitas yang berbeda yaitu kualitas

A, B, dan C. Perbedaan pada masing-masing kualitas terdapat pada takaran

penggunaan tepung tapioka sebagai bahan campuran, dapat dilihat pada Tabel 11.

Data tersebut diperoleh berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik PO Mekar

Wangi.

Tabel 11. Harga Bawang Merah Goreng Berdasarkan Kualitas Pada PO


Mekar Wangi Tahun 2008

Kualitas Komposisi Tepung Tapioka (%) Harga/Kg (Rp)

A 5 26.000,00

B 10 24.000,00

C 15 20.000.00

54
VI. IDENTIFIKASI DAN ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN

INTERNAL PERUSAHAAN

6.1. Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan

Identifikasi faktor eksternal perusahaan bertujuan untuk mengembangkan

daftar peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari

perusahaan. Informasi mengenai faktor eksternal diperoleh melalui wawancara

langsung dengan Dinas Perindustrian dan Perdagangan serta Dinas Pertanian.

Faktor eksternal lainnya diperoleh dari Badan Pusat Statistik Kabupaten

Kuningan. Untuk mengidentifikasi faktor eksternal, perusahaan harus mencari

informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintah, hukum, dan teknologi.

6.1.1. Ekonomi

Faktor ekonomi dapat mempengaruhi daya beli dan pola konsumsi

masyarakat. Pada industri pengolahan dan perdagangan bawang merah goreng

terdapat kekuatan ekonomi yang berpengaruh dan perlu diperhatikan oleh pelaku

usaha diantaranya pertumbuhan ekonomi, pendapatan per kapita, dan pola

pembelanjaan konsumsi yang selalu berubah.

Perkembangan inflasi di Kabupaten Kuningan secara umum masih dapat

diimbangi dengan meningkatnya produksi disektor-sektor perekonomian.

Perkembangan inflasi dipengaruhi oleh faktor non regional yaitu faktor nasional

seperti naiknya TDL (listrik), BBM dan beberapa produk yang pusat

produktivitasnya masih dikuasai oleh pemerintah. Naiknya tarif dasar listrik dan

bahan bakar minyak berpengaruh besar terhadap biaya operasional perusahaan.

55
Penggunaan bahan bakar minyak masih cukup tinggi, karena belum seluruhnya

produksi menggunakan kompor gas. Sejalan naiknya tarif dasar listrik dan harga

BBM menyebabkan penurunan terhadap jumlah produksi karena biaya produksi

meningkat tajam.

6.1.2. Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk tipe

konsumen yang berbeda, ini mengakibatkan kebutuhan akan barang dan jasa serta

strategi yang berbeda. Hal yang perlu mendapatkan perhatian adalah pola

konsumsi masyarakat pada saat ini, pada umumnya lebih menyukai menggunakan

produk yang praktis dan instan. Sehingga adanya produk bawang merah goreng

menjadi pilihan masyarakat yang mengubah pola konsumsinya menjadi lebih

praktis. Seiring dengan meningkatnya jumlah penduduk Indonesia dari tahun ke

tahun diharapkan permintaan masyarakat akan produk bawang merah goreng terus

meningkat.

Penduduk Kabupaten Kuningan secara keseluruhan adalah 1.102.354 jiwa,

tersebar di 32 kecamatan dengan kepadatan secara keseluruhan 986 jiwa/km2.

Pada tingkat akademi dan universitas pencari kerja mengalami peningkatan karena

adanya peningkatan kualitas pendidikan bagi pencari pekerjaan di Kabupaten

Kuningan. Data pencari kerja yang terdaftar menurut jenis pendidikan yang

ditamatkan dapat dilihat pada Tabel 12.

Pertumbuhan penduduk dan tingkat pendidikan akan mempengaruhi

jumlah angkatan kerja, sedangkan jumlah lapangan kerja yang tersedia sangat

terbatas. Ini mengakibatkan angkatan kerja tidak dapat terserap sepenuhya,

sehingga dapat meningkatkan jumlah pengangguran. Hal tersebut dapat dijadikan

56
peluang karena jumlah penawaran tenaga kerja meningkat sehingga upah menjadi

rendah, selain itu dapat menjadi ancaman karena persaingan bisnis dengan

berwirausaha akan meningkat.

Tabel 12. Pencari Kerja Menurut Jenis Pendidikan yang Ditamatkan di


Kabupaten Kuningan Tahun 2004-2007

Pendidikan yang Tahun


Jenis kelamin
di tamatkan 2004 2005 2006 2007
Laki-laki 19,313 28 38 48
SD dan tidak tamat
Perempuan 16,739 7 146 224
SD
Jumlah 36,052 35 184 292
Sekolah Lanjutan Laki-laki 8,038 87 182 176
Tingkat Pertama Perempuan 5,669 78 110 237
(SLTP) Jumlah 13,707 165 292 413
Sekolah Lanjutan Laki-laki 9,299 1,850 1,602 2,779
Tingkat Atas Perempuan 7,484 1,257 1,007 1,718
(SLTA) Jumlah 16,783 3,107 2,609 4,497
Laki-laki 675 265 243 289
Akademi/Sarjana
Perempuan 465 498 381 426
Muda
Jumlah 1,140 763 624 715
Laki-laki 860 716 514 667
Perguruan
Perempuan 571 606 379 493
Tinggi/Universitas
Jumlah 1,431 1,322 893 1,160
Sumber: Kabupaten Kuningan dalam Angka, 2008.

6.1.3. Politik, Pemerintah, dan Hukum

Kegiatan industri dan perdagangan sangat dipengaruhi oleh lingkungan

politik, pemerintah, dan hukum. Tindakan pemerintah seperti undang-undang dan

kebijakan-kebijakan dapat memperbesar peluang atau hambatan usaha atau

keduanya secara bersamaan. Banyak peraturan dapat membatasi pilihan strategi

sejumlah perusahaan, diantaranya kebijakan yang mengubah kondisi ekonomi,

undang-undang pajak dan sebagainya yang dapat menimbulkan ancaman bagi

masing-masing perusahaan.

57
Diberlakukannya Undang-Undang No 22 tahun 1999, tentang otonomi

daerah membuka peluang bagi pengembangan agribisnis di seluruh wilayah

Indonesia. Disamping itu, pemberlakuan otonomi daerah juga dapat menjadi

ancaman apabila pelaksanaannya tidak terkendali dalam arti pemerintah daerah

setempat sewenang-wenang meningkatkan target pendapatan asli daerah.

6.1.4. Teknologi

Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan hambatan

biaya antar perusahaan, menciptakan siklus produksi yang lebih pendek,

menciptakan kekurangan dalam keterampilan teknis serta menghasilkan

perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan.

Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih

baik dari keunggulan saat ini.

Organisasi yang secara tradisional memiliki biaya teknologi yang terbatas

pada apa yang dapat dibiayai setelah memenuhi kebutuhan keuangan dan

pemasaran segera membutuhkan perubahan dalam berpikir. Kemajuan teknologi

yang semakin cepat dapat menghapus bisnis yang tidak mampu bertahan, maka

dari itu manajemen teknologi adalah salah satu tangung jawab utama pembuat

strategi. Perusahaan harus menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang

teknologi untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di pasar. PO

Mekar Wangi belum dapat memanfaatkan kekuatan teknologi seutuhnya, sehingga

proses produksi yang dilakukan masih cukup sederhana karena tingkat pendidikan

sumber daya manusianya masih sangat terbatas.

58
6.1.5. Kompetitif

Persaingan dalam hampir semua industri dapat dikatakan sangat tajam dan

kadang kala menyebabkan kebangkrutan. Identifikasi keunggulan pesaing perlu

diperhatikan, namun hal tersebut tidak dapat dilakukan dengan mudah karena

banyak perusahaan memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang

bebeda. Menurut Porter (1980), kelima kekuatan persaingan akan menentukan

intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri. Kekuatan yang paling

besar akan menentukan dan menjadi sangat penting dari sudut perumusan strategi.

1) Persaingan diantara perusahaan sejenis

Persaingan diantara perusahaan sejenis merupakan bentuk persaingan

untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan

harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan

kepada pelanggan. PO Mekar Wangi terletak di Kecamatan Sindang Agung, yang

merupakan sentra produksi bawang merah goreng di Kabupaten Kuningan. Hal

ini menyebabkan tingkat persaingan yang sangat ketat diantara perusahaan-

perusahaan yang sejenis karena terdapat 19 home industry yang sejenis dengan

produk yang dihasilkan sama.

2) Ancaman pendatang baru

Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada

rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah

ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Dalam industri bawang goreng,

ancaman masuknya pendatang baru sangat besar karena untuk memulai usaha

tersebut tidak memerlukan keahlian yang khusus dengan modal tidak terlalu besar

sehingga dapat dilakukan oleh siapapun. Maka dari itu industri baru dapat muncul

59
kapan saja untuk memperebutkan peluang pasar yang ada sehingga menjadi

ancaman bagi perusahaan. Perusahaan yang sudah ada harus mampu merumuskan

strategi untuk bertahan atau mencegah masuknya pendatang baru.

3) Tekanan dari produk pengganti (subtitute product)

Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan

menetapkan harga baku (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan

dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk

pengganti maka semakin ketat pembatasan laba industri. Bawang merah goreng

merupakan produk non subtitusi, akan tetapi adanya campuran produk dari ubi

penting untuk diperhatikan. Harga bawang goreng yang menggunakan campuran

ubi menjadi lebih murah dari pada harga bawang goreng yang asli.

4) Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen.

Pembeli/konsumen yang membeli produk dalam jumlah yang besar,

memiliki kekuatan tawar-menawar yang memengaruhi intensitas persaingan

dalam suatu industri. Konsumen PO Mekar Wangi yaitu pedagang-pedagang

pengecer dan pabrik abon. Perusahaan memberikan garansi terhadap

pembeli/konsumen yang produknya mengalami kerusakan dengan mengganti

produk yang baru dalam batas waktu tertentu. Hal ini dilakukan untuk

menyeimbangkan kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen.

5) Kekuatan tawar menawar pemasok

Kekuatan tawar menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan

dalam industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok tidak menghadapi

produk pengganti lain yang dijual kepada perusahaan. Pemasok bahan baku utama

PO Mekar Wangi adalah petani di Kuningan dan pedagang dari Kuningan dan

60
Cirebon. Hubungan yang terjalin dengan pemasok sampai saat ini masih sangat

baik karena penentuan harga dan cara pembayaran dapat dilakukan berdasarkan

kesepakatan kedua belah pihak.

6.2. Identifikasi Faktor Internal Perusahaan

Identifikasi faktor internal perusahaan harus dilakukan seiring dengan

identifikasi faktor eksternal perusahaan. Identifikasi terhadap faktor internal

dilakukan melalui wawancara langsung dengan pemilik/pemimpin perusahaan dan

bagian pemasaran, karena memerlukan data dan informasi tentang operasi

manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan, dan sistem informasi manajemen.

6.2.1 Manajemen

Terdapat lima fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian,

pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.

1) Perencanaan, adalah proses cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan

yang diharapkan, dan menyiapkan bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak

diharapkan dengan sumber daya yang cukup. Maka dari itu perencanaan

sangatlah penting bagi satu individu maupun perusahaan karena dapat

menentukan cara menjalankan pekerjaan dengan efisien. Perencanaan pada PO

Mekar Wangi belum tersusun dengan baik karena tidak tertulis sehingga tidak

dapat dilaksanakan secara sistematis. Tanpa adanya perencanaan secara

tertulis, perusahaan akan mengalami kesulitan dalam mengukur dan

mengevaluasi kinerja karyawan sehingga tidak dapat mengetahui tercapai

tidaknya tujuan perusahaan.

61
2) Pengorganisasian menetukan tugas dan tanggungjawab masing-masing

sumber daya manusia dalam melakukan kegiatan usaha. Pengorganisasian di

PO Mekar Wangi sudah terlaksana dengan baik akan tetapi masih terjadi

ketidakjelasan tugas dan tanggungjawab antara masing-masing bagian, karena

keterbatasan jumlah tenaga kerja yang profesional.

3) Pemberian motivasi, sebagai proses memengaruhi orang untuk mencapai

tujuan tertentu. Pimpinan perusahaan memberikan motivasi terhadap

karyawannya dengan memberikan insentif, bagi karyawan yang menjaga

loyalitas dan bekerja dengan baik.

4) Pengelolaan staf, mencakup aktivitas perekrutan, wawancara, pengujian,

penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pengevaluasian,

pengkompensasian, pendisiplinan, dan pemecatan karyawan. Pengelolaan staf

belum diterapkan di perusahaan karena bentuk usahanya masih usaha

perorangan sehingga struktur organisasinya masih sederhana.

5) Pengendalian terdiri atas penetapan standar kerja, mengukur kinerja individu

dan organisasi, membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang

direncanakan, dan melakukan tindakan korektif. Pengendalian pada

perusahaan belum terlaksana dengan baik karena tidak terdapat data yang

lengkap mengenai kegiatan produksi/operasinya, sehingga pengendalian untuk

evaluasi strategi yang dijalankan tidak dapat dilakukan.

6.2.2 Pemasaran

Ada tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu:

1) Analisis pelanggan, informasi yang dihasilkan oleh analisis pelanggan dapat

menjadi penting dalam pengembangan pernyataan misi yang efektif.

62
Perusahaan selalu berusaha memenuhi apa yang menjadi keinginan-keinginan

dari konsumennya seperti ukuran kemasan dan kualitas yang bervariasi,

sehingga loyalitas konsumen tetap terjaga.

2) Penjualan produk/jasa, implementasi strategi yang berhasil biasanya

bergantung pada kemampuan organisasi untuk menjual beberapa produk atau

jasa. Penjualan produk pada PO Mekar Wangi lebih difokuskan kepada

pelanggan-pelanggan tetap, tanpa diikuti pencarian peluang-peluang pasar

sehingga perusahaan belum dapat memanfaatkan pasar-pasar yang berpotensi.

3) Perencanaan produk dan jasa penting khususnya ketika perusahaan melakukan

pengembangan produk atau diversifikasi. Perencanaan produk belum dapat

dilaksanakan sepenuhnya oleh perusahaan, karena keterbatasan sumber daya

manusia profesional yang tidak mendukung.

4) Penetapan harga, pembuat strategi harus memandang harga dari perspektif

jangka pendek dan jangka panjang, karena pesaing dapat meniru perubahan

harga dengan relatif mudah. Penetapan harga pada PO Mekar Wangi

ditetapkan berdasarkan biaya produksi dan harga bahan baku. Maka dari itu

fluktuasi harga bawang merah sebagai bahan baku sangat berpengaruh

terhadap laba yang dihasilkan perusahaan.

5) Distribusi mencakup pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi,

tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, dan penjual partai besar. PO

Mekar Wangi menjual produknya melalui pedagang-pedagang pengecer dan

memasok ke pabrik-pabrik abon sebagai bahan pelengkap. Distribusi produk

dapat berjalan baik karena adanya dukungan dari sarana transportasi yang

tersedia oleh perusahaan.

63
6) Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan, dan analisis data secara

sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa.

Riset pemasaran belum dapat dilakukan sepenuhnya oleh PO Mekar Wangi

karena pencatatan data dari kegiatan produksi dan penjualan belum sesuai

dengan sistem akuntansi, sehingga data tidak terkumpul dan tidak dapat

dianalisis.

7) Analisis peluang melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, dan risiko yang

berhubungan dengan keputusan pemasaran. Perusahaan belum dapat

memanfaatkan peluang sepenuhnya terutama dalam pelaksanaan pemasaran

produk, karena penjualan produk hanya dilakukan pada pelanggan-pelanggan

tetap saja tanpa adanya promosi ke pasar-pasar yang memiliki potensi besar.

6.2.3 Keuangan/Akuntansi

Modal merupakan variabel yang sangat penting dalam menjalankan suatu

kegiatan usaha terkait dengan bagaimana perusahaan mendapatkan modal usaha,

melakukan investasi, penggunaan pembiayaan usaha, dan perhitungan keuntungan

yang ingin dicapai. Modal PO Mekar Wangi adalah modal perseorangan milik H.

Ebo Bukhori. Pencatatan keuangan di perusahaan dibuat sangat sederhana, hanya

mencakup penjualan dan penerimaan yang bersifat sementara pada jangka waktu

yang sangat singkat. Perusahaan belum menerapkan pencatatan keuangan yang

sesuai dengan sistem akuntasi. Ini merupakan kelemahan bagi perusahaan karena

perhitungan keuntungan atau kerugian perusahaan sulit untuk diketahui, sehingga

dapat menjadi hambatan dalam menetukan perencanaan kegiatan produksi

ataupun peningkatan laba perusahaan.

64
6.2.4 Produksi/Operasi

Dalam mengatur dan mengoordinasikan sumber-sumber daya, manajemen

produksi/operasional perlu membuat keputusan-keputusan yang berhubungan

dengan upaya-upaya untuk mencapai tujuan. Agar barang dan jasa-jasa yang

dihasilkan sesuai dan tepat seperti yang diharapkan yaitu tepat mutu (kualitas),

tepat jumlah (kuantitas), dan tepat waktu dengan biaya rendah. Perusahaan selalu

berusaha menjaga kualitas produknya dengan cara mendapatkan bahan baku yang

bermutu tinggi dan memanfaatkan fasilitas produksi secara optimal.

Bahan baku bawang merah goreng yang dipilih adalah varietas Sumenep

karena menghasilkan kualitas produk yang baik dari segi warna yang kuning agak

kecoklatan ataupun kandungan airnya yang tidak terlalu banyak dibandingkan

dengan varietas lain. Selain itu wilayah Kuningan cocok untuk budidaya bawang

merah varietas Sumenep, sehingga kebutuhan bahan baku 60 persen dari wilayah

Kuningan dan 40 persen dari luar Kuningan seperti Majalengka, Cirebon, dan

Bandung. PO Mekar Wangi memerlukan bahan baku bawang merah sekitar 25 ton

per bulan, dengan bawang merah goreng yang dihasilkan sekitar 9-10 ton

(rendemen 38-40 %).

6.2.5 Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan dapat merupakan keunggulan bersaing,

karena memiliki fungsi sebagai berikut:

a) Penelitian dan pengembangan menciptakan produk baru atau produk yang

ditingkatkan baik model, fungsi, manfaat yang dapat diperoleh sehingga dapat

dipasarkan.

65
b) Penelitian dan pengembangan juga ditujukan untuk meningkatkan efisiensi

proses operasional perusahaan sehingga mampu mencapai keunggulan biaya

yang dapat memperbaiki kebijakan laba atau marjin laba.

Produk PO Mekar Wangi telah mendapat Sertifikasi Produk Pangan

Industri Rumah Tangga (SPP-IRT) dan sertifikasi halal dari MUI. Akan tetapi

sampai saat ini perusahaan belum melakukan penelitian untuk pengembangan

produk baik yang dilakukan sendiri (internal) maupun kontrak litbang. Hal ini

merupakan bentuk kelemahan perusahaan yang dapat menyebabkan produk yang

dihasilkan kurang berkembang baik dari segi kualitas maupun variasi produk.

6.2.6 Sistem Informasi Manajemen

Kegunaan sistem informasi manajemen (SIM) untuk memperbaiki kinerja

suatu perusahaan dengan memperbaki kualitas keputusan manajerial. Dengan

adanya SIM diharapkan perusahaan dapat mengikuti perubahan yang terjadi untuk

dapat bertahan dan bersaing di pasar. SIM belum dapat dilaksanakan oleh PO

Mekar Wangi karena bentuk usaha masih perorangan sehingga struktur organisasi

masih sederhana dan tingkat pendidikan sumber daya manusia yang masih

terbatas.

6.3. Analisis Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan

Hasil identifikasi terhadap lingkungan eksternal dan internal digunakan

untuk menyusun matriks External Factor Evaluation (EFE) dan matriks Internal

Factor Evaluation (IFE). Setelah mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan

internal, selanjutnya dilakukan analisis terhadap peluang dan ancaman serta

66
kekuatan dan kelemahan yang dapat mempengaruhi strategi yang dijalankan

perusahaan.

6.3.1. Analisis Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman)

Analisis faktor eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang dan

ancaman yang dihadapi perusahaan. Pengelompokkan faktor-faktor eksternal

dapat dilihat pada Tabel 13. Faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang dan

ancaman bagi PO Mekar Wangi, diantaranya:

A. Otonomi daerah yang mendorong kegiatan usaha menjadi kompetitif. Dengan

diberlakukannya otonomi daerah, pemerintah memberikan kebebasan kepada

seluruh masyarakat untuk melakukan kegiatan usaha/industri sesuai dengan

prosedur yang berlaku. Harapannya agar masyarakat dapat meningkatkan

pendapatan dan meningkatkan kesejahteraan hidupnya, serta dapat berperan

aktif dalam meningkatkan pendapatan daerah.

B. Sektor agribisnis dan usaha kecil akan mendominasi lapangan pekerjaan,

semakin meningkatnya jumlah penduduk secara otomatis dapat mendorong

kebutuhan pangan yang terkait dengan agribisnis untuk terus meningkat

sehingga memberikan peluang terbukanya lapangan pekerjaan.

C. Permintaan yang terus meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah

penduduk Indonesia. Jumlah penduduk yang terus meningkat dapat

meningkatkan jumlah permintaan akan kebutuhan barang dan jasa. Ini

merupakan peluang bagi industri apabila perusahaan dapat bersaing dengan

perusahaan-perusahaan lain dalam memenuhi kebutuhan konsumen.

D. Pembinaan dan pelatihan bagi UKM dari Disperindag, Disperindag

merupakan instansi yang memiliki wewenang untuk memberikan pembinaan

67
dan pelatihaan bagi kegiatan usaha kecil menengah agar dapat

mengembangkan kegiatan usahanya. Selain itu juga dapat memberikan

informasi-informasi dan bantuan berupa alat yang menunjang kegiatan

produksinya. Disperindag telah memberikan satu unit alat untuk mengemas

bawang goreng kepada PO Mekar Wangi pada tahun 2004 (Lampiran 7).

E. Perkembangan teknologi informasi merupakan peluang bagi perusahaan.

Kemajuan teknologi diantaranya penggunaan telpon seluler dalam bidang

komunikasi, sehingga dapat membantu perusahaan dalam mendapatkan

informasi lebih cepat mengenai harga ataupun ketersediaan bahan baku dari

pemasok. Selain itu perusahaan juga dapat meningkatkan kerja sama yang

lebih baik lagi dengan para pelanggannya.

F. Bawang merah goreng sebagai produk unggulan Kabupaten Kuningan.

Menurut Disperindag (2008), industri di Kabupaten Kuningan pada umumnya

didominasi oleh industri makanan, terdapat 63 komoditi industri agro salah

satunya adalah bawang goreng. Bawang goreng dari Kabupaten Kuningan

menggunakan bahan baku utama bawang merah varietas Sumenep sehingga

kualitas produk yang dihasilkan lebih baik dari warna, aroma, dan rasanya.

G. Kemajuan teknik pengolahan makanan, merupakan peluang bagi pelaku

industri untuk dapat menghasilkan produk dengan kualitas yang lebih baik dan

dapat bersaing di pasar. Untuk mengikuti perkembangan kemajuan teknologi

tersebut diperlukan karyawan-karyawan yang memiliki keahlian khusus,

sehingga perusahaan dapat mengadopsi kemajuan teknologi.

H. Kenaikan harga BBM, menurut responden dari Disperindag merupakan

ancaman. Kenaikan harga BBM secara langsung dapat mempengaruhi

68
kegiatan produksi PO Mekar Wangi karena kegiatan produksinya masih

menggunakan bahan bakar minyak (minyak tanah). Hal ini menyebabkan

biaya produksi meningkat sehingga produk yang dihasilkan perusahaan

menjadi berkurang.

I. Fluktuasi harga bawang merah, harga bawang merah yang selalu berubah

merupakan ancaman bagi kegiatan industri bawang goreng karena

berpengaruh langsung terhadap keuntungan yang diperoleh perusahaan.

J. Berdirinya perusahaan-perusahaan sejenis merupakan ancaman bagi

perusahaan. Kegiatan produksi untuk menghasilkan bawang goreng cukup

sederhana dan dapat dilakukan oleh siapa saja, sehingga terdapat banyak

industri yang sama di lokasi sekitar. Perusahaan-perusahaan tersebut

merupakan pesaing langsung bagi PO Mekar Wangi baik dari harga, kualitas,

maupun target pasar karena produk yang dihasilkan sama. Perusahaan sejenis

yang menjadi pesaing tidak hanya berasal dari Jawa Barat tapi dari Jawa

Tengah terutama Brebes dan Sulawesi Tenggara yang menghasilkan kualitas

produk yang lebih baik. Produk pesaing yang berasal dari Sulawesi memiliki

keunggulan dalam kualitas karena tidak menggunakan campuran tepung

tapioka dan menggunakan kemasan dari plastik yang lebih tebal sehingga

dapat menjaga kualitas produk dan harga jual produk lebih mahal.

K. Perbedaan harga produk antar perusahaan, terdapat 19 home industry bawang

goreng dengan harga jual produk yang berbeda-beda secara langsung

merupakan ancaman bagi PO Mekar Wangi apabila harga perusahaan lain

lebih rendah.

69
Tabel 13. Peluang dan Ancaman yang Dihadapi Perusahaan PO Mekar
Wangi

Faktor Eksternal Peluang Ancaman


Kenaikan harga BBM
Ekonomi Fluktuasi harga bawang
merah
Permintaan yang terus
meningkat seiring dengan
Sosial, Budaya, meningkatnya jumlah penduduk
Demografi, dan Indonesia
Lingkungan Sektor agribisnis dan usaha
kecil akan mendominasi
lapangan pekerjaan
Otonomi daerah yang
mendorong kegiatan usaha
Politik, Hukum, dan
menjadi kompetitif
Pemerintah
Pembinaan dan pelatihan bagi
UKM dari Disperindag
Perkembangan teknologi
informasi
Teknologi
Kemajuan teknik pengolahan
makanan
Bawang merah goreng sebagai Berdirinya perusahaan-
produk unggulan Kabupaten perusahaan sejenis
Kuningan
Kompetitif
Perbedaan harga
produk antar
perusahaan

6.3.2. Analisis Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan)

Analisis faktor internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan

kelemahan yang dihadapi perusahaan. Beberapa variabel mengenai kekuatan dan

kelemahan, hasil dari wawancara dan pengisian kuesioner terhadap pihak-pihak

70
terkait diantaranya pemilik/pimpinan perusahaan dan bagian pemasaran dapat

dilihat pada Tabel 14. Faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan dan

kelemahan bagi PO Mekar Wangi, diantaranya:

A. Komunikasi yang baik antara pimpinan dan karyawan merupakan kekuatan

bagi perusahaan untuk menjaga kelangsungan produksi atas dasar kepercayaan

dan kekeluargaan sehingga dapat mengurangi atau mencegah terjadinya moral

hazard.

B. Hubungan yang baik dengan pemasok bahan baku merupakan kekuatan untuk

dapat menjaga ketersediaan dan kestabilan harga bahan baku dari pemasok

sehingga perusahaan dapat terus berproduksi.

C. Ketersediaan SDM di lingkungan sekitar adalah kekuatan bagi perusahaan,

berapapun jumlah karyawan yang diperlukan oleh perusahaan dapat diperoleh

dari lingkungan sekitar terutama apabila produksi tinggi, sehingga dapat

meminimalisasi biaya untuk mencari/merekrut karyawan.

D. Saluran distribusi yang pendek karena sistem penjualan direct selling, menurut

pihak internal dan eksternal hal tersebut merupakan kekuatan bagi perusahaan.

Dengan sistem tersebut perputaran produk dan uang dapat dilakukan dengan

cepat serta dapat meminimalisai biaya distribusi.

E. Modal usaha sendiri lebih besar daripada modal pinjaman, menurut pimpinan

perusahaan modal usaha yang digunakannya 80 persen adalah dana sendiri

dan 20 persen merupakan dana pinjaman dari pihak Bank. Sehingga

keuntungan perusahaan yang diperoleh tidak digunakan seluruhnya untuk

membayar bunga kepada pihak Bank.

71
F. Sarana transportasi yang dimiliki perusahaan telah mencukupi kebutuhan

untuk mendistribusikan produknya sehingga pendistribusian produk dapat

dilakukan kapanpun sesuai dengan permintaan dari konsumen.

G. Produk terdiri dari tiga kualitas yaitu kualitas A, B, dan C. Ini merupakan

kekuatan bagi perusahaan karena dengan adanya beberapa kualitas produk,

perusahaan dapat memberikan tawaran harga yang berbeda sesuai dengan

kualitasnya.

H. Jabatan rangkap, pemilik merangkap menjadi pemimpin dan sebagai

administrator sekaligus pengawas dan pengontrol seluruh kegiatan dalam

usahanya. Ini menjadi kelemahan bagi perusahaan karena dapat menyebabkan

ketidakfokusan dalam menjalankan tugas dan tanggungjawabnya masing-

masing.

I. Bentuk usaha perorangan merupakan kelemahan bagi perusahaan. Bentuk

usaha perorangan menyebabkan perkembangan usaha yang tidak signifikan

karena keterbatasan dalam kepemilikan modal dan keterbatasan dalam

pendistribusian produk, sehingga pemasaran produk kurang meluas atau

berkembang.

J. Promosi kurang maksimal adalah kelemahan bagi perusahaan karena produk

yang dihasilkan kurang tersosialisasikan atau tidak dikenal sehingga sulit

diterima oleh masyarakat luas baik yang berada di dalam daerah maupun di

luar daerah.

K. Pencatatan data dan keuangan masih sederhana merupakan kelemahan bagi

perusahaan. Hal ini menyebabkan perusahaan tidak memiliki data mengenai

72
pembelian, produksi, dan penjualan sehingga perhitungan laba rugi tidak dapat

diketahui dengan pasti.

L. Produksi tidak kontinyu merupakan kelemahan bagi perusahaan, karena

ketersediaan bahan baku yang mencukupi untuk terus berproduksi belum

dapat dimanfaatkan oleh perusahaan.

M. Kemasan produk dari plastik merupakan salah satu kelemahan bagi

perusahaan. Plastik yang digunakan kurang tebal sehingga dinilai belum dapat

menjaga kualitas produk dengan baik terutama untuk pengiriman jarak jauh

dan kurang hati-hatinya karyawan dalam mendistribusikan produk

menyebabkan produk menjadi hancur.

Tabel 14. Kekuatan dan Kelemahan yang Dihadapi Perusahaan PO Mekar


Wangi

Faktor Internal Kekuatan Kelemahan


Komunikasi yang baik Rangkap jabatan
antara pimpinan dan
karyawan
Manajemen Hubungan yang baik Bentuk usaha perorangan
dengan pemasok bahan
baku
Ketersediaan SDM
Saluran distribusi yang Promosi kurang
Pemasaran pendek karena sistem maksimal
penjualan direct selling
Modal usaha sendiri lebih Pencatatan data dan
Keuangan/akuntansi besar daripada modal keuangan masih
pinjaman sederhana
Tersedianya sarana Produksi tidak kontinyu
transportasi
Produksi/operasi
Terdapat tiga kualitas Kemasan produk dari
produk yang dihasilkan plastik

73
VII. PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

7.1. Tahap Masukan (Input Stage)

Tahap masukan terdiri dari matriks EFE (External Factor Evaluation) dan

IFE (Internal Factor Evaluation). Tahap ini merupakan tahap awal dalam

merumuskan strategi setelah mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal.

7.1.1. Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Berdasarkan identifikasi terhadap faktor-faktor strategis eksternal PO

Mekar Wangi diperoleh peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang

berpengaruh terhadap pemasaran produk bawang merah goreng. Faktor-faktor

strategis eksternal diperolah dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner oleh

responden dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan, Dinas Pertanian, dan

Pesaing.

Setelah menentukan faktor-faktor strategis eksternal, dilakukan

pembobotan dengan menggunakan matriks pasangan berganda (paired

comparison matrix) untuk mendapatkan bobot dari masing-masing variabel

eksternal. Nilai pembobotan yang digunakan pada matriks EFE merupakan hasil

rata-rata dari lima responden yang dipilih. Pemberian peringkat (rating) dilakukan

oleh responden yang sama dan merupakan nilai rata-rata dari lima responden,

perhitungannya terdapat pada Lampiran 11. Nilai tertimbang diperoleh dari hasil

kali antara bobot dengan peringkat. Dengan memasukkan hasil identifikasi

peluang dan ancaman sebagai faktor eksternal, kemudian diberi bobot dan

peringkat maka diperoleh hasil seperti pada Tabel 15.

74
Tabel 15. Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Nilai
Faktor Stratregis Eksternal Bobot Peringkat
Tertimbang
Peluang (Opportunities)
A. Otonomi daerah yang mendorong
0.095 3 0.285
kegiatan usaha menjadi kompetitif
B. Sektor agribisnis dan usaha kecil
akan mendominasi lapangan 0.095 3 0.285
pekerjaan
C. Permintaan yang terus meningkat
seiring dengan meningkatnya jumlah 0.064 4 0.256
penduduk Indonesia
D. Pembinaan dan pelatihan bagi UKM
0.091 3 0.273
dari Disperindag
E. Perkembangan teknologi informasi 0.091 2 0.182
F. Bawang merah goreng sebagai
produk unggulan Kabupaten 0.077 4 0.308
Kuningan
G. Kemajuan teknik pengolahan
0.091 3 0.273
makanan
Ancaman (Threats)
H. Kenaikan harga BBM 0.091 2 0.182
I. Fluktuasi harga bawang merah 0.1 2 0.2
J. Berdirinya perusahaan-perusahaan
0.105 2 0.21
sejenis
K. Perbedaan harga produk antar
0.1 2 0.2
perusahaan
Total 1 2.654

Berdasarkan hasil perhitungan matriks EFE, faktor strategis yang

merupakan peluang terbesar dan paling berpengaruh bagi PO Mekar Wangi

75
adalah bawang merah goreng sebagai produk unggulan Kabupaten Kuningan

dengan nilai tertimbang 0.308. Karena bahan baku yang digunakan pada

umumnya bawang merah varietas Sumenep yang memiliki warna, rasa, dan aroma

yang khas. Faktor peluang tersebut harus lebih diperhatikan lagi bagi pemerintah

maupun bagi pelaku usaha atau industri bawang goreng terutama PO Mekar

Wangi agar tetap menjaga kualitas produk sehingga dapat diterima konsumen dan

dapat bersaing di pasar

Faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi PO Mekar Wangi adalah

kenaikan harga bahan bakar minyak (BBM), ini dapat dilihat pada nilai

tertimbangnya yaitu sebesar 0.182. Hal ini harus menjadi perhatian bagi

pemerintah selaku penentu kebijakan dalam menetapkan kenaikan harga bahan

bakar minyak karena pada umumnya usaha-usaha kecil sangat tergantung dan

masih menggunakan bahan bakar minyak. Adanya kenaikan harga BBM, industri

disarankan untuk menggunakan bahan bakar gas dan setelah perusahaan

menggunakan bahan bakar gas ternyata harganya meningkat tajam dan menjadi

langka, hal tersebut menyebabkan perusahaan semakin kesulitan. Dampak lain

dari kenaikan harga BBM bagi industri adalah meningkatnya biaya produksi

sehingga produktivitas perusahaan menjadi berkurang.

Hasil analisis matriks EFE untuk peluang dan ancaman diperoleh total

nilai tertimbang sebesar 2.654, ini menunjukkan perusahaan bawang goreng PO

Mekar Wangi berada di atas rata-rata (2.50). Total nilai tertimbang 2.654

mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan baik terhadap peluang dan

ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara

76
efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan

efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal.

7.1.2. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Setelah melakukan identifikasi terhadap faktor-faktor internal perusahaan,

selanjutnya dibuat matriks IFE yang berisi kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Data diolah dengan membandingkan tingkat kepentingan relatifnya satu sama

lain, sehingga diketahui nilai faktor yang berpengaruh terhadap perusahaan.

Setelah itu nilai total faktor pada masing-masing variabel dibagi dengan nilai total

keseluruhan faktor yang diidentifikasi sehingga dihasilkan besar bobot yang

diperlukan.

Berdasarkan identifikasi terhadap faktor-faktor strategis internal, diperoleh

kekuatan (stregths) dan kelemahan (weaknesses) yang dimiliki perusahaan.

Faktor-faktor strategis internal diperolah dari hasil wawancara dan pengisian

kuesioner oleh responden dari pihak perusahaan yaitu pimpinan/pemilik

perusahaan dan bagian pemasaran. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan

matriks pasangan berganda (paired comparison matrix) untuk mendapatkan bobot

dari masing-masing variabel internal. Bobot yang digunakan merupakan hasil

pembobotan rata-rata dari lima responden. Pemberian peringkat (rating) dilakukan

oleh responden yang sama, sehingga diperoleh nilai tertimbang dari faktor-faktor

strategis internal, peringkat yang digunakan merupakan peringkat rata-rata dari

lima responden dapat dilihat pada Lampiran 12. Dengan memasukkan hasil

identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor internal strategis, kemudian

diberi bobot dan peringkat maka diperoleh hasil seperti pada Tabel 16.

77
Tabel 16. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Nilai
Faktor Stratregis Internal Bobot Peringkat
Tertimbang
Kekuatan (Stregths)
A. Komunikasi yang baik antara
0.055 4 0.22
pimpinan dan karyawan
B. Hubungan yang baik dengan
0.058 4 0.232
pemasok bahan baku
C. Ketersediaan SDM 0.061 3 0.183
D. Saluran distribusi yang pendek
karena sistem penjualan direct 0.064 3 0.192
selling
E. Modal usaha sendiri lebih besar
0.080 3 0.24
daripada modal pinjaman
F. Sarana transportasi yang tersedia 0.058 4 0.232
G. Kualitas produk terdiri dari tiga macam 0.054 3 0.162
Kelemahan (Weaknesses)
H. Jabatan rangkap 0.099 2 0.198
I. Bentuk usaha perorangan 0.106 2 0.212
J. Produksi tidak kontinyu 0.093 2 0.186
K. Promosi kurang maksimal 0.093 1 0.093
L. Pencatatan data dan keuangan
0.099 2 0.198
masih sederhana
M. Kemasan produk dari plastik 0.080 2 0.16
Total 1 2.508

Faktor internal strategis yang menjadi kekuatan bagi PO Mekar Wangi

yaitu modal usaha sendiri lebih besar daripada modal pinjaman dengan nilai

tertimbang 0.24, hubungan yang baik dengan pemasok bahan baku dan

78
tersedianya sarana transportasi dengan nilai tertimbang 0.232. Dengan kekuatan-

kekuatan tersebut perusahaan dapat bersaing lebih mudah dari para pesaingnya.

Faktor strategis internal yang merupakan kelemahan terbesar dari

perusahaan adalah promosi yang kurang maksimal, ditunjukkan dengan nilai

tertimbang 0.093. Promosi untuk meningkatan volume penjualan dapat dilakukan

melalui potongan penjualan dan diskon bagi konsumen yang membeli dalam

jumlah besar. Selain itu untuk mempromosikan produknya perusahaan juga dapat

memasang iklan, apabila kondisi keuangan yang dimiliki perusahaan dapat

mencukupi. Iklan merupakan salah satu cara untuk memperkenalkan produk yang

dihasilkan oleh perusahaan agar dapat diterima oleh masyarakat luas. Tanpa

adanya pengenalan produk terhadap masyarakat, maka produk akan sulit dikenal.

Hasil analisis matriks IFE untuk kekuatan dan kelemahan diperoleh total

nilai tertimbang berada pada rata-rata yaitu sebesar 2.508, ini mengindikasikan

posisi internal PO Mekar Wangi cukup kuat. Dengan kata lain perusahaan telah

dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk meminimalisasi

kelemahannya, meskipun belum sepenuhnya.

7.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap pencocokan merupakan tahap kedua dalam proses perumusan strategi,

berfungsi untuk memadukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada

perusahaan dengan peluang dan ancaman terhadap perusahaan dari lingkungan

eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks IE (Internal-External) dan

Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats), untuk

menghasilkan alternatif strategi bagi perusahaan.

79
7.2.1. Matriks IE (Internal-External Matrix)

Kegunaan dari matriks IE adalah untuk mengetahui posisi perusahaan saat

ini. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting dalam pemilihan strategi yang

ditetapkan. Hasil analisis matriks EFE diperoleh total nilai tertimbang sebesar

2.654 dan total nilai tertimbang dari matriks IFE sebesar 2.508, menempatkan

perusahaan pada sel V dalam matriks IE dapat dilihat pada Gambar 9. Strategi

terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi jaga dan pertahankan, penetrasi

pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk

divisi tipe ini.

Total nilai IFE yang diberi bobot


Kuat Rata-rata Lemah
3,0 - 4,0 2,0 - 2,99 1,0 – 1,99
4,0 3,0 2.508 2,0 1,0
Total nilai EFE yang

Tinggi
3,0 – 4,0 I II III
diberi bobot

3,0 IV
Menengah 2.654 V VI
2,0 – 3,99
2,0
Rendah VII VIII IX
1,0 – 1,99 1,0

Gambar 9. Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE)

1) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Strategi penetrasi pasar yaitu usaha untuk meningkatkan pangsa pasar

untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar (David,

2006). Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual,

meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang

80
ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. Untuk meningkatkan pangsa pasar

dapat dilakukan dengan merangsang pelanggan untuk membeli produk lebih

banyak melalui promosi penjualan seperti memberikan potongan penjualan dan

diskon untuk pembelian dalam jumlah yang lebih besar. Selain itu strategi yang

dapat dilakukan adalah memberikan pelayanan yang lebih baik, dengan menjaga

ketersediaan produk yang kontinyu, pengiriman tepat waktu dan sesuai pesanan,

serta menjaga kualitas produk yang baik.

2) Strategi Pengembangan Produk (Product Development)

Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan

penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini (David,

2006). Pengembangan produk dapat dilakukan dengan menjaga dan meningkatan

kualitas produk serta penelitian dan pengembangan, guna meningkatkan daya

saing perusahaan. Untuk menjaga dan meningkatkan kualitas produk harus

didukung oleh Standard Operational Procedure (SOP) yang diterapkan dalam

perusahaan. Perusahaan harus menjaga kebersihan dalam seluruh kegiatan

produksinya agar produk yang dihasilkan lebih higienis dan berkualitas.

7.2.2. Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Matrix)

Tujuan dari tahap pencocokan (matriks SWOT) adalah untuk

menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana

yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT

akan dipilih untuk implementasi. Empat tipe strategi yang disarankan yaitu

strategi SO (kekutan-peluang/strength-opportunities), strategi WO (kelemahan-

peluang/weaknesses-opportunities), strategi ST (kekuatan-ancaman/strength-

threats), dan strategi WT (kelemahan-ancaman/weaknesses-threats).

81
Kekuatan (Strengths-S) Kelemahan (Weakness-
Faktor Internal W)
1. Komunikasi yang baik
antara pimpinan dan 1. Jabatan rangkap
karyawan 2. Bentuk usaha perorangan
2. Hubungan yang baik 3. Produksi tidak kontinyu
dengan pemasok bahan 4. Promosi kurang
baku maksimal
3. Ketersediaan SDM 5. Pencatatan data dan
4. Saluran distribusi yang keuangan masih
pendek karena sistem sederhana
penjualan direct selling 6. Kemasan produk dari
5. Modal usaha sendiri plastik
lebih besar daripada
modal pinjaman
6. Sarana transportasi
Faktor Eksternal 7. Kualitas produk terdiri
dari tiga macam

Peluang (Opportunities-O) Strategi SO Strategi WO

1. Otonomi daerah yang 1. Memperluas pasar untuk 1. Menjaga kontinuitas


mendorong kegiatan usaha meningkatkan volume produksi untuk
menjadi kompetitif penjualan (S6,7 dan O3,5,6) mengembangkan pasar
2. Sektor agribisnis dan usaha (W3 dan O3,6,7)
kecil akan mendominasi 2. Diversifikasi produk
lapangan pekerjaan dalam rasa seperti rasa 2. Promosi secara ekstensif
3. Permintaan yang terus asin dan pedas (S7 dan untuk memperluas
meningkat seiring dengan O3,6,7) wilayah pemasaran (W4
meningkatnya jumlah dan O3,5)
penduduk Indonesia
4. Pembinaan dan pelatihan bagi 3. Merekrut karyawan dan
UKM dari Disperindag meningkatkan
5. Perkembangan teknologi kemampuan manajerial
informasi (W1,2,5 dan O1,2,4,5)
6. Bawang merah goreng
sebagai produk unggulan 4. Memperbaiki kemasan
Kabupaten Kuningan produk (W6 dan
7. Kemajuan teknik pengolahan O1,2,3,4,6,7)
makanan

Ancaman (Threats-T) Strategi ST Strategi WT


1. Kenaikan harga BBM 1. Mempertahankan dan 1. Melakukan kegiatan
2. Fluktuasi harga bawang meningkatkan kualitas penelitian dan
merah produk (S7 dan T3,4) pengembangan (W2,6 dan
3. Berdirinya perusahaan- T2,3,4)
perusahaan sejenis 2. Mempererat kerjasama
4. Perbedaan harga produk antar dengan sub sistem hulu
perusahaan dan sub sistem hilir (S2,4
dan T1,3,4)

Gambar 10. Analisis Matriks SWOT

82
Strategi SO

Strategi SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal, dimana kekuatan internal

dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal. Strategi yang dapat digunakan

yaitu memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan. Perusahaan dapat

memperluas pasar dengan memanfaatkan perkembangan teknologi informasi

untuk mengetahui keadaan pasar dan menjaga kualitas produk sehingga

perusahaan dapat melakukan penetrasi pasar dengan mencari pelanggan-

pelanggan baru.

Strategi lain yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah diversifikasi

produk dalam rasa yang bervariasi seperti rasa asin dan pedas. Diversifikasi

produk dapat dilakukan dengan memanfaatkan kemajuan dalam teknik

pengolahan makanan dengan mempertahankan kualitas dari produk itu sendiri.

Semakin banyak pilihan yang ditawarkan kepada konsumen diharapkan akan

semakin banyak permintaan dari konsumen dan dapat meningkatkan kepuasan

konsumen.

Strategi WO

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan

memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang dapat digunakan perusahaan

adalah menjaga kontinuitas produksi untuk mengembangkan pasar. Produksi

secara berkesinambungan dapat dilakukan dengan adanya ketersediaan bahan

baku bawang merah sehingga ketika produk yang dihasilkan maksimal maka

produk yang ditawarkan akan semakin tinggi dan dapat mengembangkan wilayah

pemasaran. Perencanaan kegiatan produksi yang dilakukan perusahaan harus

83
mendukung untuk mencapai hal tersebut sehingga perusahaan diharapkan dapat

memanfaatkan peluang yang ada di masa yang akan datang.

Terdapat beberapa strategi lain yang dapat diterapkan oleh perusahaan

yaitu promosi secara ekstensif, merekrut karyawan dan meningkatkan kemampuan

manajerial, dan memperbaiki kemasan produk. Strategi-strategi tersebut dapat

dilakukan dengan memanfaatkan peluang-peluang yang ada seperti kemajuan

teknologi informasi, kemajuan teknik pengolahaan makanan, dan lain-lain.

Promosi secara ekstensif dilakukan untuk memperkenalkan produk kepada

masyarakat secara luas sehingga produk dapat dikenal dan dapat meningkatkan

permintaan konsumen. Perekrutan karyawan dilakukan untuk mengisi posisi yang

sesuai sehingga masing-masing divisi dapat melaksanakan tugas dan

tanggungjawabnya secara jelas. Dengan peningkatan kemampuan manajerial

diharapkan perusahaan dapat melakukan pencatatan pembukuan sesuai dengan

sistem akuntasi, sehingga dapat mengetahui laporan laba rugi untuk periode

tertentu dan jumlah asset yang dimiliki oleh perusahaan.

Strategi ST

Strategi ST adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan

untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi

yang dapat digunakan oleh perusahaan yaitu mempertahankan dan meningkatkan

kualitas produk dan mempererat kerjasama dengan sub sistem hulu maupun

dengan sub sistem hilir. Kualitas produk yang terdiri dari kualitas A, B, dan C

dapat dimanfaatkan perusahaan untuk menghindari ancaman dari perusahaan-

perusahaan sejenis untuk dapat bersaing di pasar. Industri bawang goreng sangat

terkait dengan industri hulu sebagai penyedia bahan baku dan industri hilir

84
sebagai penyalur produk yang dihasilkan maka dari itu harus terjalin kerjasama

yang baik untuk menjaga kualitas dan kontinuitas produksi serta kelangsungan

kegiatan usahanya.

Strategi WT

Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan

kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi yang dapat

digunakan oleh perusahaan adalah melakukan kegiatan penelitian dan

pengembangan terhadap produk yang dihasilkan untuk dapat bersaing dengan

perusahaan-perusahaan sejenis. Tingkat persaingan yang semakin kompetitif

seharusnya dapat menstimulasi perusahaan yang bergerak di bidang industri.

Penelitian dan pengembangan dapat dilakukan melalui kerjasama antara industri

dengan instansi pemerintah ataupun dengan instansi pendidikan untuk dapat

menghasilkan produk yang bervariasi (diversifikasi produk). Sehingga perusahaan

dapat meminimalisasi kelemahan yang dimiliki dan menghindari ancaman dari

lingkungan eksternal.

7.3. Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap ini merupakan tahap yang ke tiga yaitu Matriks Perencanaan Strategi

Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) adalah teknik analisis

yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang

layak. Alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT yang dapat

diterapkan oleh perusahaan, selanjutnya diprioritaskan dengan menentukan daya

tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan

kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki.

85
Proses pengolahan pada matriks QSP dimulai oleh pemilik/pimpinan PO

Mekar Wangi sebagai pengambil keputusan di perusahaan, dengan

membandingkan apakah faktor-faktor eksternal dan internal berpengaruh terhadap

daftar strategi yang akan dipilih. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik (TAS)

maka semakin menarik alternatif strategi tersebut sebagai prioritas strategi untuk

dilaksanakan PO Mekar Wangi. Alternatif strategi dari hasil pengolahan dengan

matriks SWOT yaitu:

1. Memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan (S6,7 dan O3,5,6)

2. Diversifikasi produk dalam rasa yang bervariasi seperti rasa asin dan pedas

(S7 dan O3,6,7)

3. Menjaga kontinuitas produksi untuk mengembangkan pasar (W3 dan O3,6,7)

4. Promosi secara ekstensif untuk menmperluas wilayah pemasaran (W4 dan

O3,5)

5. Merekrut karyawan dan meningkatkan kemampuan manajerial (W1,2,5 dan

O1,2,4,5)

6. Memperbaiki kemasan produk (W6 dan O1,2,3,4,6,7)

7. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk (S7 dan T3,4)

8. Mempererat kerjasama dengan sub sistem hulu dan sub sistem hilir (S2,4 dan

T1,3,4)

9. Melakukan kegiatan penelitian dan pengembangan (W2,6 dan T2,3,4)

Berdasarkan pengolahan QSPM, diperoleh prioritas strategi yang dapat

dijalankan PO Mekar Wangi berdasarkan penjumlahan TAS yang terbesar. Hasil

pengolahan QSPM dapat dilihat pada Lampiran 13. Terdapat tiga prioritas yang

dipilih yang dapat diterapkan oleh perusahaan yaitu sebagai berikut:

86
1. Promosi secara ekstensif untuk mengembangkan pasar (nilai TAS = 5.402).

2. Mempererat kerjasama dengan sub sistem hulu dan sub sistem hilir (nilai

TAS = 5.296).

3. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk (nilai TAS = 5.172).

Hasil pengolahan QSPM, strategi yang menjadi prioritas untuk dapat

diterapkan oleh PO Mekar Wangi adalah melakukan promosi secara ekstensif

untuk memperluas wilayah pemasaran. Diantaranya memberikan potongan

penjualan dan diskon untuk pembelian dalam jumlah besar serta memberikan

pelayanan yang baik bagi semua konsumen. Prioritas yang kedua yaitu

mempererat kerjasama dengan sub sistem hulu dan sub sistem hilir, sehingga

dapat menjaga stabilitas kegiatan usahanya. Prioritas yang ketiga adalah

mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk, semakin banyak perusahaan

sejenis sebagai pesaing dan semakin berkembangnya teknologi menuntut

perusahaan untuk menghasilkan produk yang berkualitas untuk dapat bertahan dan

bersaing di pasar. Untuk menjaga kualitas produk dapat dilakukan dengan

menggunakan bahan baku yang berkualitas baik dan menjaga kebersihan dalam

kegiatan produksinya.

7.4. Keterbatasan Hasil Penelitian

Penelitian ini memiliki keterbatasan dengan hasil yang dicapai akan sangat

subjektif tergantung pada tingkat persepsi dari responden. Penggunaan sumber

data yang mengandalkan data primer dan sekunder yang terbatas dalam

mengidentifikasi faktor-faktor eksternal, kurang bisa menggambarkan keadaan

eksternal secara luas dan menyeluruh.

87
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil dan pembahasan dari penelitian mengenai strategi

pengembangan usaha bawang merah goreng PO Mekar Wangi dapat ditarik

kesimpulan sebagai berikut:

1. Faktor strategis yang merupakan peluang terbesar bagi PO Mekar Wangi

adalah bawang merah goreng sebagai produk unggulan Kabupaten Kuningan.

Faktor eksternal yang menjadi ancaman terbesar adalah kenaikan harga bahan

bakar minyak (BBM).

2. Faktor internal strategis yang menjadi kekuatan bagi PO Mekar Wangi yaitu

modal usaha sendiri lebih besar dari pada modal pinjaman, hubungan yang

baik dengan pemasok bahan baku, dan tersedianya sarana transportasi. Faktor

strategis internal yang merupakan kelemahan terbesar adalah promosi yang

kurang maksimal.

3. Hasil dari analisis matriks IE, menggambarkan perusahaan pada sel V

sehingga strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi jaga dan

pertahankan. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi

yang umum digunakan untuk divisi tipe tersebut.

4. Hasil dari pengolahan QSPM diperoleh tiga prioritas strategi yang dapat

diterapkan oleh PO Mekar Wangi yaitu melakukan promosi secara ekstensif

untuk memperluas pasar, mempererat kerjasama dengan sub sistem hulu dan

sub sistem hilir, serta mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk.

88
8.2. Saran

Saran-saran yang dapat diajukan sehubungan dengan hasil penelitian

adalah sebagai berikut:

1. Perusahaan sebaiknya melakukan promosi secara ekstensif untuk memperluas

pasar melalui promosi penjualan dengan memberikan potongan penjualan dan

diskon untuk pembelian dalam jumlah besar. Untuk meningkatkan volume

penjualan, perusahaan dapat menambah tenaga penjual dengan pemberian

komisi yang disesuaikan dengan banyaknya produk yang dijual. Selain itu

perusahaan dapat memberikan pelayanan yang baik bagi semua konsumen,

sehingga dapat meningkatkan jumlah permintaan dan mendorong kegiatan

produksi perusahaan yang berkesinambungan.

2. Perusahaan sebaiknya menggunakan Standard Operational Procedure (SOP)

dalam kegiatan produksinya guna pengembangan produk, terutama dalam

menjaga dan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan. Kebersihan

dalam seluruh kegiatan produksi perlu diperhatikan agar produk yang

dihasilkan lebih higienis dan berkualitas, sehingga produk dapat diterima dan

bersaing di pasar.

3. Pemerintah diharapkan dapat memberikan motivasi dan dukungan kepada

pelaku industri kecil, terutama dalam menetapkan harga BBM karena sangat

berpengaruh terhadap biaya operasional terutama perusahaan PO Mekar

Wangi. Selain itu pemerintah dapat melakukan pengawasan serta memberikan

pelatihan dan penyuluhan yang lebih efisien untuk meningkatkan kemampuan

manajerial dalam megembangankan industri kecil.

89
DAFTAR PUSTAKA

Amin, A. 2008. Analisis Strategi Pemasaran Bawang Goreng di UD Cahaya Tani,


Banjaratma, Kecamatan Bulakamba, Kabupaten Brebes. Jurusan Ilmu-
ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian
Bogor.

Badan Pusat Statistik Kabupaten Kuningan. 2008. Kabupaten Kuningan dalam


Angka. Badan Pusat Statistik Kabupaten Kuningan. Kuningan.

Badan Pusat Statistik Kabupaten Kuningan. 2008. Produk Domestik Regional


Bruto Kabupaten Kuningan. Laporan Tahunan Kabupaten Kuningan.
Kuningan.

David, F. R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi 10. Buku 1. Salemba


Empat. Jakarta.

Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Kuningan. 2003. Laporan


Tahunan Tahun 2003. Laporan. Dinas Perindustrian dan Perdagangan
Kabupaten Kuningan. Kuningan.

Dinas Pertanian Kabupaten Kuningan. 2007. Laporan Tahunan Tahun 2007.


Laporan. Dinas Pertanian Kabupaten Kuningan. Kuningan.

Darussalam, B. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Pri’s Farm


Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial
Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Imran, F. M. 2003. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Dodol Nenas Mekar Sari
Desa Tambak Mekar, Kec. Jalancagak, Kab. Subang. Jurusan Ilmu-ilmu
Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Murdjani, R. E. 2003. Strategi Pengembangan Usaha Sirup Jeruk Nipis Peras


”JENIPER” Desa Ciawigebang, Kec. Ciawigebang, Kab. Kuningan.
Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut
Pertanian Bogor.

Nugroho, A. W. 2002. Evaluasi Kelayakan Usaha Bawang Goreng di Kabupaten


Brebes, Jawa Tengah. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian.
Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Pambudy, dkk. 1999. Bisnis dan Kewirausahaan dalam Siatem Agribisnis.


Pustaka Wirausaha Muda. Bogor.
Pitojo, S. 2001. Benih Bawang Merah. Kanisius. Yogyakarta.

Porter, M. E. 1980. Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.


Terjemahan. Erlangga. Jakarta.

Prasetiawan, E. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Minuman Instan Berbahan


Baku Biofarmaka. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas
Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Rahayu, E. dan Berlian, N. 2007. Bawang Merah. Penebar Swadaya. Jakarta.

Wibowo, S. 2008. Pedoman Mengelola Perusahaan Kecil. Penebar Swadaya.


Jakarta.

91
Lampiran 1. Angka Agregatif PDRB, Jumlah Penduduk, dan PDRB Kabupaten Kuningan Tahun 2003-2007

Uraian Tahun
Nilai absolut 2003 2004 2005 2006 2007**
a. PDRB atas dasar harga berlaku (juta RP) 3,542,718.73 3,955,110.33 4,596,459.75 5,305,236.21 6,023,543.95
b. PDRB atas dasar harga konstan 2000 2,953,403.43 3,072,812.51 3,198,189.04 3,330,401.07 3,470,977.97
c. Jumlah penduduk pertengahan tahun (jiwa) 1,001,423 1,009,033 1,016,601 1,023,667 1,030, 322
d. PDRB per kapita atas dasar harga berlaku (Rp) 3,537,684.61 3,919,703.65 4,521,399.99 5,182,580.09 5,846,273.26
e. PDRB per kapita atas dasar harga konstan 2000 (Rp) 2,949,206.71 3,045,304.27 3,145,962.91 3,253,402.79 3,368,828.36
Indeks Harga Implisit PDRB ’00 119.95 128.71 143.72 159.30 173.54
Laju Pertumbuhan Ekonomi ‘00 3.54 4.04 4.08 4.13 4.22
Inflasi ‘00 4.92 7.30 11.66 10.84 8.94
Sumber: Kabupaten Kuningan dalam Angka, 2008.
Lampiran 2. Distribusi Produk Domestik Regional Bruto Kabupaten
Kuningan Atas Dasar Harga Konstan menurut Lapangan
Usaha Tahun 2003-2007 (Juta Rupiah)

Tahun
Lapangan Usaha
2003 2004 2005 2006 2007
1. Pertanian 39.01 38.59 38.14 37.04 36.08
2. Pertambangan dan Penggalian 0.85 0.82 0.79 0.77 0.75
3. Industri Pengolahan 1.90 2.07 2.08 2.16 2.16
4. Listrik, Gas, dan Air Bersih 0.42 0.41 0.39 0.41 0.44
5. Bangunan 4,89 4.77 4.63 4.58 4.52
6. Perdagangan, Hotel & Restoran 19.67 19.62 19.80 20.44 20.98
7. Pengangkutan dan Komunikasi 7.60 7.60 8.26 7.99 7.77
8. Keuangan, Persewaan & Jasa 5.14 5.83 5.75 5.80 6.00
Perusahaan
9. Jasa-Jasa 20.52 22.29 20.15 20.82 21.31
Sumber: BPS Kabupaten Kuningan, 2008.

94
Lampiran 3. Distribusi Produk Domestik Regional Bruto Kabupaten
Kuningan Atas Dasar Harga Berlaku menurut Lapangan
Usaha Tahun 2003-2007 (juta rupiah)

Tahun
Lapangan Usaha
2003 2004 2005 2006 2007
1. Pertanian 37.43 36.66 35.74 34.62 33.18
2. Pertambangan dan Penggalian 1.06 1.06 1.00 0.95 0.92
3. Industri Pengolahan 1.94 1.98 1.98 2.03 2.05
4. Listrik, Gas, dan Air Bersih 0.53 0.52 0.50 0.51 0.56
5. Bangunan 4.86 4.76 4.81 4.89 5.08
6. Perdagangan, Hotel & Restoran 18.94 18.68 18.86 19.15 19.74
7. Pengangkutan dan Komunikasi 7.82 8.19 10.98 11.30 10.79
8. Keuangan, Persewaan & Jasa 5.38 6.15 6.24 6.06 6.15
Perusahaan
9. Jasa-Jasa 22.04 22.00 19.89 20.48 21.53
Sumber: BPS Kabupaten Kuningan, 2008.

95
Lampiran 4. Jumlah Industri Rumah Tangga Kabupaten Kuningan Tahun
2007

Komoditas Industri Jumlah Perusahaan Jumlah Tenaga Kerja


Emping melinjo 209 505
Tempe 120 417
Tahu 67 190
Oncom/dage 14 27
Sale pisang 150 300
Wajit 18 35
Rengginang 126 282
Rengginang singkong 32 64
Krupuk 16 77
Ketempling/gemblong 25 51
Bawang goreng 19 102
Tape ketan 14 72
Kripik gadung 90 180
Gula merah 255 510
Kopi 99 148
Opak ketan 35 70
Tembakau 185 370
Sumber : Kabupaten Kuningan dalam Angka, 2008.

96
Lampiran 5. Produktivitas Tanaman Bawang Merah Kabupaten Kuningan
Tahun 2007

Kecamatan Luas tanam (ha) Luas panen (ha) Produksi (kwt)


Darma - - -
Kadugede 4 5 264
Nusaherang - - -
Ciniru 17 12 847
Hantara 68 97 4.624
Selajambe - - -
Subang - - -
Cilebak 5 5 250
Ciwaru 5 5 350
Karangkancana 1 1 60
Cibingbin 11 9 664
Cibeureum 4 7 501
Luragung - 4 313
Cimahi 10 13 985
Cidahu 60 30 1.600
Kalimanggis - - -
Ciawigebang 23 23 1.364
Cipicung 6 6 302
Lebakwangi 1 1 80
Maleber - - -
Garawangi 33 31 2.664
Sindangagung 33 33 2.990
Kuningan 16 16 1.505
Cigugur 9 9 640
Kramatmulya 162 160 19.124
Jalaksana 30 24 2.780
Japara 2 2 170
Cilimus 5 5 525
Cigandamekar 3 3 400
Mandirancan - - -
Pancalang - - -
Pasawahan - - -
Total 508 501 43.002
Sumber : Kabupaten Kuningan dalam Angka, 2008.

97
Lampiran 6. Contoh Kemasan Produk Bawang Goreng PO Mekar Wangi

Kemasan 100 Gram Kemasan 20 Gram Per Bungkus

Kemasan 100 Gram Kemasan 50 Gram

98
Lampiran 7. Mesin Pengemas Bawang Goreng PO Mekar Wangi

99
Lampiran 8. Kuesioner untuk Responden dari Pihak Eksternal dan Internal

KUESIONER
Penentuan Faktor-faktor Eksternal dan Internal
Pembobotan Faktor-faktor Eksternal dan Internal
Penentuan Peringkat (Rating) Faktor-faktor Eksternal dan Internal

Kuesioner ini digunakan sebagai bahan penyusun skripsi


Strategi Pengembangan Usaha Bawang Goreng PO Mekar Wangi
Desa Taraju, Kecamatan Sindang Agung, Kabupaten Kuningan

Oleh
Uum Sumiati
H34066126

PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS


DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
Nama responden :
Jabatan :
Hari/tanggal :

PENENTUAN FAKTOR EKSTERNAL

Tujuan:
Menemtukan faktor-faktor strategis yang akan dimasukkan kedalam
kelompok Peluang dan Ancaman dalam strategi pengembangan usaha bawang
goreng PO Mekar Wangi di Desa Taraju, Kecamatan Sindang Agung, Kabupaten
Kuningan, yang dilakukan oleh para responden.

Petunjuk Pengisian:
1. Berikan tanda (√) pada kolom Peluang pada Tabel 1 berikut ini, apabila
faktor-faktor tersebut menjadi Peluang dalam strategi pengembangan usaha
bawang goreng PO Mekar Wangi.
2. Berikan tanda (√) pada kolom Ancaman pada Tabel 1 berikut ini, apabila
faktor-faktor tersebut menjadi Ancaman dalam strategi pengembangan usaha
bawang goreng PO Mekar Wangi.

Tabel 1. Faktor-faktor Strategis Eksternal

No Faktor-faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman


Sektor agribisnis dan usaha kecil akan
1
mendominasi lapangan pekerjaan
Bawang goreng sebagai produk agroindustri
2
unggulan Kabupaten Kuningan
Perbedaan harga produk bawang goreng
3
antar perusahaan
4 Kemajuan teknik pengolahan makanan
Permintaan yang terus meningkat seiring
5 dengan meningkatnya jumlah penduduk
Indonesia.
6 Fluktuasi harga bawang merah
7 Berdirinya perusahaan-perusahaan sejenis
8 Kenaikan harga BBM
Otonomi daerah yang mendorong kegiatan
9
usaha menjadi kompetitif
Pembinaan dan pelatihan bagi UKM oleh
10
Disperindag
11 Perkembangan teknologi informasi

101
PEMBOBOTAN FAKTOR EKSTERNAL
(PELUANG dan ANCAMAN)

Tujuan:
Mendapatkan penilaian para responden terhadap faktor eksternal mengenai
tingkat kepentingan suatu faktor-faktor strategis dalam strategi pengembangan
usaha bawang goreng PO Mekar Wangi. Tingkat kepentingan yang dimaksud
adalah berupa pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategi tersebut
menentukan strategi pengembangan usaha usaha PO Mekar Wangi.

Petunjuk Pengisian:
1. Pemberian nilai diberikan berdasarkan pada perbandingan berpasangan antara
dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap
strategi pengembangna usaha PO Mekar Wangi.
2. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala
yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal

Catatan :
Matriks perbandingan berpasangan untuk faktor internal yang akan diisi oleh
Bapak/Ibu responden ada pada halaman berikutnya.

102
Keterangan faktor-faktor strategis eksternal:
A. Otonomi daerah yang mendorong kegiatan usaha menjadi kompetitif
B. Sektor agribisnis dan usaha kecil akan mendominasi lapangan pekerjaan
C. Permintaan yang terus meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah
penduduk Indonesia.
D. Pembinaan dan pelatihan bagi UKM oleh Disperindag
E. Perkembangan teknologi informasi
F. Bawang goreng sebagai produk agroindustri unggulan Kabupaten Kuningan
G. Kemajuan teknik pengolahan makanan
H. Kenaikan harga BBM
I. Fluktuasi harga bawang merah
J. Berdirinya perusahaan-perusahaan sejenis
K. Perbedaan harga produk bawang goreng antar perusahaan

103
PENENTUAN PERINGKAT (RATING) FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL

Petunjuk Umum:
1. Dalam pengisisan kuesioner ini, responden diharapkan melakukan secara
langsung (tidak menunda) untuk menghindari terjadinya inkonsistensi
jawaban.
2. Penentuan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor eksternal, baik faktor
peluang dan ancaman harus konsisten dengan tabel sebelumnya (Tabel 1.)

Tujuan:
Penentuan tingkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh
masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Variabel faktor
eksternal ini terdiri dari faktor Peluang yang dapat dimanfaatkan dan faktor
Ancaman yang mungkin dapat dihindari dalam upaya strategi pengembangan
usaha bawang goreng PO Mekar Wangi.

Petunjuk Pengisian:
1. Pemberian nilai pada seberapa besar pengaruh faktor Peluang yang dapat
dimanfaatkan dalam strategi pengembangan usaha bawang goreng PO Mekar
Wangi.
2. Tentukan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor Peluang dan
Ancaman dalam strategi pengembangan usaha bawang goreng PO Mekar
Wangi (Tabel 3.) berikut ini dengan menggunakan tanda (√) pada pilihan
Bapak/Ibu.
3. Penentuan nilai rating berdasar pada keterangan berikut:

Identitas Definisi nilai


Kepentingan
4* Jika faktor tersebut berpengaruh sangat baik/respon
perusahaan sangat baik
3* Jika faktor tersebut berpengaruh baik/respon perusahaan baik
2** Jika faktor tersebut berpengaruh sedang/ respon perusahaan
umum
1* Jika faktor tersebut kurang berpengaruh bagi
perusahaan/respon perusahaan buruk
*) nilai untuk faktor-faktor peluang
**) nilai untuk faktor-faktor ancaman

104
Menurut Bapak/Ibu bagaimana kondisi Strategi Pengembangan Usaha
Bawang Goreng PO Mekar Wangi, terhadap faktor-faktor berikut ini:

Tabel 3. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Eksternal Strategis

Faktor Eksternal Strategis Eksternal Peringkat (Rating)


4 3 2 1
Sektor agribisnis dan usaha kecil akan mendominasi
lapangan pekerjaan
Bawang goreng sebagai produk agroindustri unggulan
Kabupaten Kuningan
Perbedaan harga produk bawang goreng antar
perusahaan
Kemajuan teknik pengolahan makanan
Permintaan yang terus meningkat seiring dengan
meningkatnya jumlah penduduk Indonesia.
Fluktuasi harga bawang merah
Berdirinya perusahaan-perusahaan sejenis
Kenaikan harga BBM
Otonomi daerah yang mendorong kegiatan usaha
menjadi kompetitif
Pembinaan dan pelatihan bagi UKM oleh Disperindag
Perkembangan teknologi informasi

105
PENENTUAN FAKTOR INTERNAL

Tujuan:
Menentukan faktor-faktor strategis yang akan dimasukkan kedalam
kelompok Kekuatan dan Kelemahan dalam strategi pengembangan usaha
bawang goreng PO Mekar Wangi Desa Taraju, Kecamatan Sindang Agung,
Kabupaten Kuningan, yang dilakukan oleh para responden.

Petunjuk Pengisian:
1. Berikan tanda (√) pada kolom Kekuatan pada Tabel 1 berikut ini, apabila
faktor-faktor tersebut menjadi Kekuatan dalam strategi pengembangan usaha
bawang goreng PO Mekar Wangi.
2. Berikan tanda (√) pada kolom Kelemahan pada Tabel 1 berikut ini, apabila
faktor-faktor tersebut menjadi Kelemahan dalam strategi pengembangan
usaha bawang goreng PO Mekar Wangi.

Tabel 1. Faktor-faktor Strategis Internal

No Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan


1 Komunikasi yang baik antara pemilik dan
karyawan
2 Kemasan produk dari plastik
3 Kualitas produk terdiri dari tiga macam
4 Hubungan yang baik dengan pemasok bahan
baku (petani/pedagang)
5 Saluran distribusi yang pendek karena sistem
penjualannya direct selling (tanpa perantara).
6 Promosi kurang maksimal
7 Jabatan rangkap
8 Pencatatan data dan keuangan masih sederhana
9 Produksi tidak kontinu
10 Ketersediaan SDM
11 Bentuk usaha perorangan
12 Modal usaha sendiri lebih besar dari pada
modal pinjaman
13 Sarana transportasi yang tersedia

106
PEMBOBOTAN FAKTOR INTERNAL
(KEKUATAN dan KELEMAHAN)

Tujuan:
Mendapatkan penilaian para responden terhadap faktor internal mengenai
tingkat kepentingan suatu faktor-faktor strategis dalam strategi pengembangan
usaha bawang goreng PO Mekar Wangi. Tingkat kepentingan yang dimaksud
adalah berupa pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategi tersebut
menentukan strategi pengembangan usaha usaha PO Mekar Wangi.

Petunjuk Pengisian:
1. Pemberian nilai diberikan berdasarkan pada perbandingan berpasangan antara
dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap
strategi pengembangna usaha PO Mekar Wangi.
2. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala
yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal

Catatan :
Matriks perbandingan berpasangan untuk faktor internal yang akan diisi oleh
Bapak/Ibu responden ada pada halaman berikutnya.

107
Keterangan faktor-faktor strategis internal:
A. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan
B. Hubungan yang baik dengan pemasok bahan baku (petani/pedagang)
C. Ketersediaan SDM
D. Saluran distribusi yang pendek karena sistem penjualannya direct selling
(tanpa perantara).
E. Modal usaha sendiri lebih besar dari pada modal pinjaman
F. Sarana transportasi yang tersedia
G. Kualitas produk terdiri dari tiga macam
H. Jabatan rangkap
I. Bentuk usaha perorangan
J. Produksi tidak kontinu
K. Promosi kurang maksimal
L. Pencatatan data dan keuangan masih sederhana
M. Kemasan produk dari plastik

108
PENENTUAN PERINGKAT (RATING) FAKTOR-FAKTOR INTERNAL

Petunjuk Umum:
1. Dalam pengisisan kuesioner ini, responden diharapkan melakukan secara
langsung (tidak menunda) untuk menghindari terjadinya inkonsistensi
jawaban.
2. Penentuan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor internal, baik faktor
kekuatan dan kelemahan harus konsisten dengan tabel sebelumnya (Tabel 1.)

Tujuan:
Penentuan tingkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh
masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Variabel faktor internal
ini terdiri dari faktor Kekuatan yang dapat dimanfaatkan dan faktor Kelemahan
yang mungkin dapat diatasi dalam upaya strategi pengembangan usaha bawang
goreng PO Mekar Wangi.

Petunjuk Pengisian:
1. Pemberian nilai pada seberapa besar pengaruh faktor kekuatan yang dapat
dimanfaatkan dalam strategi pengembangan usaha bawang goreng PO Mekar
Wangi.
2. Tentukan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor kekuatan dan
kelemahan dalam strategi pengembangan usaha bawang goreng PO Mekar
Wangi (Tabel 3.) berikut ini dengan menggunakan tanda (√) pada pilihan
Bapak/Ibu.
3. Penentuan nilai rating berdasar pada keterangan berikut:

Identitas Definisi nilai


Kepentingan
4* Jika faktor tersebut berpengaruh sangat besar/kekuatan
utama bagi perusahaan
3* Jika faktor tersebut berpengaruh besar/kekuatan kecil bagi
perusahaan
2** Jika faktor tersebut kurang berpengaruh /kelemahan kecil
bagi perusahaan
1* Jika faktor tersebut sangat kurang berpengaruh /kelemahan
besar bagi perusahaan
*) nilai untuk faktor-faktor kekuatan
**) nilai untuk faktor-faktor kelemahan

109
Menurut Bapak/Ibu bagaimana kondisi Strategi Pengembangan Usaha
Bawang Goreng PO Mekar Wangi, terhadap faktor-faktor berikut ini:

Tabel 3. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Internal Strategis

Peringkat (rating)
Faktor Internal Strategis
4 3 2 1
Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan
Kemasan bawang goreng dari plastik
Kualitas produk terdiri dari tiga macam
Hubungan yang baik dengan pemasok bahan baku
(petani/pedagang)
Saluran distribusi yang pendek karena sistem
penjualannya direct selling (tanpa perantara).
Promosi kurang maksimal
Jabatan rangkap
Pencatatan data dan keuangan masih sederhana
Produksi tidak kontinyu
Ketersediaan SDM
Bentuk usaha perorangan
Modal usaha sendiri lebih besar dari pada modal
pinjaman
Sarana transportasi yang tersedia

110
Lampiran 9. Matriks Perbandingan Berpasangan untuk Pembobotan Faktor Eksternal

Faktor-faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H I J K Total (Xi) Bobot


A 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 21 0.09545
B 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 21 0.09545
C 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 14 0.06364
D 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 20 0.09091
E 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 20 0.09091
F 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 17 0.07727
G 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 20 0.09091
H 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 20 0.09091
I 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 22 0.1
J 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 23 0.10455
K 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 22 0.1
Total 220 1
Lampiran 10. Matriks Perbandingan Berpasangan untuk Pembobotan Faktor Internal

Faktor-Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L M Total (Xi) Bobot


A 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 17 0.05449
B 2 2 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 18 0.05769
C 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 19 0.0609
D 2 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 20 0.0641
E 3 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 25 0.08013
F 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 18 0.05769
G 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 17 0.05449
H 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 31 0.09936
I 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 33 0.10577
J 3 3 3 3 2 3 3 2 1 2 2 2 29 0.09295
K 3 2 3 3 2 3 3 1 2 2 2 3 29 0.09295
L 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 2 3 31 0.09936
M 3 3 3 2 2 3 3 1 1 2 1 1 25 0.08013
Total 312 1
Lampiran 11. Penentuan Peringkat (Rating) Rata-Rata dari Lima Responden untuk Faktor Eksternal

Peringkat (Rating)
Faktor Strategis Eksternal Responden
1 2 3 4 5 Rata-rata
Peluang (Opportunities)
A. Otonomi daerah yang mendorong kegiatan usaha menjadi kompetitif 4 3 3 3 4 3.4
B. Sektor agribisnis dan usaha kecil akan mendominasi lapangan pekerjaan 4 2 3 3 3 3
C. Permintaan yang terus meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah penduduk Indonesia 4 4 4 4 4 4
D. Pembinaan dan pelatihan bagi UKM dari Disperindag 3 3 3 3 3 3
E. Perkembangan teknologi informasi 3 1 3 2 2 2.2
F. Bawang merah goreng sebagai produk unggulan Kabupaten Kuningan 4 4 4 4 4 4
G. Kemajuan teknik pengolahan makanan 3 3 4 2 4 3.2
Ancaman (Threats)
H. Kenaikan harga BBM 2 3 2 2 2 2.2
I. Fluktuasi harga bawang merah 2 2 2 2 2 2
J. Berdirinya perusahaan-perusahaan sejenis 2 3 2 2 2 2.2
K. Perbedaan harga produk antar perusahaan 3 2 2 3 2 2.4

Keterangan: Responden 1: Pemilik/Pimpinan PO Mekar Wangi


Responden 2: Bagian Pemasaran PO Mekar Wangi
Responden 3: Dinas Perindustrian dan Perdagangan
Responden 4: Dinas Pertanian
Responden 5: Pemilik/Pimpinan PO Gaya Baru (Pesaing)
Lampiran 12. Penentuan Peringkat (Rating) Rata-Rata dari Lima Responden untuk Faktor Internal

Peringkat (Rating)
Faktor-Faktor Strategis Internal Responden
1 2 3 4 5 Rata-rata
Kekuatan (Stregths)
A. Komunikasi yang baik antara pimpinan dan karyawan 4 4 4 4 4 4
B. Hubungan yang baik dengan pemasok bahan baku 4 4 4 4 4 4
C. Ketersediaan SDM 3 3 4 4 3 3.4
D. Saluran distribusi yang pendek karena sistem penjualan direct selling 4 3 3 3 3 3.2
E. Modal usaha sendiri lebih besar daripada modal pinjaman 3 3 3 3 3 3
F. Sarana transportasi yang tersedia 4 3 4 4 4 3.8
G. Kualitas produk terdiri dari tiga macam 4 4 3 3 3 3.4
Kelemahan (Weaknesses)
H. Jabatan rangkap 2 2 2 1 2 1.8
I. Bentuk usaha perorangan 3 2 1 2 2 2
J. Produksi tidak kontinyu 3 3 2 2 2 2.4
K. Promosi kurang maksimal 1 1 1 1 2 1.2
L. Pencatatan data dan keuangan masih sederhana 1 2 1 2 2 1.6
M. Kemasan produk dari plastik 1 2 2 2 2 1.8
Lampiran 13. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM)

Alternatif Strategi
Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8 Strategi 9
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor eksternal
Peluang (Opportunities)
A. Otonomi daerah yang mendorong
kegiatan usaha menjadi kompetitif 0.095 3 0.285 4 0.38 3 0.29 4 0.38 3 0.29 2 0.19 3 0.29 4 0.38 3 0.29
B. Sektor agribisnis dan usaha kecil akan
mendominasi lapangan pekerjaan 0.095 4 0.38 4 0.38 3 0.29 4 0.38 3 0.29 2 0.19 3 0.29 3 0.29 3 0.29
C. Permintaan yang terus meningkat
seiring dengan meningkatnya jumlah
penduduk Indonesia 0.064 4 0.256 3 0.192 3 0.19 4 0.26 1 0.06 1 0.06 3 0.19 3 0.19 2 0.19
D. Pembinaan dan pelatihan bagi UKM
dari Disperindag 0.091 2 0.182 3 0.273 3 0.27 2 0.18 3 0.27 2 0.18 3 0.27 1 0.09 2 0.18
E. Perkembangan teknologi informasi
0.091 4 0.364 3 0.273 1 0.09 4 0.36 3 0.27 1 0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18
F. Bawang merah goreng sebagai
produk unggulan Kabupaten
Kuningan 0.077 3 0.231 3 0.231 3 0.23 4 0.31 1 0.08 2 0.15 4 0.31 3 0.23 3 0.23
G. Kemajuan teknik pengolahan
makanan 0.091 3 0.273 4 0.364 3 0.27 2 0.18 3 0.27 2 0.18 4 0.36 2 0.18 4 0.36
Ancaman (Threats)
H. Kenaikan harga BBM
0.091 2 0.182 1 0.091 2 0.18 2 0.18 1 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18
I. Fluktuasi harga bawang merah
0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2 3 0.3 1 0.1 1 0.1 2 0.2 4 0.4 2 0.2
J. Berdirinya perusahaan-perusahaan
sejenis 0.105 3 0.315 4 0.42 2 0.21 4 0.42 2 0.21 2 0.21 3 0.32 3 0.32 3 0.32
K. Perbedaan harga produk antar
perusahaan 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2 3 0.3 3 0.3 2 0.2
Faktor internal
Kekuatan (Stregths)
A. Komunikasi yang baik antara
pimpinan dan karyawan 0.055 2 0.11 2 0.11 3 0.17 3 0.17 3 0.17 1 0.06 3 0.17 1 0.06 2 0.11
B. Hubungan yang baik dengan pemasok
bahan baku 0.058 2 0.116 2 0.116 3 0.17 2 0.12 1 0.06 1 0.06 3 0.17 4 0.23 1 0.06
C. Ketersediaan SDM
0.061 3 0.183 2 0.122 2 0.12 2 0.12 2 0.12 1 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12
D. Saluran distribusi yang pendek karena
sistem penjualan direct selling 0.064 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
E. Modal usaha sendiri lebih besar
daripada modal pinjaman 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16
F. Sarana transportasi yang tersedia
0.058 4 0.232 1 0.058 2 0.12 3 0.17 1 0.06 1 0.06 2 0.12 2 0.12 1 0.06
G. Kualitas produk terdiri dari tiga
macam 0.054 4 0.216 4 0.216 3 0.16 4 0.22 1 0.05 3 0.16 3 0.16 3 0.16 3 0.16
Kelemahan (Weaknesses)
H. Jabatan rangkap
0.099 1 0.099 1 0.099 1 0.1 1 0.1 4 0.4 1 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1
I. Bentuk usaha perorangan
0.106 3 0.318 3 0.318 3 0.32 2 0.21 2 0.21 1 0.11 2 0.21 4 0.42 3 0.32
J. Produksi tidak kontinyu
0.093 1 0.093 1 0.093 4 0.37 1 0.09 2 0.19 1 0.09 3 0.28 3 0.28 1 0.09
K. Promosi kurang maksimal
0.093 3 0.279 2 0.186 1 0.09 4 0.37 2 0.19 1 0.09 3 0.28 3 0.28 1 0.09
L. Pencatatan data dan keuangan masih
sederhana 0.099 1 0.099 1 0.099 1 0.1 1 0.1 4 0.4 1 0.1 1 0.1 2 0.2 1 0.1
M. Kemasan produk dari plastik
0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08 3 0.24 1 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
Total Nilai Daya Tarik 1 5.133 4.821 4.56 5.402 4.2 2.94 5.172 5.296 4.23