BAB III

AUDIT ATAS FUNGSI PENGADAAN

Fungsi pengadaan merupakan fungsi yang paling depan dalam penentuan
ekonomisasi suatu organisasi. Kemampuan memperoleh input dengan pengorbanan
terkecil dari berbagai alternatif yang ada tanpa mengabaikan standar kualitas yang
telah ditetapkan, mencerminkan inovasi perusahaan dalam proses pengadaan. Tiga
tahapan penting dalam proses pengadaan meliputi perencanaan pengadaan,
pelaksanaan pengadaan, dan tahap penangan atas barang/jasa yang diterima.
Pada tahap proses pengadaan, pengendalian berfungsi untuk memastikan bahwa
proses pengadaan barang/jasa tersebut telah berjalan dengan transparan. Sementara
pada tahap penerimaan barang, pengendalian memastikan bahwa barang/jasa
yangditerima telah sesuai denagn pesanan, baik spesifikasi, kualitas maupun
kuantitasnya.

Tujuan dan Manfaat Audit

Sesuai dengan tujuan penagadaan, yaitu untuk mendapatkan barang/jasa sesuai
dengan kebutuhannya dengan pengerbonan yang minimal (ekonomis), tujuan audit
atas fungsi iniadalah untuk melakukan penilaian secara menyeluruh mengenai
apakah pengadaan tersebut telah mampu memenuhi kebutuhan akan barang/jasa
perusahaan dengan pengorbanan minimal, sesuai denagn ketentuan peraturan yang
berlaku. Secara umum, tujuan dari audit pengadaan ini dapat meliputi :
1. Untuk mencapai tujuan, sesuai denagn visi dan misi organisasi.
2. Meniali ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas pengadaan; serta melindungi
aset (dana) perusahaan dari pemborosan, kesalahan pengelolaan,
penyalahgunaan dan berbagi bentuk penyimpangan lainnya.
3. Mendorong pengembangan dan pemeliharaan manajemen informasi
pengadaan yang dapat daindalakan serta pengungkapan informasi tersebut
dalam laporan periodik, termasuk pemenuhan kewajiban akuntabilitas.
4. Memastikan bahwa aktivitas pengadaan telah sesuai dengan ketentuan dan
peraturan yang berlaku.
Ruang Lingkup Audit
Secara terperinci ruang lingkupa audit fungsi pengadaan meliputi:
1. Organisasi pengadaan,
2. Proses penagdaan yang terdiri atas:
a. Perencanaan penagdaan
b. Pelaksanaan pengadaan, dan
c. Pemabyaran dan pelaporan.
Ruang lingkup ini dapat bervariasi, tergantung dari strategi dan kompleksitas sistem
pengadaan di masing-masing organisasi.

Langkah-Langkah Audit
Audit atas fungsi pengadaan adalah unutk menilai apakah proses pengadaan telah
sesuai dengan prinsip-prinsip tata kelola yang baik. Secara umum, proses audit
penagdaan barnag/jasa meliputi beberapa langkah yang meliputi hal-hal berikut:
1. Perencanaan audit
Audit atas fungsi penagdaan barang/jasa harus direncanakan untuk
memastikan audit berjalan dengan kualitas tinggi meilai ekonomisasi,
efisiensi, dan efektivitas pengadaan barang/jasa. Perencanaan audit
mencangkup :
a. Penialian risiko dan penentuan ruang lingkup audit.
b. Penentuan jadwal audit
c. Penetuan kebutuhan sumber daya dalam melaksanakan audit.
Dalam membuat rencana detail audit, ketua tim audit harus
mempertimbangkan beberapa hal termasuk:
a. Resiko, tingkat matrealistas dan prioritas pada setiap aktivitas audit
b. Area audit yang signifikan
2. Pengumpulan dan evaluasi temuan audit
3. Pelaporan
4. Tindak lanjut hasi audit.
Proses Pengadaan Barang/Jasa
Secar umum proses penagdaan diawali denagn perencanaan, pelaksanaan,
pelaporan, dan evalausia tas penagdaan. Setiapa aktivitas pada masing-masing
tahap tersebut dipandu oleh sistem, prosedur dan kebijakan sebagai pedoman tata
kelola pengadaan yang baik.

Perencanaan Pengadaan
Perencanaan pengadaan mencangkup penetuan kebutuhan atas barabg/jasa (input)
dalam operasioanla perusahaan, baik tingkat kualitas, kuantitas, dan penentuan
waktu kapan barang/jasa tersebut harus tersedia. Perencanaan pengadaan juga
berkaitan denagn berapa besar dana yang harus tersedia atas pengadaan tersebut
sesuai denagn jadwal penggunaan barang/jasa yang dibutuhkan.
Rencana penagdaan yang baik harus mencerminkan hubungan yang optimal
antarakeingina unutuk memenuhi kebutuhan denagn ketersediaaan sumber daya
yang dimiliki berkaitan denagn pengadaan tersebut dan pengadaan praktik
pengadaan terbaik dalam rencana tersebut untuk mendapatkan barang/jasa sesuai
denagn spesifikasi yang telah ditetapkan denagn pengorbanan yang paling rendah
(ekonomis).

Pelaksanaan Pengadaan
Aktivitas yang terlibat dalam pelaksanaan pengadaan sesuai denagn tingkat
komleksitas proses pengadaan, jenis barang/jasa yang akan dibeli, dan besarnya
anggaran yang terlibat dalam pengadaaan tersebut.
Pemilihan pemasok yang tepat tidak saja didasarkan denag perolehan harga yang
paling murah, tetapi juga penilaian atas kemapuan pemasok memenuhi spesifikasi
barang/jasa yang dibutuhkan tepat waktu dan suku cadangnya secara berkelanjutan.

Pelaksanaan Kontrak Penyerahan Barang

Berita acara serah terima barang yang dibuat atas barang/jasa yang diterima harus
secara jelas menguraikan bahwa barang yang diterima telah memenuhi semua
ketentuan kontrak, termasuk yang paling penting adallah kemampuan untuk
memenuhi spesifikasi barang/jasa dalam kontrak tersebut. Untuk mengurangi
kemungkinan terjadinya kousi, berita acara harus disertai dengan laporan dan bukti
pemeriksaan/pengujian yang dilakukan oleh bagian penerimaan barang pada saat
serah terima barang terjadi.
Pembayaran dan Pelaporan
Pembayaran baru bisa dilakukan jika serah terima atas barang/jasa tersebut telah
dinyatakan tidak mengandung masalah (clear) dan telah disahkan oleh pihak-pihak
berwenang. Setiap pembayaran harus didukung bukti tagihan dan dokumen
pendukung yang lengakap dan tagihan telah jatuh tempo.
Pelaporan atas pengadaan barang/jasa harus segera dilakukan sesuai dengan
ketentuan yang tertuang dalam pedoman pengadaan. Dalam laporan tersebut,
pengadaan harus menyajikan tentang kemampuan panitia ini mendapatkan
barang/jasa sesuai dengan spesifikasinya, masalah-masalah yang dihadapi atau
peluang penghematan yang belum bisa dilakukan karena terbentur dengan
peraturan yang digunakan dalam pengadaan tersebut.

Kecurangan dalam Pengadaan

Fungsi pembelian merupakan area yang sensitif dan menjadi sorotan banayak pihak
dikarenakan beberapa aktivitas pada fungsi ini. Pihak pemasok berkepentingan
dengan penjualan produknya dan mengharapkan keuntungan dari penjualan
tersebut. Untuk mencapai tujuan tersebut, berbagai perilaku menyimpang berikut
ini mungkin dilakukan.
1. Berkolusi dengan pihak pembeli dalam menentukan harga penawaran.
2. Secara diskriminatif meningkatkan standar teknis, sehingga pemasok lain
sulit untuk memenuhinya.
3. Mencampuri secara tidak beretika pekerjaan evaluator baik dalam proses
tender maupun dalalm serah terima barang/jasa.
4. Memberikan sogokan.
Berbagai godaan, baik yang timbul dari perilaku buruknya maupun yang datang
dari pemasok, mendorong pihak pembeli terjebak pada perilaku menyimpang
seperti :
1. Menentukan spesifikasi yang menguntungkan pemasok tertentu.
2. Membatasi penyebaran informasi berkaitan dengan kesempatan melakukan
tender.
 3. Berdalih pada kepentingan yang mendesak untuk melakukan penunjukan
terhadap pemasok tertentu tanpa melalui tendeer untuk pengadaan yang
seharusnya melalui tender.
4. Melanggar kerahasian penawaran pemasok.
5. Mendiskualifikasi pemasok potensial melalui prakualifikasi yang tidak
benar.
6. Menerima sogokan
7. Gagal dalam memenuhi standar kualitas, kauntitas, dan standar kinerja
pengadaan lainnya
8. Menaglihkan pengiriman abrang untuk dijuall kembali atau digunakan
secara pribadi.
9. Meminta keuntungan pribadi dari pemasok
10. Memalsukan kualitas atau standar sertifikasi
11. Meningkatakan atau menurunkan nilai faktur.
Berbagai penyimapangan lain yang mungkin terjadi dalam pengadaan dapat berupa:
1. Pengadaan barang fiktif
2. Harga pengadaan barang di-mark-up
3. Pajak/PNBP sehubungan dnagn pengadaan barang tidak dipungut dan/atau
tidak disetorkan
4. Kuantitas/volume hasil pengadaan abrang dikurangi
5. Kualitas hasil pengadaan barang direndahkan
6. Keterlambatan penyelesaian pekerjaan pengadaan barang
7. Hasill pengadaan barang tidak bermanfaat/tidak dimanfaatkan (misalnya
berlebihan, tidak sesuai kebutuhan, kualitas rendah, rusak)
8. Pelanggaran ketentuan/peraturan pengadaan barang yang berindikasi
praktik KKN.
Untuk mencegah adanya kesempatan penyimpangan (korupsi) dalam pengadaan
ini, sistem pengadaan yang dibuat perusahaan harus transparan dan efisien
berdasarkan prinsip-prinsip pengadaan berikut ini:
1. Nilai uang
Pengadaan harus mendapatkan barang/jasa sesuai spesifikasi dengan harga
terendah (memaksimalakn nilai uang)
 2. Kejujuran dan keadilan
Panitia pengadaan harus berlaku jujur dan adil kepada seluruh pemasok
yang memenuhi syarat untuk mengikuti kompetisi dalam pengadaan
tersebut.
3. Akuntabel dan transparan
Proses pengadaan harus berjalan secara terbuka dan bisa dinilai oleh pihak-
pihak yang berkepentingan. Petugas pengadaan tidak boleh terlibat dalam
konflik kepentingan dan mampu menjaga kerahasiaan informasi-informasi
detail yang berkaitan dengan pengadaan tersebut.
4. Efisiensi
Proses pengadaan harus berjalan secara efisien (optimalisasi penggunaan
sumber daya dalam pengadaan)
5. Kompetensi dan integritas
Petugas pengadaan (pejabat dan pelaksana) harus memiliki kompetensi
yang memadai (ditunjukkan dengan sertifikat yang harus dimilki) dan
berinttegrasi tinggi dalam menjalankan tugas, wewenang, dan tanggung
jawabnya.

Audit atas Organisasi Pengadaan

Organisasi pengadaan menyangkut penempatan fungsi pengadaan yang strategis
pada struktur organisasi perusahaan. Efektivitas penempatan fungsi dalam struktur
organisasi dapat dinilai dari keleluasaan fungsi tersebut dalam penagmbilan
keputusan sesuai dengan kewenangan yang diberikan, maksimalnya peran yang
bisa dijalankan sesuai denagn alokasi sumber daya yang diterima dan besarnya
kontribusi yang dapata diberikan pada keberhasilan perusahaan dalam membangun
kinerja terbaiknya.
Organisasi pengadaan memegang fungsi perencanaan pemenuhan kebutuhan
barang/jasa, mengelola proses pengadaannya, menilai ketepatan spesifikasi
barang/jasa yang diterima sesuai dengan kebutuhan penggunanya, mengotorisasi
pembayarannya, dan mempertanggungjawabkan pengadaan tersebut kepada
organisasi di atasnya.
Untuk pengadaan barang/jasa pemerintah, Peraturan Presiden No.70 Tahun 2012
menetapkan beberapa tingkatan jabatan yang harus bertanggung jawab dalam
pengelolaan dan pengendalian pengadaan barang/jasa pemerintah. Tingkatan
jabatan tersebut antara lain sebagai berikut:
1. Pengguna anggaran yang selanjutnya disebut PA adalah pejabat pemegang
kewenangan pengguna anggaran kementrian/lembaga/satuan kerja
perangkat daerah atau pejabat yang disamakan pada institusi pengguna
APBN/APBD.
2. Kuasa pengguna anggaran yang selanjutnya disebut KPA adalah pejabat
yang ditetapkan oleh PA menggunakan APBN atau ditetapkan oleh kepala
daerah untuk menggunakan APBD.
3. Pejabat pembuat komitmen yang selanjutnya disebut PPK adalah pejabat
yang bertanggungjawab atas pelaksanaan pengadaan barang/jasa.
4. Unit layanan pengadaan yang selanjutnya disebut ULP adalah unit
organisasi kementrian lembaga/pemerintah daerah/institusi yang berfungsi
melaksanakan pengadaan langsung.
5. Pejabat pengadaan adalah personel yang ditunjuk untuk melaksanakan
pengadaan langsung.
6. Panitia/pejabat penerima hasil pekerjaan adalah panitia/pejabat yang
ditetapkan oleh PA/KPA yang bertugas memeriksa dan menerima hasil
pekerjaan.
7. Aparat pengawas intern pemerintah atau pengawas intern pada institusi lain
yang selanjutnya disebut APIP adalah aparat yang melakukan pengawasan
melalui audit, review, evaluasi, pemantauan, dan kegiatan pengawasn lain
terhadap penyelenggaran tugas dan fungsi organisasi.
Dalam menjalankan aktivitasnya, fungsi pengadaan harus dilengkapi dengan
panduan/pedoman pengadaan (procurement manual) yang merupakan seperangkat
peraturan, kebijakan, kewenangan tugas dan tanggung jawab yang menjadi
pedoman dalam semua aktivitas pengadaan. Pada audit ini, auditor menilai
ketepatan :
1. Penempatan organisasi pengadaan dalam struktur organisasi perusahaan.
 2. Luas wewenang dan tanggung jawab yang dimiliki fungsi pengadaan dalam
memenuhi kebutuhan barang/jasa secara efektif dan efisien.
3. Kompetensi personalia yang menangani dan bertanggung jawab terhadap
pengadaan barang/jasa.
4. Kecukupan prosedur pengadaan dalam memandu proses pengadaan dalam
kerangka tata kelola pengadaan barang/jasa yang baik.

Audit atas Proses Pengadaan

Proses pengadaan dimulai dri perencanaan pengadaan, survvei harga dan pemasok,
pemilihan pemasok/pelaksanaan tender, penandatanganan kontrak dengan pemasok
(pemenang tender) dan penanganan atas serah terima barang/jasa sesuai dengan
kontrak pengadaan. Pengadaan bisa dilakukan melalui penunjukkan langsung dan
tender terbatas.

Audit atas Perencanaan Pengadaan

Perencanaan pengadaan dimulai dari identifikasi kebutuhan setiap unit pengguna
atas barang/jasa. Perusahaan harus memiliki daftar kebutuhan barang/jasa yang
memuat tentang spsifikasi, kuantitas kebutuhan, standar kualitas, dan waktu
penggunaannya.
Dengan daftar ini, perusahaan dapat terhindar dari beberapa kondisi seperti :
1. Pembelian yang berlebihan
2. Kelebihan/kekurangan stok
3. Dana terikat pada barang/jasa yang belum dibutuhkan
4. Pembelian barang/jasa yang tidak sesuai dengan standar kualitas.
Penelusuran terhadap pedoman, rencana (anggaran, spesifikasi barang, dan waktu
penggunaan) serta risalah rapat perencanaan pengadaan memungkinkan auditor
dapat mendeteksi kecurangan/penyimpangan yang mungkin terjadi pada
perencanaan pengadaan. Pada audit ini, auditor menekankan penilaiannya terhadap
ketepatan hubungan antara rencana pembelian (spesifikasi, kuantitas, waktu)
dengan rencana penggunaan barang/jasa pada masing-masing unit pengguna.

Audit atas Pelaksanaan Pengadaan

Kompetisi adalah dasar dari pengadaan yang memastikan bahwa perusahaan
mendapatkan barang/jasa terbaik melalui persaingan dalam tender. Perkembangan
teknologi tellah banyak mendukung proses pengadaan barang/jasa melalui
penerapan teknologi dan komunikasi dan informasi yang lebih dikenal sebagai
electronic procurement (e-Procurement). Pengguna metode ini memungkinkan
untuk menjadikan proses pengadaan berjalan lebih cepat, transparan, dan akuntabel.
Metode pengadaan ini dapat mencegah terjadinya kolusi, dan berbagai perilaku
menyimpang lainnya dalam proses pengadaan dengan terbatasnya pertemuan
secara fisik antara panitia pengadaan dan pemasok.
Pada pengadaan barang/jasa yang tidak bersifat rutin atau merupakan investasi dan
melibatkan sumber daya keuangan yang besar, perusahaan mungkin melakukannya
melalui tender terbatas atau tender terbuka, sesuai dengan besarnya nilai pengadaan
dan spesifikasi barang/jasa yang dibutuhkan.
Untuk pengadaan barang/jasa pemerintah (dananya bersumber dari APBN/APBD),
Peraturan Presiden No.70 Tahun 2012 tentang pengadaan barang/jasa pemerintah
telah memberikan panduan bagaimana pengadaan barang/jasa tersebut dilakukan
dan batas-batas kewenangan dari pejabat/petugas yang menangani pengadaan
barang/jasa tersebut. Peraturan Presiden ini juga memberikan definisi beberapa
metode pengadaan dan batasan-batasan nillainya, sebagai berikut:
1. Pelelangan umum adalah metode pemilihan penyedia barang/pekerjaan
konstruksi/jasa lainnya untuk semua pekerjaan yang dapat diikuti oleh
semua penyedia barang/pekerjaan konstruksi/jasa lainnya yang memenuhi
syarat.
2. Pelelangan terbatas adalah metode pemilihan penyedia barang/pekerjaan
konstruksi dengan jumlah penyedia yang mampu melaksanakan diayakini
terbats dan untuk pekerjaan yang kompleks.
3. Pelelangan sederhana adalah metode pemilihan penyedia barang/jasa
lainnya untuk pekerjaan yang bernilai paling tinggi Rp 5.000.000,000,00
(lima miliar rupiah)
4. Pemilihan langsung adalah metode pemilihan pekerjaan konstruksi untuk
pekerjaan yang bernillai paling tinggi Rp 5.000.000,000,00 (lima miliar
rupiah)
 5. Seleksi umum adalah metode pemilihan penyedia jasa konsultasi untuk
pekerjaan yang dapat diikuti oleh semua penyedia jasa konsultasi yang
memenuhi syarat.
6. Seleksi sederhana adalah metode pemilihan penyedia konsultasi untuk jasa
konsultasi yang bernilai paling tinggi Rp 200.000.000,00 (dua ratus juta
rupiah)
7. Sayemabara adalah metode pemilihan penyedia jasa yang
memperlombakan gagasan orisinal, kreativitas, dan inovasi tertentu yang
harga/biayanya tidak dapat ditetapkan berdasarkan harga satuan.
8. Kontes adalah metode pemilihan penyedia barang yang memperlombakan
barang/benda tertentu yang tidak mempunyai harga pasar dan yang
harga/biayanya tidak dapat ditetapkan berdasarkan harga satuan.
9. Penunjukan langsung adalah metode pemilihan penyedia barang/jasa
dengan cara menunjuk langsung 1 (satu) penyedia barang/jasa.
10. Pengadaan langsung adalah pengadaan barang/jasa langsung kepada
penyedia barang/jasa, tanpa melalui pelelangan/seleksi/penunjukan
langsung.
Secara umum, pengadaan barang/jasa yang dilakukan melalui tender, baik terbuka
maupun terbatas, melibatkan (walaupun tidak terbatas pada) aktivitas-aktivitas
berikut.
1. Pembentukan panitia pengadaan/pejabat (panitia Pokja) pengadaan/unit
layanan pengadaan. Panitia pengadaan dapat dibuat untuk setiap pengadaan
atau dibuat untuk beberapa kali pengadaan dalam waktu tertentu (panitia
tetap dengan masa kerja 1 tahun/lebih).
2. Penyusunan dan pengesahan Harga Perkiraan Sendiri (HPS)
3. Penyusunan dan pengesahan dokumen pemilih penyedia barang
4. Pengumuman pelelangan/seleksi/pengadaan.
5. Prakualifikasi/pascakualifikasi penyedia barang.
6. Pendaftaran dan pengambilan dokumen pemilih penyedia barang.
7. Penjelasan (aanwijzing)
8. Pemasukan dan pembukaan dokumen penawaran.
9. Evaluasi penawaran
 10. Pengumuman penangan
11. Sanggahan peserta lelang.
12. Penunjukan pemenang lelang.
13. Penandatangan kontrak.
Elemen kunci transparansi dan keadilan pelaksanaan tender adalah kerahasiaan
informasi tender. Panitia tender harus mampu menjaga kerahasiaan informasi dari
peserta tender dan memastikan bahwa informasi tersebut tidak bocor, tidak tertukar,
dan tidak dimanipulasi untuk kepentingan peserta tender tertentu. Nilai evaluasi
penawaran terbaik adalah penawaran yang paling responsif dengan bobot skor
tertinggi.

Audit atas Inspeksi dan Penerimaan Barang/Jasa

Pengendalian yang tidak memadai pada tahap ini dapat berakibat pada:
1. Kegagalan dalam memenuhi standar kuantitas dan kualitas atau standar
pelaksanaan lainnya;
2. Pengalihan barang untuk dijual kembali atau digunakan secara pribadi oleh
pihak tertentu;
3. Adanya praktik pemberian gratifikasi;
4. Pemalsuan kualitas atau sertifikat standar;
5. Penyajian fraktur yang lebih besar atau lebih kecil.
Ketentuan penerimaan barang seperti yang tercantum dalam pedoman pengadaan
barang/jasa adalah panduan utama bagi petugas inspeksi dalam melakukan tugas
wewenang dan tanggung jawabnya. Titik kritis pada tahap ini adalah kecermatan
dari petugas penerima dan penilai dalam memastikan bahwa barang/jasa yang
diterima telah memenuhi seluruh spesifikasi dan waktu penyerahan yang
dipersyaratkan.
Beberapa kecurangan yang mungkin terjadi pada tahap inspeksi dan penerimaan
barang atau jasa:
a. Kuantitas/volume pekerja/barang yang diserahkan tidak sesuai dengan
kontrak.
b. Kualitas pekerja yang diserahkan lebih rendah dari ketentuan dalam
spesifikasi teknis/kontrak
 c. Keterlambatan penyerahan barang.
d. Perintah perubahan volume (contract change order) dalam rangka KKN.
e. Kriteria penerimaan barng yang bias.
f. Jaminan pancajual yang palsu.
g. Data lapangan yang dipalsukan.

Audit atas Pembayaran dan Pelaporan

Tahap ini menyangkut penyelesaian kewajiban organisasi kepada pihak pemasok
dan pertanggung jawaban komite pengadaan atas tugas, wewenang, dan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.
Kewajiban terakhir dari panitia pengadaan adalah pembuatan laporan pengadaan,
yang melaporkan pelaksanaan pengadaan, kemampuan memperoleh barang/jasa
sesuai dengan spesifikasi yang telah ditentukan dan besarnya dana yang terserap
dalam pengadaan tersebut.
Penyimpangan yang mungkin terjadi pada tahap pembayaran dan pelaporan :
a. Pembayaran yang tidak sesuai dengan kemajuan fisik.
b. Pembayaran fiktif.
c. Kekurangan pemungutan penyetoran pajak/PNBP.
d. Pelaporan yang tidak dilaksanakan.
e. Pelaporan yang tidak sesuai keadaan.
f. Pelaporan yang tidak lengkap.
g. Pelaporan yang tidak sesuai peraturan.
h. Tidak dibuat berita acara (BA) pembayaran.

BAB IV
AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
Fungsi SDM dalam mempersiapkan dan mengelola SDM memegang peranan yang
sangat penting dalam pencapaian keunggulan bersaing perusahaan. Dalam hal ini,
fungsi SDM memegang peranan dan tanggung jawab penting dalam memasok
SDM yang memenuhi kualifikasi (kompetensi, loyalitas, dan etos kerja yang tinggi)
sesuai dengan kebutuhan keunggulan bersaing perusahaan.
Penilaian untuk memastikan apakah fungsi ini telah mampu meberikan kontribusi
terbaiknya pada perusahaan, yang meliputi:
1. Terpenuhinya SDM yang memenuhi kualifikasi perusahaan.
2. Proses SDM telah berjalan dengan baik, wajar dan objektiv.
3. Pemberdayaan SDM menjadi bagian utama dalam pengelolaan SDM.
4. Menjadikan kepuasan kerja karyawan sebagai bagian dari keberhasilan
perusahaan.
5. Sederet permasalahan lain yang berhubungan dengan SDM.
Untuk memastikan bahwa fungsi SDM telah berjalan dan mampu memberikan
kontribusinya dengan baik dalam pencapaian keberhasilan perusahaan, harus
dilakukan penilaian (evaluasi) terhadap pelaksanaan dan pengendalian program-
program SDM yang dikembangkan pada fungsi ini dalam mencapai tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Evaluasi secara menyelluruh terhadap tujuan,
rencan dan program/aktivitas SDM dilakukan dengan melaksanakan audit atas
fungsi SDM.
Pengertian Audit SDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap
program-program SDM. Audit SDM menekankan penialian (evaluasi) terhadap
berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan
apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam
mencapai tujuannya serta memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai
kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk
meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut.
Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atasd pengelolaan SDM
dengan cara:
1. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi
bisnis dan tujuan perusahaan,
2. Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM,
3. Melaporkan keberadaan saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan,
 4. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM,
5. Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara-cara
meningkatkannya,
6. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM,
7. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan
rekomendasi khusus.
Kerangka Kerja Audit SDM
Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengelolaan SDM dengan tujuan
bisnis perusahaan secara keseluruhan. Daam hubungan ini, audit menilai dukungan
SDM terhadap pencapaian tujuan perusahaan, komitmen perusahaan dalam
memberdayakan, dan melibatkan SDM serta mengidentifikasi permasalahan yang
terjadi dalam hubungan tersebut dan merekomendasiakn langkah-langkah
perbaikan yang diperlukan.
Tujuan Audit SDM
Ada beberapa ha yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan
dari dilakukannya audit tersebut, antar lain:
1. Menilai efektivitas dari fungsi SDM,
2. Menilali apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis,
efektif dan efisien;
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan
hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan;
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap
aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan;
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi dan efektivitas berbagi program/aktivitas SDM.
Manfaat Audit SDM
William B Werther, Jr. Dan Keith Davis menyebutkan beberapa manfaat dari audit
SDM antara lain :
1. Mengidentifikasi konstribusi dari departemen SDM terhadap organisasi;
2. Meningkatkan citra profesional departemen SDM;
3. Mendorng tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
departemen SDM;
 4. Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM;
5. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM;
6. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM;
7. Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peratura, dalam praktik SDM;
8. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif;
9. Meningkatkan keinginan unutk berubah dalam departemen SDM;
10. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
Pendekatan Audit SDM
Ada tiga pendekatan utama dalam audit SDM yang umum digunakan, yaitu:
1. Menetukan ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang berllaku;
2. Mengukur kesesuian program dengan tujuan organisasi;
3. Menilai kinerja program.
Menentukan Ketaan Pada Hukum dan Peraturan yang Berlaku
Audit menekankan penilaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai
peraturan dan kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah telah
sesuai dengan aturan dan hukum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang
otoritas dan apakah setiap komponen dalam organisasi menjalankan aktivitasnya
sesuai dengan aturan dan kebijakan tersebut.
Berbagai peraturan telah dikeluarkan pemerintah berkaitan dnegan ketenagakerjaan
seperti Undang-Undang No.13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan dan berbagai
peraturan lain yang merupakan penjabaran dari undang-undang tersebut. Peraturan
ini mengatur tentang haka dan kewajiban perusahaan terhadap tenaga kerja dan
pemerintah, sebagai pihak pemberi kerja serta hak dan kewajiban tenaga kerja
terhadap perusahaan, sebagi pihak yang memberikan jasanya kepada perusahaan
dan bagaiman kedua belah pihak sama-sam menjaga hubungan yang harmonis
sehingga tujuan karyawan dan perusahaan dapat tercapai dengan baik.
Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi
Membuat setiap orang sebagai dari setiap langkah yang diambil dan
memperbollehkannya berpendapat (memiliki peran) dalam keberhasilan
perusahaan, merupakan sumber peningkatan produktifitas yang sangat berarti bagi
perusahaan .
Adanya keselarasan tujuan akan menjadikan aktifitas organisasi berjalan seirama
dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, hal ini juga
dapat menghindari benturan antarbagian yang ada, yang dipicu oleh kebutuhan
jangka pendek masing-masing bagian berdasarkan ego sektoral masing-masing.
Pemberdayaan SDM dapat diwujudkan dalam berbagai program yang memberikan
kesempatan yang sebesar-besarnya bagi karyawan untuk berpartisipasi dan
mengambil peran dalam mencapai keberhasilan perusahaan. Oeh karena itu,
penilaian terhadap kesesuaian dan dukungan program/aktivitas SDM terhadap
strategi pencapian tujuan perusahaan menjadi sorotan yang penting dalam audit
SDM.

Mengukur Kinerja Program

Mengukur kinerja program berati menghuubungkan aktivitas aktuall program SDM
yang diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Disamping ukuran-ukuran keberhasilan, penilian kinerja program juga
dihubungkan dengan strategi dan rencana yang telah ditetpkan.
Penilaian ditekankan pada ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas program dalam
mencapai tujuannya. Dari hasil audit akan diketahui apakah beberapa program
masih mungkin untuk ditingkatkan kinerjanya, atau memang program tersebut
beum berjalan secara maksimal karena dihadapkan pada suatu kondisi diluar
kemampuan manajemen untuk mengendalikannya (uncontrollable) dan bagaimana
tindak lanjut (rencana perbaikan) yang mungkin dilakukan untuk memperbaiki
kekurangan yang masih terjadi pad program-program SDM tersebut.
Langkah-langkah Audit
Secara umum ada lima tahapan yang harus dilakukan dalam audit manajemen dan
audit SDM mengacu pada tahapan ini dalam pelaksanaannya. Langkah (tahapan)
tersebut melipuuti :
1. Audit pendahuluan,
2. Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
SDM,
3. Audit lanjutan,
 4. Pelaporan,
5. Tindak lanjut.

Audit Pendahuluan
Dalam usulan pemeriksaan salah satu point penting yang mutlak perlu
dikemukakan adalah penentuan aktivitas atau organisasi yang akan diperiksa.
Untuk dapat melakukan penetapan/penetuan aktivitas atau organisasi mana yang
akan diperiksa, si pemeriksa perlu mempertimbangkan faktor-faktor berikut ini:
a. Peraturan perundang-undangan atau kebijaksanaan tertentu yang
mewajibkan diadakannya pemeriksaan terhadap aktivitas atau organisasi
tertentu.
b. Permintaan pemeriksaan dari badadn legislatif, komite pemeriksaan atau
dewan eksekutif.
c. Arti penting tidaknya suatu program atau aktivitas atau organisasi terentu
ditinjau dari ukuran jumlah penegluaran, investasi dalam aktiva dan jumlah
penghasilan.
d. Pengetahuan yang dimiliki oleh sipemeriksa dan kompleksitas sistem
pengendalian intern maupun sistem pengendalian manajemen.
e. Ada tidaknya program baru ataupun organisasi baru ayng memerlukan
perhatian khusus.
f. Ada tidaknya permintaan usulan pemeriksaan atas aktivitas atau fungsi
tertentu.

Ada 3 (tiga) elemen pokok dalm tujuan audit:

1. Kriteria (criteria)
Kriteria merupakan standar (pedoman, norma) bagi setiap
individu/kelompok di dalam perusahaan dalam melakukan aktivitasnya.
2. Penyebab (cause)
 Penyebab merupakan tindakan (aktivitas) yang dilakukan oleh setiap
individu/kelompok di dalam perusahaan, dapat bersifat positif,
program/aktivitas berjalan dengan tingkat dan efisiensi yamg tinggi dan
begitu juga sebaliknya.

3. Akibat (effect)
Akibat merupakan perbandingan antara penyebab dengan kriteria yang
berhubungan dengan penyebab tersebut.
Tahap pemeriksaan pendahulaun bagi pemeriksa adalah untuk memperoleh
informasi umum dan informasi latar belakang dalam waktu yang relatif singkat
mengenai semua aspek yang berhubungan denagn organisasi, aktivitas, program
atau sistem dari entitas yang diperiksa.
Pada tahapan ini semua informasi yang diperoleh bukanlah merupakan bukti
(evidence) melaikan hanyalah merupakan deskripsi yang mana umumnya dapat
dikelompokkan dalam beberapa hal, yaitu:
1. Hal yang berkenaan dengan organisasi
a. Lokasinya
b. Susunan manajemennya
c. Sejarah pendiriannya
d. Jumlah tenaga kerja yang terlibat di dalamnya
e. Jenis pemeriksaan yang akan dilaksanakan
f. Kebijakan-kebijakan organisasinya
g. Kewajiban-kewajiban hukum yang melekat
h. Akte dan perubahan akte yang berhubungan dengan organisasi.
2. Hal yang berkenaan dengan aktivitas
a. Jenis aktivitas
b. Personalia yang bertanggung jawab atas pelaksanaan aktivitas
c. Kebijakan yang berkaitan dengan aktivitas
d. Prosedur khusus yang diupayakan untuk mensukseskan pelaksanaan
aktivitas.
3. Hal yang berkenaan dengan program
a. Maksud dan tujuan program
 b. Keterkaitan antar unit organisasi yang dijalankan dalam upaya
pencapaian tujuan program
c. Kebijakan dan prosedur yang digunakan untuk mencapai tujuan
program
d. Peraturan administratif yang berhubungan dengan program.
Pemeriksa pada akhir tahapan pemeriksaan pendahuluan diharapkan dapat
menetapkan sasaran pemeriksaan meskipun masih merupakan sasran pemeriksaan
sementara (tentative audit objective). Lebih lanjut pemeriksa perlu memperoleh
bukti-bukti yang relevan yang berkaitan dengan sasaran pemeriksaan sementara
yang telah ditentukan sebelumnya meskipun bukti yang diperoleh pada tahap ini
tidaklah perlu banyak jumlahnya ataupun material nilainya ataupun bukti yang
kompeten akan tetapi cukup bukti yang relevan dengan sasaran pemeriksaan
sementaranya.
Pemeriksa perlu menentukan suatu area pemeriksaan yang spesifik yang mana
merupakan area yang akan diperiksa dengan memperhatikan hal-hal berikut :
1. Jumlah dana yang dikeluarkan
Semakin besar dana yang tertanam dan dikeluarkan semakin besar pula
kebutuhan adanya peningkatan pada cara penanganan dan penggunaan
dana.
2. Perhatian dan peersepsi pejabat (executive in terest)
Dalam banyak hal seringkali perhatian dan pandangan pejabat yang
bertanggung jawab atas aktivitas memiliki ketajaman penelaahan yang lebih
baik dibandingkan pemeriksa sendiri.
3. Perhatian dan pandangan badan legislatif dan masyarakat (legislatif and
public interest)
Seringkali badan legislatif maupun masyarakat mensyaratkan perlunya
suatu penelaahan terhadap area pemeriksaan tertentu yang menurut
pertimbangan mereka memerlukan adanya peningkatan.
4. Persyaratan peraturan perundang-undangan yang harus dipenuhi
Ada kalanya peraturan perundang-undangan memang mensyaratkan adanya
pemeriksaan terhadap area pemeriksaan tertentu.
5. Pengetahuan dan pengalaman pemeriksa
 Pengetahuan dan pengalaman pribadi pemeriksa seringkali memberikan
arah bagi penetuan area pemeriksaan yang menunjukkan bahwa pada area
pemeriksaan tersebut terdapat kemungkinan besar terjadinya berbagai
kelemahan.
Kegiatan perencanaan dan penyusunan program pemeriksaan haruslah
dilaksanakan sebagaimana diatur dalam norma nomor satu dari Norma Pelaksanaan
Pemeriksaan yang berbunyi sebagai berikut:
Pekerjaan pemeriksaan harus direncanakan dengan sebaik-baiknya.
PERENCANAAN PEMERIKSAAN (AUDIT PLANNING)
Perencanaan pemeriksaan umumnya menyangkut perencanaan terhadap hal-hal
berikut:
a. Jumlah staf pemeriksa yang diperlukan, agar diperoleh pemanfaatan yang
optimal dari kecakapan staf pemeriksa sehingga terhindarkan
ketidakefisienan pemeriksaan.
b. Jumlah waktu yang dibutuhkan, guna menjamin ketepatan waktu kerja.
c. Program pemeriksaan yang dibuat, agar diperoleh ketepatan penentuan
prosedur-rosedur pemeriksaan sehingga terhindar ari pelaksanaan prosdur
yang sebenarnya tidak diperlukan.
d. Bentuk dan isi laporan hasil pemeriksaan, untuk menentukan garis besar
(outline) laporan yang bersifat sementara atas area pemeriksaan.
PENYUSUNAN PROGRAM PEMERIKSAAN (AUDIT PROGRAMMING)
Program pemeriksaan tahap pemeriksaan pendahuluan dititik beratkan pada usaha
untuk memperoleh informasi umum dan informasi latar belakang yang memadai
sehingga di kemudian hari dapat menghindarkan pemeriksa dari kebingungan
dalam penentuan mengenai informasio latar belakang yang mana yang harus
diperoleh, di mana dapat diperoleh dan apa yang harus dilakukan kalu telah
diperoleh.
TAHAP PEMERIKSAAN PENDAHULUAN UNTUK PEMERIKSAAN
PENGELOLAAN
Pada tahap pemeriksaan pendahuluan akan diperoleh informasi umum dan
informasi latar belakng yang berguna bagi pemeriksa untuk menentukan arah yang
harus diambil dan diperoleh area pemeriksaan dan akhirnya sasaran pemeriksaan
sementara.
Pemeriksa perlu melakukan wawancara dengan pejabat-pejabat dan karyawan-
karyawan kunci dari semua aras aktivitas dan aras organisasi. Pemeriksa perlu
melakukan observasi langsung terhadap berbagai kegiatan yang ada dalam entitas
yang diperiksa, dan dengan cara ini sering kali justru diperoleh berbagai bukti akan
adanya kelemahan-kelemahan, ketidakekonomisan dan ketidakefisienan
pelaksanaan kegiatan.
TAHAP PEMERIKSAAN PENDAHULUAN UNTUK PEMERIKSAAN
PROGRAM
Dalam perusahaan manufaktur, program sering kali dihubungkan dengan produk
yang diproduksi dan dijual. Program dalam hal ini meliputi aktivitas intern dan
aktivitas ekstern. Aktivitas intern berhubungan dengan kegiatan memproduksi
produk dan aktivitas ekstern berhubungan dengan kegiatan menjual produk.
Pada pemeriksaan hasil program jika ditinjau dari sudut pandang fiansial,
pengorbanan/biaya (cost) yang dikeluarkan untuk suatu program dapat
dihubungkan dengan penghasilan (revenue) atau manfaat (benefit) dan ada
keselarasan antara maksimalisasi penghasilan dengan pencapaian tujuan.
Hal yang harus diperhatikan berkenaan dengan pelaksanaan suatu program adalah
abhwa mungkin pelaksanaan suatu program tidak berhubungan langsung dengan
seorang fungsionaris yang bertanggung jawab atas pencapaian tujuan program.
Pemeriksa haruslah jeli dan rajin dalam mengumpulkan informasi yang
berhubungan dengan studi-studi yang pernah dikembangkan mengenai konsep dan
ukuran dari tujuan program yang sedang diperiksanya.

Review terhadap Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen digunakan untuk mengendalikan proses
yang berjalan secara ekonomis, efisien, dan efektif dalam mencapai tujuan
perusahaan. Dalam audit SDM, auditor harus memahami hal ini terutama yang
berkaitan dengan pengelolaan SDM. Beberapa hal yang berhubungan dengan
 sistem pengendalian manajemen yang harus diperhatikan oleh auditor dalam audit
SDM antara lain:
1. Pernyataan Tujuan
Tujuan suatu perusahaan harus dinyatakan dengan jelas dan disosialisasikan
ke berbagai tingkatan manajemen untuk dipahami. Dalam melakukan penelaahan
terhadap system pengendalian manajemen perusahaan, auditor harus memahami
dengan baik tujuan perusahaan.

2. Rencana Perusahaan
Rencana harus disusun untuk mencapai sasaran perusahaan baik jangka
pendek maupun jangka panjang, yang biasanya juga diikuti dengan penentuan
strategi untuk mengimplementasikannya.

3. Kualitas dan Kuantitas SDM yang memadai

Pelaksanaan audit SDM pada dasarnya adalah untuk memastikan apakah
kebutuhan potensial SDM bagi perusahaan (baik kuantitas maupun kualitas) telah
terpenuhi secara ekonomis, efektif dan efisien.
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok, sesuai dengan
administrasi aset tetap pada umumnya, yaitu perolehan, penggunaan, dan
penghentian pengguna sebagai berikut:
a. Rekrutmen atau perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan
SDM hingga proses seleksi dan penempatan.
b. Pengelolaan (pemberdayaan) SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM
setelah ada di perusahaan, mulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan
penilaian kinerja karyawan.
c. Pemutusan hubungan kerja (PHK) karena mengundurkan diri maupun pemecatan
akibat pelanggaran aturan perusahaan.
4. Kebijakan dan Praktik yang Sehat
Untuk mendukung praktik yang sehat, berbagai kebijakan yang dibuat
perusahaan harus dikomunikasikan kepada seluruh pihak yang berkepentingan agar
terjadi komunikasi timbal balik antar kedua kelompok kepentingan utama yaitu
pihak perusahaan yang diwakili oleh manajemen (direksi) dan karyawan.
5. Sistem penelaahan yang efektif pada setiap aktivitas untuk memperoleh
keyakinan bahwa kebijakan dan praktik yang sehat telah dilaksanakan dengan baik.
Sistem review menyangkut bagaimana pihak-pihak yang berwenang
melakukan review terhadap berbagai aktivitas/kegiatan yang dilakukan. Elemen
sistem review yang baik, pelaksanaan supervisi harus dilaksanakan secarai
memadai.

AUDIT LANJUTAN
Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan melakukan
pengelompokan terhadap temuan tersebut ke dalam kelompok kondisi, kriteria,
penyebab dan akibat. Auditor harus mampu mengungkap lebih lanjut dan
menganalisis semua informasi yang berkaitan dengan tujuan audit, dan akhirnya
dapat disusun suatu simpulan audit dan dibuat rekomendasi yang dapat diterima
oleh objek audit.
Langkah – langkah audit pada tahap ini meliputi:
1. Mengumpulkan tambahan informasi latar belakang objek audit
2. Memperoleh bukti – bukti yang relevan, material, dan komponen
Bukti harus mempunyai hubungan dengan criteria audit : Relevan, Material,
Kompeten, Cukup
3. Membuat ringkasan dalam pengelompokan bukti
Bukti-bukti yang telah diperoleh dalam audit kemudian diringkas dan
dikelompokkan sesuai dengan elemen tujuan audit meliputi: criteria, penyebab, dan
akibat.
4. Menyusun kesimpulan atas dasar ringkasan bukti yang telah diperoleh dan
mengidentifikasi bahwa akibat yang ditimbulkan dari ketidaksesuaian antara
kondisi dan kritera cukup penting dan material.

PELAPORAN
 Bagian akhir dari proses audit manajemen adalah pelaporan hasil audit. Ada dua
cara penyajian laporan audit manajemen, yaitu :
1. Cara penyajian yang mengikuti arus informasi yang diperoleh selama tahapan-
tahapan audit.
2. Cara penyajian yang mengikuti arus informasi yang menitikberatkan penyajian
kepada kepentingan para pengguna laporan hasil audit ini.

Laporan memuat kesimpulan audit tentang elemen-elemen atas tujuan audit dan
rekomendasi yang diberikan untuk memperbaiki berbagai kekurangan yang terjadi
serta rencana tindak lanjut dalam mengaplikasikan rekomendasi tersebut. Tindak
Lanjut Implementasi tindak lanjut atas rekomendasi yang diberikan auditor
merupakan bentuk komitmen manajemen dalam meningkatkan proses dan kinerja
perusahaan atas beberapa kelemahan/kekurangan yang masih terjadi. Auditor tidak
memiliki kewenangan memaksa dan menuntut manajemen untuk melaksanakan
tindak lanjut sesuai dengan rekomendasi yang diberikan, tetapi lebih menempatkan
diri sebagai supervisor atas rencana, pelaksanaan, dan pengendalian tindak lanjut
yang dilakukan. Rekomendasi seharusnya merupakan hasil diskusi dan rumusan
bersama antara manajemen dan auditor, dan juga harus menyajikan analisis dan
manfaat yang diperoleh perusahaan jika rekomendasi tersebut dilaksanakan, serta
kerugian yang mungkin terjadi jika rekomendasi tidak dilaksanakan karena tidak
ada tindakan perbaikan yang dilakukan perusahaan.

TINDAK LANJUT
Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang diajukan auditor.
Manajemen dan auditor harus sepakat dan secara bersama-sama dalam
melaksanakan tindak lanjut perbaikan tersebut.
Ruang Lingkup Audit
oleh karena audit SDM mengevaluasi program/aktivitas SDM secara komprehensif,
maka ruang lingkup audit ini meliputi seluruh proses SDM, baik secara parsial
(pada satu bidang program/aktivitas) maupun secara keseluruhan sesuai dengan
kebutuhan hasil audit, baik dilakukan hanya pada satu departemen maupun pada
perusahaan secara keseluruhan. Ruang lingkup audit SDM dibagi kedalam tiga
kelompok, sesuai dengan demeonstrasi aset tetap pada umumnya, yaitu perolehan,
penggunaan dan penghentian penggunaan sebagai berikut:
1. Rekrutmen atau perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan
kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan penempatan
2. Pengelolaan SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelah ada
diperusahaan
3. Pemutusan hubungan kerja karena mengundurkan diri maupun pemecatan
akibat pelanggaran aturan perusahaan.
Program Kerja Audit
Program kerja audit merupakan rencana dan langkah kerja yang haruu diikuti oleh
auditor daam melaksanakan tugas audit, berdasarkan tujuan dan tujuan audit yang
telah ditetapkan.
Audit atas Perolehan SDM
Perencanaan SDM
Audit atas perolehan sumber daya manusia adalah pemeriksaan yang dilakukan
mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan sumber daya manusia hingga proses
seleksi dan penempatan. Menurut IBK Bhayangkara (2008:68) adalah:
“Audit atas perolehan sumber daya manusia terdiri dari perencanaan
sumber daya manusia, rekrutment, seleksi dan penempatan”
Perencanaan sumber daya manusia merupakan analisis dan identifikasi tentang
kebutuhan dan ketersediaan sumber daya manusia untuk menyelesaikan berbagai
bidang tugas dan tanggungjawab yang harus dikelola perusahaan dalam mencapai
tujuannya. Rencana sumber daya manusia merupakan bagian dari rencana strategis
perusahaan, dimana rencana ini memastikan kebutuhan sumber daya manusia untuk
mengimplementasikan strategi pencapaian tujuan perusahaan dapat terpenuhi
dalam kapasitas yang tepat pada saat diperlukan. Oleh karena itu, perencanaan
sumber daya manusia harus secara maksimal mengadopsi berbagai perubahan
lingkungan bisnis dan organisasi yang terjadi, sehingga dapat menghadapi tuntutan
perubahan tersebut yang tertuang dalam rencana strategis perusahaan. Sementara
manfaat dari perencanaan SDM meliputi:
 1. Perusahaan dapat memanfaatkan secara optimal SDM yang sudah ada di
perusahaan
2. Meningkatkan efektivitas kerja
3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
4. Tersedianya SDM yang memenuhi kualifikasi untuk memegang wewenang
dan tanggung jawab yang lebih besar di masa yang akan datang.
5. Menyediakan dasar penyusunan program SDM bagi fungsi SDM.
Rekrutmen
Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi
syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi
orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
Rekrutmen harus memberikan kesempatan yang sama untuk setiap calon tenaga
kerja untuk masuk ke dalam perusahaan (tidak diskriminatif). Kegiatan kunci dalam
pelaksanaa rekrutmen meliputi :
1. Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang pada setiap bidang,
jenis pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.
2. Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasar
tenaga kerja.
3. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
4. Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas SDM
yang lain dan dengan kerja sama antara manajer lini dan karyawan.
5. Mendapatkan calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
6. Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing
metode rekrutmennya.
7. Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang
diterima untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilakukan.
Pelaksanaan rekrutmen harus mampu mendapatkan SDM dengan cara yang
paling ekonomis, efektif dan efisien. Rekrutmen juga harus memberikan
kesempatan yang sama untuk setiap calon tenaga kerja untuk masuk ke dalam
sebuah perusahaan (tidak diskriminatif). Setiap pelaksanaan rekrutmen harus
berdasarkan pada prinsip-prinsip berikut:
1. Mutu karyawan yang akan direkrut harus berpedoman pada :
a. Analisis pekerjaan
b. Deskripsi pekerjaan
c. Spesifikasi pekerjaan
2. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan pekerjaan (job) yang
tersedia.
3. Harus dilakukan dengan biaya yang paling minimal (ekonomis).
4. Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang rekrutmen.
5. Fleksibilitas.
6. Pertimbangan-pertimbangan hukum.
Seleksi dan Penempatan
Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai
pelamar kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima menduduki posisi
jangka pendek dan jangka panjang. Sedangkan penempatan (placement) berkaitan
dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya. Seleksi dan
penempatan bertujuan untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan
(pekerjaan) yang tepat. Pelaksanaan seleksi menghubungkan antara elemen-elemen
kinerja setiap pekerjaan dengan kriteria seleksi bagi tenaga kerja yang akan
memenuhi tujuan kinerja dan prediktor-prediktor operasional kriteria seleksi.
Kriteria seleksi merupakan karakteristik yang harus dimiliki oleh seseorang agar
dapat melakukan pekerjaannya dengan berhasil sedangkan prediktor adalah
indikator-indikator yang dapat diukur dari kriteria seleksi. Beberapa tujuan khusus
yang dapat dicapai melalui seleksi adalah sebagai berikut:
1. Memungkinkan perusahaan menerapkan strategi bisnis khususnya.
2. Memastikan bahwa investasi keuangan yang dilakukan pada karyawan
(SDM) dapat kembali pada waktu tertentu.
3. Mengevaluasi, mempekerjakan dan menempatkan pelamar pada
jabatan yang sesuai dengan minat mereka.
4. Memperlakukan pelamar secara adil (tidak diskriminatif).
5. Memperkecil kerugian yang mungkin terjadi sebagai akibat dari
kesalahan dalam menerima dan menempatkan karyawan.
6. Membantu memenuhi tujuan penerimaan karyawan dan jadwal yang
telah ditentukan.
 Kemitraan antara Manajer Lini dan Departemen SDM dalam Proses Seleksi
Manajer Lini Departemen SDM
Menyediakan daftar permintaan tenaga kerja Menyediakan penerimaan awal
dengan kualifikasi spesifikasi untuk mengisi pekerjaan.
posisi yang dibutuhkan. Melakukan penyaringan wawancara
Berpartisipasi dalam proses seleksi yang awal.
sesuai dengan bidangnya. Mengelola tes-tes pekerjaan yang sesuai.
Melakukan wawancara akhir terhadap calon Memperoleh informasi latar belakang
karyawan. dan referensi peserta seleksi.
Membuat keputusan akhir tentang diterima Merekomendasikan calon-calon terbaik
atau ditolaknya peserta seleksi, dengan kepada para manajer lini untuk seleksi
mengacu pada saran yang diberikan akhir.
departemen SDM. Mengevaluasi keberhasilan proses
Menyediakan informasi lanjutan yang seleksi.
dibutuhkan dari individu-individu terpilih.

Proses seleksi yang efektif harus berjalan secara :

1. Akurat
2. Adil
3. Meyakinkan

Audit atas Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Pemberdayaan SDM pada dasarnya adalah pemberian kesempatan kepada
karyawan untuk mengambil keputusan dan memegang tanggung jawab yang lebih
besar baik secara pribadi maupun kelompok dalam mengelola pekerjaannya.
Dari sudut pandang manajer, pemberdayaan SDM merupakan proses pemberian
kesempatan kepada SDM untuk memampukan dirinya dalam merencanakan,
mengimplementasikan dan mengendalikan pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya. Jika ditinjau dari sudut pandang karyawan, pemberdayaan karyawan
merupakan proses untuk meningkatkan kemampuan dirinya agar dipercaya oleh
manajer dalam merencanakan, mengimplementasikan dan mengendalikan
pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.

Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan
kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab, baik saat ini
maupun di masa yang akan datang. Pelatihan menekankan pada peningkatan
ketrampilan dan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab
saat ini, sedangkan pengembangan SDM lebih menekankan pada peningkatan
kinerja SDM di masa yang akan datang.

Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Manfaat bagi Perusahaan Manfaat bagi Karyawan
  Mengarahkan untuk meningkatkan  Membantu karyawan dalam membuat
profitabilitas atau sikap yang lebih keputusan dan pemecahan masalah
positif terhadap profit. yang lebih efektif
 Memperbaiki pengetahuan kerja dan  Membantu mendorong dan mencapai
keahlian pada semua level. pengembangan diri dan rasa percaya
 Memperbaiki moral SDM diri
 Membantu karyawan dalam  Meningkatkan kepuasan kerja dan
memahami tujuan perusahaan pengakuan
 Membantu menciptakan image  Membantu karyawan dalam
perusahaan yang lebih baik. mengatasi stress, frustasi dan konflik
 Mendukung otentisitas, keterbukaan,  Memberi informasi tentang
dan kepercayaan. meningkatnya pengetahun
 Meningkatkan keharmonisan kepemimpinan, keterampilan
hubungan antara atasan dan bawahan. komunikasi dan sikap
 Membantu pengembangan  Membantu menghilangkan rasa takut
perusahaan. dalam melaksanakan tugas baru
 Belajar dari peserta.  Memenuhi kebutuhan personal
 Membantu mempersiapkan dan peserta dan pelatih
melaksanakan kebijakan perusahaan Manfaat dalam Hubungan Kerja
 Memberi informasi tentang Karyawan
kebutuhan perusahaan di masa depan  Meningkatkan komunikasi antar
 Perusahaan dapat membuat kelompok dan individu
keputusan dan pemecahan masalah  Membantu dalam orientasi karyawan
yang lebih efektif baru dan karyawan transfer atau
 Membantu pengembangan promosi promosi
dari dalam  Memberikan informasi tentang
 Membantu pengembangan kesamaan kesempatan dan aksi
keterampilan kepemimpinan, alternative
motivasi, loyalitas, sikap dan aspek  Meningkatkan keterampilan
lainnya pada karyawan interpersonal
15. Membantu meningkatkan efisiensi,
efektivitas, produktivitas dan kualitas kerja
16. Membantu menekan biaya dalam berbagai  Memberikan informasi tentang
bidang seperti produksi, SDM dan hukum pemerintah dan kebijakan
administrasi interpersonal
17. Meningkatkan rasa tanggung jawab  Membuat kebijakan perusahaan,
terhadap kompetensi dan pengetahuan aturan, dan regulasi
perusahaan  Meningkatkan kualitas moral
18. Meningkatkan hubungan antara pekerja  Membangun kekompakan kelompok
dengan manajemen  Memberikan iklim yang baik untuk
19. Mengurangi biaya konsultan ;uar dengan belajar, pertumbuhan dan koordinasi
menggunakan konsultan internal  Membuat perusahaan menjadi tempat
20. Mengurangi perilaku yang merugikan yang baik untuk bekerja dan hidup.
21. Menciptakan iklim yang baik untuk
pertumbuhan
22. Membantu meningkatkan komunikasi
organisasi
23. Membantu karyawan untuk menyesuaikan
diri dengan perubahan
24. Membantu menangani konflik sehingga
terhindar dari stress dan tekanan kerja.

Suatu program pelatihan yang baik harus dapat meningkatkan kemampuan SDM
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Tujuan dari pelatihan dan
pengembangan secara garis besar adalah sebagai berikut :
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas output.
2. Menurunkan biaya kegagalan produk.
3. Menurunkan pemborosan penggunaan sumber daya.
4. Menurunkan kecelakaan kerja.
5. Menurunkan perputaran karyawan, tingkat absensi, dan meningkatkan
kepuasan kerja.
6. Mencegah timbulnya rasa antipati karyawan.
 Sedangkan efektivitas dari program pelatihan dalam mencapai tujuannya dapat
dilihat dari beberapa aspek, antara lain :
1. Validitas pelatihan
2. Transfer ilmu pengtahuan
3. Validitas interorganisasional
Perencanaan dan Pengembangan Karier

Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama
masa hidupnya.Karier merupakan pola dari pekerjaan dan sangat berhubungan
dengan pengalaman dan aktivitas salama masa kerja individu.Pengembangan karier
seorang karyawan menunjukkan semakin meningkatnya kemampuan karyawan
tersebut dalam memegang tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang lebih besar
dalam pekerjaannya.Hasil suatu penelitian menyimpulkan bahwa kebutuhan
karyawan dalam perencanaan dan pengembangan karier meliputi :
1. Persamaan karier ( career equity )
Karyawan menginginkan adanya kesamaan dalam sistem promosi dan kesempatan
untuk meningkatkan karier.
2. Kepedulian atasan ( supervisory concern )
Karyawan menginginkan dalam pengembangan kariernya ada peran aktif dari para
supervisor dan dapat memberikan umpan balik bagi prestasi kerjanya.
3. Kesadaran akan adanya kesempatan ( awareness of opportunity )
Karyawan menginginkan adanya kesempatan untuk berkarier.
4. Minat karyawan ( employee interest )
Karyawan memiliki keinginan dan tingkat minat yang berbeda – beda dalam
meningkatkan kariernya.
5. Kepuasan karier ( career satisfaction )
Tingkat kepuasan karyawan berbeda – beda tergantung berbagai faktor, antara lain
usia, kedudukan karyawan yang bersangkutan, dan lain – lain.

Tujuan dasar dari program perencanaan dan pengembangan karier adalah untuk
membantu karyawan menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian
 antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan
perusahaan.Program perencanaan dan pengembangan karier harus memperhatikan
tiga kepentingan pokok agar program ini dapat berjalan secara efektif. Ketiga hal
tersebut adalah :
1. Perencanaan dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan perencanaan
SDM
2. Perencanaan dan pengembangan karier harus diikuti dengan evaluasi yang
memadai
3. Kebutuhan karyawan

Tujuan Perencanaan dan Pengembangan Karier

No. Tujuan Uraian
1. Menyelaraskan strategi dan Dengan membantu karyawan dalam
SDM yang dimiliki perusahaan perencanaan dan pengembangan karir,
departemen SDM dapat mengantisipasi
rencana kerjanya, serta mendapatkan
bakat yang diperlukam untuk
mendukung strategi perusahaan
2. Mengembangkan karyawan Membantu dalam penyediaan bakat-
yang dapat dipromosikan bakat karyawan internal untuk
dipromosikan dalam memenuhi posisi
yang lowong
3. Mendukung keberagaman Membantu memahami harapan dan
tenaga kerja tujuan perusahaan, karena karyawan
berasal dari berbagai latar belakang
4. Menurunkan perputaran Meningkatkan perhatian dan loyalitas
karyawan karyawan akan loyalitasnya terhadap
perusahaan serta mengurangi perputaran
karyawan
5. Mendorong munculnya potensi Mendorong karyawan untuk lebih
karyawan selektif dalam menggunakan
kemampuannya, sebab mereka
 mempunyai tujuan karir yang lebih
khusus
6. Meningkatkan perkembangan Mendorong karyawan untuk tumbuh dan
probadi berkembang
7. Mengurangi ketergantungan Menjadikan karyawan sadar akan
karyawan pada pihak lain dalam pentingnya kualifikasi
pengembangan karirnya karyawan,mencegah manajer
mementingkan diri sendiri, dan
menyadarkan bahwa departemen SDM
bukanlah yang menentukan segala-
galanya dalam perencanaan dan
pengembangan karir karyawan
8. Memuaskan kebutuhan Adanya kesempatan untuk tumbuh dan
karyawan berkembang serta terpenuhi kebutuhan
harga diri karyawan mendorong
tercapainya kepuasan karyawan
tersebut.
9. Membantu perencanaan Membantu menyiapkan pekerjaan yang
tindakan afirmatif lebih penting serta rencana kegiatan
yang telah ditentukan

Untuk mendapatkan hasil terbaik dari program perencanaan dan pengembangan

karier, harus ada evaluasi untuk apakah program telah berjalan secara ekonomis,
efektif, efisiensi dan mendapatkan umpan balik sebagai dasar perbaikan program
ini di masa yang akan datang. Di samping itu, umpan balik juga dapat menjadi
informasi untuk :
1. Meyakinkan karyawan bahwa mereka masih berharga dan akan dipertimbangkan
untuk promosi di masa yang akan datang apabila memenuhi kualifikasi yang
dibutuhkan.
2. Menjelaskan mengapa seseorang karyawan tidak terpilih untuk menduduki
jabatan tertentu.
3. Mengidentifikasi tindakan khusus yang sebaiknya dilakukan dalam rangka
perencanaan dan pengembangan karier.

Penilaian Kerja

Penilaian kinerja pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja karyawan dalam

melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan standar keberhasilan yang
telah ditetapkan sebelumnya untuk tugas dan tanggung jawab tersebut.Kegagalan
produk yang disebabkan oleh faktor internal maupun eksternal, sebagian dapat
mencerminkan kinerja karyawan di bagian produksi, karena kegagalan produk
salah satunya dapat terjadi karena kurang cakapnya karyawan tersebut
melaksanakan tugas.
Berdasarkan orientasi penilaian, tujuan penilaian kinerja dapat dibedakan
menjadi dua yaitu tujuan penilaian yang berorientasi masa lalu dan berorientasi
masa depan. Penilaian kinerja berorientasi masa lalu lebih menekankan pada apa
yang telah dicapai oleh karyawan dan mengabaikan potensi karyawan yang masih
bisa ditingkatkan untuk kinerja masa depan. Sedangkan penilaian kinerja yang
berorientasi masa depan memiliki beberapa tujuan penting antara lain :
1. Membantu tiap karyawan untuk semakin memahami tentang peran dan fungsinya
di dalam perusahaan.
2. Membantu karyawan mengerti kekuatan dan kelemahannya dikaitkan dengan
peran dan fungsinya di dalam perusahaan.
3. Meningkatkan rasa kebersamaan antara masing – masing karyawan dengan
supervisor sehingga tiap karyawan memiliki motivasi kerja yang tinggi dalam
memberikan kontribusinya kepada perusahaan.
4. Membantu mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan pada jenjang
yang lebih tinggi dengan cara terus menerus meningkatkan perilaku dan kualitas
bagi posisi yang lebih tinggi.
5. Menyediakan data karyawan secara berkala untuk pengambilan keputusan di
bidang SDM.
Program Audit – Penilaian Kinerja
No. Kriteria Uraian
1. Tujuan penelitian Tujuan penilaian harus ditetapkan terlebih dahulu
dan terdokumentasi, sebab hal lain ini akan menjadi
acuan dari program penilaian
2. Instrument Beberapa instrument yang sering digunakan :rating
penilaian scale, check list, penilaian sendiri atau MBO
(management of objective) harus disesuaikan dengan
tujuan penilaian. Sedangkan kualitas instrument
dapat dilihat dari keabsahan (validity), keandalan
(reliability), dan kepraktisan (practicability).
3. Standar penilaian Standar pemilaian harus ditetapkan terlebih dahulu
sevagai acuan pemberian bilai dan untu mengurangi
ketidakpuasan karyawan yang dinilai karena merasa
diperlakukan tidak adil karena standar penilaian
yang tidak jelas.
4. Petugas penilai Penilaian bisa dilakukan oleh atasan langsung, diri
sendiri, karyawan, dan atasan secara bersama-sama,
psikolog atau pihak eksternal yang disesuaikan
dengan metode dan tujuan penialaian
5. Siapa yang dinilai Yang dinilai adalah karyawan adari berbagai bagian,
departemen, baik pada posisi manajemen puncak,
menengah, maupun bawah
6. Waktu penilaian Penilaian bisa dilakukan secara periodic sesuai
dengan kebutuhan, tetapi penilaian yang dilakukan
secara berkala dapat memberikan input yang lebih
berarti terutama untuk pengambilan keputusan yang
sifatnya mendadak.
7. Pelatihan bagi Diperlukan agar penilai terhindar dari kesalahan
penilai dalam melakukan penilaian
8. Umpan balik dan Penilaian harus memberikan umpan balik (feedback)
implikasi baik kepada karyawan maupun kepada perusahaan.
 Bagi karyawan umpan balik ditujukan untuk lebih
memperbaiki prestasi kerjanya, sedangkan bagi
perusahaan umpan balik lebih ditujukan sebagai
quality control informasi dalam proses pengambilan
keputusan strategis.

Kompensasi dan Balas Jasa

Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti atas

kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan.Hal ini merupakan
salah satu bentuk pelaksanaan fungsi manajemen SDM yang berhubungan dengan
semua jenis pemberian penghargaan individual atas jasa keahlian atau pekerjaan,
dan kesetiaan karyawan kepada bisnis perusahaan.
Perusahaan harus memiliki manajemen kompensasi yang bisa mendukung
peningkatan kinerja perusahaan melalui terpenuhinya kebutuhan karyawan.Secara
umum tujuan dari manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
mencapai tujuannya dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal.
Keadilan internal menjamin karyawan di dalam perusahaan mendapatkan
kompensasi berdasarkan standar yang sama, sesuai dengan bidang kerja dan tingkat
jabatan yang telah ditentukan di depan. Keadilan eksternal menjamin bahwa
karyawan mendapatkan kompensasi secara adil sesuai dengan yang terjadi di pasar
kerja. Sedangkan tujuan dari pemberian upah dan gaji adalah :
1. Menjalin ikatan kerja yang formal antara perusahaan dan karyawan
2. Mencapai kepuasan kerja karyawan
3. Merekrut karyawan yang berkualitas
4. Meningkatkan motivasi kerja karyawan
5. Meningkatkan stabilitas karyawan
6. Meningkatkan displin karyawan
7. Mencegah masuknya pengaruh serikat pekerja ke dalam perusahaan
8. Menghindari intervensi pemerintah

Keselamatan dan Kesehatan Kerja

 Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu pada kondisi fisiologis-fisik dan
psikologis karyawan yang diakibatkan oleh ligkungan dan fasilitas kerja yang
disediakan perusahaan.Perusahaan yang melaksanakan dengan baik program
keselamatan dan kesehatan kerja, dapat mencegah berbagai kecelakaan kerja atau
menderita penyakit tertentu pada karyawannya.Kondisi fisiologis fisik merupakan
berbagai akibat dalam bentuk penyakit, cedera, atau meninggal karena pengelolaan
keselamatan dan kesehatan kerja yang kurang baik.

Berbagai penyakit yang diderita karyawan bisa terjadi karena lingkungan kerja
yang kurang mendukung dan kurangnya fasilitas atau intruksi keselamatan kerja
yang seharusnya tersedia pada setiap fasilitas kerja. Selain akan menimbulkan biaya
sosial yang tiggi. Hal ini juga berakibat pada rendahnya produktivitas karywan.
Gangguan keselamatan dan kesehatan kerja dapat berupa:
1. Kecelakaan kerja
2. Penyakit yang diakibatkan oleh pekerjaan
3. Kehidupan kerja yang berkualitas rendah
4. Stres pekerjaan
5. Kelelahan kerja
Gangguan-gangguan di atas selain menyebabkan tidak tercapainya target produk
dan layanan demi kepuasan pelangggan, juga membuat perusahaan harus
menanggung biaya yang tidak sedikit jumlahnya. Oleh sebab itu, perusahaan harus
mengelola program kelematan dan kesehatan kerja dengan sebaik-baiknya.Program
keselamatan dan kesehatan kerja harus dikelola sebagai suatu strategi perusahaan
untuk meningkatkan kualitas kerja.Maka sebelum program ini ditetapkan,
perusahaan harus mengidentifikasi permasalahan tersebut.Setelah diketahui
penyebab permasalahannya, perusahaan dapat menjalankan beberapa program
keselamatan dan kesehatan kerja secara terintegrasi agar dapat menekankan
kecelakaan dan sakitnya karyawan dalam bekerja. Program-program tersebut dapat
meliputi:
1. Pemantauan Tingkat keselamtan dan Kesehatan Kerja
Pemantauan ini bertujuan untuk menilai efektivitas program keselamatan dan
kesehatan kerja yang ditetapkan perusahaan dalam menekan kecelakaan dan
bebagai permasalahan keselamatan dan kesehatan kerja lainnya.
2. Mengendalikan Stres dan Kelelahan Kerja
Berbagai tekanan dalam penyelesaian pekerjaan, hubungan kerja yang tidak
harmonis, dan tidak terpenuhinya kebutuhan karyawan dalam bekerja, merupakan
sumber-sumber stress yang diderita karyawan yang biasanya berpengaruh langsung
terhadap kepuasan kerja karyawan.
3. Mengembangkan Kebijakan Kesehatan kerja
Program keselamatan dan kesehatan kerja karyawan secara terintegrasi dapat
meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan secara keseluruhan, maka semakin
tinggi tingkat kepedulian perusahaan terhadap program tersebut.
4. Menciptakan program Kebugaran
Lebih baik mencegah daripada mengobati.Hal ini menjadi dasar dari semakin
pedulinya perusahaan dalam menjaga kesehatan karyawannya.Daripada harus
menolong mereka setelah sakit. Oleh karena itu, semakin banyak klub-klub
olahraga (kebugaran ) dibentuk di perusahaan, mulai dari yag paling sederhana
(biaya murah) sampai dengan yang paling kompleks (memerlukan keterampilan
dan biaya yang tinggi). Standar Occupational Safety and health Act-OSHA, yaitu
UU Keselamatan dan Kesehatan Kerja di Amerika Serikat) mensyaratkan adanya
peralatan perlindungan kerja pribadi untuk mencegah terjadinya kecelakaan kerja.
Persyaratan tersebut disajikan pada tabel 1.20

Persyaratan utama untuk perlindungan Kerja Pribadi

Persyaratan utama untuk peralatan Perlindungan Kerja Pribadi:
(personal Protectve Equipment-PPE)
a. Melakukan pengukuran bahaya dan pemilihan peralatan kerja.
b. Menginformasikan kepada seluruh karyawan mengenai bahaya dan jenis
peralatan kerja yang akan digunakan untuk melindungi dirirnya.
c. Memastikan bahwa masing-masing karyawan dilengkapi dengan fasilitas
keselamatan dan kesehatan kerja yang tepat.
d. Memverifikasi bahwa pengukuran terhadap bahaya dilaksanakan melalui
sertifikasi tertulis yag mengidentifikasi tempat kerja dan orang-orang yang
mengatakan bahwa pengukuran tersebut telah dilakukan.
 e. Memastikan bahwa (personal Protectve Equipment-PPE) yang merusak
atau tidak efektif tidak boleh digunakan untuk menentukan tingkat
kerusakan/kekurangan tersebut.
f. Melatih para karyawan untuk mengetahui (minimal) hal-hal berikut: kapan
PEE dilakukan, bagaimana cara yang tepat untuk, menyalakan, mematikan
menyesuaikan, dan menggunakan PEE ini.
g. Menguji karyawan agar dapat menunjukkan adanya pemahaman terhadap
bahan pelatihan, serta kemampuan mereka untuk menggunakan PEE.
Pengusaha pertama kalinya harus mendefinisikan tujuan-tujuan pelatihan
yang diperlukan disini.
h. Melatih kembali para karyawan jika ada alasan yang kuat bahwa para
karyawan tidak memiliki pemahaman dan keterampilan yang diperlukan.
i. Memverifikasi bahwa masing-masing karyawan telah menerima dan
memahami pelatihan yang diberikan melalui sertifikasi tertulis dengan
menuliskan nama masing-masing karyawan yang dilatih dan materi
pelatihannya.

Kepuasan Kerja Karywan

Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan sistem
nilai yang berlaku pada dirinya.Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan
dirasakan sesuai dengan keinginan individu.Maka semakin tiggi pula kepuasannya
terhadap kegiatan tersebut.Jadi kepuasan kerja merupakan gambaran evaluasi
seseorang atas perasaaan sikapnya yang senang atau tidak senang, puas atau tidak
puas dalam bekerja. Beberapa teori mengenai kepuasan kerja yang telah cukup
dikenal antara lain:
1. Teori ketidak puasan ( discrepancy theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja karyawan dengan menghitung selisih antara
sesuatu yang harus terjadi dengan kenyataan yang dirasakan karyawan.Discrepancy
positif terjadi apabila yang diperoleh karyawan lebih besar daripada yang
seharusnya sehingga memberikan kepuasan konsumen yang lebih besar pada
karyawan tersebut, sedangkan discrepancy negative jika terjadi sebaliknya.
2. Teori Keadilan
Teori ini mengatakan bahwa kepuasan tergantung dari ada atau tidaknya
keadilan di dalam bekerja. Berdasarkan teori ini, kepuasan dipengaruhi oleh input
(sesuai yang mendukung pekerja seperti pendidikan, pegalaman, kecakapan, beban
kerja, dan sebagainya) vs output (sesuatu ynag dianggap bernilai yang diterima
karyawan seperti gaji dan kompensasi financial lainnya, penghargaan, promosi dan
sebagainya). Karyawan akan selalu membandingka rasio input-output dirinya
dengan rasio input-output orang lain. Bila perbandingan ini seimbang berarti telah
terjadi keadilan dan jika terjadi sebaliknya berarti terjadi ketidakadilan.
3. Teori dua faktor (two factor theory)
Teori ini menganggap kepuasan kerja dan ketidakpuasan sebagai hal yang
berbeda dan mengelompokkan karateristik pekerjaan menjadi dua yaitu satisfies
(motivator) dan dissatisfies.Kelompok satisfies merupakan faktor-faktor atau
situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja seperi: pekerjaan yang
menarik, penuh tantangan, kesempatan berprestasi, kesempatan memperoleh
penghargaan dan promosi. Terpenuhinya factor-faktor tersebut akan menimbulkan
kepuasan, tetapi jika tidak terpenuhi tidak selalu menimbukan ketiadak puasan.
Kelompok dissatisfies merupakan faktor-faktor yang menjadi sumber
ketidakpuasan seperti gaji dan upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, konsi
kerja, dans status. Jika faktor-faktor ini tidak terpenuhi karyawan akan merasa tidak
puas tetapi jika besarnya faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhannya
karyawan tidak akan kecewa walaupun belum terpuaskan.
Job descriptive Index (JDI) menyajikan beberapa faktor yang menyebabkan
kepuasan kerja. Faktor-faktor tersebut adalah:
1. Tempat kerja yang tepat
2. Pembayaran yang sesuai
3. Organisasi dan manajemen
4. Supervise yang tepat
5. Pekerjaan yang tepat

Pengukuran kepuasan kerja karyawan juga bermanfaat untuk memetakan factor-

faktor yang menjadi penyebab ketidak puasan karyawan dalam melaksanakan
pekerjaannya.Hal ini penting karena dengan identifikasi permasalahan, dapat
dirancang dalam program berikutnya untuk meminimalkan pengaruh negatif dari
penyebab ketidakpuasan tersebut.

Audit atas Pengurangan Sumber Daya Manusia

Perubahan lingkungan bisnis membuat perusahaan harus beroperasi dengan

efisien dan melakukan perbaikan dalam organisasinya. Kemungkinan yang sering
terjadi adalah kebijakan untuk melakukan restrukturisasi yang memungkinkan
hilanngya beberapa jabatan karena jabatan tersebut sudah tidak efektif lagi untuk
dipertahankan dan fungsinya bisa dilaksanakan oleh jabatan lain yang saat initetap
dipertahankan. Sebagai akibat dari restrukturisasi ini, pengurangan tenaga kerja
merupakan konsekuensi logis yang harus terjadi. Hal ini dapat menimbulkan
kekhawatiran dan keresahan karyawan (terutama yang merasa prestasinya tidak
istimewa, tidak memiliki keterampilan yang menonjol dibandingkan dengan
karyawan yang lain, dan berbagai kekurangan lain) akan kehilangan posisi atau
pekerjaan karena pengurangan tenaga kerja dapat berupa pemutusan hubungan
kerja.

Pengurangan tenaga kerja merupakan keputusan yang tidak

berdiri sendiri.Berbagai kepentingan harus diselamatkan agar perusahaan bisa
bertahan hidup (survive) dan ikut bermain dalam persaingan yang sangat tinggi
intensitasnya.
Terdapat alternative terakhir yang biasanya diambil oleh manajemen untuk
menyelamatkan perusahaan, seperti: pengurangan jam kerja dan gajinya (Job
sharing) atau program pensiun dini merupakan alternatif lain yang layak untuk
dipertimbangkan sebelum keputusan melakukan PHK ditetapkan. Di samping
berdampak pada kondisi keuangan, pengurangan tenaga kerja (terutama dalam
PHK) melibatkan berbagai permasalahan hukum yang harus diperhatikan terutama
yang berkaitan dengan hak-hak tenaga kerja yang terkena PHK tersebut.UU No 13
Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Bab XII melalui pasal-pasalnya mengatur
secara ketat hak-hak tenaga kerja yang harus dipenuhi perusahaan yang melakukan
PHK.UU No 13 tahun 2003 Pasal 158-167 mengatur tentang dalam hal apa
perusahan dapat melakukan PHK. Beberapa alasan perusahaan dapat melakukan
PHK antara lain:
1. Tenaga kerja melakukan pelanggaran berat (penipuan, pencurian,
membocorkan rahasia, perusahaan dan sebagainya), setelah kesalahannya
dapat dibuktikan.
2. Tenaga kerja melakukan tindakan pidana dan dinyatakan bersalah oleh
pengadilan.
3. Tenaga kerja melakukan tindakan pelanggaran terhadap Perjanjian Kerja
Sama (setelah mendapatkan surat peringatan terlebih dahulu, sebanyak tiga
kali berturut-turut).
4. Tenaga Kerja Mengundurkan diri (secara sukarela).
5. Terjadi perubahan status perusahaan, penggabungan, peleburan atau
perubahan kepemilikan perusahaan dan tenaga kerja tidak bersedia
melanjutkan hubungan kerja.
6. Terjadi perubahan status perusahaan, penggabungan, peleburan, atu
perubahan, atau perubahan kepemilikan perusahaan dan perusahaan tidak
bersedia menerima tenaga kerja untuk melanjutkan hubungan kerjanya.
7. Perusahaan tutup karena mengalami kerugian secara terus-menerus selama
2 tahun atau terjadi keadaan yang memaksa (force majeure).
8. Perusahaan tutup karena melakukan peningkatan efisiensi.
9. Perusahaan pailit.
10. Tenaga kerja memasuki masa pension.
11. Tenaga kerja mangkir selama 5 hari kerja berturut-turut atau lebih tanpa
keterangan tertulis dan telah dipanggil oleh perusahaan secara patut dan
tertulis.

Tindakan PHK yang dilakukan untuk perusahaan akan membawa dampak baik
financial maupun nonfinansial. Dampak financial berhubungan dengan kewajiban
perusahaan untuk membayar pesangon dari tenaga kerja yang di PHK sedangkan
dampak nonfinansial lebih berhubungan dengan citra perusahaan di mata
masyarakatatau pelanggannya.
KASUS

PT. Slamet Langgeng merupakan perusahaan bisnis confectionary

pengelola merek permen Davos. Pada era 1970-1980an, permen Davos pernah
menguasai pasar permen peppermint di wilayah Jawa Tengah, bahkan dahulu orang
biasa pergi ke hajatan dengan menenteng rokok dan permen Davos.

Perusahaan ini menerapkan manajemen kekeluargaan yang sangat kuat.

Jaringan distribusi dikelola secara turun-temurun, dari kakek turun ke anak, turun
ke cucu, hingga kini turun ke cicit. Sehingga banyak distributor yang sebenarnya
sudah tidak mendapat keuntungan dan tidak kompeten lagi dalam usahanya tapi
masih tetap memasarkan permen Davos. Tim penjualan yang berjumlah tiga orang
masing-masing memiliki area penjualan yang sangat luas, contoh, salesman Jogja
berjualan hingga Pacitan.

Namun, sejak 1994 penjualan mulai menurun, terjadi stagnansi bisnis dalam
jangka panjang akibat banyaknya kompetitor, semacam Mentos, Hexos, Kiss, Polo,
Boom, dll, dan pengelolaan yang kurang sistematis. Kini, penerus PT. Slamet
Langgeng yang merupakan cicit dari pendiri perusahaan ini tengah berupaya
mengusahakan agar permen Davos kembali naik menggebrak pasar, dan mengubah
image Davos yang dari dulu dikenal sebagai permennya mbah-mbah.

7. Kesalahan SDM apa yang sebenarnya terjadi dalam pengelolaan usaha PT.
Slamet Langgeng?
8. Pendekatan statistikal dan komparatif yang bagaimanakah yang harus diambil
oleh tim Audit SDM perusahaan!

Jawab:

1. Aspek paling urgent yang perlu dibenahi adalah bagian pendistribusian yang
banyak bermasalah, jaringan distribusi turun-temurun dianggap masih sangat
tradisional. Dalam proses pembenahan, model hubungan yang sangat
kekeluargaan bisa menjadi pisau bermata dua. Dalam suatu usaha bisnis,
struktur organisasi yang skillful menjadi faktor paling vital dalam
melanjutkan suatu usaha. Sebaiknya tim manajemen ditambahkan dari pihak
 luar yang sesuai dalam bidangnya sehingga dapat berkontribusi lebih besar
pada perusahaan dan menghentikan distributor yang sudah tidak perform
untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Distributor merupakan titik
terpenting dalam pemasaran produk, karena produk permen bersifat impulse
meskipun produk dalam good quality dan iklan muncul dimana-mana tapi tak
akan ada gunanya bila sulit ditemukan di pasaran. Tim inti pemasaran pun
perlu ditambah, jumlah tiga orang untuk mencakup area-area yang luas jelas
sangat tidak efisien. Tetapi sebelum perusahaan mengeluarkan perintah
pemutusan kerja pada karyawan-karyawan lama, ada baiknya memberikan
pesangon yang disesuaikan dengan harapan para karyawan.
2. Pendekatan Komparatif yang harus diambil oleh perusahaan adalah
membandingkan kinerja kerja antar karyawan beserta hasil-hasil produk yang
laku terjual pada tiap-tiap agen distribusi, dari jumlah produk yang laku
terjual dapat diketahui sebatas mana kinerja seorang karyawan. Karyawan
yang kurang efektif bekerja diharapkan bisa diganti dengan karyawan yang
berdedikasi tinggi.

Pendekatan Statistikal yang perlu dipertimbangkan adalah mengaudit aktivitas-

aktivitas yang perlu dievaluasi untuk mendapatkan kesalahan-kesalahan terkecil
sekalipun dalam perusahaan. Pendekatan dilakukan menggunakan data standar
matematis dengan metode kuantitatif. Yaitu, memanfaatkan hubungan antara
distributor satu dan yang lainnya seara regresi, korelasi, dan diskriminan.

DAFTAR PUSTAKA

http://www.ilab.gunadarma.ac.id/modul/NewATA/Modul%20ATA/Pemeriksaan
%20Akuntansi%20Lanjut/M5.pdf
http://tiasaccountingworld.blogspot.co.id/2014/03/audit-manajemen-sumberdaya-
manusia.html
http://yuliakurnia.blogspot.co.id/2011/07/langkah-langkah-audit-manajemen.html
http://www.geocities.ws/reni_rosari/msdm/SESI14-AUDITSDM.pdf
www.elib.unikom.ac.id
BAB V
AUDIT PEMASARAN

Audit pemasaran
adalah pengujian yang komprehensif, sistematis, independen dan dilakukan secara
periodik terhadap lingkungan pemasaran, tujuan, strategi dan aktivitas perusahaan
atau unit bisnis,untuk menentukan peluang dan area permasalahan yang terjadi,
serta merekomendasikan rencana tindakan untuk meningkatkan kinerja pemasaran
perusahaan. Audit pemasaran lebih menekankan pada evaluasi terhadap bagaimana
efektivitas organisasi pemasaran dalam meningkatkan kinerjanya. Seperti halnya
audit keuangan, audit pemasaran dilaksanakan secara berkala sebagai pengganti
ketika mekanisme pengendalian tampak keluar dari sistem pengendalian.
Audit pemasaran bukan suatu proses pengendalian yang digunakan hanya selama
terjadi krisis, akan tetapi dalam bisnis yang mengalami hambatan mungkin
digunakan untuk mengisolasi permasalahan dan mencarikan solusinya.

Tujuan dan Manfaat Audit Pemasaran

Tujuan utama dari audit pemasaran adalah untuk mengidentifikasi ancaman-

ancaman pemasaran yang dihadapi perusahaan dan merencanakan perbaikan yang
diperlukan untuk mengeleminasi ancaman tersebut. Sedangkan manfaat yang
diperoleh dari audit ini, hasil audit ini dapat memberikan gambaran yang objektif
tentang kinerja pemasaran perusahaan dan berbagai kekurangan yang terjadi
dalam pengelolaan upaya pemasaran yang masih memerlukan perbaikan.
Rekomendasi yang diberikan auditor dapat menjadi alternatif solusi atas
kekurangan yang terjadi sehingga perbaikan-perbaikan yang diperlukan segera
dapat dilakukan.