KONSEP DASAR
Berbagai keterbatasan yang dihadapi perusahaan, baik dalam kepemilikan sumber
daya, informasi, dan teknologi sangat mempengaruhi kemampuan perusahaan
dalam memasuki dan/atau mempertahankan pasar yang telah dikuasai.
Perencanaan yang tepat diperlukan oleh perusahaan dalam mengalokasikan
sumber daya yang dimiliki dalam mendukung operasional untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan . perencanaan yang dibuat mencakup batas-batas
operasional yang akan dilakukan,baik luasnya cakupan operasi (volume produksi,
promosi, pelayanan pelanggan, dan sebagainya) maupun konsumsi sumber daya
(perolehan kapasitas produksi, pembayaran kepada pemasok dan karyawan, serta
penyelesaian kewajiban jangka pendek lainnya). Ada empat tujuan penting yang
ingin dicapai melalui pengendalian internal yang dilakukan perusahaan :
1. Dapat dipercayanya data-data akuntansi yang disajikan perusahaan
2. Terjaganya keamanan aset yang dimiliki perusahaan
3. Berjalannya operasi secara efisien
4. Ditaatinya semua ketentuan, peraturan, dan kebijakan yang ditetapkan
perusahaan.
Audit dibutuhkan dalam menilai pertanggungjawaban manajemen kepada
berbagai pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan. Ada tiga pihak yang
terlibat dalam dilakukannya audit:
1. Pihak pertama : auditor .
2. Pihak kedua : entitas yang diaudit atau diaudit (auditee), biasanya diwakili
oleh manajemen dan karyawan pada perusahaan tersebut.
3. Pihak ketiga : entitas yang memerlukan pertanggungjawaban dari entitas
yang diaudit, biasanya diwakili oleh dewan komisaris (pemegang saham).
Hubungan antara ketiga pihak ini memunculkan tiga fungsi penting dalam audit,
yaitu:
1. Hubungan antara pihak pertama dengan pihak kedua memunculkan fungsi
audit.
2. Hubungan antara pihak kedua dengan pihak ketiga memunculkan fungsi
pertanggungjawaban.
3. Hubungan antara pihak pertama dan pihak ketiga memunculkan fungsi
pengesahan.
KONSEP DAN DEFINISI
Audit manajemen (management audit) adalah pengevaluasian terhadap efisiensi
dan efektivitas operasi perusahaan. Manajemen meliputi seluruh operasi internal
perusahaan yang harus di pertanggungjawabkan kepada berbagai pihak yang
memiliki wewenang lebih tinggi. Audit manajemen dirancang secara sistematis
untuk mengaudit aktivitas, program-program yang diselenggarakan, atau sebagian
dari entitas yang bisa diaudit untuk menilai dan melaporkan apakah sumber daya
dan dana telah digunakan secara efisien, serta apakah tujuan dari program dan
aktifitas yang telah direncanakan dapat tercapai dan tidak melanggar ketentuan
aturan dan kebijakan yang telah ditetapkan perusahaan.
Pada audit kepatuhan (compliance audit), auditor berusaha mendapatkan dan
mengevaluasi informasi untuk menentukan apakah pengelolaan keuangan,
operasi, atau aktifitas yang lain dari suatu entitas telah sesuai dengan kriteria,
kebijakan, atau regulasi yang mendasarinya.
Dalam audit internal (internal audit), auditor melakukan penilaian secara
independen terhadap berbagai aktivitas dalam memberikan jasanya kepada
perusahaan. Institute of internal auditor (IIA) mendefinisikan internal auditing
sebagai:
“an independent appraisal activity established within an organization to
examine and evaluate its activities as a service to the organization. The object of
internal auditing is to assist members in the organization in the effective
discharge of their duties.”
Ada tujuh prinsip dasar yang harus diperhatikan auditor agar audit manajemen
dapat mencapai tujuan dengan baik, meliputi:
1. Audit dititiberatkan pada objek audit yang mempunyai peluang untuk
diperbaiki.
Sesuai dengan tujuan audit manajemen, yaitu menciptakan perbaikan
terhadap program/aktifitas perusahaan, maka audit dititikberatkan pada
berbagai hal yang masih memerlukan perbaikan untuk mencapai kondisi
optimal dalam pengelolaan sumber daya yang dimiliki perusahaan.
2. Prasyarat penilaian terhadap kegiatan objek audit.
Penilaian yang akurat baik terhadap kinerja manajemen maupun berbagai
program atau metode operasi yang telah dilaksanakan, membutuhkan audit
yang seksama.
3. Pengukapan dalam laporan tentang adanya temuan-temuan yang bersifat
positif.
Disamping menyajikan temuan-temuan yang merupakn kelemahan dalam
pengelolaan perusahaan, auditor juga harus menyajikan temuan-temuan
positif yang biasanya berupa keberhasilan yang dicapai manajemen dalam
mengelola berbagai program/aktifitas dalam operasinya.
4. Identifikasi individu yang bertanggung jawab terhadap kekurangan-
kekurangan yang terjadi.
Auditor harus dapat mengidentifikasi dan menemukan individu-individu
yang bertanggung jawab terhadap berbagai kelemahan yang terjadi pada
perusahaan.
5. Penentuan tindakan terhadap petugas yang seharusnya bertanggung jawab.
Walaupun auditor tidak memiliki wewenang dalam memberikan sanksi
atau tindakan terhadap petugas yang bertanggung jawab terhadap
kelemahan yang terjadi pada perusahaan.
6. Penentuan tindakan terhadap petugas yang bertanggung jawab.
Dalam proses audit, tidak tertutup kemungkinan auditor menemukan
berbagai pelanggaran terhadap hukum yang berlaku. Pelanggaran dapat
berupa penipuan, penggelapan aset-aset perusahaan maupun berbagai
kegiatan yang secara sengaja merugikan perusahaan untuk kepentingan
pribadi maupun kelompok.
7. Penyelidikan dan pencegahan kecurangan.
Jika terdapat indikasi terjadinya kecurangan (fraud) pada objek audit,
auditor harus memberikan perhatian khusus dan melakukan penyelidikan
yang lebih dalam terhadap hal tersebut, sehingga diharapkan kecurangan
tersebut tidak terjadi.
TAHAP-TAHAP AUDIT
Secara garis besar ada lima tahapan yang harus dilakukan dalam audit
manajemen, yaitu:
1. Audit pendahulaun
Audit pendahulaun dilakukan untuk mendapatkan informasi latar belakang
terhadap objek yang diaudit. Pada audit ini juga dilakukan penelahaan
terhadap berbagai peraturan, ketentuan, dan kebijakan berkaitan dengan
aktivitas yang diaudit, serta menganalisis berbagai informasi yang telah
diperoleh untuk mengidentifikasi hal-hal yang potensial mengandung
kelemahan pada perusahaan yang diaudit. Dalam tahap iniauditor dapat
menentukan beberapa tujuan audit sementara.
2. Review dan pengujian pengendalian manajemen
Pada tahapan ini auditor melakukan review dan pengujian terhadap
pengendalian manajemen dalam mendukung pencapaian tujjuan
perusahaan. Hasil pengujian pengendalian manajemen ini dapat
mendukung tujuan audit yang sesungguhnya (definitive audit objective)
atau mungkin ada beberapa tujuan audit sementara yang gugur, karena
tidak cukup (sulit memperoileh) bukti-bukti untuk mendukung tujaun audit
tersebut.
3. Audit terinci
Pad atahp ini auditor melakukan pengumpulan bukti yang cukup dari
kompeten untuk mendukung tujuan audit yang telah ditentukan. Pada
tahap ini juga dilakukan pengembangan temuan untuk mencari keterkaitan
antara satu temuan dengan temuan yang lain dalam menguji permasalahan
yang berkaitan dengan tujuan audit. Temuan yang cukup, relevan, dan
kompeten dalam tahp ini disajikan dalam suatu kertas kerja audit (KKA)
untuk mendukung kesimpulan audit yang dibuat dan rekomendasi yang
diberikan.
4. Pelaporan
Tahapan ini bertujuan untuk mengkomunikasikan hasila audit termasuk
rekomendasi yang diberikan kepada berbagi pihak yang berkepentingan.
Laporan disajikan dalam bentuk komprehensif (menyajikan temuan-
temuan penting hasil audit untuk mendukung kesimpulan audit dan
rekomendasi). Rekomendasi harus disajiakn dalam bahasa yang
operasional dan mudah dimengerti serta menarik untuk ditindak lanjuti.
5. Tindak lanjut
Tindak lanjut bertujuan untuk mendorong pihak-pihak yang berwenang
untuk melakukan tindak lanjut (perbaikan) sesuai dengan rekomendasi
yang diberikan. Rekomenasi yang disajiakan dalam laporan audit
seharusnya sudah merupakan hasil diskusi dengan berbagai pihak yang
berkepentingan dengan tindakan perbaikan tersebut. Hasil audit menjadi
kurang bermakna apabila rekomendasi yang diberikan tidak ditindaklanjuti
oleh pihak yang diaudit.
Dua hal penting yang bisa dilakukan perusahaan untuk memaksimalkan nilai
pelanggan adalah melalui:
1. Meningkatkan manfaat yang dapt dinikmati dengan pengorbanan yang
sama dan/atau memperkecil pengorbanan pelanggan untuk memperoleh
manfaat yang minimal sama
2. Kedua-duanya sekaligus, yaitu meningkatkan manfaat yang diperoleh
dengan menurunkan pengorbanannya.
Ekonomisasi (kehematan), efisiensi (daya guna), dan efektivitas (hasil guna)
merupakan tiga hal penting yang tidak dapat dipisahkan yang harus dicapi
perusahaan dalam meningkatkan kemampuan bersaingnya.
EKONOMISASI
Ekonomisasi merupakan ukuran input yang digunakan dalam berbagai program
yang dikelola. Jiak perusahaan mampu memperoleh sumber daya yang akan
digunakan dalam operasi dengan pengorbanan yang paling kecil, ini berarti
perusahaan telah mampu memperoleh sumber daya tersebut dengan cara yang
ekonomis.
EFISIENSI
Efisiensi berbhubungna dengan bagaimana perusahaan melakukan operasinya,
sehingga dicapai optimalisasi penggunaan sumber daya yang dimiliki. Efisiensi
merupakan ukuran proses yang menghubungkan antara input dan output dalam
operasional perusahaan.
EFEKTIVITAS
Efektivitas dapat dipahami sebagai tingkat keberhasilan suatu perusahaan untuk
mencapi tujuannya. Efektivitas merupakan ukuran dari output.
Sistem biaya kualitas menunjukkan bahwa kualitas ternyata dapat menjadi salah
satu sumber penghematan. Produk dnegan kualitas rendah biasanya dihasilakn
melalui proses yang tidak baik. Produk berkaulitas rendah dapat disebabkan oleh
pengendalian proses produksi yang tidak memadai, pemeliharaan peralatan
produksi yang tidak tepat waktu, bahan baku yang tidak memenuhi standar
kuyalitas, dan berbagau kekurangan lainnya. Kekurangan-kekurangan ini
merupakan indiaksi bahwa proses berjalan dengan tidak efisien.
FUNGSI MANAJERIAL
Audit fungsi bisnis perusahaan dan runag lingkupnya secara umum dapat
diuraikan sebagai berikut :
AUDIT MANAJEMEN PADA FUNGSI PEMASARAN
Audit manjemen pad afungsi pemasaran bertujuan untuk menilai bagaimana
setiap program/aktivitas pemasran yang dilakukan mencapai tujuannya melalui
pengelolaan sumber daya yang ekonomis dan efisien. Beberapa ruang lingkup
audit manajemen pemasaran meliputi :
1. Lingkup pemasaran
Menekankan audit pada analisis terhadap kondisi ekonomi makro yang
berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung kepada aktivitas
pemasaran perusahaan.
2. Strategi pemasaran
Menekankan kepada penelaahan terhadap tujuan dan strategi pemasaran.
3. Organisasi pemasaran
Menekankan pada penilaian terhadap kemapuan struktur organisasi
pemasaran dalam menerapkan strategi yang telah ditetapkan.
4. Produktivitas pemasaran
Menekankan pada pengujian terhadap berbagai program/aktivitas
pemasaran dan pengeluaran biaya yang berkaitan denagn aktivitas
tersebut.
5. Fungsi pemasaran
Menkankan audit pada penilaian terhadap bebragai unsur bauran
pemasaran (marketing mix) yang ditetapkan perusahaan.
LANGKAH-LANGKAH AUDIT
AUDIT PENDAHULUAN
Audit pendahuluan dilakukan dalam rangka mempersiapkan audit lebih dalam.
Audit ini lebih ditekankan pada usaha untuk memperoleh informasi latar belakang
tentang objek audit. Beberapa hal penting yang harus diperhatikan berkaitan
dengan pelaksanaan audit ini, antara lain:
1. Pemahaman auditor terhadap objek audit.
2. Penentuan tujuan audit.
3. Penentuan ruang lingkup dan tujuan audit.
4. Review terhadap peraturan dan perundang-undangan yang berkaitan
dengan objek audit.
5. Pengembangan kriteria awal dalam audit.
PERNYATAAN TUJUAN
Tujuan susatu perusahaan harus jelas dan disosialisasikan ke berbagai tingkatan
manajemen untuk dipahami. Tujuan dapat menunjukkan untuk apa perusahaan
didirikan dan apa yang ingin dicapai.
Pernyataan tujuan dapat memberikan arah kepada semua komponen dalam
perusahaan dalam melaksanakn aktivitasnya karena dengan pernyataan tujuan ini,
didukung dengan sosialisasi yang memadai akan membantu setiap komponen di
dalam perusahaan tidak saja mampu unutk melaksanakan berbagai aktivitas tetapi
juga memahami untuk apa mereka melakukan aktivitas tersebut, apa manfaatnya
bagi perusahaan dan bagaimana seharusnya melaksanakan aktivitas tersebut
sehingga secara optimal dapat mendukung pencapian tujuan perusahaan .
RENCANA PERUSAHAAN
Dalam rangka mencapai sasaran perusahaan, rencana diimplementasikan dalam
bentuk berbagai program/aktivitas lengakap denagn anggaran yang ditetapkan
untuk setiap program/aktivitas tersebut.
Rencana biasanya disusun berdasarkan pencapaian terbaik perusahaan pada waktu
sebelumnya untuk menentukan pencapaian terbaik berikutnya. Oleh sebab itu,
penyususnan rencana harus diawali dengan adanya identifikasi terhadap
ketersediaan sumber daya, berbagai hambatan internala, peluang-peluang yang
mungkin (ingin) dicapai, dan berbagai hambatan eksternal yang mungkin
dihadapi.
AUDIT LANJUTAN
Audit ini bertujuan unutk memeperoleh bukti yang cukup unutk mendukung
tujuan audit yang sesungguhnya, yang telah ditetapkan berdasarkan hasil review
dan pengujian penegndalian manajemen. Langkah-langkah audit pada tahap ini
meliputi:
1. Mengumpulkan tambahan informasi latar belakang objek audit yang
diperlukan
2. Memperoleh bukti-bukti yang relevan, material, dan kompeten.
3. Membuat ringkasan atas bukti yang telah diperoleh dan
mengelompokkannya ke dalam kelompok kriteria, penyebab, dan akibat.
4. Menyususn kesimpulan atas dasar ringkasan bukti yang telah diperoleh
dan mengidentifikasi bahwa akibat yang ditimbulakn dari ketidaksesuaian
antara kondisi dan kriteria cukup penting dan material.
MEMPEROLEH BUKTI
Dari sudut pandang auditor bukti adalah fakta dan informasi yang dapat
digunakan sebagai dasar pembuatan kesimpulan audit. Bukti harus mempunyai
hubungan dengan kriteria audit, objektif, relevan, dan bermakna. Tujuan dari
perolehan bukti ini adalah unutk menentukan bahwa:
1. Kriteria atas kegiatan yang diaudit sudah sesuai dan dapat diterima.
2. Terdapat pelaksanaan yang menyimpang, (baik tidak diterapkannya
prosedur yang sudah untuk setiap program/aktivitas atau tidak
dilakukannya penegndalian/supervisiyang semestinya atas kegiatan yang
diaudit) merupakan penyebab dari timbulnya akibat yang kurang
menguntungkan bagi kegiatan yang diaudit.
3. Terdapat akibat yang cukup penting dan material dari terjadinya perbedaan
antara kondisi dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Agar dapat digunakan sebagai dasar pembuatan kesimpulan audit, semua bukti
yang diperoleh dalam audit harus memenuhi kriteria :
1. Relevan: berhubunagn denagn aktivitas yang sedang diaudit.
2. Material : cukup berarti dalam memengaruhi kesimpulan yang dibuat.
3. Kompeten : diperoleh dari sumberindependen dan dapat dipercaya.
4. Cukup : memadai sebagai dasar pembuatan kesimpulan.
MEMBUAT RINGKASAN DAN MENGELOMPOKKAN BUKTI
PELAPORAN
Bagian akhir dari proses audit manajemen adalah pelaporan hasil audit. Ada dua
cara penyajian laporan audit manajemen, yaitu :
a. Cara penyajian ayng mengikuti arus informasi yang diperoleh selama
tahapan-tahapan audit
b. Cara penyajian yang mengikuti arus informasi yang menitikberatkan
penyajian kepada kepentingan para pengguna laporan hasila udit ini.
TINDAK LANJUT
Implementasi tindak lanjut atas rekomendasi yang diberikan auditor merupakan
bentuk komitmen manajemen dalam meningkatakan proses dan kinerja
perusahaan atas beberapa kelemahan/kekurangan yang masih terjadi.
Agar menari dan dapat meningkatkan komitmen manajemen atas perbaikan proses
dan kinerjanya rekomendasi seharusnya merupakan hasil diskusi dan rumusan
bersama antara manajemen dan auditor. Rekomendasi harus menyajikan analisis
dan manfaat yang diperoleh perusahaan jika rekomendasi tersebut dilaksanakan
serta kerugian yang mungkin terjadi jika rekomendasi tidak dilaksanakan karena
tidak ada tindakan perbaikan yang dilakukan perusahaan.
BAB II
PELAPORAN
Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit (KKA) merupakan catatan-catatan yang dibuat dan data-data
yang dikumpulakan auditor secara sistematis pada saat melaksanakan tugas audit.
Manfaat Kertas Kerja Audit
Setiap auditor wajib membuat KKA pada saat melaksanakan tugas audit. Manfaat
utama dari KKA antara lain:
1. Merupakan dasar penyusunan laporan hasi audit,
2. Merupakan alat bagi atasan untuk me-review dan mengawasi pekerjaan
para pelaksana audit,
3. Merupakan alat pembuktian dari laporan hasil audit,
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi,
5. Merupakan salah satu pedoman untuk tugas audit berikutnya.
Penyusunan KKA oleh auditor harus memenuhi syarat-syarat, antara lain:
1. Lengkap;
2. Bebas dari kesalahan;
3. Didasarkan atas fakta dan argumentasi yang rasional;
4. Sistematis, berish, mudah dipahami, dan diatur dengan rapi
5. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit
6. Mempunyai tujuan yang jelas;
7. Sedapat mungkin hindari pekerjaan menyalin ulang
8. Dalam setiap kertas kerja harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan
komentar atau catatan reviewer.
PELAPORAN
Penyajian Laporan Mengikuti Arus Informasi
Seorang auditor memperoleh informasi melallui tahapan-tahapan audit sebagai
berikut:
1. Pengumpulan informasi latar belakang pada tahap audit pendahuluan.
2. Menetapakan tujuan audit yang sesungguhnya (definitve audit objective)
berdasarkan hasil review dan pengujian terhadap sistem pengendalian
manajemen.
3. Pengumpulan bukti-bukti audit dan pengembangan temuan yang berkaitan
dengan tujuan audit, pada tahap audit lanjutan,
4. Menarik kesimpulan berdasarkan bukti-bukti (temuan) audit yang berhasil
dikumpullkan.
5. Merumuskan rekomendasi.
6. Meenyataakan ruang lingkup audit yang telah dilakukan.
Rumusan Rekomendasi
Rekomendasi merupakan saran perbaikan yang diberikan auditor atas berbagai
kekurangan/kelemahan yang terjadi pada program/aktivitas yang diaudit. Setiap
rekomendasi yang diajukan olleh auditor harus dilengkapi dengan analisi yang
menyangkut adanya peningkatan ekonomisasi, efisiensi, atau efektivitas yang
akan dicapai pada pelaksanaan program/aktivitas serupa di masa depan atau juga
termasuk berbagi kemungkinan kerugian yang akan terjadi pada perusahaan jika
rekomendasi tersebut tidak dilaksanakan.
Langkah-Langkah Audit
Audit atas fungsi pengadaan adalah unutk menilai apakah proses pengadaan telah
sesuai dengan prinsip-prinsip tata kelola yang baik. Secara umum, proses audit
penagdaan barnag/jasa meliputi beberapa langkah yang meliputi hal-hal berikut:
1. Perencanaan audit
Audit atas fungsi penagdaan barang/jasa harus direncanakan untuk
memastikan audit berjalan dengan kualitas tinggi meilai ekonomisasi,
efisiensi, dan efektivitas pengadaan barang/jasa. Perencanaan audit
mencangkup :
a. Penialian risiko dan penentuan ruang lingkup audit.
b. Penentuan jadwal audit
c. Penetuan kebutuhan sumber daya dalam melaksanakan audit.
Dalam membuat rencana detail audit, ketua tim audit harus
mempertimbangkan beberapa hal termasuk:
a. Resiko, tingkat matrealistas dan prioritas pada setiap aktivitas audit
b. Area audit yang signifikan
2. Pengumpulan dan evaluasi temuan audit
3. Pelaporan
4. Tindak lanjut hasi audit.
Proses Pengadaan Barang/Jasa
Secar umum proses penagdaan diawali denagn perencanaan, pelaksanaan,
pelaporan, dan evalausia tas penagdaan. Setiapa aktivitas pada masing-masing
tahap tersebut dipandu oleh sistem, prosedur dan kebijakan sebagai pedoman tata
kelola pengadaan yang baik.
Perencanaan Pengadaan
Perencanaan pengadaan mencangkup penetuan kebutuhan atas barabg/jasa (input)
dalam operasioanla perusahaan, baik tingkat kualitas, kuantitas, dan penentuan
waktu kapan barang/jasa tersebut harus tersedia. Perencanaan pengadaan juga
berkaitan denagn berapa besar dana yang harus tersedia atas pengadaan tersebut
sesuai denagn jadwal penggunaan barang/jasa yang dibutuhkan.
Rencana penagdaan yang baik harus mencerminkan hubungan yang optimal
antarakeingina unutuk memenuhi kebutuhan denagn ketersediaaan sumber daya
yang dimiliki berkaitan denagn pengadaan tersebut dan pengadaan praktik
pengadaan terbaik dalam rencana tersebut untuk mendapatkan barang/jasa sesuai
denagn spesifikasi yang telah ditetapkan denagn pengorbanan yang paling rendah
(ekonomis).
Pelaksanaan Pengadaan
Aktivitas yang terlibat dalam pelaksanaan pengadaan sesuai denagn tingkat
komleksitas proses pengadaan, jenis barang/jasa yang akan dibeli, dan besarnya
anggaran yang terlibat dalam pengadaaan tersebut.
Pemilihan pemasok yang tepat tidak saja didasarkan denag perolehan harga yang
paling murah, tetapi juga penilaian atas kemapuan pemasok memenuhi spesifikasi
barang/jasa yang dibutuhkan tepat waktu dan suku cadangnya secara
berkelanjutan.
Audit Pendahuluan
Dalam usulan pemeriksaan salah satu point penting yang mutlak perlu
dikemukakan adalah penentuan aktivitas atau organisasi yang akan diperiksa.
Untuk dapat melakukan penetapan/penetuan aktivitas atau organisasi mana yang
akan diperiksa, si pemeriksa perlu mempertimbangkan faktor-faktor berikut ini:
a. Peraturan perundang-undangan atau kebijaksanaan tertentu yang
mewajibkan diadakannya pemeriksaan terhadap aktivitas atau organisasi
tertentu.
b. Permintaan pemeriksaan dari badadn legislatif, komite pemeriksaan atau
dewan eksekutif.
c. Arti penting tidaknya suatu program atau aktivitas atau organisasi terentu
ditinjau dari ukuran jumlah penegluaran, investasi dalam aktiva dan
jumlah penghasilan.
d. Pengetahuan yang dimiliki oleh sipemeriksa dan kompleksitas sistem
pengendalian intern maupun sistem pengendalian manajemen.
e. Ada tidaknya program baru ataupun organisasi baru ayng memerlukan
perhatian khusus.
f. Ada tidaknya permintaan usulan pemeriksaan atas aktivitas atau fungsi
tertentu.
3. Akibat (effect)
Akibat merupakan perbandingan antara penyebab dengan kriteria yang
berhubungan dengan penyebab tersebut.
Tahap pemeriksaan pendahulaun bagi pemeriksa adalah untuk memperoleh
informasi umum dan informasi latar belakang dalam waktu yang relatif singkat
mengenai semua aspek yang berhubungan denagn organisasi, aktivitas, program
atau sistem dari entitas yang diperiksa.
Pada tahapan ini semua informasi yang diperoleh bukanlah merupakan bukti
(evidence) melaikan hanyalah merupakan deskripsi yang mana umumnya dapat
dikelompokkan dalam beberapa hal, yaitu:
1. Hal yang berkenaan dengan organisasi
a. Lokasinya
b. Susunan manajemennya
c. Sejarah pendiriannya
d. Jumlah tenaga kerja yang terlibat di dalamnya
e. Jenis pemeriksaan yang akan dilaksanakan
f. Kebijakan-kebijakan organisasinya
g. Kewajiban-kewajiban hukum yang melekat
h. Akte dan perubahan akte yang berhubungan dengan organisasi.
2. Hal yang berkenaan dengan aktivitas
a. Jenis aktivitas
b. Personalia yang bertanggung jawab atas pelaksanaan aktivitas
c. Kebijakan yang berkaitan dengan aktivitas
d. Prosedur khusus yang diupayakan untuk mensukseskan pelaksanaan
aktivitas.
3. Hal yang berkenaan dengan program
a. Maksud dan tujuan program
b. Keterkaitan antar unit organisasi yang dijalankan dalam upaya
pencapaian tujuan program
c. Kebijakan dan prosedur yang digunakan untuk mencapai tujuan
program
d. Peraturan administratif yang berhubungan dengan program.
Pemeriksa pada akhir tahapan pemeriksaan pendahuluan diharapkan dapat
menetapkan sasaran pemeriksaan meskipun masih merupakan sasran pemeriksaan
sementara (tentative audit objective). Lebih lanjut pemeriksa perlu memperoleh
bukti-bukti yang relevan yang berkaitan dengan sasaran pemeriksaan sementara
yang telah ditentukan sebelumnya meskipun bukti yang diperoleh pada tahap ini
tidaklah perlu banyak jumlahnya ataupun material nilainya ataupun bukti yang
kompeten akan tetapi cukup bukti yang relevan dengan sasaran pemeriksaan
sementaranya.
Pemeriksa perlu menentukan suatu area pemeriksaan yang spesifik yang mana
merupakan area yang akan diperiksa dengan memperhatikan hal-hal berikut :
1. Jumlah dana yang dikeluarkan
Semakin besar dana yang tertanam dan dikeluarkan semakin besar pula
kebutuhan adanya peningkatan pada cara penanganan dan penggunaan
dana.
2. Perhatian dan peersepsi pejabat (executive in terest)
Dalam banyak hal seringkali perhatian dan pandangan pejabat yang
bertanggung jawab atas aktivitas memiliki ketajaman penelaahan yang
lebih baik dibandingkan pemeriksa sendiri.
3. Perhatian dan pandangan badan legislatif dan masyarakat (legislatif and
public interest)
Seringkali badan legislatif maupun masyarakat mensyaratkan perlunya
suatu penelaahan terhadap area pemeriksaan tertentu yang menurut
pertimbangan mereka memerlukan adanya peningkatan.
4. Persyaratan peraturan perundang-undangan yang harus dipenuhi
Ada kalanya peraturan perundang-undangan memang mensyaratkan
adanya pemeriksaan terhadap area pemeriksaan tertentu.
5. Pengetahuan dan pengalaman pemeriksa
Pengetahuan dan pengalaman pribadi pemeriksa seringkali memberikan
arah bagi penetuan area pemeriksaan yang menunjukkan bahwa pada area
pemeriksaan tersebut terdapat kemungkinan besar terjadinya berbagai
kelemahan.
Kegiatan perencanaan dan penyusunan program pemeriksaan haruslah
dilaksanakan sebagaimana diatur dalam norma nomor satu dari Norma
Pelaksanaan Pemeriksaan yang berbunyi sebagai berikut:
Pekerjaan pemeriksaan harus direncanakan dengan sebaik-baiknya.
PERENCANAAN PEMERIKSAAN (AUDIT PLANNING)
Perencanaan pemeriksaan umumnya menyangkut perencanaan terhadap hal-hal
berikut:
a. Jumlah staf pemeriksa yang diperlukan, agar diperoleh pemanfaatan yang
optimal dari kecakapan staf pemeriksa sehingga terhindarkan
ketidakefisienan pemeriksaan.
b. Jumlah waktu yang dibutuhkan, guna menjamin ketepatan waktu kerja.
c. Program pemeriksaan yang dibuat, agar diperoleh ketepatan penentuan
prosedur-rosedur pemeriksaan sehingga terhindar ari pelaksanaan prosdur
yang sebenarnya tidak diperlukan.
d. Bentuk dan isi laporan hasil pemeriksaan, untuk menentukan garis besar
(outline) laporan yang bersifat sementara atas area pemeriksaan.
PENYUSUNAN PROGRAM PEMERIKSAAN (AUDIT PROGRAMMING)
Program pemeriksaan tahap pemeriksaan pendahuluan dititik beratkan pada usaha
untuk memperoleh informasi umum dan informasi latar belakang yang memadai
sehingga di kemudian hari dapat menghindarkan pemeriksa dari kebingungan
dalam penentuan mengenai informasio latar belakang yang mana yang harus
diperoleh, di mana dapat diperoleh dan apa yang harus dilakukan kalu telah
diperoleh.
TAHAP PEMERIKSAAN PENDAHULUAN UNTUK PEMERIKSAAN
PENGELOLAAN
Pada tahap pemeriksaan pendahuluan akan diperoleh informasi umum dan
informasi latar belakng yang berguna bagi pemeriksa untuk menentukan arah
yang harus diambil dan diperoleh area pemeriksaan dan akhirnya sasaran
pemeriksaan sementara.
Pemeriksa perlu melakukan wawancara dengan pejabat-pejabat dan karyawan-
karyawan kunci dari semua aras aktivitas dan aras organisasi. Pemeriksa perlu
melakukan observasi langsung terhadap berbagai kegiatan yang ada dalam entitas
yang diperiksa, dan dengan cara ini sering kali justru diperoleh berbagai bukti
akan adanya kelemahan-kelemahan, ketidakekonomisan dan ketidakefisienan
pelaksanaan kegiatan.
TAHAP PEMERIKSAAN PENDAHULUAN UNTUK PEMERIKSAAN
PROGRAM
Dalam perusahaan manufaktur, program sering kali dihubungkan dengan produk
yang diproduksi dan dijual. Program dalam hal ini meliputi aktivitas intern dan
aktivitas ekstern. Aktivitas intern berhubungan dengan kegiatan memproduksi
produk dan aktivitas ekstern berhubungan dengan kegiatan menjual produk.
Pada pemeriksaan hasil program jika ditinjau dari sudut pandang fiansial,
pengorbanan/biaya (cost) yang dikeluarkan untuk suatu program dapat
dihubungkan dengan penghasilan (revenue) atau manfaat (benefit) dan ada
keselarasan antara maksimalisasi penghasilan dengan pencapaian tujuan.
Hal yang harus diperhatikan berkenaan dengan pelaksanaan suatu program adalah
abhwa mungkin pelaksanaan suatu program tidak berhubungan langsung dengan
seorang fungsionaris yang bertanggung jawab atas pencapaian tujuan program.
Pemeriksa haruslah jeli dan rajin dalam mengumpulkan informasi yang
berhubungan dengan studi-studi yang pernah dikembangkan mengenai konsep dan
ukuran dari tujuan program yang sedang diperiksanya.
Review terhadap Sistem Pengendalian Manajemen
Sistem pengendalian manajemen digunakan untuk mengendalikan proses
yang berjalan secara ekonomis, efisien, dan efektif dalam mencapai tujuan
perusahaan. Dalam audit SDM, auditor harus memahami hal ini terutama yang
berkaitan dengan pengelolaan SDM. Beberapa hal yang berhubungan dengan
sistem pengendalian manajemen yang harus diperhatikan oleh auditor dalam audit
SDM antara lain:
1. Pernyataan Tujuan
Tujuan suatu perusahaan harus dinyatakan dengan jelas dan
disosialisasikan ke berbagai tingkatan manajemen untuk dipahami. Dalam
melakukan penelaahan terhadap system pengendalian manajemen perusahaan,
auditor harus memahami dengan baik tujuan perusahaan.
2. Rencana Perusahaan
Rencana harus disusun untuk mencapai sasaran perusahaan baik jangka
pendek maupun jangka panjang, yang biasanya juga diikuti dengan penentuan
strategi untuk mengimplementasikannya.
AUDIT LANJUTAN
Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan melakukan
pengelompokan terhadap temuan tersebut ke dalam kelompok kondisi, kriteria,
penyebab dan akibat. Auditor harus mampu mengungkap lebih lanjut dan
menganalisis semua informasi yang berkaitan dengan tujuan audit, dan akhirnya
dapat disusun suatu simpulan audit dan dibuat rekomendasi yang dapat diterima
oleh objek audit.
Langkah – langkah audit pada tahap ini meliputi:
1. Mengumpulkan tambahan informasi latar belakang objek audit
2. Memperoleh bukti – bukti yang relevan, material, dan komponen
Bukti harus mempunyai hubungan dengan criteria audit : Relevan, Material,
Kompeten, Cukup
3. Membuat ringkasan dalam pengelompokan bukti
Bukti-bukti yang telah diperoleh dalam audit kemudian diringkas dan
dikelompokkan sesuai dengan elemen tujuan audit meliputi: criteria, penyebab,
dan akibat.
4. Menyusun kesimpulan atas dasar ringkasan bukti yang telah diperoleh dan
mengidentifikasi bahwa akibat yang ditimbulkan dari ketidaksesuaian antara
kondisi dan kritera cukup penting dan material.
PELAPORAN
Bagian akhir dari proses audit manajemen adalah pelaporan hasil audit. Ada
dua cara penyajian laporan audit manajemen, yaitu :
1. Cara penyajian yang mengikuti arus informasi yang diperoleh selama tahapan-
tahapan audit.
2. Cara penyajian yang mengikuti arus informasi yang menitikberatkan penyajian
kepada kepentingan para pengguna laporan hasil audit ini.
Kemitraan antara Manajer Lini dan Departemen SDM dalam Proses Seleksi
Manajer Lini Departemen SDM
Menyediakan daftar permintaan tenaga Menyediakan penerimaan awal
kerja dengan kualifikasi spesifikasi untuk pekerjaan.
mengisi posisi yang dibutuhkan. Melakukan penyaringan wawancara
Berpartisipasi dalam proses seleksi yang awal.
sesuai dengan bidangnya. Mengelola tes-tes pekerjaan yang
Melakukan wawancara akhir terhadap calon sesuai.
karyawan. Memperoleh informasi latar belakang
Membuat keputusan akhir tentang diterima dan referensi peserta seleksi.
atau ditolaknya peserta seleksi, dengan Merekomendasikan calon-calon terbaik
mengacu pada saran yang diberikan kepada para manajer lini untuk seleksi
departemen SDM. akhir.
Menyediakan informasi lanjutan yang Mengevaluasi keberhasilan proses
dibutuhkan dari individu-individu terpilih. seleksi.
Suatu program pelatihan yang baik harus dapat meningkatkan kemampuan SDM
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Tujuan dari pelatihan dan
pengembangan secara garis besar adalah sebagai berikut :
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas output.
2. Menurunkan biaya kegagalan produk.
3. Menurunkan pemborosan penggunaan sumber daya.
4. Menurunkan kecelakaan kerja.
5. Menurunkan perputaran karyawan, tingkat absensi, dan meningkatkan
kepuasan kerja.
6. Mencegah timbulnya rasa antipati karyawan.
Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama
masa hidupnya.Karier merupakan pola dari pekerjaan dan sangat berhubungan
dengan pengalaman dan aktivitas salama masa kerja individu.Pengembangan
karier seorang karyawan menunjukkan semakin meningkatnya kemampuan
karyawan tersebut dalam memegang tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang
lebih besar dalam pekerjaannya.Hasil suatu penelitian menyimpulkan bahwa
kebutuhan karyawan dalam perencanaan dan pengembangan karier meliputi :
1. Persamaan karier ( career equity )
Karyawan menginginkan adanya kesamaan dalam sistem promosi dan kesempatan
untuk meningkatkan karier.
2. Kepedulian atasan ( supervisory concern )
Karyawan menginginkan dalam pengembangan kariernya ada peran aktif dari para
supervisor dan dapat memberikan umpan balik bagi prestasi kerjanya.
3. Kesadaran akan adanya kesempatan ( awareness of opportunity )
Karyawan menginginkan adanya kesempatan untuk berkarier.
4. Minat karyawan ( employee interest )
Karyawan memiliki keinginan dan tingkat minat yang berbeda – beda dalam
meningkatkan kariernya.
5. Kepuasan karier ( career satisfaction )
Tingkat kepuasan karyawan berbeda – beda tergantung berbagai faktor, antara lain
usia, kedudukan karyawan yang bersangkutan, dan lain – lain.
Tujuan dasar dari program perencanaan dan pengembangan karier adalah untuk
membantu karyawan menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian
antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan
perusahaan.Program perencanaan dan pengembangan karier harus memperhatikan
tiga kepentingan pokok agar program ini dapat berjalan secara efektif. Ketiga hal
tersebut adalah :
1. Perencanaan dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan perencanaan
SDM
2. Perencanaan dan pengembangan karier harus diikuti dengan evaluasi yang
memadai
3. Kebutuhan karyawan
Penilaian Kerja
Berbagai penyakit yang diderita karyawan bisa terjadi karena lingkungan kerja
yang kurang mendukung dan kurangnya fasilitas atau intruksi keselamatan kerja
yang seharusnya tersedia pada setiap fasilitas kerja. Selain akan menimbulkan
biaya sosial yang tiggi. Hal ini juga berakibat pada rendahnya produktivitas
karywan. Gangguan keselamatan dan kesehatan kerja dapat berupa:
1. Kecelakaan kerja
2. Penyakit yang diakibatkan oleh pekerjaan
3. Kehidupan kerja yang berkualitas rendah
4. Stres pekerjaan
5. Kelelahan kerja
Gangguan-gangguan di atas selain menyebabkan tidak tercapainya target
produk dan layanan demi kepuasan pelangggan, juga membuat perusahaan harus
menanggung biaya yang tidak sedikit jumlahnya. Oleh sebab itu, perusahaan
harus mengelola program kelematan dan kesehatan kerja dengan sebaik-
baiknya.Program keselamatan dan kesehatan kerja harus dikelola sebagai suatu
strategi perusahaan untuk meningkatkan kualitas kerja.Maka sebelum program ini
ditetapkan, perusahaan harus mengidentifikasi permasalahan tersebut.Setelah
diketahui penyebab permasalahannya, perusahaan dapat menjalankan beberapa
program keselamatan dan kesehatan kerja secara terintegrasi agar dapat
menekankan kecelakaan dan sakitnya karyawan dalam bekerja. Program-program
tersebut dapat meliputi:
1. Pemantauan Tingkat keselamtan dan Kesehatan Kerja
Pemantauan ini bertujuan untuk menilai efektivitas program keselamatan dan
kesehatan kerja yang ditetapkan perusahaan dalam menekan kecelakaan dan
bebagai permasalahan keselamatan dan kesehatan kerja lainnya.
2. Mengendalikan Stres dan Kelelahan Kerja
Berbagai tekanan dalam penyelesaian pekerjaan, hubungan kerja yang tidak
harmonis, dan tidak terpenuhinya kebutuhan karyawan dalam bekerja, merupakan
sumber-sumber stress yang diderita karyawan yang biasanya berpengaruh
langsung terhadap kepuasan kerja karyawan.
3. Mengembangkan Kebijakan Kesehatan kerja
Program keselamatan dan kesehatan kerja karyawan secara terintegrasi dapat
meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan secara keseluruhan, maka
semakin tinggi tingkat kepedulian perusahaan terhadap program tersebut.
4. Menciptakan program Kebugaran
Lebih baik mencegah daripada mengobati.Hal ini menjadi dasar dari semakin
pedulinya perusahaan dalam menjaga kesehatan karyawannya.Daripada harus
menolong mereka setelah sakit. Oleh karena itu, semakin banyak klub-klub
olahraga (kebugaran ) dibentuk di perusahaan, mulai dari yag paling sederhana
(biaya murah) sampai dengan yang paling kompleks (memerlukan keterampilan
dan biaya yang tinggi). Standar Occupational Safety and health Act-OSHA, yaitu
UU Keselamatan dan Kesehatan Kerja di Amerika Serikat) mensyaratkan adanya
peralatan perlindungan kerja pribadi untuk mencegah terjadinya kecelakaan kerja.
Persyaratan tersebut disajikan pada tabel 1.20
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan sistem
nilai yang berlaku pada dirinya.Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan
dirasakan sesuai dengan keinginan individu.Maka semakin tiggi pula kepuasannya
terhadap kegiatan tersebut.Jadi kepuasan kerja merupakan gambaran evaluasi
seseorang atas perasaaan sikapnya yang senang atau tidak senang, puas atau tidak
puas dalam bekerja. Beberapa teori mengenai kepuasan kerja yang telah cukup
dikenal antara lain:
1. Teori ketidak puasan ( discrepancy theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja karyawan dengan menghitung selisih antara
sesuatu yang harus terjadi dengan kenyataan yang dirasakan
karyawan.Discrepancy positif terjadi apabila yang diperoleh karyawan lebih
besar daripada yang seharusnya sehingga memberikan kepuasan konsumen yang
lebih besar pada karyawan tersebut, sedangkan discrepancy negative jika terjadi
sebaliknya.
2. Teori Keadilan
Teori ini mengatakan bahwa kepuasan tergantung dari ada atau tidaknya
keadilan di dalam bekerja. Berdasarkan teori ini, kepuasan dipengaruhi oleh input
(sesuai yang mendukung pekerja seperti pendidikan, pegalaman, kecakapan,
beban kerja, dan sebagainya) vs output (sesuatu ynag dianggap bernilai yang
diterima karyawan seperti gaji dan kompensasi financial lainnya, penghargaan,
promosi dan sebagainya). Karyawan akan selalu membandingka rasio input-
output dirinya dengan rasio input-output orang lain. Bila perbandingan ini
seimbang berarti telah terjadi keadilan dan jika terjadi sebaliknya berarti terjadi
ketidakadilan.
3. Teori dua faktor (two factor theory)
Teori ini menganggap kepuasan kerja dan ketidakpuasan sebagai hal yang
berbeda dan mengelompokkan karateristik pekerjaan menjadi dua yaitu satisfies
(motivator) dan dissatisfies.Kelompok satisfies merupakan faktor-faktor atau
situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja seperi: pekerjaan yang
menarik, penuh tantangan, kesempatan berprestasi, kesempatan memperoleh
penghargaan dan promosi. Terpenuhinya factor-faktor tersebut akan menimbulkan
kepuasan, tetapi jika tidak terpenuhi tidak selalu menimbukan ketiadak puasan.
Kelompok dissatisfies merupakan faktor-faktor yang menjadi sumber
ketidakpuasan seperti gaji dan upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, konsi
kerja, dans status. Jika faktor-faktor ini tidak terpenuhi karyawan akan merasa
tidak puas tetapi jika besarnya faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhannya
karyawan tidak akan kecewa walaupun belum terpuaskan.
Job descriptive Index (JDI) menyajikan beberapa faktor yang menyebabkan
kepuasan kerja. Faktor-faktor tersebut adalah:
1. Tempat kerja yang tepat
2. Pembayaran yang sesuai
3. Organisasi dan manajemen
4. Supervise yang tepat
5. Pekerjaan yang tepat
Pengukuran kepuasan kerja karyawan juga bermanfaat untuk memetakan factor-
faktor yang menjadi penyebab ketidak puasan karyawan dalam melaksanakan
pekerjaannya.Hal ini penting karena dengan identifikasi permasalahan, dapat
dirancang dalam program berikutnya untuk meminimalkan pengaruh negatif dari
penyebab ketidakpuasan tersebut.
Tindakan PHK yang dilakukan untuk perusahaan akan membawa dampak baik
financial maupun nonfinansial. Dampak financial berhubungan dengan kewajiban
perusahaan untuk membayar pesangon dari tenaga kerja yang di PHK sedangkan
dampak nonfinansial lebih berhubungan dengan citra perusahaan di mata
masyarakatatau pelanggannya.
KASUS
7. Kesalahan SDM apa yang sebenarnya terjadi dalam pengelolaan usaha PT.
Slamet Langgeng?
8. Pendekatan statistikal dan komparatif yang bagaimanakah yang harus
diambil oleh tim Audit SDM perusahaan!
Jawab:
1. Aspek paling urgent yang perlu dibenahi adalah bagian pendistribusian yang
banyak bermasalah, jaringan distribusi turun-temurun dianggap masih
sangat tradisional. Dalam proses pembenahan, model hubungan yang sangat
kekeluargaan bisa menjadi pisau bermata dua. Dalam suatu usaha bisnis,
struktur organisasi yang skillful menjadi faktor paling vital dalam
melanjutkan suatu usaha. Sebaiknya tim manajemen ditambahkan dari pihak
luar yang sesuai dalam bidangnya sehingga dapat berkontribusi lebih besar
pada perusahaan dan menghentikan distributor yang sudah tidak perform
untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Distributor merupakan titik
terpenting dalam pemasaran produk, karena produk permen bersifat impulse
meskipun produk dalam good quality dan iklan muncul dimana-mana tapi
tak akan ada gunanya bila sulit ditemukan di pasaran. Tim inti pemasaran
pun perlu ditambah, jumlah tiga orang untuk mencakup area-area yang luas
jelas sangat tidak efisien. Tetapi sebelum perusahaan mengeluarkan perintah
pemutusan kerja pada karyawan-karyawan lama, ada baiknya memberikan
pesangon yang disesuaikan dengan harapan para karyawan.
2. Pendekatan Komparatif yang harus diambil oleh perusahaan adalah
membandingkan kinerja kerja antar karyawan beserta hasil-hasil produk
yang laku terjual pada tiap-tiap agen distribusi, dari jumlah produk yang
laku terjual dapat diketahui sebatas mana kinerja seorang karyawan.
Karyawan yang kurang efektif bekerja diharapkan bisa diganti dengan
karyawan yang berdedikasi tinggi.
DAFTAR PUSTAKA
http://www.ilab.gunadarma.ac.id/modul/NewATA/Modul%20ATA/Pemeriksaan
%20Akuntansi%20Lanjut/M5.pdf
http://tiasaccountingworld.blogspot.co.id/2014/03/audit-manajemen-sumberdaya-
manusia.html
http://yuliakurnia.blogspot.co.id/2011/07/langkah-langkah-audit-manajemen.html
http://www.geocities.ws/reni_rosari/msdm/SESI14-AUDITSDM.pdf
www.elib.unikom.ac.id
BAB V
AUDIT PEMASARAN
Audit pemasaran
adalah pengujian yang komprehensif, sistematis, independen dan dilakukan
secara periodik terhadap lingkungan pemasaran, tujuan, strategi dan aktivitas
perusahaan atau unit bisnis,untuk menentukan peluang dan area permasalahan
yang terjadi, serta merekomendasikan rencana tindakan untuk meningkatkan
kinerja pemasaran perusahaan. Audit pemasaran lebih menekankan pada evaluasi
terhadap bagaimana efektivitas organisasi pemasaran dalam meningkatkan
kinerjanya. Seperti halnya audit keuangan, audit pemasaran dilaksanakan secara
berkala sebagai pengganti ketika mekanisme pengendalian tampak keluar dari
sistem pengendalian. Audit pemasaran bukan suatu proses pengendalian yang
digunakan hanya selama terjadi krisis, akan tetapi dalam bisnis yang mengalami
hambatan mungkin digunakan untuk mengisolasi permasalahan dan mencarikan
solusinya.
Ada dua tipe audit pemasaran, pertama audit fungsional (vertikal) merupakan
audit yang dilakukan terhadap beberapa aktivitas dari departemen pemasaran
seperti periklanan atau penjualan dan membuat analisis terhadap bagian-bagian
yang diaudit tersebut. Kedua adalah audit menyeluruh (horizontal) yang
melakukan audit terhadap keseluruhan dari fungsi pemasaran perusahaan. Dalam
pelaksanaannya, audit pemasaran kebanyakan merupakan campuran dari kedua
tipe audit di atas. Pertama-tama manajemen menginginkan analisis menyeluruh
terhadap fungsi pemasarannya untuk mengetahui adanya indikasi berbagai
permasalahan dan kemudian memilih salah satu (beberapa) permasalahan untuk
diuji secara lebih rinci. Biaya dari audit menyeluruh yang cukup besar sering
menjadi kendala pelaksanaan audit ini.
Audit pemasaran dapat mencakup enam wilayah utama dalam pemasaran sebagai
berikut:
a. Audit Lingkungan Pemasaran
Audit terhadap lingkungan pemasaran mencakup penilaian terhadap
pelanggan, pesaing, dan berbagai faktor lain yang memiliki pengaruh
terhadap perusahaan. Audit ini meliputi aspek lingkungan makro seperti
ekonomi, teknologi, sosial dan politik.
b. Audit Strategi Pemasaran
Audit ini bertujuan untuk menentukan bahwa perusahaan telah
menetapkan strategi yang selaras dengan tujuannya, sesuai dengan
lingkungan yang dihadapi. Sering terjadi bahwa tujuan dan strategi
perusahaan tidak secara jelas dinyatakan kemudian auditor harus
menentukan pernyataan tujuan untuk kepentingan pengevaluasiannya.
c. Auditor Organisasi Pemasaran
Audit ini menilai kemampuan organisasi pemasaran dalam mencapai
tujuan perusahaan. Audit ini menentukan kemampuan tim pemasaran
untuk secara efektif berinteraksi dengan bagian-bagian lain seperti litbang,
keuangan, pembelian dan sebagainya.
d. Audit Sistem Pemasaran
Audit ini menganalisis prosedur yang digunakan perusahaan untuk
memperoleh informasi perencanaan dan pengendalian operasi pemasaran.
Hal ini berhubungan dengan penilaian apakah perusahaan telah memiliki
metode yang memadai atau tidak, untuk digunakan mengerjakan tugas-
tugas rutin di bidang pemasaran.
e. Audit Produktivitas Pemasaran
Audit ini menganalisis produktivitas dan profitabilitas produk, kelompok
pelanggan, atau unit analisis yang lain di dalam pemasaran. Analisis biaya
pemasaran adalah salah satu metode untuk menganalisis profitabilitas dan
produktivitas perusahaan.
f. Audit Fungsi Pemasaran
Audit ini merupakan audit vertikal atau analisis secara mendalam terhadap
setiap elemen bauran pemasaran seperti produk, harga, distribusi, tenaga
penjual, periklanan, promosi dan lain-lain.
Pada dasarnya pelaksanaan audit pemasaran bisa mengikuti tahapan audit secara
umum, yaitu:
1. Audit pendahuluan.
2. Review dan pengujian atas pengendalian manajemen perusahaan.
3. Audit lanjutan.
4. Pelaporan
1. Produk (product).
2. Harga (price).
3. Tempat atau saluran distribusi (place).
4. Promosi (promotion).
Sumber-sumber Informasi
Informasi pemasaran dapat dikembangkan dari tiga sumber utama yaitu:
1. Catatan internal perusahaan, merupakan informasi yang dikumpulkan dari
sumber-sumber di dalam perusahaan untuk mengevaluasi kinerja dan mendeteksi
maslah serta peluang pemasaran.
2. Intelijen pemasaran, merupakan Informasi harian tentang berbagai perkembangan
yang terjadi pada lingkungan pemasaran. Informasi ini akan sangat membantu
manajer dalam mengambil keputusan terutama jika keputusan tersebut
berhubungan dengan berbagai individu dan organisasi di luar perusahaan.
3. Riset pemasaran, merupakan fungsi yang menghubungkan konsumen, pelanggan,
dan publik ke pemasok melalui informasi-informasi yang digunakan untuk
mengidetifikasi dan mendefinisikan peluang dan masalah pemasaran.
Kebijakan Harga
Dalam hal penetapan harga, perusahaan memiliki tujuan, kebijakan, strategi dan
prosedur penetapan harga yang dinyatakan secara tegas untuk pencapaian tujuan
pemasaran perusahaan. Harga adalah uang dibebankan untuk sebuah barang atau
jasa atau jumlah nilai yang konsumenpertukarkan untuk mendapatkan manfaat
dari memiliki atau memanfaatkan suatu barang atau jasa. Faktor utama yang
mempengaruhi strategi harga yang ditetapkan perusahaan yaitu faktor internal
yang terdiri atas:
a. Tujuan pemasaran.
Ada beberapa tujuan pemasaran yang berpengaruh terhadap
kebijakan penetapan harga, diantaranya: kelangsungan hidup
produk, maksimasi laba saat ini, kepemimpinan pangsa pasar, dan
tujuan lain.
b. Strategi bauran pemasaran,
menyangkut bagaimana setiap komponen bauran pemasaran
(produk, harga, promosi, dan saluran distrbusi) ditetapkan untuk
menunjang suksesnya program pemasaran secara keseluruhan.
Harga dapat mempengaruhi secara keseluruhan dari bauran
pemasaran , demikian juga komponen yang lain. Jika harga
menjadi landasan utama dalam menetapkan bauran pemasaran,
maka harga terhadap suatu produk ditetapkan terlebih dahulu baru
kemudian bauran pemasaran yang lainnya menyesuaikan dengan
tingkat harga yang ditetapkan tersebut.
c. Biaya.
Biaya adalah dasar penentuan harga. Harga suatu produk harus
mencerminkan berapa biaya yang telah dikonsumsi untuk
menghasilkan produk tersebut dan berapa biaya untuk
menyampaikan produk tersebut kepada konsumen dalam
memuaskan kebutuhannya. Disamping itu harga juga harus
mencerminkan berapa tingkat keuntungan yang diharapkan
produsen dari memuaskan kebutuhan konsumen.
d. Pertimbangan organisasional,
menyangkut penetuan kewenangan dari bagian yang menetapkan
harga. Hal ini sangat dipengaruhi oleh pertimbangan strategis dan
besar kecilnya organisasi perusahaan. Dalam perusahaan
kecil,harga kebanyakan ditetapkan oleh manajemen puncak,
sedangkan pada perusahaan besar mungkin lebih strategis jika
harga ditetapkan oleh manajer divisi atau manajer lini produk.
Fungsi Distribusi
Fungsi penting yang dilaksanakan oleh saluran distribusi dalam arus pemasaran
meliputi: informasi, promosi, negosiasi, pemesanan, pembiayaan, pengambilan
risiko, pemilikan fisik, pembayaran, da hak milik.
Tujuan dari Audit Pemasaran adalah untuk menunjukkan sasaran dan strategi
pemasaran organisasi diperlukan suatu format untuk mengatur penemuan-
penemuan besar dari hasil audit. Caranya adalah dengan melakukan analisis
SWOT untuk setiap produk utama atau segmen pasar. Melalui SWOT akan
didapat kekuatan dan kelemahan internal yang membedakannya dengan kekuatan
dan kelemahan kompetitor dan dengan peluang maupun ancaman eksternal kunci.
SWOT juga harus mencakup sebab –sebab adanya kinerja yang baik ataupun
buruk.
Empat faktor dalam Analisis SWOT adalah sebagai berikut :
a. Sterngth / Kekuatan (S), adalah kemampuan internal yang menonjol dari
sebuah perusahaan secara relatif dibandingkan dengan perusahaan lainnya.
Strength merupakan suatu kompetensi yang ada dalam perusahaan yang disajikan
sebagai perbandingan dengan competitor.
b. Weakness /Kelemahan (W), merupakan sifat-sifat dari suatu perusahaan yang
cenderungmengurangi nilai-nilai kompeten dan perbandingan dengan
pesaingpesaingnya.
c. Opportunities /Peluang (O), merupakan peluang-peluang yang ada dalam diri
perusahaan atau peluang-peluang yang dimiliki oleh perusahaan.
d. Threats / Ancaman (T), merupakan kejadian-kejadian yang sangat mungkin
terjadi yang dapat mengakibatkan kerugian tertentu bagi perusahaan.
merupakan sebuah rumah makan yang berlokasi di Jakarta. Rumah makan ini
menyajikan masakan khas Indonesia. Menu yang paling banyak disukai oleh para
pengunjung adalah Gado-gado, Coto Betawi dan Gudeg Jogja. Dalam lima tahun
terakhir, penjualan dan laba Rumah Makan Indonesia Kita Rame-Rame
memang mengalami peningkatan, tapipeningkatan ini sangat tergantung kepada
ketiga masakan tersebutManajemen puncak merasa persoalannya terletak pada
keterampilan juru masak dan tenaga pemasaran. Menurutnya, kedua bagian ini
tidak dapat berinovasi, dan tidak cukup mampu untuk memperbaiki keadaan.
Manajemen puncak merencanakan untuk menyewa pelatih juru masak dan tenaga
pemasaran masing–masing untuk melatih mereka dalam teknik memasak dan
pemasaran. Akan tetapi sebelum melaksanakan rencana tersebut, manajemen
memutuskan untuk menyewa konsultan pemasaran untuk melakukan audit
pemasaran. Auditor mewawancarai manajer, pelanggan, perwakilan penjualan,
dan meneliti berbagai data yangada. Berikut ini adalah temuan –temuan auditor,
antara lain :
1. Lini produk perusahaan terdiri dari 20 produk. Ketiga menu pemimpin
perusahaan (Gado-gado, Coto Betawi dan Gudeg Jogja)sudah memasuki
siklus hidup dewasa. Tiga produk pemimpin ini mewakili 85 % penjualan
tunai dan sudah tidak lagi mempunyai potensi pertumbuhan.
2. Sedangkan delapan dari produk tidak menguntungkan atau tidak memiliki
potensi pertumbuhan.
3. Kreatifitas para juru masak kurang memadai.
4. Pemasaran kurang maksimal.
5. Biaya terlalu banyak terbuang untuk biaya bahan baku daripada tenaga
pemasaran, dalam hal ini periklanan kurang di maksimalkan.
6. Perusahaan telah melihat adanya perkembangan yang cepat pada menu
masakan Padang, namun perusahaan belum berbuat banyak.
7. Produk yang dihasilkan perusahaan terkesan hanya menarik konsumen
yang berpendapatan menengah keatas.
8. Menurut responden yang dimintai keterangan oleh pihak auditor
menyatakan bahwa, masakan disajikan oleh Rumah Makan Indonesia Kita
Rame-Rame adalah “ berkualitas diatas rata-rata dan terkesan mahal “.
9. Rumah Makan Indonesia Kita Rame-Rame juga menyewakan tempat
untuk rapat atau pertemuan –pertemuan khusus untuk para pengunjung.
10. Selain itu Rumah Makan Indonesia Kita Rame-Rame juga menyediakan
jasa untuk para pelanggan yang berkeinginan melaksanakan pesta ulang
tahun ataupun pesta pernikahan
DAFTAR PUSTAKA
https://www.academia.edu/6849004/_Audit_Manajemen_pada_Fungsi_Pemasara
n_Tugas_Mata_kuliah_Audit_Manajemen
http://auditpemasaran.blogspot.co.id/2013/12/makalah.html
Amin Widjaja Tunggal, 2003, Audit Manajemen Kontemporer, Edisi revisi,
Jakarta : Penerbit Harvarindo.
David, F.R., 2002, Manajemen Strategis. Edisi Bahasa Indonesia, PT Perhallindo,
Jakarta.
Erita Dwi Cahyani, 2005, “Audit Pemasaran Berdasarkan Strategic Marketing
Plus 2000 CV. Morinda House Bogor”, SINERGI Kajian Bisnis dan Manajemen,
Hal : 1-29
IBK Bayangkara, 2008, Audit Manajemen : Prosedur dan Implementasi, Penerbit
Salemba empat.
Kotler, P., 2000, Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium, PT. Perhalindo, Jakarta.
Siaga, Sondang P,1999, Audit Manajemen, Bumi Aksara, Jakarta.
http://shantycr7.blogspot.co.id/2013/04/audit-manajemen-fungsi-
pemasaran_13.html
http://yuliakurnia.blogspot.co.id/2011/12/audit-manajemen-pemasaran.html
http://shantycr7.blogspot.co.id/2013/04/audit-manajemen-fungsi-
pemasaran_13.html
BAB VI
AUDIT PRODUKSI DAN OPERASI
Adanya tekanan yang sangat kuat terhadap bisnis manufaktur saat ini,
menuntut perusahaan untuk lebih cerdas dalam menjalankan operasinya.
Perubahan permintaan pasar menuntut perusahaan untuk beroperasi lebih efisien,
fleksibel, dan menempatkan produk tepat waktu di pasar tanpa mengabaikan
standar kualitas sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Pemahaman terhadap
kondisi ini dan komitmen untuk memuaskan pelanggan, mendorong
perusahaan merancang proses produksi sedemikian rupa sehingga produk
yang dihasilkan mampu memenuhi persyaratan pelanggan dalam kualitas,
kuantitas, dan waktu yang tepat.
Perbaikan kinerja bisnis modern mencakup keseluruhan system industry
mulai dari pemesanan material sampai dengan distribusi produk kepada
konsumen, pelayanan purnajual, dan desain ulang produk. Berdasarkan hasil
riset pasar, diperoleh informasi tentang keinginan konsumen terhadap
suatu produk. Dari informasi ini kemudian perusahaan merancang desain
produk yang sesuai dengan keinginan pasar. Sertiap desain produk menetapkan
model dan spesifikasi yang harus diikuti oleh bagian produksi sehingga produk
yang dihasilkan dapat memenuhi spesifikasi pelanggan. Di samping itu, proses
produksi harus berjalan secara efektif dan efisien untuk menghasilkan produk
berkualitas dengan biaya serendah mungkin.
Fungsi produksi dan operasi yang mentransformasikan input menjadi output
bertanggung jawab untuk mneghasilkan produk dalam kulaitas dan kuantitas yang
telah ditentukan, tepat waktu, secara efektif, dan efisien. Dalam aktivitasnya
dimulai ari perencenaaan sampai dengan pengendalian dan evaluasi, fungsi ini
harus secara optimal mengubungkan kebutuhan pelanggan dengan
kemampuan internal yang dimiliki perusahaan. Kebijakan produksi dan operasi,
kapasitas produksi (sumber daya dan fasilitas), jadwal produksi, inovasi, dan
peningkatan berkelanjutan harus dikonsentrasikan untuk memenuhi kepuasan
pelanggan, agar perusahaan memiliki keunggulan dalam intensitas persaingan
yang sangat ketat ini.
Waktu adalah salah satu komponen dalam keunggulan bersaing. Ketepatan waktu
dalam menyediakan produk di pasar adalah kebutuhan utama strategi bersaing
perusahaan. Terlambat menyediakan produk di pasar sama artinya dengan tidak
menyediakan sama sekali karena perusahaan telah kehilangan
kesempatan dari pelanggan memilih produk sejenis yang banyak tersedia di
pasar. Perusahaan tidak ukup hanya mengandalkan loyalitas pelanggan yang setia
menunggu sampai dengan produk yang dihasilkan perusahaan tersedia di pasar.
Tetapi, yang lebih penting menyediakan produk tepat waktu di pasar adalah
penghargaan kepada pelanggan atas loyalitasnya menggunakan produk
Kemampuan menghasilkan produk dalam waktu, kuantitas, dan kualitas yang
tepat belumlah cukup untuk mendukung keunggulan bersaing perusahaan. Produk
harus dihasilkan melalui proses yang efisien dimana optimalisasi penggunaan
sumber daya menjadi pedoman dalam setiap proses transformasi.
Menghasilkan produk dengan biaya produksi yang rendah tanpa
mengorbankan atribut kepuasan pelanggan, berarti perusahaan telah
bergerak menuju keunggulan bersaingnya. Dengan biaya produksi yag rendah
perusahaan dapat menawarkan produk tersebut kepada pelanggan dengan
harga lebih rendah relative daripada pesaing tanpa engorbankan proporsi
margin yang telah direncanakan. perusahaan dalam memenuhi kebutuhannya.
Prinsip-Prinsip Umum
Beberapa prinsip umum yang memberikan panduan terhadap pelaksanaan audit
ini, dapat dijadikan pedoman oleh auditor dalam menjalankan tugas
profesionalnya. Prinsip-prinsip tersebut antar lain:
1. Tujuan utama audit adalah untuk menenntukan apakah proses produksi
dan operasi produksi dan operasi yang berjalan saat ini sudah sesuai
dengan criteria yang telah ditetapkan untuk memastikan bahwa produk
yang dihasilakan konsisten dengan standar kualitas yang telah ditetapkan
serta mengidentifikasi bagian yang memerlukan perbaikan.
2. Auditor harus secara objektif dan sistematis mengumpulkkan dan
menganalisis data yang cukup dan relevan sebagai dasar penilaian
terhadap ketaatan perusahaan dalam menerapkan criteria yang telah
ditetapkan.
3. Auditor harus mengklasifikasi ketidaksesuaian yang terjadi antara aktivitas
produksi dan operasi dengan kebutuhan kriteria (standar) yang telah
ditetapkan dan membuat rekomendasi untu peningkatan. Di samping
itu, auditor harus mendiskusikan beberapa langkah perbaikan sebagai
solusi atas kekurangan yang masih terjadi dan merupakan tanggung jawab
perusahaan untuk menentukan langkah yang paling tepat untuk
memperbaiki ketidaksesuaian tersebut.
Tujuan Audit
Tujuan yang ingin dicapai melalui pelaksanaan audit ini adalah untuk
mengetahui:
Audit Pendahuluan
Audit pendahuluan diawali dengan perkenalan antara pihak auditor
dengan organisasi auditee. Untuk mengonfirmasi scope audit, mendiskusikan
rencana audit dan penggalian informasi umum tentang organisasi auditee, objek
yang akan diaudit, mengenal lebih lanjut kondisi perusahaan dan prosedur yang
diterapkan pada proses produksi dan operasi.
Pada tahap ini auditor melakukan overview terhadap perusahaan secara
umum, produk yang dihasilkan, proses produksi yang melakukan
peninjauan terhadap pabrik(fasilitas produksi), layout pabrik, sistem
komputer yang digunakan dan berbagai sumber daya penunjang keberhasilan
fungsi ini dalam mencapai tujuannya. Setelah melakukan tahapan audit ini,
auditor dapat memperkirakan (menduga) kelemahan – kelemahan yang
mungkin terjadi pada fungsi produksi dan operasi perusahaan auditee. Hasil
pengamatan pada tahapan audit ini dirumuskan ke dalam bentuk tujuan audit
sementara (tentative audit objective) yang akan dibahas lebih lanjut pada proses
audit berikutnya.
Pelaporan
Hasil dari keseluruhan tahapan audit sebelumnya yang telah diringkaskan dalam
kertas kerja audit (KKA), merupakan dasar dalam membuat kesimpulan audit dan
rumusan rekomendasi yang akan diberikan auditor sebagai alternatif solusi atas
kekurangan-kekurangan yang masih ditemukan. Pelaporan menyangkut penyajian
hasil audit kepada pihak-pihak yang berkepentingan terhadap hasil audit tersebut.
Laporan audit disajikan dengan format sebagai berikut:
Tindak Lanjut
Rekomendasi yang disajikan auditor dalam laporannya merupakan
alternatif perbaikan yang ditawarkan untuk meningkatkan berbagai kelemahan
(kekurangan) yang masih terjadi pada perusahaan. Tindak lanjut
(perbaikan) yang dilakukan merupakan bentuk komitmen manajemen untuk
menjadikan organisasinya menjadi lebih baik dari yang sebelumnya. Dalam
rangka perbaikan ini auditor mendampingi manajemen dalam merencanakan,
melaksanakan, dan mengendalikan program-program perbaikan yang
dilakukan agar dapat mencapai tujuannya secara efeektif dan efisien.
Ruang Lingkup Audit
Tingkat Persediaan
Secara umum persediaan pada industri manufaktur terdiri atas persediaan bahan
baku, barang dalam proses, barang jadi, dan persediaan perlengkapan (supplies).
Proses produksi yang berjalan yang tepat dapat meminimalkan berbagai
pemborosan karena pemeliharaan fasilitas produksi dilakukan dengan jadwal
yang ketat dan bahan yang diolah sesuai dengan spesifikasi mesin dan standar
kualitas produk yang telah ditetapkan.
Keuntungan lean production, didukung oleh kebijakan dan praktik produksi yang
secara maksimal mengoptimalkan penggunaan sumber daya perusahaan
untuk meningkatkan keunggulan bersaingnya, kebijakan dan praktik tersebut
meliputi:
1. Penghapusan persediaan (zero inventory)
2. Tingkat cacat nol (zero defect)
3. Meminimalkan kebutuhan tempat (areal)
4. Kemitraan dengan pemasok
5. Tanggung jawab pemasok
6. Meminimalkan aktivitas yang tidak menambah nilai
7. Pengembangan angkatan kerja
8. Menciptakan tantangan dalam bekerja
Penghapusan Persediaan
Produsen dengan lean production memfokuskan produksi dan operasinya pada
penurunan (penghapusan) persediaan. Metode ini menggunakan Just In Time
dalam menurunkan waktu pemrosesan dan biaya, dalam meningkatkan
efisiensi proses operasinya.
Zero Defect
Metode produksi ini membangun suatu sistem produksi dan operasi yang dapat
membantu karyawan memproduksi unit yang sempurna untuk setiap
kalinya. Persiapan proses produksi dilakukan dengan lebih matang untuk
mencegah terjadinya kegagalan dalam menghasilkan prosuk sesuai dengan
standar kualitas yang telah ditetapkan.
Pengamatan ini bertujuan untuk memandu proses agar tidak keluar dari standar
operasi pencapaian tujuan perusahaan, agar keseimbangan antara sumber-sumber
daya yang tersedia dengan permintaan total dapat dipertahankan. Dalam praktik
manajemen modern seluruh lapisan manajemen dan karyawan bertanggung jawab
secara proporsional terhadap berjalannya operasi secara efektif dan efisien serta
dihasilkannya produk yang memenuhi standar kualitas, kuantitas, ketepatan waktu
dan dengan pengorbanan yang minimal.
Tujuan utama dari pengendalian produksi dan operasi meliputi tiga hal penting
dalam keunggulan bersaing perusahaan, meliputi:
(i) maksimumkan tingkat pelayanan pelanggan,
(ii) minimumkan investasi pada persediaan, dan
(iii) efisiensi operasi.
Penerimaan bahan baku harus sesuia dengan kebutuhan proses produksi. Material
Requirement Program (MRP) menjabarkan jadwal produksi, sehingga kebutuhan
bahan baku selalu terpenuhi pada saat proses produksi berjalan dan perusahaan
tidak menanggunh beban investasi yang besar dalam bentuk persediaan. Inspeksi
penanganan bahan harus melaui audit fisik barang yang diterima, untuk
menentukan kesesuaian bahan dengan spesifikasi yang tealh ditentukan.
Perusahaan harus memiliki teknik sampling tertulis untuk pengambilan sampel
yang kosnsiten pada setiap pengujian.
Penempatan fasilitas dan peralatan harus sesuai dengan karakterisitik dan metode
produksi yang diterapkan, ehinggan arus material dalam proses produksi
dapat berjalan secara efektif dan efisien. Di samping itu pengelolaan fasilitas dan
peralatan produksi harus didukung oleh pedoman penggunaan dan pemeliharaan.
Pedoman ini berfungsi untuk melindungi operator dari kecelakaan akibat
tidak bisamengoperasikan peralatan dan melindungi peralatan dari kerusakan
karena jadwal pemeliharaan dan perbaikan yang tidak tepat waktu.
Pengendalian Transformasi
Fungsi transformasi mengolah input menjadi output sesuai dengan standar yang
telah ditetapkan. Pengendalian transformasi memgang peranan penting untuk
memastikan bahwa proses yang efektif dan efisien. Pada pengendalian ini tugs
seorang (tim) pengendali kualitas (quality control) sangat penting untuk
memastikan bahwa proses yang berjalan menghasilkan produk yang tepat
(kuantitas,kualitas,tepat waktu) dengan pengorbanan yang minimum. Untuk
mencapai tujua tersebut, pengendalian ini mencakup pengesahan proses
produksi dan pengendalian perubahan atas permintaan; inspeksi sampel
dalam proses dan pengendalian laboratorium dan pemrosesan ulang.
Pengendalian Kualitas
Pengendalian kualitas tidak cukup dipahami sebagai pengendalian proses
produksi, yang hanya membebankan tanggung jawab kualitas produk kepada
unit kendali kualitas Dihasilkannya produk yag mampu memenuhi
spesifikasi pelanggan sesungguhnya adalah tanggung jawab bersama setiap
komponen yang terlibat di dalam perusahaan. Setiap bagian (fungsi) yang terliat
mulai dari persiapan sampai dengan proses operasionan perusahaan memiliki
tanggung jawab secara proporsional terhadap kualitas produk dan kemampuannya
dalam memenuhi harapan pelanggan.
Hal ini masuk akal karena keseluruhan fungsi dan tingkatan
manajemen ikut berperan (terlibat) dalam proses tersebut baik langsung maupun
tidak langsung Hal ini merupakan bentuk implementasi focus pelanggan yang
menjadi pola piker dalam pengelolaan perusahaan, dimana seluruh
komponen di dalam perussahaan berkomitmen untuk memuaskan pelanggan
melalui produk yang ditawarkan. Sebagai contoh, Northern Trust Corporation
menetapkan empat tujuan kualitas yang dapat memandu perusahaan dalam
mendapatkan keunggulan bersaing terdiri dari:
1. Unrivaled client satisfaction
a. Client needs drive improbement decisions.
b. All area need an ongoing process for establishing client and partener
requirement.
c. Prevention of defect is essential to meet or exceed cclient and partner
requirement.
2. Continuous improvement of all processes
a. Everything is a process-and every process can be improved.
b. Process measurement provide the facts that will guide decisions.
c. To solve problem look beyong symptoms so you an fin remove root
causes.
3. Inspired leadership
a. Absolute quality management is achieved through attention to both
process and result.
b. We will delier absolute quality to our client.
c. Manager can lead improvement by creating a climate of support and
respect for all Northern people.
4. Active involvement all people
a. Everyone has a vital role in delivering unrivaled client satisfaction
through absolute quality in everything we do.
b. We exceed client expectations when all Northern people apply a
systematic and disciplined approach to process improvement.
c. Skills improvement and knowledge of the bank are fundamental tools
Northern people
Apa yang dilakukan di Northern Trust Company ini dapat dipakai sebagai tolok
ukur dalam merencanakan program pelatihan dan pengembangan yang
tepat untuk karyawan sehingga mampu memberikan kinerja terbaiknya bagi
perusahaan. Sistem biaya kualitas dapat memberikan informasi kepada
perusahaan tentang berbagai aktivitas yang terlibat dalam menghasilkan produk
sesuai dengan standar kualitas yang telah ditetapkan perusahaan. Aktivitas
tersebut dikelompokkan menjadi empat, meliputi:
1. Aktivitas pencegahan (prevention activity), merupakan berbagai
aktivitas yang dilakukan bertujuan untuk mencegah terjadinya kualitas
buruk pada produk yang dihasilkan. Peningkatan aktivitas ini
diharapkan dapat menurunkan terjadinya kegagalan produk.
2. Aktivitas penilaian (apprasioal activity), merupakan aktivitas yang
dilakukan untuk menentukan apakah produk telah sesuai dengan
persyaratan pelanggan. Aktivitas ini memiliki sifat yang sama dengan
aktivitas pencegahan di mana peningkatan aktivitass ini dapat menurunkan
terjadinya produk gagal.
3. Aktivitas kegagalan Internal (internal failure), merupakan aktivitas
yangdilakukan sebagai akibat dari terjadinya kegagalan produk dalam
memenuhispesifikasinya, di mana hal ini telah terdeteksi sebelum produk
diserahkankepada pemesan.
4. Aktivitas kegagalan eksternal (external failure), merupakan aktivitas
yang dilakukan sebagai akibat dari terjadinya kegagalan produk dalam
memenuhi spesifikasinya di mana hal ini baru terdekteksi setelah produk
diserahkan kepada pemesan.
CONTOH KASUS
No : 013/KAP/IV/2013
Lampiran : 4 eksemplar
Perihal : Laporan Hasil Audit Manajemen
Kepada
Yth, Direktur PT. Serat Sutra
Di Medan
Bab I
Informasi Latar Belakang
PT. Serat Sutra bergerak dibidang produksi industri tekstil. Tujuan produksi
adalah untuk memenuhi kebutuhan pasar dan hanya sebagian kecil memenuhi
kebutuhan persediaan. Perusahaan menetapkan kebijakan persediaan yang sangat
minim untuk menjaga stabilitas keuangannya.
Perusahaan menghasilkan beberapa jenis kain dengan bahan sadar dan merk yang
berbeda. Bahan baku sebagian masih merupakan bahan impor terutama yang tidak
tersdia cukup dalam negeri.
Sebanyak 60% dari produk yang dihasilkan terutama yang berbahan dasar sutra
adalah untuk tujuan ekspor yang merupakan produk pesanan dengan waktu
pengiriman rata-rata 7 hari dari pesanan diterima dan sisanya untuk memenuhi
kebutuhan pasar dalam negeri.
Berdasarkan temuan (bukti) yang kami peroleh selama audit yang kami lakukan,
kami dapat menyimpulkan sebagai berikut:
Kondisi:
1. Perencanaan kebutuhan bahan baku perusahaan (terutama untuk produk
berbahan dasar sutra yang masih diimpor) sering tidak tepat, sehinggan
kedatangan bahan baku sering terlambat. Dari catatan penerimaan bahan baku
2006 rata-rata terjadi kekurangan bahan baku sebanyak 15% dari kebutuhan
produksi, sehingga proses produksi hanya mampu mencapai kuantitas 90% dari
produk yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan pelanggan sesuai jadwal
pengiriman yang ditetapkan.
2. Karena proses produksi harus terus berjalan, supervisor memerintahkan
untuk memproduksi terlebih dahulu produk yang bahan bakunya tersedia di lokasi
pabrik, walaupun belum waktunya diproses, yang menyebabkan terjadinya
penumpukan persediaan rata-rata sampai 15% untuk produk nonsutra.
3. Jadwal pemeliharaan mesin tidak selalu tepat dengan jadwal
penggunaannya, sehingga pada saat beberapa komponen mesin dibutuhkan sering
belum siap karena masih diperbaiki, yang berakibat terjadinya waktu tunggu rata-
rata 1 jam setiap hari.
4. Jadwal produksi tidak disesuaikan dengan terjadinya pemesanan dari
pelanggan yang sifatnya mendadak, sehingga belum termasuk dalam jadwal
produksi yang telah ditetapkan, yang menyebabkan tertundanya pengiriman
barang yang terjadwal rata-rata 2 hari untuk setiap pesanan.
5. Jadwal penerimaan bahan baku dan perbaikan fasilitas produksi tidak
disesuaikan dengan terjadinya perubahan pesanan dari pelanggan, yang
menyebabkan terhambatnya proses produksi rata-rata 18 jam dalam seminggu.
Kriteria:
1. Jadwal produksi disusun berdasarkan rencana penjualan, yang secara ketat
menghubungkan rencana pengiriman barang dengan jadwal produksi setiap jenis
produk.
2. Jadwal produksi harus mampu meminimumkan :
a. Biaya persediaan, dimana persediaan maksimum 5% dari produksi setiap
bulan untuk setiap jenis barang,
b. Biaya penyetelan (setup) mesin,
c. Upah lembur, dan
d. Pengangguran sumber daya.
3. Jadwala produksi harus terintegrasi dengan :
a. Jadwal penerimaan bahan baku; bahan baku sudah tersedia dan siap dilokasi
pabrik 6 jam sebelum proses produksi dimulai.
b. Pemeliharaan fasilitas produksi; mesin selalu dalam keadaan siap untuk
dioperasikan.
c. Pengiriman barang; barang jadi dikirim paling lambat 7 hari kerja sejak
pesanan diterima.
4. Jadwal produksi harus mampu mengoptimalkan tingkat penggunaan
kapasitas produksi.
5. Jadwal produksi harus selaras dengan jadwal pada fungsi-fungsi yang lain.
6. Perusahaan harus memiliki pedoman tertulis tentang perubahan jadwal
produksi yang diakibatkan oleh adanya tambahan (perubahan) pesanan pelanggan,
agar tidak mengganggu rencana produksi dan pengiriman yang telah terjadwal.
Penyebab:
1. Beberapa kali terjadi keterlambatan pemenuhan pesanan
2. Saat beberapa komponen mesin dibutuhkan dalam proses produksi sering
belum siap karena masih diperbaiki
3. Perusahaan tidak (belum) memiliki pedoman tertulis sebagai dasar untuk
melakukan perubahan jadwal produksi jika terjadi tambahan (perubahan)
permintaan dari pelanggan.
4. Tidak ada mekanisme penyesuaian (cross check) program antara bagian
produksi, pembelian bahan baku dan pemeliharaan fasilitas produksi untuk
mencegah terjadinya keterlambatan produksi.
Akibat:
1. Laba menurun selama 2 tahun terakhir secara signifikan
2. Pengiriman barang yang terjadwal tertunda rata-rata 2 hari untuk setiap
pesanan
3. Proses produksi terhambat rata-rata 18 jam dalam 1 minggu
4. Terjadi pembatalan pesanan dan beberapa pelanggan dikawasan Timur
Tengah menunda pembayaran sebagai jaminan bahwa perusahaan akan memenuhi
pesanan berikutnya.
5. Proses produksi hanya mampu mencapai kuantitas 90% dari produk yang
dibutuhkan untuk memenuhi pesanan pelanggan sesuai dengan jadwal pesanan
yang telah ditetapkan.
6. Pasar dalam negeri mengalami penurunan sebesar 7,5% dari volume
penjualan tahun lalu yang mencapai 525 miliar.
Bab III
Rekomendasi
Hasil audit yang dilakukan menemukan beberapa kelemahan yang harus menjadi
perhatian manajemen dimasa yang akan datang. Kelemahan ini dapat
dikelompokkan menjadi tiga, yaitu:
1. Kelemahan yang terjadi pada perubahan penjadwalan produksi yang tidak
memiliki pedoman tertulis sebagai dasar untuk melakukan perubahan jadwal jika
ada tambahan (perubahan) pesanan dari pelanggan
2. Kelemahan yang terjadi pada bagian produksi, pembelian bahan baku, dan
pemeliharaan fasilitas yang tidak melakukan mekanisme penyesuaian program
3. Kelemahan yang terjadi pada jadwal pemeliharaan mesin yang tidak selalu
tepat dengan jadwal penggunaannya
Rekomendasi:
1. Perusahaan harus memiliki pedoman tertulis tentang perubahan jadwal
produksi yang diakibatkan oleh adanya tambahan (perubahan) pesanan pelanggan,
agar tidak mengganggu rencana produksi dan pengiriman yang telah terjadwal.
2. Perusahaan harus membuat jadwal produksi yang disusun berdasarkan
rencana penjualan, yang secara ketat menghubungkan rencana pengiriman barang
dengan jadwal produksi setiap jenis produk.
3. Perusahaan harus membuat mekanisme penyesuaian (cross check)program
antara bagian produksi, pembelian bahan baku dan pemeliharaan fasilitas produksi
untuk mencegah terjadinya keterlambatan produksi.
4. Perusahaan harus membuat jadwal pemeliharaan mesin yang tepat dengan
jadwal penggunaannya
Keputusan untuk melakukan perbaikan atas kelemahan ini sepenuhnya ada pada
manajemen, tetapi jika kelemahan ini tidak segera diperbaiki kami
mengkhawatirkan terjadi akibat yang lebih buruk pada Keterlambatan Produksi.
Bab IV
Ruang Lingkup Audit
Sesuai dengan penugasan yang kami terima, audit yang kami lakukan hanya
meliputi masalah Keterlambatan Produksi PT. Serat Sutra untuk periode tahun
2011/2012. Audit kami mencakup penilaian atas kecukupan sistem pengendalian
manajemen proses produksi, personalia yang bertugas dalam proses produksi, dan
aktivitas proses produksi yang dilaksanakan.
DAFTAR PUSTAKA
IBK Bayangkara, 2008, Audit Manajemen : Prosedur dan Implementasi, Penerbit
Salemba empat.
http://dokumen.tips/documents/makalah-audit-produksi-dan-operasi.html
BAB VII
AUDIT SISTEM KEPASTIAN KUALITAS