MENGUMPULKAN TAMBAHAN INFORMASI LATAR BELAKANG

Langkah ini menekankan pada usaha untuk mendapatkan data yang lebih lengkap
dalam menganalisis aktivitas yang diaudit sebagai dasar pembuatan kesimpulan
audit.

MEMPEROLEH BUKTI
Dari sudut pandang auditor bukti adalah fakta dan informasi yang dapat
digunakan sebagai dasar pembuatan kesimpulan audit. Bukti harus mempunyai
hubungan dengan kriteria audit, objektif, relevan, dan bermakna. Tujuan dari
perolehan bukti ini adalah unutk menentukan bahwa:
1. Kriteria atas kegiatan yang diaudit sudah sesuai dan dapat diterima.
2. Terdapat pelaksanaan yang menyimpang, (baik tidak diterapkannya
prosedur yang sudah untuk setiap program/aktivitas atau tidak
dilakukannya penegndalian/supervisiyang semestinya atas kegiatan yang
diaudit) merupakan penyebab dari timbulnya akibat yang kurang
menguntungkan bagi kegiatan yang diaudit.
3. Terdapat akibat yang cukup penting dan material dari terjadinya perbedaan
antara kondisi dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Agar dapat digunakan sebagai dasar pembuatan kesimpulan audit, semua bukti
yang diperoleh dalam audit harus memenuhi kriteria :
1. Relevan: berhubunagn denagn aktivitas yang sedang diaudit.
2. Material : cukup berarti dalam memengaruhi kesimpulan yang dibuat.
3. Kompeten : diperoleh dari sumberindependen dan dapat dipercaya.
4. Cukup : memadai sebagai dasar pembuatan kesimpulan.

MEMBUAT RINGKASAN DAN MENGELOMPOKKAN BUKTI

Bukti-bukti yang telah diperoleh dalam audit kemudian diringkas dan

dikelompokkan sesuai dengan elemen tujuan audit yang meliputi : kriteria,
penyebeb dan akibat. Bukti-bukti yang masuk dalam kelompok kriteria adalah
keseluruhan temuan audit yang berkaitan dengan norma/standar yang ditetapkan
perusahaan (dirumuskan bersama dangan auditor) yang menjadia dasar bagi setiap
komponen dalam perusahaan dalam melakukan aktivitasnya.
Bukti-bukti yang termasuk dalam kelompok penyebab biasanya berupa berbagai
tindakan menyimpang atau tindakan positif yang tidak dilakukan yang merupakan
sumber terjadinya ketidakekonomisa, ketidakefisienan operasi, dan
ketidakefektifan pencapaian tujuan.
Bukti-bukti yang merupakan kelompok akibat adalah bukti-bukti yang biasanya
ditemukan terlebih dahulu. Bukti-bukti ini adalah hasil pengukuran antara
penyebab yang terjadi dengan kriteria yang berhubungan dnegan penyebab
tersebut.

PENGEMBANGAN TEMUAN DALAM AUDIT LANJUTAN

Pengembangan temuan merupakan pengumpulan dana dan sintesa khusus yang
bersangkutan dengan program/aktivitas yang diaudit, dievaluasi dan yang
dianalisis karena diperkirakan akan menjadi perhatian dan berguna bagi pengguna
laporan. Beberapa hal yang harus diperhatikan auditor dalam pengembangan
temuan adalah:
1. Pertimbangan harus ditekankan pada situasi dan kondisi pada saat
program/aktivitas tersebut berlangsung, bukan pada saat diaudit.
2. Pertimbangan atas kompleksitas dan besarnya sumber daya yang terlibat
dalam program/aktivitas yang diaudit.
3. Auditor harus secara jujur dan objektif berdasarkan pertimbangan
profesionalnya melakukan analisis terhadap temuan-temuan yang
diperoleh pada saat audit dan menghindari pengungkapan kelemahan-
kelemahan yang terjadi secara tidak logis.
4. Pengembangan temuan harus dilakukan secara luas dan teliti sehingga bisa
menjadi dasar bagi pembuatan kesimpulan dan rekomendasi secara jelas
dan tepat kepada pihak yang diaudit.
Beberapa langkah dalam pengembangan temuan meliputi:
1. Mengenali batas-batas wewenang dan tanggung jawab pejabat yang
terlibat dalam pelaksanaan program/aktivitas yang diaudit.
 2. Memahami secara seksama sebab-sebab terjadinya kelemahan pada
program/aktivitas yang diaudit.
3. Tentukan apakah kelemahan tersebut merupakan kelemahan yang berdiri
sendiri atau tersebar luas pada berbagai program/aktivitas yang lain.
4. Menentukan akibat atau arti penting dari kelemahan tersebut.
5. Menentukan rekomendasi/saran-saran untuk perbaikan.

PERUBAHAN LUAS DAN ARAH PENEGMBANGAN TEMUAN

Untuk mengetahui perlunya perubahan tersebut, auditor harus mengawasi secara
seksama terhadap perkembangan hal-hak yang mungkin merupakan temuan.
Perubahan lain yang mungkin terjadi dalam pengembangan temuan adalah
menyangkut perlunya mengembangkan informasi pada semua lokasi yang dipilih
pada saat perencanaan audit. Jika hal ini terjadi maka auditor harus dengan segera
menyampaikan hal ini kepada pihak yang diaudit.

PELAPORAN
Bagian akhir dari proses audit manajemen adalah pelaporan hasil audit. Ada dua
cara penyajian laporan audit manajemen, yaitu :
a. Cara penyajian ayng mengikuti arus informasi yang diperoleh selama
tahapan-tahapan audit
b. Cara penyajian yang mengikuti arus informasi yang menitikberatkan
penyajian kepada kepentingan para pengguna laporan hasila udit ini.

TINDAK LANJUT
Implementasi tindak lanjut atas rekomendasi yang diberikan auditor merupakan
bentuk komitmen manajemen dalam meningkatakan proses dan kinerja
perusahaan atas beberapa kelemahan/kekurangan yang masih terjadi.
Agar menari dan dapat meningkatkan komitmen manajemen atas perbaikan proses
dan kinerjanya rekomendasi seharusnya merupakan hasil diskusi dan rumusan
bersama antara manajemen dan auditor. Rekomendasi harus menyajikan analisis
dan manfaat yang diperoleh perusahaan jika rekomendasi tersebut dilaksanakan
serta kerugian yang mungkin terjadi jika rekomendasi tidak dilaksanakan karena
tidak ada tindakan perbaikan yang dilakukan perusahaan.

BAB II
PELAPORAN
Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit (KKA) merupakan catatan-catatan yang dibuat dan data-data
yang dikumpulakan auditor secara sistematis pada saat melaksanakan tugas audit.
Manfaat Kertas Kerja Audit
Setiap auditor wajib membuat KKA pada saat melaksanakan tugas audit. Manfaat
utama dari KKA antara lain:
1. Merupakan dasar penyusunan laporan hasi audit,
2. Merupakan alat bagi atasan untuk me-review dan mengawasi pekerjaan
para pelaksana audit,
3. Merupakan alat pembuktian dari laporan hasil audit,
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi,
5. Merupakan salah satu pedoman untuk tugas audit berikutnya.
Penyusunan KKA oleh auditor harus memenuhi syarat-syarat, antara lain:
1. Lengkap;
2. Bebas dari kesalahan;
3. Didasarkan atas fakta dan argumentasi yang rasional;
4. Sistematis, berish, mudah dipahami, dan diatur dengan rapi
5. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit
6. Mempunyai tujuan yang jelas;
7. Sedapat mungkin hindari pekerjaan menyalin ulang
8. Dalam setiap kertas kerja harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan
komentar atau catatan reviewer.

BENTUK DAN ISI KERTAS KERJA AUDIT

Bentuk KKA pada audit manenjemen menekankan kepada bagaiman
menyiapakan temuan-temuan audit untuk digunakan dalm penyusunan laporan
audit. Bentuk KKA pada audit manajemen adalah sebagi berikut:
1. Pada sampul KKA ditulis “Kertas Kerja Audit” kemudian mengikuti
dibawahnya:
Nama objek audit : tulis nama perusahaan atau unit yang
diaudit
Program/aktivitas yang diaudit : tulis program/aktivitas yang diaudit
Periode audit : tulis periode program/aktivitas yang diaudit
2. Halaman pertama KKA adalah daftar isi dari KKA tersebut
3. Halaman berikutnya secara berurutan adalah:
a. Daftar simbol audit (tick mark) disertai penjelasannya
 b. Tembusan surat tugas
c. Program kerja audit
d. Kelompok-kelompok kertas kerja
Isi dan pengelempokan kertas kerja disusun sebagai berikut:
Kelompok I – AUDIT PENDAHULUAN, meliputi:
Subkelompok 1 : program kerja audit pendahuluan
Subkelompok 2 : hasil audit pendahulaun, meliputi:
i. Informasi umum tentang program/aktivitas yang diaudit
ii. Penelahaan berbagai peraturan dan kebijakan yang berkaitan
dnegan program/aktivitas yang diaudit
iii. Ikhtisar hasil temuan audit pendahuluan
Kelompok II – REVIEW DAN PENGUJIAN PENGENDALIAN MANAJEMEN,
meliputi :
Subkelompok 1 : program kerja audit atas review dan pengujian pengendalian
manajemen termasuk Internal Control Questionnaire (ICQ) yang digunakan
Subkelompok 2 : hasila audit atas review dan pengujian pengendalian
manajemen, meliputi:
i. Penelaahan terhadap bebragai peraturan dan kebujakan yang
berlaku pada obyek audit
ii. Ikhtisar hasil temuan audit atas review dan pengujian pengendalian
manajemen
Kelompok III : AUDIT LANJUTAN, meliputi:
Subkelompok 1 : programkerja udit lanjutan
Subkelompok 2 : hasil audit lanjutan, terdiri atas:
i. Pengembangan temuan
ii. Daftar temuan dan rekomendasi
Kelompok IV : LAPORAN HASIL AUDIT,meliputi:
Konsep laporan hasil audit dan tembusan laporan hasil audit.

PENGORGANISASIAN KERTAS KERJA AUDIT

Pengorganisasian KKA harus selalu dikaitkan dengan tujuan audit utama (primary
audit objective) atau sub-sub tujuan yang ditetapkan auditor. Pengelompokkan
KKA harus didasarkan pada sasaran utama atau sub-sub tujuan audit yang telah
ditetapkan.
KKA pada audit manajemen mengelompokkan bukti-bukti yang diperoleh sesuai
dengan tujaun elemen audit. Jadi dengan demikian setiap KKA akn menyajikan
temuan kelompok kriteria, penyebab, dan akibat, baik dalam bentuk yang bersifat
rinci maupun kesimpulan untuk masing-masing elemen tujuan audit tersebut.

PROGRAM KERJA AUDIT

Program kerja audit merupakan rencana dan langkah kerja yang harus dilakukan
selama audit, yang didasarkan atas tujuan dan sasaran yang ditetapkan serta
informasi yang ada tentang program/aktivitas yang diaudit. Ada beberapa manfaat
dari penyusunan program kerja audit, antara lain:
1. Merupakan suatu rencana yang sistematis tentang setiap tahp kegiatan
ayng bisa dikomunikasikan kepada semua tim audit.
2. Merupakan landasan yang sistematis dalam memberikan tugas kepad para
auditor dan supervisornya.
3. Sebagai dasar untuk membandingkan pelaksanaan kegiatan dnegan
rencana yang telah disetujui dan dengan standar serta persyaratan yang
telah ditetapkan.
4. Dapat membantu para auditor yang belum berpengalaman dan
membiasakan mereka dengan ruang lingkup, tujuan serta langkah-langkah
audit.
5. Dapat membantu auditor untuk mengenali sifat pekerjaan yang telah
dikerjakan sebelumnya.
6. Dapat mengurangi kegiatan pengawasan langsung oleh supervisor.
Setiap program kerja audit biasanya mengandung empat hal pokok, yaitu:
1. Informasi pendahuluan, yang memuat:
 Informasi latar belakang mengenai program/aktivitas yang diaudit
yang berguna bagi para auditor dalam memahami dan
melaksanakan program kerja auditnya.
 Komentar berbagai pihak yang berkompeten yang berkaitan
dengan tujuan audit, termasuk komentar auditor sendiri.
 2. Pernyataan tujuan audit, menyajikan tentang:
 Tujuan yang ingin dicapai berkaitan dengan permasalahan yang
dihadapi dan perbaikan yang diharapkan dapat tercapai.
 Cara pendekatan audit yang dipilih.
 Pola pelaporan yang dikehendaki.
3. Instruksi-instruksi khusus.
4. Langkah-langkah kerja.
Langkah-langkah kerja memuat tentang pengarahan khusus pelaksanaan tugas
audit, sesuaai denagn tahapan auditnya, yaitu:
1. Audit pendahulaun meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan objek yang diaudit.
b. Pengumpulan informasi umum, penelaahan peraturan, evaluasi
prosedur kerja, dan sistem operasional.
c. Tes pendahuluan atas informasi yang diperoleh guna mengindetifikasi
tujaun audit sementara.
d. Pembuatan ikhtisar hasil audit pendahuluan.
2. Review dan pengujian pengendalian manajemen, meliputi:
a. Pengujian pengendalian manajemen
b. Pembuatan ikhtisar hasil temuan pengujian pengendalian manajemen.
3. Audit lanjutan, meliputi:
a. Pengembangan temuan hasil pengujian pengendalian manajemen
b. Penyajian hasil audit lanjutan (daftar temuan)
c. Pembahasan temuan dengan penanggung jawab audit
d. Pembahasan hasil audit lanjutan dengan objek audit
e. Penyususnan rekomendasi.
Beberapa ketentuan yang harus diperhatikan dalm menyusun program kerja audit:
1. Tujuan audit harus dinaytakan secara jelas dan harus dapat dicapai atas
dasar pekerjaan yang direncanakan dalam program kerja audit.
2. Program kerja audit harus disusun sesuai dengan penugasan ayng
bersangkutan.
3. Setiap langkah kerja harus berbentuk instruksi-instruksi mengenai
pekerjaan yang harus dilakukan.
 4. Setiap langkah kerja harus merinci pekerjaan yang harus dilakukan disertai
alasan-alasannya.
5. Program kerja audit harus menggambarkan urutan prioritas langkah-
langkah kerja yang harus dilaksanakan.
6. Program keraj audit harus fleksibel dan setiap perubahan yang dilakukan
harus denagn persetujuan atasan auditor.
7. Program kerja audit hendaknya berisi informasi yang perlu untuk
melaksanakan audit dan evaluasi secara tepat.
8. Program kerja audit tidak boleh memuat perintah untuk memperoleh
informasi yang telah ada dalam permanent file.
9. Program kerja audit harus menyertakan taksiran-taksiran waktu ayng
diperlukan sesuai denagn rencana kerja audit untuk melaksanakan kegiatan
yang bersangkutan.
10. Program kerja audit disiapkan oleh ketua tim audit dan harus dibahas
bersama-sama dengan pengawas dan seluruh anggota tim audit.

PELAPORAN
Penyajian Laporan Mengikuti Arus Informasi
Seorang auditor memperoleh informasi melallui tahapan-tahapan audit sebagai
berikut:
1. Pengumpulan informasi latar belakang pada tahap audit pendahuluan.
2. Menetapakan tujuan audit yang sesungguhnya (definitve audit objective)
berdasarkan hasil review dan pengujian terhadap sistem pengendalian
manajemen.
3. Pengumpulan bukti-bukti audit dan pengembangan temuan yang berkaitan
dengan tujuan audit, pada tahap audit lanjutan,
4. Menarik kesimpulan berdasarkan bukti-bukti (temuan) audit yang berhasil
dikumpullkan.
5. Merumuskan rekomendasi.
6. Meenyataakan ruang lingkup audit yang telah dilakukan.
Penyajian Laporan yang Menitikberatkan pada Kepentingan Pengguna
Penyajian dengan menggunakan cara ini menitikberatkan pada kepentingan
pengguna laporan hasil audit. Dalam penyajian ini, auditor mengikuti format
sebagai berikut:
1. Informasi latar belakang
2. Kesimpulan audit disertai dengan bukti-bukti yang cukup untuk
mendukung kesimpulan audit.
3. Rumusan rekomendasi.
4. Ruang lingkup audit.
Tujuan audit manajemen adalah untuk menemukan kekurangan/kelemahan dalam
pengelolaan berbagi program/aktivitas dalam perusahaan, biasanya pengguna
laporan lebih berkepentingan pada hasil audit (temuan audit) yang merupakan
indikasi terjadinya berbagai kekurangan/kelemahan dalam pengelolaan
program/aktivitas dalam perusahaan.

Informasi Latar Belakang

Informasi latar belakang merupakan informasi umum tentang perusahaan dan
program/aktivitas yang diaudit. Pada bagian ini auditor harus mampu memberikan
gambaran umum tentang tujuan dan karakteristik perusahaan serta
program/aktivitas yang diaudit, sifat, ukuran program, serta organisasi
manajemennya.

Kesimpulan dan Temuan Audit

Dalam menyajikan temuan audit, auditor harus memperhatikan hal-hal sebagai
berikut:
1. Judul bab harus mengidentifikasikan pokok persoalan dan sedapat
mungkin juga arah dari temuan.
2. Pokok-pokok setiap temuan harus diikhtisarkan secara singkat dan harus
mengungkapkan kepada pengguna akan adanya uraian yang mendukung
dan menjelaskan pokok-pokok temuan tersebut.
 3. Auditor harus menggambarkan kepada pengguna laporan tentang hal-hal
yang ditemukan, baik bersifat positif maupun negatif, apa penyebab dan
akibat dari temuan tersebut.
4. Dalam penyajian temuan ini auditor juga harus mempertimbangkan dan
mengevaluasi komentar para pihak yang berkaitan dengan
program/aktivitas yang diaudit.
5. Semua penyajian temuan harus diakhiri dengan suatu pernyataan yang
menjelaskan sikap akhir auditor atas dasar pertimbangan yang matang
terhadap informasi yang diperoleh.

Rumusan Rekomendasi
Rekomendasi merupakan saran perbaikan yang diberikan auditor atas berbagai
kekurangan/kelemahan yang terjadi pada program/aktivitas yang diaudit. Setiap
rekomendasi yang diajukan olleh auditor harus dilengkapi dengan analisi yang
menyangkut adanya peningkatan ekonomisasi, efisiensi, atau efektivitas yang
akan dicapai pada pelaksanaan program/aktivitas serupa di masa depan atau juga
termasuk berbagi kemungkinan kerugian yang akan terjadi pada perusahaan jika
rekomendasi tersebut tidak dilaksanakan.

Ruang Lingkup Audit

Ruang lingkup audit menunjukan berbagi aspek dari program/aktivitas yang
diaudit oleh auditor. Pada bagian ini juga harus disajikan seberapa mendalam
audit tersebut dilakukan.

Contoh Laporan Audit Manajemen

Makasar, 01 Agustus 2014
No : 025/KAP.IV/2014
Lampiran : 3 eksemplar
Perihal : Laporan Hasil Audit Manajemen
Kepada
Yth, Direktur RS. Anugrah Surya
di Makasar
 Kami telah melakukan audit atas Pengelolaan Piutang pada Rumah Sakit
Anugrah Surya untuk periode tahun 2012/2013. Audit kami tidak dimaksudkan
untuk memberikan pendapat atas kewajaran laporan keuangan perusahaan dan
oleh karenanya kami tidak memberikan pendpat atas laporan keuangan tersebut.
Audit kami hanya mencangkup bidang Pengelolaan Piutang yang dimiliki (terjadi
pada) Rumah Sakit. Audit tersebut dimaksudkan untuk menilai ekonomisasi,
efisiensi, dan efektivitas. Pengelolaan Piutang yang dilakukan untuk memberikan
saran perbaikan atas kelemahan pelayanan yang ditemukan selama audit, sehingga
diharapkan di masa yang akan datang dapat dicapai perbaikan atas kekurangan
tersebut dan perusahaan dapat beroperasi dengan lebih ekonomis, efisien, dan
lebih efektif dalam mencapai tujuannya.
Hasil audit kami sajikan dalam bentuk laporan audit yang meliputi :
BAB I : Informasi Latar Belakang
BAB II : Kesimpulan Audit yang Didukung dengan Temuan Audit
BAB III : Rekomendasi
BAB IV : Ruang Lingup Audit
Dalam melaksanakan audit, kami telah memperoleh banyak bantuan,
dukungan, dan kerja sama dari berbagai pihak baik jajaran direksi maupun staf
yang berhubungan dengan pelaksanaan audit ini. Untuk itu kami mengucapkan
terima kasih atas kerja sama yang telah terjalin dengan baik ini.
Kantor Akuntan Publik
Rawiatmaja dan Rekan

IBEKA. RAWIATMAJA, S.E., M.M., Ak., BAP.

BAB I
Informasi Latar Belakang
PT Rumah Sakit Anugrah Surya (selanjutnya disebut ‘Perusahaan’) berlokasi di
JL. Amerta No. 7-9 Makasar, didirikan tanggal 10 November 1995 oleh para
pendiri yang terdiri atas :
1. Dr. Surya
2. Dr. Saleh Syahreza
3. Surtini
 4. Dr. Ageng Saputra
5. Dr. Annisa Oktaviani
Tujuan didirikannya Perusahaan adalah untuk memberikan jasa pelayanan
kesehatan, dengan pelayanan yang akurat, tepat waktu, dan penuh cinta kasih.
Secara keseluruhan jasa pelayanan yang diberikan dapat dikelompokan menjadi
dua yaitu:
1. Jasa pelayanan medis dan penunjang medis, yang meliputi:
a. Rawat Inap
b. Rawat Jalan
c. Instalasi Rawat Darurat
d. Laboratorium
e.

CARI DI INTERNET AJA

BAB III

AUDIT ATAS FUNGSI PENGADAAN

Fungsi pengadaan merupakan fungsi yang paling depan dalam penentuan
ekonomisasi suatu organisasi. Kemampuan memperoleh input dengan
pengorbanan terkecil dari berbagai alternatif yang ada tanpa mengabaikan standar
kualitas yang telah ditetapkan, mencerminkan inovasi perusahaan dalam proses
pengadaan. Tiga tahapan penting dalam proses pengadaan meliputi perencanaan
pengadaan, pelaksanaan pengadaan, dan tahap penangan atas barang/jasa yang
diterima.
Pada tahap proses pengadaan, pengendalian berfungsi untuk memastikan bahwa
proses pengadaan barang/jasa tersebut telah berjalan dengan transparan.
Sementara pada tahap penerimaan barang, pengendalian memastikan bahwa
barang/jasa yangditerima telah sesuai denagn pesanan, baik spesifikasi, kualitas
maupun kuantitasnya.

Tujuan dan Manfaat Audit

Sesuai dengan tujuan penagadaan, yaitu untuk mendapatkan barang/jasa sesuai
dengan kebutuhannya dengan pengerbonan yang minimal (ekonomis), tujuan
audit atas fungsi iniadalah untuk melakukan penilaian secara menyeluruh
mengenai apakah pengadaan tersebut telah mampu memenuhi kebutuhan akan
barang/jasa perusahaan dengan pengorbanan minimal, sesuai denagn ketentuan
peraturan yang berlaku. Secara umum, tujuan dari audit pengadaan ini dapat
meliputi :
1. Untuk mencapai tujuan, sesuai denagn visi dan misi organisasi.
2. Meniali ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas pengadaan; serta
melindungi aset (dana) perusahaan dari pemborosan, kesalahan
pengelolaan, penyalahgunaan dan berbagi bentuk penyimpangan lainnya.
3. Mendorong pengembangan dan pemeliharaan manajemen informasi
pengadaan yang dapat daindalakan serta pengungkapan informasi tersebut
dalam laporan periodik, termasuk pemenuhan kewajiban akuntabilitas.
4. Memastikan bahwa aktivitas pengadaan telah sesuai dengan ketentuan dan
peraturan yang berlaku.

Ruang Lingkup Audit

Secara terperinci ruang lingkupa audit fungsi pengadaan meliputi:
1. Organisasi pengadaan,
2. Proses penagdaan yang terdiri atas:
a. Perencanaan penagdaan
b. Pelaksanaan pengadaan, dan
 c. Pemabyaran dan pelaporan.
Ruang lingkup ini dapat bervariasi, tergantung dari strategi dan kompleksitas
sistem pengadaan di masing-masing organisasi.

Langkah-Langkah Audit
Audit atas fungsi pengadaan adalah unutk menilai apakah proses pengadaan telah
sesuai dengan prinsip-prinsip tata kelola yang baik. Secara umum, proses audit
penagdaan barnag/jasa meliputi beberapa langkah yang meliputi hal-hal berikut:
1. Perencanaan audit
Audit atas fungsi penagdaan barang/jasa harus direncanakan untuk
memastikan audit berjalan dengan kualitas tinggi meilai ekonomisasi,
efisiensi, dan efektivitas pengadaan barang/jasa. Perencanaan audit
mencangkup :
a. Penialian risiko dan penentuan ruang lingkup audit.
b. Penentuan jadwal audit
c. Penetuan kebutuhan sumber daya dalam melaksanakan audit.
Dalam membuat rencana detail audit, ketua tim audit harus
mempertimbangkan beberapa hal termasuk:
a. Resiko, tingkat matrealistas dan prioritas pada setiap aktivitas audit
b. Area audit yang signifikan
2. Pengumpulan dan evaluasi temuan audit
3. Pelaporan
4. Tindak lanjut hasi audit.
Proses Pengadaan Barang/Jasa
Secar umum proses penagdaan diawali denagn perencanaan, pelaksanaan,
pelaporan, dan evalausia tas penagdaan. Setiapa aktivitas pada masing-masing
tahap tersebut dipandu oleh sistem, prosedur dan kebijakan sebagai pedoman tata
kelola pengadaan yang baik.

Perencanaan Pengadaan
Perencanaan pengadaan mencangkup penetuan kebutuhan atas barabg/jasa (input)
dalam operasioanla perusahaan, baik tingkat kualitas, kuantitas, dan penentuan
waktu kapan barang/jasa tersebut harus tersedia. Perencanaan pengadaan juga
berkaitan denagn berapa besar dana yang harus tersedia atas pengadaan tersebut
sesuai denagn jadwal penggunaan barang/jasa yang dibutuhkan.
Rencana penagdaan yang baik harus mencerminkan hubungan yang optimal
antarakeingina unutuk memenuhi kebutuhan denagn ketersediaaan sumber daya
yang dimiliki berkaitan denagn pengadaan tersebut dan pengadaan praktik
pengadaan terbaik dalam rencana tersebut untuk mendapatkan barang/jasa sesuai
denagn spesifikasi yang telah ditetapkan denagn pengorbanan yang paling rendah
(ekonomis).

Pelaksanaan Pengadaan
Aktivitas yang terlibat dalam pelaksanaan pengadaan sesuai denagn tingkat
komleksitas proses pengadaan, jenis barang/jasa yang akan dibeli, dan besarnya
anggaran yang terlibat dalam pengadaaan tersebut.
Pemilihan pemasok yang tepat tidak saja didasarkan denag perolehan harga yang
paling murah, tetapi juga penilaian atas kemapuan pemasok memenuhi spesifikasi
barang/jasa yang dibutuhkan tepat waktu dan suku cadangnya secara
berkelanjutan.

Pelaksanaan Kontrak Penyerahan Barang

Berita acara serah terima barang yang dibuat atas barang/jasa yang diterima harus
secara jelas menguraikan bahwa barang yang diterima telah memenuhi semua
ketentuan kontrak, termasuk yang paling penting adallah kemampuan untuk
memenuhi spesifikasi barang/jasa dalam kontrak tersebut. Untuk mengurangi
kemungkinan terjadinya kousi, berita acara harus disertai dengan laporan dan
bukti pemeriksaan/pengujian yang dilakukan oleh bagian penerimaan barang pada
saat serah terima barang terjadi.

Pembayaran dan Pelaporan

Pembayaran baru bisa dilakukan jika serah terima atas barang/jasa tersebut telah
dinyatakan tidak mengandung masalah (clear) dan telah disahkan oleh pihak-
pihak berwenang. Setiap pembayaran harus didukung bukti tagihan dan dokumen
pendukung yang lengakap dan tagihan telah jatuh tempo.
Pelaporan atas pengadaan barang/jasa harus segera dilakukan sesuai dengan
ketentuan yang tertuang dalam pedoman pengadaan. Dalam laporan tersebut,
pengadaan harus menyajikan tentang kemampuan panitia ini mendapatkan
barang/jasa sesuai dengan spesifikasinya, masalah-masalah yang dihadapi atau
peluang penghematan yang belum bisa dilakukan karena terbentur dengan
peraturan yang digunakan dalam pengadaan tersebut.

Kecurangan dalam Pengadaan

Fungsi pembelian merupakan area yang sensitif dan menjadi sorotan banayak
pihak dikarenakan beberapa aktivitas pada fungsi ini. Pihak pemasok
berkepentingan dengan penjualan produknya dan mengharapkan keuntungan dari
penjualan tersebut. Untuk mencapai tujuan tersebut, berbagai perilaku
menyimpang berikut ini mungkin dilakukan.
1. Berkolusi dengan pihak pembeli dalam menentukan harga penawaran.
2. Secara diskriminatif meningkatkan standar teknis, sehingga pemasok lain
sulit untuk memenuhinya.
3. Mencampuri secara tidak beretika pekerjaan evaluator baik dalam proses
tender maupun dalalm serah terima barang/jasa.
4. Memberikan sogokan.
Berbagai godaan, baik yang timbul dari perilaku buruknya maupun yang datang
dari pemasok, mendorong pihak pembeli terjebak pada perilaku menyimpang
seperti :
1. Menentukan spesifikasi yang menguntungkan pemasok tertentu.
2. Membatasi penyebaran informasi berkaitan dengan kesempatan
melakukan tender.
3. Berdalih pada kepentingan yang mendesak untuk melakukan penunjukan
terhadap pemasok tertentu tanpa melalui tendeer untuk pengadaan yang
seharusnya melalui tender.
4. Melanggar kerahasian penawaran pemasok.
 5. Mendiskualifikasi pemasok potensial melalui prakualifikasi yang tidak
benar.
6. Menerima sogokan
7. Gagal dalam memenuhi standar kualitas, kauntitas, dan standar kinerja
pengadaan lainnya
8. Menaglihkan pengiriman abrang untuk dijuall kembali atau digunakan
secara pribadi.
9. Meminta keuntungan pribadi dari pemasok
10. Memalsukan kualitas atau standar sertifikasi
11. Meningkatakan atau menurunkan nilai faktur.
Berbagai penyimapangan lain yang mungkin terjadi dalam pengadaan dapat
berupa:
1. Pengadaan barang fiktif
2. Harga pengadaan barang di-mark-up
3. Pajak/PNBP sehubungan dnagn pengadaan barang tidak dipungut dan/atau
tidak disetorkan
4. Kuantitas/volume hasil pengadaan abrang dikurangi
5. Kualitas hasil pengadaan barang direndahkan
6. Keterlambatan penyelesaian pekerjaan pengadaan barang
7. Hasill pengadaan barang tidak bermanfaat/tidak dimanfaatkan (misalnya
berlebihan, tidak sesuai kebutuhan, kualitas rendah, rusak)
8. Pelanggaran ketentuan/peraturan pengadaan barang yang berindikasi
praktik KKN.
Untuk mencegah adanya kesempatan penyimpangan (korupsi) dalam pengadaan
ini, sistem pengadaan yang dibuat perusahaan harus transparan dan efisien
berdasarkan prinsip-prinsip pengadaan berikut ini:
1. Nilai uang
Pengadaan harus mendapatkan barang/jasa sesuai spesifikasi dengan harga
terendah (memaksimalakn nilai uang)
2. Kejujuran dan keadilan
 Panitia pengadaan harus berlaku jujur dan adil kepada seluruh pemasok
yang memenuhi syarat untuk mengikuti kompetisi dalam pengadaan
tersebut.
3. Akuntabel dan transparan
Proses pengadaan harus berjalan secara terbuka dan bisa dinilai oleh
pihak-pihak yang berkepentingan. Petugas pengadaan tidak boleh terlibat
dalam konflik kepentingan dan mampu menjaga kerahasiaan informasi-
informasi detail yang berkaitan dengan pengadaan tersebut.
4. Efisiensi
Proses pengadaan harus berjalan secara efisien (optimalisasi penggunaan
sumber daya dalam pengadaan)
5. Kompetensi dan integritas
Petugas pengadaan (pejabat dan pelaksana) harus memiliki kompetensi
yang memadai (ditunjukkan dengan sertifikat yang harus dimilki) dan
berinttegrasi tinggi dalam menjalankan tugas, wewenang, dan tanggung
jawabnya.

Audit atas Organisasi Pengadaan

Organisasi pengadaan menyangkut penempatan fungsi pengadaan yang strategis
pada struktur organisasi perusahaan. Efektivitas penempatan fungsi dalam struktur
organisasi dapat dinilai dari keleluasaan fungsi tersebut dalam penagmbilan
keputusan sesuai dengan kewenangan yang diberikan, maksimalnya peran yang
bisa dijalankan sesuai denagn alokasi sumber daya yang diterima dan besarnya
kontribusi yang dapata diberikan pada keberhasilan perusahaan dalam
membangun kinerja terbaiknya.
Organisasi pengadaan memegang fungsi perencanaan pemenuhan kebutuhan
barang/jasa, mengelola proses pengadaannya, menilai ketepatan spesifikasi
barang/jasa yang diterima sesuai dengan kebutuhan penggunanya, mengotorisasi
pembayarannya, dan mempertanggungjawabkan pengadaan tersebut kepada
organisasi di atasnya.
Untuk pengadaan barang/jasa pemerintah, Peraturan Presiden No.70 Tahun 2012
menetapkan beberapa tingkatan jabatan yang harus bertanggung jawab dalam
pengelolaan dan pengendalian pengadaan barang/jasa pemerintah. Tingkatan
jabatan tersebut antara lain sebagai berikut:
1. Pengguna anggaran yang selanjutnya disebut PA adalah pejabat pemegang
kewenangan pengguna anggaran kementrian/lembaga/satuan kerja
perangkat daerah atau pejabat yang disamakan pada institusi pengguna
APBN/APBD.
2. Kuasa pengguna anggaran yang selanjutnya disebut KPA adalah pejabat
yang ditetapkan oleh PA menggunakan APBN atau ditetapkan oleh kepala
daerah untuk menggunakan APBD.
3. Pejabat pembuat komitmen yang selanjutnya disebut PPK adalah pejabat
yang bertanggungjawab atas pelaksanaan pengadaan barang/jasa.
4. Unit layanan pengadaan yang selanjutnya disebut ULP adalah unit
organisasi kementrian lembaga/pemerintah daerah/institusi yang berfungsi
melaksanakan pengadaan langsung.
5. Pejabat pengadaan adalah personel yang ditunjuk untuk melaksanakan
pengadaan langsung.
6. Panitia/pejabat penerima hasil pekerjaan adalah panitia/pejabat yang
ditetapkan oleh PA/KPA yang bertugas memeriksa dan menerima hasil
pekerjaan.
7. Aparat pengawas intern pemerintah atau pengawas intern pada institusi
lain yang selanjutnya disebut APIP adalah aparat yang melakukan
pengawasan melalui audit, review, evaluasi, pemantauan, dan kegiatan
pengawasn lain terhadap penyelenggaran tugas dan fungsi organisasi.
Dalam menjalankan aktivitasnya, fungsi pengadaan harus dilengkapi dengan
panduan/pedoman pengadaan (procurement manual) yang merupakan seperangkat
peraturan, kebijakan, kewenangan tugas dan tanggung jawab yang menjadi
pedoman dalam semua aktivitas pengadaan. Pada audit ini, auditor menilai
ketepatan :
1. Penempatan organisasi pengadaan dalam struktur organisasi perusahaan.
2. Luas wewenang dan tanggung jawab yang dimiliki fungsi pengadaan
dalam memenuhi kebutuhan barang/jasa secara efektif dan efisien.
 3. Kompetensi personalia yang menangani dan bertanggung jawab terhadap
pengadaan barang/jasa.
4. Kecukupan prosedur pengadaan dalam memandu proses pengadaan dalam
kerangka tata kelola pengadaan barang/jasa yang baik.

Audit atas Proses Pengadaan

Proses pengadaan dimulai dri perencanaan pengadaan, survvei harga dan
pemasok, pemilihan pemasok/pelaksanaan tender, penandatanganan kontrak
dengan pemasok (pemenang tender) dan penanganan atas serah terima barang/jasa
sesuai dengan kontrak pengadaan. Pengadaan bisa dilakukan melalui penunjukkan
langsung dan tender terbatas.

Audit atas Perencanaan Pengadaan

Perencanaan pengadaan dimulai dari identifikasi kebutuhan setiap unit pengguna
atas barang/jasa. Perusahaan harus memiliki daftar kebutuhan barang/jasa yang
memuat tentang spsifikasi, kuantitas kebutuhan, standar kualitas, dan waktu
penggunaannya.
Dengan daftar ini, perusahaan dapat terhindar dari beberapa kondisi seperti :
1. Pembelian yang berlebihan
2. Kelebihan/kekurangan stok
3. Dana terikat pada barang/jasa yang belum dibutuhkan
4. Pembelian barang/jasa yang tidak sesuai dengan standar kualitas.
Penelusuran terhadap pedoman, rencana (anggaran, spesifikasi barang, dan waktu
penggunaan) serta risalah rapat perencanaan pengadaan memungkinkan auditor
dapat mendeteksi kecurangan/penyimpangan yang mungkin terjadi pada
perencanaan pengadaan. Pada audit ini, auditor menekankan penilaiannya
terhadap ketepatan hubungan antara rencana pembelian (spesifikasi, kuantitas,
waktu) dengan rencana penggunaan barang/jasa pada masing-masing unit
pengguna.

Audit atas Pelaksanaan Pengadaan

Kompetisi adalah dasar dari pengadaan yang memastikan bahwa perusahaan
mendapatkan barang/jasa terbaik melalui persaingan dalam tender. Perkembangan
teknologi tellah banyak mendukung proses pengadaan barang/jasa melalui
penerapan teknologi dan komunikasi dan informasi yang lebih dikenal sebagai
electronic procurement (e-Procurement). Pengguna metode ini memungkinkan
untuk menjadikan proses pengadaan berjalan lebih cepat, transparan, dan
akuntabel. Metode pengadaan ini dapat mencegah terjadinya kolusi, dan berbagai
perilaku menyimpang lainnya dalam proses pengadaan dengan terbatasnya
pertemuan secara fisik antara panitia pengadaan dan pemasok.
Pada pengadaan barang/jasa yang tidak bersifat rutin atau merupakan investasi
dan melibatkan sumber daya keuangan yang besar, perusahaan mungkin
melakukannya melalui tender terbatas atau tender terbuka, sesuai dengan besarnya
nilai pengadaan dan spesifikasi barang/jasa yang dibutuhkan.
Untuk pengadaan barang/jasa pemerintah (dananya bersumber dari
APBN/APBD), Peraturan Presiden No.70 Tahun 2012 tentang pengadaan
barang/jasa pemerintah telah memberikan panduan bagaimana pengadaan
barang/jasa tersebut dilakukan dan batas-batas kewenangan dari pejabat/petugas
yang menangani pengadaan barang/jasa tersebut. Peraturan Presiden ini juga
memberikan definisi beberapa metode pengadaan dan batasan-batasan nillainya,
sebagai berikut:
1. Pelelangan umum adalah metode pemilihan penyedia barang/pekerjaan
konstruksi/jasa lainnya untuk semua pekerjaan yang dapat diikuti oleh
semua penyedia barang/pekerjaan konstruksi/jasa lainnya yang memenuhi
syarat.
2. Pelelangan terbatas adalah metode pemilihan penyedia barang/pekerjaan
konstruksi dengan jumlah penyedia yang mampu melaksanakan diayakini
terbats dan untuk pekerjaan yang kompleks.
3. Pelelangan sederhana adalah metode pemilihan penyedia barang/jasa
lainnya untuk pekerjaan yang bernilai paling tinggi Rp 5.000.000,000,00
(lima miliar rupiah)
 4. Pemilihan langsung adalah metode pemilihan pekerjaan konstruksi untuk
pekerjaan yang bernillai paling tinggi Rp 5.000.000,000,00 (lima miliar
rupiah)
5. Seleksi umum adalah metode pemilihan penyedia jasa konsultasi untuk
pekerjaan yang dapat diikuti oleh semua penyedia jasa konsultasi yang
memenuhi syarat.
6. Seleksi sederhana adalah metode pemilihan penyedia konsultasi untuk jasa
konsultasi yang bernilai paling tinggi Rp 200.000.000,00 (dua ratus juta
rupiah)
7. Sayemabara adalah metode pemilihan penyedia jasa yang
memperlombakan gagasan orisinal, kreativitas, dan inovasi tertentu yang
harga/biayanya tidak dapat ditetapkan berdasarkan harga satuan.
8. Kontes adalah metode pemilihan penyedia barang yang memperlombakan
barang/benda tertentu yang tidak mempunyai harga pasar dan yang
harga/biayanya tidak dapat ditetapkan berdasarkan harga satuan.
9. Penunjukan langsung adalah metode pemilihan penyedia barang/jasa
dengan cara menunjuk langsung 1 (satu) penyedia barang/jasa.
10. Pengadaan langsung adalah pengadaan barang/jasa langsung kepada
penyedia barang/jasa, tanpa melalui pelelangan/seleksi/penunjukan
langsung.
Secara umum, pengadaan barang/jasa yang dilakukan melalui tender, baik terbuka
maupun terbatas, melibatkan (walaupun tidak terbatas pada) aktivitas-aktivitas
berikut.
1. Pembentukan panitia pengadaan/pejabat (panitia Pokja) pengadaan/unit
layanan pengadaan. Panitia pengadaan dapat dibuat untuk setiap
pengadaan atau dibuat untuk beberapa kali pengadaan dalam waktu
tertentu (panitia tetap dengan masa kerja 1 tahun/lebih).
2. Penyusunan dan pengesahan Harga Perkiraan Sendiri (HPS)
3. Penyusunan dan pengesahan dokumen pemilih penyedia barang
4. Pengumuman pelelangan/seleksi/pengadaan.
5. Prakualifikasi/pascakualifikasi penyedia barang.
6. Pendaftaran dan pengambilan dokumen pemilih penyedia barang.
 7. Penjelasan (aanwijzing)
8. Pemasukan dan pembukaan dokumen penawaran.
9. Evaluasi penawaran
10. Pengumuman penangan
11. Sanggahan peserta lelang.
12. Penunjukan pemenang lelang.
13. Penandatangan kontrak.
Elemen kunci transparansi dan keadilan pelaksanaan tender adalah kerahasiaan
informasi tender. Panitia tender harus mampu menjaga kerahasiaan informasi dari
peserta tender dan memastikan bahwa informasi tersebut tidak bocor, tidak
tertukar, dan tidak dimanipulasi untuk kepentingan peserta tender tertentu. Nilai
evaluasi penawaran terbaik adalah penawaran yang paling responsif dengan bobot
skor tertinggi.

Audit atas Inspeksi dan Penerimaan Barang/Jasa

Pengendalian yang tidak memadai pada tahap ini dapat berakibat pada:
1. Kegagalan dalam memenuhi standar kuantitas dan kualitas atau standar
pelaksanaan lainnya;
2. Pengalihan barang untuk dijual kembali atau digunakan secara pribadi
oleh pihak tertentu;
3. Adanya praktik pemberian gratifikasi;
4. Pemalsuan kualitas atau sertifikat standar;
5. Penyajian fraktur yang lebih besar atau lebih kecil.
Ketentuan penerimaan barang seperti yang tercantum dalam pedoman pengadaan
barang/jasa adalah panduan utama bagi petugas inspeksi dalam melakukan tugas
wewenang dan tanggung jawabnya. Titik kritis pada tahap ini adalah kecermatan
dari petugas penerima dan penilai dalam memastikan bahwa barang/jasa yang
diterima telah memenuhi seluruh spesifikasi dan waktu penyerahan yang
dipersyaratkan.
Beberapa kecurangan yang mungkin terjadi pada tahap inspeksi dan penerimaan
barang atau jasa:
 a. Kuantitas/volume pekerja/barang yang diserahkan tidak sesuai dengan
kontrak.
b. Kualitas pekerja yang diserahkan lebih rendah dari ketentuan dalam
spesifikasi teknis/kontrak
c. Keterlambatan penyerahan barang.
d. Perintah perubahan volume (contract change order) dalam rangka KKN.
e. Kriteria penerimaan barng yang bias.
f. Jaminan pancajual yang palsu.
g. Data lapangan yang dipalsukan.

Audit atas Pembayaran dan Pelaporan

Tahap ini menyangkut penyelesaian kewajiban organisasi kepada pihak pemasok
dan pertanggung jawaban komite pengadaan atas tugas, wewenang, dan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.
Kewajiban terakhir dari panitia pengadaan adalah pembuatan laporan pengadaan,
yang melaporkan pelaksanaan pengadaan, kemampuan memperoleh barang/jasa
sesuai dengan spesifikasi yang telah ditentukan dan besarnya dana yang terserap
dalam pengadaan tersebut.
Penyimpangan yang mungkin terjadi pada tahap pembayaran dan pelaporan :
a. Pembayaran yang tidak sesuai dengan kemajuan fisik.
b. Pembayaran fiktif.
c. Kekurangan pemungutan penyetoran pajak/PNBP.
d. Pelaporan yang tidak dilaksanakan.
e. Pelaporan yang tidak sesuai keadaan.
f. Pelaporan yang tidak lengkap.
g. Pelaporan yang tidak sesuai peraturan.
h. Tidak dibuat berita acara (BA) pembayaran.

BAB IV
AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
Fungsi SDM dalam mempersiapkan dan mengelola SDM memegang peranan
yang sangat penting dalam pencapaian keunggulan bersaing perusahaan. Dalam
hal ini, fungsi SDM memegang peranan dan tanggung jawab penting dalam
memasok SDM yang memenuhi kualifikasi (kompetensi, loyalitas, dan etos kerja
yang tinggi) sesuai dengan kebutuhan keunggulan bersaing perusahaan.
Penilaian untuk memastikan apakah fungsi ini telah mampu meberikan kontribusi
terbaiknya pada perusahaan, yang meliputi:
1. Terpenuhinya SDM yang memenuhi kualifikasi perusahaan.
2. Proses SDM telah berjalan dengan baik, wajar dan objektiv.
3. Pemberdayaan SDM menjadi bagian utama dalam pengelolaan SDM.
4. Menjadikan kepuasan kerja karyawan sebagai bagian dari keberhasilan
perusahaan.
5. Sederet permasalahan lain yang berhubungan dengan SDM.
Untuk memastikan bahwa fungsi SDM telah berjalan dan mampu memberikan
kontribusinya dengan baik dalam pencapaian keberhasilan perusahaan, harus
dilakukan penilaian (evaluasi) terhadap pelaksanaan dan pengendalian program-
program SDM yang dikembangkan pada fungsi ini dalam mencapai tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Evaluasi secara menyelluruh terhadap tujuan,
rencan dan program/aktivitas SDM dilakukan dengan melaksanakan audit atas
fungsi SDM.
Pengertian Audit SDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap
program-program SDM. Audit SDM menekankan penialian (evaluasi) terhadap
berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan
apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam
mencapai tujuannya serta memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai
kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk
meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut.
Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atasd pengelolaan SDM
dengan cara:
1. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi
bisnis dan tujuan perusahaan,
 2. Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM,
3. Melaporkan keberadaan saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan,
4. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM,
5. Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara-cara
meningkatkannya,
6. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM,
7. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan
rekomendasi khusus.
Kerangka Kerja Audit SDM
Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengelolaan SDM dengan tujuan
bisnis perusahaan secara keseluruhan. Daam hubungan ini, audit menilai
dukungan SDM terhadap pencapaian tujuan perusahaan, komitmen perusahaan
dalam memberdayakan, dan melibatkan SDM serta mengidentifikasi
permasalahan yang terjadi dalam hubungan tersebut dan merekomendasiakn
langkah-langkah perbaikan yang diperlukan.
Tujuan Audit SDM
Ada beberapa ha yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan
dari dilakukannya audit tersebut, antar lain:
1. Menilai efektivitas dari fungsi SDM,
2. Menilali apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis,
efektif dan efisien;
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan
hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan;
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap
aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan;
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi dan efektivitas berbagi program/aktivitas SDM.
Manfaat Audit SDM
William B Werther, Jr. Dan Keith Davis menyebutkan beberapa manfaat dari
audit SDM antara lain :
1. Mengidentifikasi konstribusi dari departemen SDM terhadap organisasi;
 2. Meningkatkan citra profesional departemen SDM;
3. Mendorng tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi
karyawan departemen SDM;
4. Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM;
5. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM;
6. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM;
7. Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peratura, dalam praktik SDM;
8. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif;
9. Meningkatkan keinginan unutk berubah dalam departemen SDM;
10. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
Pendekatan Audit SDM
Ada tiga pendekatan utama dalam audit SDM yang umum digunakan, yaitu:
1. Menetukan ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang berllaku;
2. Mengukur kesesuian program dengan tujuan organisasi;
3. Menilai kinerja program.
Menentukan Ketaan Pada Hukum dan Peraturan yang Berlaku
Audit menekankan penilaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai
peraturan dan kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah telah
sesuai dengan aturan dan hukum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang
otoritas dan apakah setiap komponen dalam organisasi menjalankan aktivitasnya
sesuai dengan aturan dan kebijakan tersebut.
Berbagai peraturan telah dikeluarkan pemerintah berkaitan dnegan
ketenagakerjaan seperti Undang-Undang No.13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan dan berbagai peraturan lain yang merupakan penjabaran dari
undang-undang tersebut. Peraturan ini mengatur tentang haka dan kewajiban
perusahaan terhadap tenaga kerja dan pemerintah, sebagai pihak pemberi kerja
serta hak dan kewajiban tenaga kerja terhadap perusahaan, sebagi pihak yang
memberikan jasanya kepada perusahaan dan bagaiman kedua belah pihak sama-
sam menjaga hubungan yang harmonis sehingga tujuan karyawan dan perusahaan
dapat tercapai dengan baik.
Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi
Membuat setiap orang sebagai dari setiap langkah yang diambil dan
memperbollehkannya berpendapat (memiliki peran) dalam keberhasilan
perusahaan, merupakan sumber peningkatan produktifitas yang sangat berarti bagi
perusahaan .
Adanya keselarasan tujuan akan menjadikan aktifitas organisasi berjalan seirama
dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, hal ini juga
dapat menghindari benturan antarbagian yang ada, yang dipicu oleh kebutuhan
jangka pendek masing-masing bagian berdasarkan ego sektoral masing-masing.
Pemberdayaan SDM dapat diwujudkan dalam berbagai program yang
memberikan kesempatan yang sebesar-besarnya bagi karyawan untuk
berpartisipasi dan mengambil peran dalam mencapai keberhasilan perusahaan.
Oeh karena itu, penilaian terhadap kesesuaian dan dukungan program/aktivitas
SDM terhadap strategi pencapian tujuan perusahaan menjadi sorotan yang penting
dalam audit SDM.

Mengukur Kinerja Program

Mengukur kinerja program berati menghuubungkan aktivitas aktuall program
SDM yang diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Disamping ukuran-ukuran keberhasilan, penilian kinerja program
juga dihubungkan dengan strategi dan rencana yang telah ditetpkan.
Penilaian ditekankan pada ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas program dalam
mencapai tujuannya. Dari hasil audit akan diketahui apakah beberapa program
masih mungkin untuk ditingkatkan kinerjanya, atau memang program tersebut
beum berjalan secara maksimal karena dihadapkan pada suatu kondisi diluar
kemampuan manajemen untuk mengendalikannya (uncontrollable) dan
bagaimana tindak lanjut (rencana perbaikan) yang mungkin dilakukan untuk
memperbaiki kekurangan yang masih terjadi pad program-program SDM tersebut.
Langkah-langkah Audit
Secara umum ada lima tahapan yang harus dilakukan dalam audit manajemen dan
audit SDM mengacu pada tahapan ini dalam pelaksanaannya. Langkah (tahapan)
tersebut melipuuti :
 1. Audit pendahuluan,
2. Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
SDM,
3. Audit lanjutan,
4. Pelaporan,
5. Tindak lanjut.

Audit Pendahuluan
Dalam usulan pemeriksaan salah satu point penting yang mutlak perlu
dikemukakan adalah penentuan aktivitas atau organisasi yang akan diperiksa.
Untuk dapat melakukan penetapan/penetuan aktivitas atau organisasi mana yang
akan diperiksa, si pemeriksa perlu mempertimbangkan faktor-faktor berikut ini:
a. Peraturan perundang-undangan atau kebijaksanaan tertentu yang
mewajibkan diadakannya pemeriksaan terhadap aktivitas atau organisasi
tertentu.
b. Permintaan pemeriksaan dari badadn legislatif, komite pemeriksaan atau
dewan eksekutif.
c. Arti penting tidaknya suatu program atau aktivitas atau organisasi terentu
ditinjau dari ukuran jumlah penegluaran, investasi dalam aktiva dan
jumlah penghasilan.
d. Pengetahuan yang dimiliki oleh sipemeriksa dan kompleksitas sistem
pengendalian intern maupun sistem pengendalian manajemen.
e. Ada tidaknya program baru ataupun organisasi baru ayng memerlukan
perhatian khusus.
f. Ada tidaknya permintaan usulan pemeriksaan atas aktivitas atau fungsi
tertentu.

Ada 3 (tiga) elemen pokok dalm tujuan audit:

 1. Kriteria (criteria)
Kriteria merupakan standar (pedoman, norma) bagi setiap
individu/kelompok di dalam perusahaan dalam melakukan aktivitasnya.
2. Penyebab (cause)
Penyebab merupakan tindakan (aktivitas) yang dilakukan oleh setiap
individu/kelompok di dalam perusahaan, dapat bersifat positif,
program/aktivitas berjalan dengan tingkat dan efisiensi yamg tinggi dan
begitu juga sebaliknya.

3. Akibat (effect)
Akibat merupakan perbandingan antara penyebab dengan kriteria yang
berhubungan dengan penyebab tersebut.
Tahap pemeriksaan pendahulaun bagi pemeriksa adalah untuk memperoleh
informasi umum dan informasi latar belakang dalam waktu yang relatif singkat
mengenai semua aspek yang berhubungan denagn organisasi, aktivitas, program
atau sistem dari entitas yang diperiksa.
Pada tahapan ini semua informasi yang diperoleh bukanlah merupakan bukti
(evidence) melaikan hanyalah merupakan deskripsi yang mana umumnya dapat
dikelompokkan dalam beberapa hal, yaitu:
1. Hal yang berkenaan dengan organisasi
a. Lokasinya
b. Susunan manajemennya
c. Sejarah pendiriannya
d. Jumlah tenaga kerja yang terlibat di dalamnya
e. Jenis pemeriksaan yang akan dilaksanakan
f. Kebijakan-kebijakan organisasinya
g. Kewajiban-kewajiban hukum yang melekat
h. Akte dan perubahan akte yang berhubungan dengan organisasi.
2. Hal yang berkenaan dengan aktivitas
a. Jenis aktivitas
b. Personalia yang bertanggung jawab atas pelaksanaan aktivitas
c. Kebijakan yang berkaitan dengan aktivitas
 d. Prosedur khusus yang diupayakan untuk mensukseskan pelaksanaan
aktivitas.
3. Hal yang berkenaan dengan program
a. Maksud dan tujuan program
b. Keterkaitan antar unit organisasi yang dijalankan dalam upaya
pencapaian tujuan program
c. Kebijakan dan prosedur yang digunakan untuk mencapai tujuan
program
d. Peraturan administratif yang berhubungan dengan program.
Pemeriksa pada akhir tahapan pemeriksaan pendahuluan diharapkan dapat
menetapkan sasaran pemeriksaan meskipun masih merupakan sasran pemeriksaan
sementara (tentative audit objective). Lebih lanjut pemeriksa perlu memperoleh
bukti-bukti yang relevan yang berkaitan dengan sasaran pemeriksaan sementara
yang telah ditentukan sebelumnya meskipun bukti yang diperoleh pada tahap ini
tidaklah perlu banyak jumlahnya ataupun material nilainya ataupun bukti yang
kompeten akan tetapi cukup bukti yang relevan dengan sasaran pemeriksaan
sementaranya.
Pemeriksa perlu menentukan suatu area pemeriksaan yang spesifik yang mana
merupakan area yang akan diperiksa dengan memperhatikan hal-hal berikut :
1. Jumlah dana yang dikeluarkan
Semakin besar dana yang tertanam dan dikeluarkan semakin besar pula
kebutuhan adanya peningkatan pada cara penanganan dan penggunaan
dana.
2. Perhatian dan peersepsi pejabat (executive in terest)
Dalam banyak hal seringkali perhatian dan pandangan pejabat yang
bertanggung jawab atas aktivitas memiliki ketajaman penelaahan yang
lebih baik dibandingkan pemeriksa sendiri.
3. Perhatian dan pandangan badan legislatif dan masyarakat (legislatif and
public interest)
Seringkali badan legislatif maupun masyarakat mensyaratkan perlunya
suatu penelaahan terhadap area pemeriksaan tertentu yang menurut
pertimbangan mereka memerlukan adanya peningkatan.
 4. Persyaratan peraturan perundang-undangan yang harus dipenuhi
Ada kalanya peraturan perundang-undangan memang mensyaratkan
adanya pemeriksaan terhadap area pemeriksaan tertentu.
5. Pengetahuan dan pengalaman pemeriksa
Pengetahuan dan pengalaman pribadi pemeriksa seringkali memberikan
arah bagi penetuan area pemeriksaan yang menunjukkan bahwa pada area
pemeriksaan tersebut terdapat kemungkinan besar terjadinya berbagai
kelemahan.
Kegiatan perencanaan dan penyusunan program pemeriksaan haruslah
dilaksanakan sebagaimana diatur dalam norma nomor satu dari Norma
Pelaksanaan Pemeriksaan yang berbunyi sebagai berikut:
Pekerjaan pemeriksaan harus direncanakan dengan sebaik-baiknya.
PERENCANAAN PEMERIKSAAN (AUDIT PLANNING)
Perencanaan pemeriksaan umumnya menyangkut perencanaan terhadap hal-hal
berikut:
a. Jumlah staf pemeriksa yang diperlukan, agar diperoleh pemanfaatan yang
optimal dari kecakapan staf pemeriksa sehingga terhindarkan
ketidakefisienan pemeriksaan.
b. Jumlah waktu yang dibutuhkan, guna menjamin ketepatan waktu kerja.
c. Program pemeriksaan yang dibuat, agar diperoleh ketepatan penentuan
prosedur-rosedur pemeriksaan sehingga terhindar ari pelaksanaan prosdur
yang sebenarnya tidak diperlukan.
d. Bentuk dan isi laporan hasil pemeriksaan, untuk menentukan garis besar
(outline) laporan yang bersifat sementara atas area pemeriksaan.
PENYUSUNAN PROGRAM PEMERIKSAAN (AUDIT PROGRAMMING)
Program pemeriksaan tahap pemeriksaan pendahuluan dititik beratkan pada usaha
untuk memperoleh informasi umum dan informasi latar belakang yang memadai
sehingga di kemudian hari dapat menghindarkan pemeriksa dari kebingungan
dalam penentuan mengenai informasio latar belakang yang mana yang harus
diperoleh, di mana dapat diperoleh dan apa yang harus dilakukan kalu telah
diperoleh.
TAHAP PEMERIKSAAN PENDAHULUAN UNTUK PEMERIKSAAN
PENGELOLAAN
Pada tahap pemeriksaan pendahuluan akan diperoleh informasi umum dan
informasi latar belakng yang berguna bagi pemeriksa untuk menentukan arah
yang harus diambil dan diperoleh area pemeriksaan dan akhirnya sasaran
pemeriksaan sementara.
Pemeriksa perlu melakukan wawancara dengan pejabat-pejabat dan karyawan-
karyawan kunci dari semua aras aktivitas dan aras organisasi. Pemeriksa perlu
melakukan observasi langsung terhadap berbagai kegiatan yang ada dalam entitas
yang diperiksa, dan dengan cara ini sering kali justru diperoleh berbagai bukti
akan adanya kelemahan-kelemahan, ketidakekonomisan dan ketidakefisienan
pelaksanaan kegiatan.
TAHAP PEMERIKSAAN PENDAHULUAN UNTUK PEMERIKSAAN
PROGRAM
Dalam perusahaan manufaktur, program sering kali dihubungkan dengan produk
yang diproduksi dan dijual. Program dalam hal ini meliputi aktivitas intern dan
aktivitas ekstern. Aktivitas intern berhubungan dengan kegiatan memproduksi
produk dan aktivitas ekstern berhubungan dengan kegiatan menjual produk.
Pada pemeriksaan hasil program jika ditinjau dari sudut pandang fiansial,
pengorbanan/biaya (cost) yang dikeluarkan untuk suatu program dapat
dihubungkan dengan penghasilan (revenue) atau manfaat (benefit) dan ada
keselarasan antara maksimalisasi penghasilan dengan pencapaian tujuan.
Hal yang harus diperhatikan berkenaan dengan pelaksanaan suatu program adalah
abhwa mungkin pelaksanaan suatu program tidak berhubungan langsung dengan
seorang fungsionaris yang bertanggung jawab atas pencapaian tujuan program.
Pemeriksa haruslah jeli dan rajin dalam mengumpulkan informasi yang
berhubungan dengan studi-studi yang pernah dikembangkan mengenai konsep dan
ukuran dari tujuan program yang sedang diperiksanya.

Review terhadap Sistem Pengendalian Manajemen

 Sistem pengendalian manajemen digunakan untuk mengendalikan proses
yang berjalan secara ekonomis, efisien, dan efektif dalam mencapai tujuan
perusahaan. Dalam audit SDM, auditor harus memahami hal ini terutama yang
berkaitan dengan pengelolaan SDM. Beberapa hal yang berhubungan dengan
sistem pengendalian manajemen yang harus diperhatikan oleh auditor dalam audit
SDM antara lain:
1. Pernyataan Tujuan
Tujuan suatu perusahaan harus dinyatakan dengan jelas dan
disosialisasikan ke berbagai tingkatan manajemen untuk dipahami. Dalam
melakukan penelaahan terhadap system pengendalian manajemen perusahaan,
auditor harus memahami dengan baik tujuan perusahaan.

2. Rencana Perusahaan
Rencana harus disusun untuk mencapai sasaran perusahaan baik jangka
pendek maupun jangka panjang, yang biasanya juga diikuti dengan penentuan
strategi untuk mengimplementasikannya.

3. Kualitas dan Kuantitas SDM yang memadai

Pelaksanaan audit SDM pada dasarnya adalah untuk memastikan apakah
kebutuhan potensial SDM bagi perusahaan (baik kuantitas maupun kualitas) telah
terpenuhi secara ekonomis, efektif dan efisien.
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok, sesuai dengan
administrasi aset tetap pada umumnya, yaitu perolehan, penggunaan, dan
penghentian pengguna sebagai berikut:
a. Rekrutmen atau perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan
kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan penempatan.
b. Pengelolaan (pemberdayaan) SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM
setelah ada di perusahaan, mulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan
penilaian kinerja karyawan.
c. Pemutusan hubungan kerja (PHK) karena mengundurkan diri maupun
pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan.
4. Kebijakan dan Praktik yang Sehat
 Untuk mendukung praktik yang sehat, berbagai kebijakan yang dibuat
perusahaan harus dikomunikasikan kepada seluruh pihak yang berkepentingan
agar terjadi komunikasi timbal balik antar kedua kelompok kepentingan utama
yaitu pihak perusahaan yang diwakili oleh manajemen (direksi) dan karyawan.
5. Sistem penelaahan yang efektif pada setiap aktivitas untuk memperoleh
keyakinan bahwa kebijakan dan praktik yang sehat telah dilaksanakan dengan
baik.
Sistem review menyangkut bagaimana pihak-pihak yang berwenang
melakukan review terhadap berbagai aktivitas/kegiatan yang dilakukan. Elemen
sistem review yang baik, pelaksanaan supervisi harus dilaksanakan secarai
memadai.

AUDIT LANJUTAN
Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan melakukan
pengelompokan terhadap temuan tersebut ke dalam kelompok kondisi, kriteria,
penyebab dan akibat. Auditor harus mampu mengungkap lebih lanjut dan
menganalisis semua informasi yang berkaitan dengan tujuan audit, dan akhirnya
dapat disusun suatu simpulan audit dan dibuat rekomendasi yang dapat diterima
oleh objek audit.
Langkah – langkah audit pada tahap ini meliputi:
1. Mengumpulkan tambahan informasi latar belakang objek audit
2. Memperoleh bukti – bukti yang relevan, material, dan komponen
Bukti harus mempunyai hubungan dengan criteria audit : Relevan, Material,
Kompeten, Cukup
3. Membuat ringkasan dalam pengelompokan bukti
Bukti-bukti yang telah diperoleh dalam audit kemudian diringkas dan
dikelompokkan sesuai dengan elemen tujuan audit meliputi: criteria, penyebab,
dan akibat.
 4. Menyusun kesimpulan atas dasar ringkasan bukti yang telah diperoleh dan
mengidentifikasi bahwa akibat yang ditimbulkan dari ketidaksesuaian antara
kondisi dan kritera cukup penting dan material.

PELAPORAN
Bagian akhir dari proses audit manajemen adalah pelaporan hasil audit. Ada
dua cara penyajian laporan audit manajemen, yaitu :
1. Cara penyajian yang mengikuti arus informasi yang diperoleh selama tahapan-
tahapan audit.
2. Cara penyajian yang mengikuti arus informasi yang menitikberatkan penyajian
kepada kepentingan para pengguna laporan hasil audit ini.

Laporan memuat kesimpulan audit tentang elemen-elemen atas tujuan audit

dan rekomendasi yang diberikan untuk memperbaiki berbagai kekurangan yang
terjadi serta rencana tindak lanjut dalam mengaplikasikan rekomendasi tersebut.
Tindak Lanjut Implementasi tindak lanjut atas rekomendasi yang diberikan
auditor merupakan bentuk komitmen manajemen dalam meningkatkan proses dan
kinerja perusahaan atas beberapa kelemahan/kekurangan yang masih terjadi.
Auditor tidak memiliki kewenangan memaksa dan menuntut manajemen untuk
melaksanakan tindak lanjut sesuai dengan rekomendasi yang diberikan, tetapi
lebih menempatkan diri sebagai supervisor atas rencana, pelaksanaan, dan
pengendalian tindak lanjut yang dilakukan. Rekomendasi seharusnya merupakan
hasil diskusi dan rumusan bersama antara manajemen dan auditor, dan juga harus
menyajikan analisis dan manfaat yang diperoleh perusahaan jika rekomendasi
tersebut dilaksanakan, serta kerugian yang mungkin terjadi jika rekomendasi tidak
dilaksanakan karena tidak ada tindakan perbaikan yang dilakukan perusahaan.

TINDAK LANJUT
Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang diajukan auditor.
Manajemen dan auditor harus sepakat dan secara bersama-sama dalam
melaksanakan tindak lanjut perbaikan tersebut.
Ruang Lingkup Audit
oleh karena audit SDM mengevaluasi program/aktivitas SDM secara
komprehensif, maka ruang lingkup audit ini meliputi seluruh proses SDM, baik
secara parsial (pada satu bidang program/aktivitas) maupun secara keseluruhan
sesuai dengan kebutuhan hasil audit, baik dilakukan hanya pada satu departemen
maupun pada perusahaan secara keseluruhan. Ruang lingkup audit SDM dibagi
kedalam tiga kelompok, sesuai dengan demeonstrasi aset tetap pada umumnya,
yaitu perolehan, penggunaan dan penghentian penggunaan sebagai berikut:
1. Rekrutmen atau perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan
kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan penempatan
2. Pengelolaan SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelah ada
diperusahaan
3. Pemutusan hubungan kerja karena mengundurkan diri maupun pemecatan
akibat pelanggaran aturan perusahaan.
Program Kerja Audit
Program kerja audit merupakan rencana dan langkah kerja yang haruu diikuti oleh
auditor daam melaksanakan tugas audit, berdasarkan tujuan dan tujuan audit yang
telah ditetapkan.
Audit atas Perolehan SDM
Perencanaan SDM
Audit atas perolehan sumber daya manusia adalah pemeriksaan yang dilakukan
mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan sumber daya manusia hingga
proses seleksi dan penempatan. Menurut IBK Bhayangkara (2008:68) adalah:
“Audit atas perolehan sumber daya manusia terdiri dari perencanaan
sumber daya manusia, rekrutment, seleksi dan penempatan”
Perencanaan sumber daya manusia merupakan analisis dan identifikasi tentang
kebutuhan dan ketersediaan sumber daya manusia untuk menyelesaikan berbagai
bidang tugas dan tanggungjawab yang harus dikelola perusahaan dalam mencapai
tujuannya. Rencana sumber daya manusia merupakan bagian dari rencana
 strategis perusahaan, dimana rencana ini memastikan kebutuhan sumber daya
manusia untuk mengimplementasikan strategi pencapaian tujuan perusahaan dapat
terpenuhi dalam kapasitas yang tepat pada saat diperlukan. Oleh karena itu,
perencanaan sumber daya manusia harus secara maksimal mengadopsi berbagai
perubahan lingkungan bisnis dan organisasi yang terjadi, sehingga dapat
menghadapi tuntutan perubahan tersebut yang tertuang dalam rencana strategis
perusahaan. Sementara manfaat dari perencanaan SDM meliputi:
1. Perusahaan dapat memanfaatkan secara optimal SDM yang sudah ada di
perusahaan
2. Meningkatkan efektivitas kerja
3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
4. Tersedianya SDM yang memenuhi kualifikasi untuk memegang
wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar di masa yang akan
datang.
5. Menyediakan dasar penyusunan program SDM bagi fungsi SDM.
Rekrutmen
Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi
syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi
orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
Rekrutmen harus memberikan kesempatan yang sama untuk setiap calon tenaga
kerja untuk masuk ke dalam perusahaan (tidak diskriminatif). Kegiatan kunci
dalam pelaksanaa rekrutmen meliputi :
1. Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang pada setiap bidang,
jenis pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.
2. Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasar
tenaga kerja.
3. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
4. Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas SDM
yang lain dan dengan kerja sama antara manajer lini dan karyawan.
5. Mendapatkan calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
6. Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing
metode rekrutmennya.
7. Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang
diterima untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilakukan.
Pelaksanaan rekrutmen harus mampu mendapatkan SDM dengan cara yang
paling ekonomis, efektif dan efisien. Rekrutmen juga harus memberikan
kesempatan yang sama untuk setiap calon tenaga kerja untuk masuk ke dalam
sebuah perusahaan (tidak diskriminatif). Setiap pelaksanaan rekrutmen harus
berdasarkan pada prinsip-prinsip berikut:
1. Mutu karyawan yang akan direkrut harus berpedoman pada :
a. Analisis pekerjaan
b. Deskripsi pekerjaan
c. Spesifikasi pekerjaan
2. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan pekerjaan (job) yang
tersedia.
3. Harus dilakukan dengan biaya yang paling minimal (ekonomis).
4. Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang rekrutmen.
5. Fleksibilitas.
6. Pertimbangan-pertimbangan hukum.
Seleksi dan Penempatan
Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai
pelamar kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima menduduki
posisi jangka pendek dan jangka panjang. Sedangkan penempatan (placement)
berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya.
Seleksi dan penempatan bertujuan untuk menempatkan orang yang tepat pada
jabatan (pekerjaan) yang tepat. Pelaksanaan seleksi menghubungkan antara
elemen-elemen kinerja setiap pekerjaan dengan kriteria seleksi bagi tenaga kerja
yang akan memenuhi tujuan kinerja dan prediktor-prediktor operasional kriteria
seleksi. Kriteria seleksi merupakan karakteristik yang harus dimiliki oleh
seseorang agar dapat melakukan pekerjaannya dengan berhasil sedangkan
prediktor adalah indikator-indikator yang dapat diukur dari kriteria seleksi.
Beberapa tujuan khusus yang dapat dicapai melalui seleksi adalah sebagai berikut:
1. Memungkinkan perusahaan menerapkan strategi bisnis khususnya.
 2. Memastikan bahwa investasi keuangan yang dilakukan pada
karyawan (SDM) dapat kembali pada waktu tertentu.
3. Mengevaluasi, mempekerjakan dan menempatkan pelamar pada
jabatan yang sesuai dengan minat mereka.
4. Memperlakukan pelamar secara adil (tidak diskriminatif).
5. Memperkecil kerugian yang mungkin terjadi sebagai akibat dari
kesalahan dalam menerima dan menempatkan karyawan.
6. Membantu memenuhi tujuan penerimaan karyawan dan jadwal yang
telah ditentukan.

Kemitraan antara Manajer Lini dan Departemen SDM dalam Proses Seleksi
Manajer Lini Departemen SDM
Menyediakan daftar permintaan tenaga Menyediakan penerimaan awal
kerja dengan kualifikasi spesifikasi untuk pekerjaan.
mengisi posisi yang dibutuhkan. Melakukan penyaringan wawancara
Berpartisipasi dalam proses seleksi yang awal.
sesuai dengan bidangnya. Mengelola tes-tes pekerjaan yang
Melakukan wawancara akhir terhadap calon sesuai.
karyawan. Memperoleh informasi latar belakang
Membuat keputusan akhir tentang diterima dan referensi peserta seleksi.
atau ditolaknya peserta seleksi, dengan Merekomendasikan calon-calon terbaik
mengacu pada saran yang diberikan kepada para manajer lini untuk seleksi
departemen SDM. akhir.
Menyediakan informasi lanjutan yang Mengevaluasi keberhasilan proses
dibutuhkan dari individu-individu terpilih. seleksi.

Proses seleksi yang efektif harus berjalan secara :

1. Akurat
2. Adil
3. Meyakinkan

Audit atas Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Pemberdayaan SDM pada dasarnya adalah pemberian kesempatan kepada
karyawan untuk mengambil keputusan dan memegang tanggung jawab yang lebih
besar baik secara pribadi maupun kelompok dalam mengelola pekerjaannya.
Dari sudut pandang manajer, pemberdayaan SDM merupakan proses pemberian
kesempatan kepada SDM untuk memampukan dirinya dalam merencanakan,
mengimplementasikan dan mengendalikan pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya. Jika ditinjau dari sudut pandang karyawan, pemberdayaan karyawan
merupakan proses untuk meningkatkan kemampuan dirinya agar dipercaya oleh
manajer dalam merencanakan, mengimplementasikan dan mengendalikan
pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.

Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan
kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab, baik saat ini
maupun di masa yang akan datang. Pelatihan menekankan pada peningkatan
ketrampilan dan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung
jawab saat ini, sedangkan pengembangan SDM lebih menekankan pada
peningkatan kinerja SDM di masa yang akan datang.

Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Manfaat bagi Perusahaan Manfaat bagi Karyawan
 Mengarahkan untuk meningkatkan  Membantu karyawan dalam
profitabilitas atau sikap yang lebih membuat keputusan dan pemecahan
positif terhadap profit. masalah yang lebih efektif
 Memperbaiki pengetahuan kerja dan  Membantu mendorong dan mencapai
keahlian pada semua level. pengembangan diri dan rasa percaya
 Memperbaiki moral SDM diri
 Membantu karyawan dalam  Meningkatkan kepuasan kerja dan
memahami tujuan perusahaan pengakuan
 Membantu menciptakan image  Membantu karyawan dalam
perusahaan yang lebih baik. mengatasi stress, frustasi dan konflik
 Mendukung otentisitas, keterbukaan,  Memberi informasi tentang
dan kepercayaan. meningkatnya pengetahun
 Meningkatkan keharmonisan kepemimpinan, keterampilan
hubungan antara atasan dan komunikasi dan sikap
bawahan.  Membantu menghilangkan rasa takut
 Membantu pengembangan dalam melaksanakan tugas baru
perusahaan.  Memenuhi kebutuhan personal
 Belajar dari peserta. peserta dan pelatih
 Membantu mempersiapkan dan Manfaat dalam Hubungan Kerja
melaksanakan kebijakan perusahaan Karyawan
 Memberi informasi tentang  Meningkatkan komunikasi antar
kebutuhan perusahaan di masa depan kelompok dan individu
 Perusahaan dapat membuat  Membantu dalam orientasi karyawan
keputusan dan pemecahan masalah baru dan karyawan transfer atau
yang lebih efektif promosi
 Membantu pengembangan promosi  Memberikan informasi tentang
dari dalam kesamaan kesempatan dan aksi
 Membantu pengembangan alternative
keterampilan kepemimpinan,  Meningkatkan keterampilan
motivasi, loyalitas, sikap dan aspek interpersonal
lainnya pada karyawan  Memberikan informasi tentang
15. Membantu meningkatkan efisiensi, hukum pemerintah dan kebijakan
efektivitas, produktivitas dan kualitas kerja interpersonal
16. Membantu menekan biaya dalam berbagai  Membuat kebijakan perusahaan,
bidang seperti produksi, SDM dan aturan, dan regulasi
administrasi  Meningkatkan kualitas moral
17. Meningkatkan rasa tanggung jawab  Membangun kekompakan kelompok
terhadap kompetensi dan pengetahuan  Memberikan iklim yang baik untuk
perusahaan belajar, pertumbuhan dan koordinasi
18. Meningkatkan hubungan antara pekerja  Membuat perusahaan menjadi
dengan manajemen tempat yang baik untuk bekerja dan
19. Mengurangi biaya konsultan ;uar dengan hidup.
menggunakan konsultan internal
20. Mengurangi perilaku yang merugikan
21. Menciptakan iklim yang baik untuk
pertumbuhan
22. Membantu meningkatkan komunikasi
organisasi
23. Membantu karyawan untuk menyesuaikan
diri dengan perubahan
24. Membantu menangani konflik sehingga
terhindar dari stress dan tekanan kerja.

Suatu program pelatihan yang baik harus dapat meningkatkan kemampuan SDM
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Tujuan dari pelatihan dan
pengembangan secara garis besar adalah sebagai berikut :
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas output.
2. Menurunkan biaya kegagalan produk.
3. Menurunkan pemborosan penggunaan sumber daya.
4. Menurunkan kecelakaan kerja.
5. Menurunkan perputaran karyawan, tingkat absensi, dan meningkatkan
kepuasan kerja.
6. Mencegah timbulnya rasa antipati karyawan.
 Sedangkan efektivitas dari program pelatihan dalam mencapai tujuannya dapat
dilihat dari beberapa aspek, antara lain :
1. Validitas pelatihan
2. Transfer ilmu pengtahuan
3. Validitas interorganisasional
Perencanaan dan Pengembangan Karier

Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama
masa hidupnya.Karier merupakan pola dari pekerjaan dan sangat berhubungan
dengan pengalaman dan aktivitas salama masa kerja individu.Pengembangan
karier seorang karyawan menunjukkan semakin meningkatnya kemampuan
karyawan tersebut dalam memegang tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang
lebih besar dalam pekerjaannya.Hasil suatu penelitian menyimpulkan bahwa
kebutuhan karyawan dalam perencanaan dan pengembangan karier meliputi :
1. Persamaan karier ( career equity )
Karyawan menginginkan adanya kesamaan dalam sistem promosi dan kesempatan
untuk meningkatkan karier.
2. Kepedulian atasan ( supervisory concern )
Karyawan menginginkan dalam pengembangan kariernya ada peran aktif dari para
supervisor dan dapat memberikan umpan balik bagi prestasi kerjanya.
3. Kesadaran akan adanya kesempatan ( awareness of opportunity )
Karyawan menginginkan adanya kesempatan untuk berkarier.
4. Minat karyawan ( employee interest )
Karyawan memiliki keinginan dan tingkat minat yang berbeda – beda dalam
meningkatkan kariernya.
5. Kepuasan karier ( career satisfaction )
Tingkat kepuasan karyawan berbeda – beda tergantung berbagai faktor, antara lain
usia, kedudukan karyawan yang bersangkutan, dan lain – lain.
 Tujuan dasar dari program perencanaan dan pengembangan karier adalah untuk
membantu karyawan menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian
antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan
perusahaan.Program perencanaan dan pengembangan karier harus memperhatikan
tiga kepentingan pokok agar program ini dapat berjalan secara efektif. Ketiga hal
tersebut adalah :
1. Perencanaan dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan perencanaan
SDM
2. Perencanaan dan pengembangan karier harus diikuti dengan evaluasi yang
memadai
3. Kebutuhan karyawan

Tujuan Perencanaan dan Pengembangan Karier

No. Tujuan Uraian
1. Menyelaraskan strategi dan Dengan membantu karyawan dalam
SDM yang dimiliki perusahaan perencanaan dan pengembangan karir,
departemen SDM dapat mengantisipasi
rencana kerjanya, serta mendapatkan
bakat yang diperlukam untuk mendukung
strategi perusahaan
2. Mengembangkan karyawan Membantu dalam penyediaan bakat-
yang dapat dipromosikan bakat karyawan internal untuk
dipromosikan dalam memenuhi posisi
yang lowong
3. Mendukung keberagaman Membantu memahami harapan dan
tenaga kerja tujuan perusahaan, karena karyawan
berasal dari berbagai latar belakang
4. Menurunkan perputaran Meningkatkan perhatian dan loyalitas
karyawan karyawan akan loyalitasnya terhadap
perusahaan serta mengurangi perputaran
karyawan
5. Mendorong munculnya potensi Mendorong karyawan untuk lebih
 karyawan selektif dalam menggunakan
kemampuannya, sebab mereka
mempunyai tujuan karir yang lebih
khusus
6. Meningkatkan perkembangan Mendorong karyawan untuk tumbuh dan
probadi berkembang
7. Mengurangi ketergantungan Menjadikan karyawan sadar akan
karyawan pada pihak lain dalam pentingnya kualifikasi
pengembangan karirnya karyawan,mencegah manajer
mementingkan diri sendiri, dan
menyadarkan bahwa departemen SDM
bukanlah yang menentukan segala-
galanya dalam perencanaan dan
pengembangan karir karyawan
8. Memuaskan kebutuhan Adanya kesempatan untuk tumbuh dan
karyawan berkembang serta terpenuhi kebutuhan
harga diri karyawan mendorong
tercapainya kepuasan karyawan tersebut.
9. Membantu perencanaan Membantu menyiapkan pekerjaan yang
tindakan afirmatif lebih penting serta rencana kegiatan yang
telah ditentukan

Untuk mendapatkan hasil terbaik dari program perencanaan dan pengembangan

karier, harus ada evaluasi untuk apakah program telah berjalan secara ekonomis,
efektif, efisiensi dan mendapatkan umpan balik sebagai dasar perbaikan program
ini di masa yang akan datang. Di samping itu, umpan balik juga dapat menjadi
informasi untuk :
1. Meyakinkan karyawan bahwa mereka masih berharga dan akan dipertimbangkan
untuk promosi di masa yang akan datang apabila memenuhi kualifikasi yang
dibutuhkan.
2. Menjelaskan mengapa seseorang karyawan tidak terpilih untuk menduduki
jabatan tertentu.
3. Mengidentifikasi tindakan khusus yang sebaiknya dilakukan dalam rangka
perencanaan dan pengembangan karier.

Penilaian Kerja

Penilaian kinerja pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja karyawan dalam

melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan standar keberhasilan yang
telah ditetapkan sebelumnya untuk tugas dan tanggung jawab tersebut.Kegagalan
produk yang disebabkan oleh faktor internal maupun eksternal, sebagian dapat
mencerminkan kinerja karyawan di bagian produksi, karena kegagalan produk
salah satunya dapat terjadi karena kurang cakapnya karyawan tersebut
melaksanakan tugas.
Berdasarkan orientasi penilaian, tujuan penilaian kinerja dapat dibedakan
menjadi dua yaitu tujuan penilaian yang berorientasi masa lalu dan berorientasi
masa depan. Penilaian kinerja berorientasi masa lalu lebih menekankan pada apa
yang telah dicapai oleh karyawan dan mengabaikan potensi karyawan yang masih
bisa ditingkatkan untuk kinerja masa depan. Sedangkan penilaian kinerja yang
berorientasi masa depan memiliki beberapa tujuan penting antara lain :
1. Membantu tiap karyawan untuk semakin memahami tentang peran dan
fungsinya di dalam perusahaan.
2. Membantu karyawan mengerti kekuatan dan kelemahannya dikaitkan dengan
peran dan fungsinya di dalam perusahaan.
3. Meningkatkan rasa kebersamaan antara masing – masing karyawan dengan
supervisor sehingga tiap karyawan memiliki motivasi kerja yang tinggi dalam
memberikan kontribusinya kepada perusahaan.
4. Membantu mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan pada jenjang
yang lebih tinggi dengan cara terus menerus meningkatkan perilaku dan kualitas
bagi posisi yang lebih tinggi.
5. Menyediakan data karyawan secara berkala untuk pengambilan keputusan di
bidang SDM.
Program Audit – Penilaian Kinerja
No. Kriteria Uraian
1. Tujuan penelitian Tujuan penilaian harus ditetapkan terlebih dahulu dan
terdokumentasi, sebab hal lain ini akan menjadi
acuan dari program penilaian
2. Instrument Beberapa instrument yang sering digunakan :rating
penilaian scale, check list, penilaian sendiri atau MBO
(management of objective) harus disesuaikan dengan
tujuan penilaian. Sedangkan kualitas instrument
dapat dilihat dari keabsahan (validity), keandalan
(reliability), dan kepraktisan (practicability).
3. Standar penilaian Standar pemilaian harus ditetapkan terlebih dahulu
sevagai acuan pemberian bilai dan untu mengurangi
ketidakpuasan karyawan yang dinilai karena merasa
diperlakukan tidak adil karena standar penilaian yang
tidak jelas.
4. Petugas penilai Penilaian bisa dilakukan oleh atasan langsung, diri
sendiri, karyawan, dan atasan secara bersama-sama,
psikolog atau pihak eksternal yang disesuaikan
dengan metode dan tujuan penialaian
5. Siapa yang dinilai Yang dinilai adalah karyawan adari berbagai bagian,
departemen, baik pada posisi manajemen puncak,
menengah, maupun bawah
6. Waktu penilaian Penilaian bisa dilakukan secara periodic sesuai
dengan kebutuhan, tetapi penilaian yang dilakukan
secara berkala dapat memberikan input yang lebih
berarti terutama untuk pengambilan keputusan yang
sifatnya mendadak.
7. Pelatihan bagi Diperlukan agar penilai terhindar dari kesalahan
penilai dalam melakukan penilaian
8. Umpan balik dan Penilaian harus memberikan umpan balik (feedback)
implikasi baik kepada karyawan maupun kepada perusahaan.
 Bagi karyawan umpan balik ditujukan untuk lebih
memperbaiki prestasi kerjanya, sedangkan bagi
perusahaan umpan balik lebih ditujukan sebagai
quality control informasi dalam proses pengambilan
keputusan strategis.

Kompensasi dan Balas Jasa

Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti atas

kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan.Hal ini merupakan
salah satu bentuk pelaksanaan fungsi manajemen SDM yang berhubungan dengan
semua jenis pemberian penghargaan individual atas jasa keahlian atau pekerjaan,
dan kesetiaan karyawan kepada bisnis perusahaan.
Perusahaan harus memiliki manajemen kompensasi yang bisa mendukung
peningkatan kinerja perusahaan melalui terpenuhinya kebutuhan karyawan.Secara
umum tujuan dari manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
mencapai tujuannya dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal.
Keadilan internal menjamin karyawan di dalam perusahaan mendapatkan
kompensasi berdasarkan standar yang sama, sesuai dengan bidang kerja dan
tingkat jabatan yang telah ditentukan di depan. Keadilan eksternal menjamin
bahwa karyawan mendapatkan kompensasi secara adil sesuai dengan yang terjadi
di pasar kerja. Sedangkan tujuan dari pemberian upah dan gaji adalah :
1. Menjalin ikatan kerja yang formal antara perusahaan dan karyawan
2. Mencapai kepuasan kerja karyawan
3. Merekrut karyawan yang berkualitas
4. Meningkatkan motivasi kerja karyawan
5. Meningkatkan stabilitas karyawan
6. Meningkatkan displin karyawan
7. Mencegah masuknya pengaruh serikat pekerja ke dalam perusahaan
8. Menghindari intervensi pemerintah

Keselamatan dan Kesehatan Kerja

 Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu pada kondisi fisiologis-fisik dan
psikologis karyawan yang diakibatkan oleh ligkungan dan fasilitas kerja yang
disediakan perusahaan.Perusahaan yang melaksanakan dengan baik program
keselamatan dan kesehatan kerja, dapat mencegah berbagai kecelakaan kerja atau
menderita penyakit tertentu pada karyawannya.Kondisi fisiologis fisik merupakan
berbagai akibat dalam bentuk penyakit, cedera, atau meninggal karena
pengelolaan keselamatan dan kesehatan kerja yang kurang baik.

Berbagai penyakit yang diderita karyawan bisa terjadi karena lingkungan kerja
yang kurang mendukung dan kurangnya fasilitas atau intruksi keselamatan kerja
yang seharusnya tersedia pada setiap fasilitas kerja. Selain akan menimbulkan
biaya sosial yang tiggi. Hal ini juga berakibat pada rendahnya produktivitas
karywan. Gangguan keselamatan dan kesehatan kerja dapat berupa:
1. Kecelakaan kerja
2. Penyakit yang diakibatkan oleh pekerjaan
3. Kehidupan kerja yang berkualitas rendah
4. Stres pekerjaan
5. Kelelahan kerja
Gangguan-gangguan di atas selain menyebabkan tidak tercapainya target
produk dan layanan demi kepuasan pelangggan, juga membuat perusahaan harus
menanggung biaya yang tidak sedikit jumlahnya. Oleh sebab itu, perusahaan
harus mengelola program kelematan dan kesehatan kerja dengan sebaik-
baiknya.Program keselamatan dan kesehatan kerja harus dikelola sebagai suatu
strategi perusahaan untuk meningkatkan kualitas kerja.Maka sebelum program ini
ditetapkan, perusahaan harus mengidentifikasi permasalahan tersebut.Setelah
diketahui penyebab permasalahannya, perusahaan dapat menjalankan beberapa
program keselamatan dan kesehatan kerja secara terintegrasi agar dapat
menekankan kecelakaan dan sakitnya karyawan dalam bekerja. Program-program
tersebut dapat meliputi:
1. Pemantauan Tingkat keselamtan dan Kesehatan Kerja
Pemantauan ini bertujuan untuk menilai efektivitas program keselamatan dan
kesehatan kerja yang ditetapkan perusahaan dalam menekan kecelakaan dan
bebagai permasalahan keselamatan dan kesehatan kerja lainnya.
2. Mengendalikan Stres dan Kelelahan Kerja
Berbagai tekanan dalam penyelesaian pekerjaan, hubungan kerja yang tidak
harmonis, dan tidak terpenuhinya kebutuhan karyawan dalam bekerja, merupakan
sumber-sumber stress yang diderita karyawan yang biasanya berpengaruh
langsung terhadap kepuasan kerja karyawan.
3. Mengembangkan Kebijakan Kesehatan kerja
Program keselamatan dan kesehatan kerja karyawan secara terintegrasi dapat
meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan secara keseluruhan, maka
semakin tinggi tingkat kepedulian perusahaan terhadap program tersebut.
4. Menciptakan program Kebugaran
Lebih baik mencegah daripada mengobati.Hal ini menjadi dasar dari semakin
pedulinya perusahaan dalam menjaga kesehatan karyawannya.Daripada harus
menolong mereka setelah sakit. Oleh karena itu, semakin banyak klub-klub
olahraga (kebugaran ) dibentuk di perusahaan, mulai dari yag paling sederhana
(biaya murah) sampai dengan yang paling kompleks (memerlukan keterampilan
dan biaya yang tinggi). Standar Occupational Safety and health Act-OSHA, yaitu
UU Keselamatan dan Kesehatan Kerja di Amerika Serikat) mensyaratkan adanya
peralatan perlindungan kerja pribadi untuk mencegah terjadinya kecelakaan kerja.
Persyaratan tersebut disajikan pada tabel 1.20

Persyaratan utama untuk perlindungan Kerja Pribadi

Persyaratan utama untuk peralatan Perlindungan Kerja Pribadi:
(personal Protectve Equipment-PPE)
a. Melakukan pengukuran bahaya dan pemilihan peralatan kerja.
b. Menginformasikan kepada seluruh karyawan mengenai bahaya dan jenis
peralatan kerja yang akan digunakan untuk melindungi dirirnya.
c. Memastikan bahwa masing-masing karyawan dilengkapi dengan fasilitas
keselamatan dan kesehatan kerja yang tepat.
d. Memverifikasi bahwa pengukuran terhadap bahaya dilaksanakan melalui
sertifikasi tertulis yag mengidentifikasi tempat kerja dan orang-orang yang
mengatakan bahwa pengukuran tersebut telah dilakukan.
e. Memastikan bahwa (personal Protectve Equipment-PPE) yang merusak atau
 tidak efektif tidak boleh digunakan untuk menentukan tingkat
kerusakan/kekurangan tersebut.
f. Melatih para karyawan untuk mengetahui (minimal) hal-hal berikut: kapan
PEE dilakukan, bagaimana cara yang tepat untuk, menyalakan, mematikan
menyesuaikan, dan menggunakan PEE ini.
g. Menguji karyawan agar dapat menunjukkan adanya pemahaman terhadap
bahan pelatihan, serta kemampuan mereka untuk menggunakan PEE.
Pengusaha pertama kalinya harus mendefinisikan tujuan-tujuan pelatihan
yang diperlukan disini.
h. Melatih kembali para karyawan jika ada alasan yang kuat bahwa para
karyawan tidak memiliki pemahaman dan keterampilan yang diperlukan.
i. Memverifikasi bahwa masing-masing karyawan telah menerima dan
memahami pelatihan yang diberikan melalui sertifikasi tertulis dengan
menuliskan nama masing-masing karyawan yang dilatih dan materi
pelatihannya.

Kepuasan Kerja Karywan

Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan sistem
nilai yang berlaku pada dirinya.Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan
dirasakan sesuai dengan keinginan individu.Maka semakin tiggi pula kepuasannya
terhadap kegiatan tersebut.Jadi kepuasan kerja merupakan gambaran evaluasi
seseorang atas perasaaan sikapnya yang senang atau tidak senang, puas atau tidak
puas dalam bekerja. Beberapa teori mengenai kepuasan kerja yang telah cukup
dikenal antara lain:
1. Teori ketidak puasan ( discrepancy theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja karyawan dengan menghitung selisih antara
sesuatu yang harus terjadi dengan kenyataan yang dirasakan
karyawan.Discrepancy positif terjadi apabila yang diperoleh karyawan lebih
besar daripada yang seharusnya sehingga memberikan kepuasan konsumen yang
lebih besar pada karyawan tersebut, sedangkan discrepancy negative jika terjadi
sebaliknya.
2. Teori Keadilan
Teori ini mengatakan bahwa kepuasan tergantung dari ada atau tidaknya
keadilan di dalam bekerja. Berdasarkan teori ini, kepuasan dipengaruhi oleh input
(sesuai yang mendukung pekerja seperti pendidikan, pegalaman, kecakapan,
beban kerja, dan sebagainya) vs output (sesuatu ynag dianggap bernilai yang
diterima karyawan seperti gaji dan kompensasi financial lainnya, penghargaan,
promosi dan sebagainya). Karyawan akan selalu membandingka rasio input-
output dirinya dengan rasio input-output orang lain. Bila perbandingan ini
seimbang berarti telah terjadi keadilan dan jika terjadi sebaliknya berarti terjadi
ketidakadilan.
3. Teori dua faktor (two factor theory)
Teori ini menganggap kepuasan kerja dan ketidakpuasan sebagai hal yang
berbeda dan mengelompokkan karateristik pekerjaan menjadi dua yaitu satisfies
(motivator) dan dissatisfies.Kelompok satisfies merupakan faktor-faktor atau
situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja seperi: pekerjaan yang
menarik, penuh tantangan, kesempatan berprestasi, kesempatan memperoleh
penghargaan dan promosi. Terpenuhinya factor-faktor tersebut akan menimbulkan
kepuasan, tetapi jika tidak terpenuhi tidak selalu menimbukan ketiadak puasan.
Kelompok dissatisfies merupakan faktor-faktor yang menjadi sumber
ketidakpuasan seperti gaji dan upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, konsi
kerja, dans status. Jika faktor-faktor ini tidak terpenuhi karyawan akan merasa
tidak puas tetapi jika besarnya faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhannya
karyawan tidak akan kecewa walaupun belum terpuaskan.
Job descriptive Index (JDI) menyajikan beberapa faktor yang menyebabkan
kepuasan kerja. Faktor-faktor tersebut adalah:
1. Tempat kerja yang tepat
2. Pembayaran yang sesuai
3. Organisasi dan manajemen
4. Supervise yang tepat
5. Pekerjaan yang tepat
Pengukuran kepuasan kerja karyawan juga bermanfaat untuk memetakan factor-
faktor yang menjadi penyebab ketidak puasan karyawan dalam melaksanakan
pekerjaannya.Hal ini penting karena dengan identifikasi permasalahan, dapat
dirancang dalam program berikutnya untuk meminimalkan pengaruh negatif dari
penyebab ketidakpuasan tersebut.

Audit atas Pengurangan Sumber Daya Manusia

Perubahan lingkungan bisnis membuat perusahaan harus beroperasi dengan

efisien dan melakukan perbaikan dalam organisasinya. Kemungkinan yang sering
terjadi adalah kebijakan untuk melakukan restrukturisasi yang memungkinkan
hilanngya beberapa jabatan karena jabatan tersebut sudah tidak efektif lagi untuk
dipertahankan dan fungsinya bisa dilaksanakan oleh jabatan lain yang saat initetap
dipertahankan. Sebagai akibat dari restrukturisasi ini, pengurangan tenaga kerja
merupakan konsekuensi logis yang harus terjadi. Hal ini dapat menimbulkan
kekhawatiran dan keresahan karyawan (terutama yang merasa prestasinya tidak
istimewa, tidak memiliki keterampilan yang menonjol dibandingkan dengan
karyawan yang lain, dan berbagai kekurangan lain) akan kehilangan posisi atau
pekerjaan karena pengurangan tenaga kerja dapat berupa pemutusan hubungan
kerja.

Pengurangan tenaga kerja merupakan keputusan yang tidak

berdiri sendiri.Berbagai kepentingan harus diselamatkan agar perusahaan bisa
bertahan hidup (survive) dan ikut bermain dalam persaingan yang sangat tinggi
intensitasnya.
Terdapat alternative terakhir yang biasanya diambil oleh manajemen untuk
menyelamatkan perusahaan, seperti: pengurangan jam kerja dan gajinya (Job
sharing) atau program pensiun dini merupakan alternatif lain yang layak untuk
dipertimbangkan sebelum keputusan melakukan PHK ditetapkan. Di samping
berdampak pada kondisi keuangan, pengurangan tenaga kerja (terutama dalam
PHK) melibatkan berbagai permasalahan hukum yang harus diperhatikan
terutama yang berkaitan dengan hak-hak tenaga kerja yang terkena PHK
tersebut.UU No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Bab XII melalui pasal-
pasalnya mengatur secara ketat hak-hak tenaga kerja yang harus dipenuhi
perusahaan yang melakukan PHK.UU No 13 tahun 2003 Pasal 158-167 mengatur
tentang dalam hal apa perusahan dapat melakukan PHK. Beberapa alasan
perusahaan dapat melakukan PHK antara lain:
1. Tenaga kerja melakukan pelanggaran berat (penipuan, pencurian,
membocorkan rahasia, perusahaan dan sebagainya), setelah kesalahannya
dapat dibuktikan.
2. Tenaga kerja melakukan tindakan pidana dan dinyatakan bersalah oleh
pengadilan.
3. Tenaga kerja melakukan tindakan pelanggaran terhadap Perjanjian Kerja
Sama (setelah mendapatkan surat peringatan terlebih dahulu, sebanyak
tiga kali berturut-turut).
4. Tenaga Kerja Mengundurkan diri (secara sukarela).
5. Terjadi perubahan status perusahaan, penggabungan, peleburan atau
perubahan kepemilikan perusahaan dan tenaga kerja tidak bersedia
melanjutkan hubungan kerja.
6. Terjadi perubahan status perusahaan, penggabungan, peleburan, atu
perubahan, atau perubahan kepemilikan perusahaan dan perusahaan tidak
bersedia menerima tenaga kerja untuk melanjutkan hubungan kerjanya.
7. Perusahaan tutup karena mengalami kerugian secara terus-menerus selama
2 tahun atau terjadi keadaan yang memaksa (force majeure).
8. Perusahaan tutup karena melakukan peningkatan efisiensi.
9. Perusahaan pailit.
10. Tenaga kerja memasuki masa pension.
11. Tenaga kerja mangkir selama 5 hari kerja berturut-turut atau lebih tanpa
keterangan tertulis dan telah dipanggil oleh perusahaan secara patut dan
tertulis.

Tindakan PHK yang dilakukan untuk perusahaan akan membawa dampak baik
financial maupun nonfinansial. Dampak financial berhubungan dengan kewajiban
perusahaan untuk membayar pesangon dari tenaga kerja yang di PHK sedangkan
dampak nonfinansial lebih berhubungan dengan citra perusahaan di mata
masyarakatatau pelanggannya.

KASUS

PT. Slamet Langgeng merupakan perusahaan bisnis confectionary

pengelola merek permen Davos. Pada era 1970-1980an, permen Davos pernah
menguasai pasar permen peppermint di wilayah Jawa Tengah, bahkan dahulu
orang biasa pergi ke hajatan dengan menenteng rokok dan permen Davos.

Perusahaan ini menerapkan manajemen kekeluargaan yang sangat kuat.

Jaringan distribusi dikelola secara turun-temurun, dari kakek turun ke anak, turun
ke cucu, hingga kini turun ke cicit. Sehingga banyak distributor yang sebenarnya
sudah tidak mendapat keuntungan dan tidak kompeten lagi dalam usahanya tapi
masih tetap memasarkan permen Davos. Tim penjualan yang berjumlah tiga orang
masing-masing memiliki area penjualan yang sangat luas, contoh, salesman Jogja
berjualan hingga Pacitan.

Namun, sejak 1994 penjualan mulai menurun, terjadi stagnansi bisnis

dalam jangka panjang akibat banyaknya kompetitor, semacam Mentos, Hexos,
Kiss, Polo, Boom, dll, dan pengelolaan yang kurang sistematis. Kini, penerus PT.
Slamet Langgeng yang merupakan cicit dari pendiri perusahaan ini tengah
berupaya mengusahakan agar permen Davos kembali naik menggebrak pasar, dan
mengubah image Davos yang dari dulu dikenal sebagai permennya mbah-mbah.

7. Kesalahan SDM apa yang sebenarnya terjadi dalam pengelolaan usaha PT.
Slamet Langgeng?
8. Pendekatan statistikal dan komparatif yang bagaimanakah yang harus
diambil oleh tim Audit SDM perusahaan!

Jawab:

1. Aspek paling urgent yang perlu dibenahi adalah bagian pendistribusian yang
banyak bermasalah, jaringan distribusi turun-temurun dianggap masih
sangat tradisional. Dalam proses pembenahan, model hubungan yang sangat
 kekeluargaan bisa menjadi pisau bermata dua. Dalam suatu usaha bisnis,
struktur organisasi yang skillful menjadi faktor paling vital dalam
melanjutkan suatu usaha. Sebaiknya tim manajemen ditambahkan dari pihak
luar yang sesuai dalam bidangnya sehingga dapat berkontribusi lebih besar
pada perusahaan dan menghentikan distributor yang sudah tidak perform
untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Distributor merupakan titik
terpenting dalam pemasaran produk, karena produk permen bersifat impulse
meskipun produk dalam good quality dan iklan muncul dimana-mana tapi
tak akan ada gunanya bila sulit ditemukan di pasaran. Tim inti pemasaran
pun perlu ditambah, jumlah tiga orang untuk mencakup area-area yang luas
jelas sangat tidak efisien. Tetapi sebelum perusahaan mengeluarkan perintah
pemutusan kerja pada karyawan-karyawan lama, ada baiknya memberikan
pesangon yang disesuaikan dengan harapan para karyawan.
2. Pendekatan Komparatif yang harus diambil oleh perusahaan adalah
membandingkan kinerja kerja antar karyawan beserta hasil-hasil produk
yang laku terjual pada tiap-tiap agen distribusi, dari jumlah produk yang
laku terjual dapat diketahui sebatas mana kinerja seorang karyawan.
Karyawan yang kurang efektif bekerja diharapkan bisa diganti dengan
karyawan yang berdedikasi tinggi.

Pendekatan Statistikal yang perlu dipertimbangkan adalah mengaudit aktivitas-

aktivitas yang perlu dievaluasi untuk mendapatkan kesalahan-kesalahan terkecil
sekalipun dalam perusahaan. Pendekatan dilakukan menggunakan data standar
matematis dengan metode kuantitatif. Yaitu, memanfaatkan hubungan antara
distributor satu dan yang lainnya seara regresi, korelasi, dan diskriminan.

DAFTAR PUSTAKA

http://www.ilab.gunadarma.ac.id/modul/NewATA/Modul%20ATA/Pemeriksaan
%20Akuntansi%20Lanjut/M5.pdf
http://tiasaccountingworld.blogspot.co.id/2014/03/audit-manajemen-sumberdaya-
manusia.html
http://yuliakurnia.blogspot.co.id/2011/07/langkah-langkah-audit-manajemen.html
http://www.geocities.ws/reni_rosari/msdm/SESI14-AUDITSDM.pdf
www.elib.unikom.ac.id
BAB V
AUDIT PEMASARAN

Audit pemasaran
adalah pengujian yang komprehensif, sistematis, independen dan dilakukan
secara periodik terhadap lingkungan pemasaran, tujuan, strategi dan aktivitas
perusahaan atau unit bisnis,untuk menentukan peluang dan area permasalahan
yang terjadi, serta merekomendasikan rencana tindakan untuk meningkatkan
kinerja pemasaran perusahaan. Audit pemasaran lebih menekankan pada evaluasi
terhadap bagaimana efektivitas organisasi pemasaran dalam meningkatkan
kinerjanya. Seperti halnya audit keuangan, audit pemasaran dilaksanakan secara
berkala sebagai pengganti ketika mekanisme pengendalian tampak keluar dari
sistem pengendalian. Audit pemasaran bukan suatu proses pengendalian yang
digunakan hanya selama terjadi krisis, akan tetapi dalam bisnis yang mengalami
hambatan mungkin digunakan untuk mengisolasi permasalahan dan mencarikan
solusinya.

Tujuan dan Manfaat Audit Pemasaran

Tujuan utama dari audit pemasaran adalah untuk mengidentifikasi ancaman-

ancaman pemasaran yang dihadapi perusahaan dan merencanakan perbaikan yang
diperlukan untuk mengeleminasi ancaman tersebut. Sedangkan manfaat yang
diperoleh dari audit ini, hasil audit ini dapat memberikan gambaran yang objektif
tentang kinerja pemasaran perusahaan dan berbagai kekurangan yang terjadi
dalam pengelolaan upaya pemasaran yang masih memerlukan perbaikan.
Rekomendasi yang diberikan auditor dapat menjadi alternatif solusi atas
kekurangan yang terjadi sehingga perbaikan-perbaikan yang diperlukan segera
dapat dilakukan.
Tipe Audit Pemasaran

Ada dua tipe audit pemasaran, pertama audit fungsional (vertikal) merupakan
audit yang dilakukan terhadap beberapa aktivitas dari departemen pemasaran
seperti periklanan atau penjualan dan membuat analisis terhadap bagian-bagian
yang diaudit tersebut. Kedua adalah audit menyeluruh (horizontal) yang
melakukan audit terhadap keseluruhan dari fungsi pemasaran perusahaan. Dalam
pelaksanaannya, audit pemasaran kebanyakan merupakan campuran dari kedua
tipe audit di atas. Pertama-tama manajemen menginginkan analisis menyeluruh
terhadap fungsi pemasarannya untuk mengetahui adanya indikasi berbagai
permasalahan dan kemudian memilih salah satu (beberapa) permasalahan untuk
diuji secara lebih rinci. Biaya dari audit menyeluruh yang cukup besar sering
menjadi kendala pelaksanaan audit ini.

Ruang Lingkup dan Tujuan Audit

Audit pemasaran dapat mencakup enam wilayah utama dalam pemasaran sebagai
berikut:
a. Audit Lingkungan Pemasaran
Audit terhadap lingkungan pemasaran mencakup penilaian terhadap
pelanggan, pesaing, dan berbagai faktor lain yang memiliki pengaruh
terhadap perusahaan. Audit ini meliputi aspek lingkungan makro seperti
ekonomi, teknologi, sosial dan politik.
b. Audit Strategi Pemasaran
Audit ini bertujuan untuk menentukan bahwa perusahaan telah
menetapkan strategi yang selaras dengan tujuannya, sesuai dengan
lingkungan yang dihadapi. Sering terjadi bahwa tujuan dan strategi
perusahaan tidak secara jelas dinyatakan kemudian auditor harus
menentukan pernyataan tujuan untuk kepentingan pengevaluasiannya.
 c. Auditor Organisasi Pemasaran
Audit ini menilai kemampuan organisasi pemasaran dalam mencapai
tujuan perusahaan. Audit ini menentukan kemampuan tim pemasaran
untuk secara efektif berinteraksi dengan bagian-bagian lain seperti litbang,
keuangan, pembelian dan sebagainya.
d. Audit Sistem Pemasaran
Audit ini menganalisis prosedur yang digunakan perusahaan untuk
memperoleh informasi perencanaan dan pengendalian operasi pemasaran.
Hal ini berhubungan dengan penilaian apakah perusahaan telah memiliki
metode yang memadai atau tidak, untuk digunakan mengerjakan tugas-
tugas rutin di bidang pemasaran.
e. Audit Produktivitas Pemasaran
Audit ini menganalisis produktivitas dan profitabilitas produk, kelompok
pelanggan, atau unit analisis yang lain di dalam pemasaran. Analisis biaya
pemasaran adalah salah satu metode untuk menganalisis profitabilitas dan
produktivitas perusahaan.
f. Audit Fungsi Pemasaran
Audit ini merupakan audit vertikal atau analisis secara mendalam terhadap
setiap elemen bauran pemasaran seperti produk, harga, distribusi, tenaga
penjual, periklanan, promosi dan lain-lain.

Tahapan-Tahapan Audit Pemasaran

Pada dasarnya pelaksanaan audit pemasaran bisa mengikuti tahapan audit secara
umum, yaitu:
1. Audit pendahuluan.
2. Review dan pengujian atas pengendalian manajemen perusahaan.
3. Audit lanjutan.
4. Pelaporan

Proses Manajemen Pemasaran

Proses manajemen pemasaran merupakan proses menganalisis peluang- peluang
pasar, memilih pasar sasaran, mengembangkan bauran pemasaran, dan mengelola
usaha-usaha pemasaran. Prosers ini mengoordinasikan seluruh aktivitas
pemasaran dalam suatu strategi pemasaran yang ditetapkan perusahaan dan
sumber daya yang terlibat di dalamnya untuk mencapai tujuan perusahaan.

Menentukan Konsumen Sasaran

Perusahaan menyadari bahwa tidak mampu untuk memenuhi (memuaskan)

kebutuhan seluruh konsumen yang ada di pasar. Ada terlalu banyak perbedaan
konsumen dengan beraneka ragam kebutuhan dan perilakunya. Beberapa
perusahaan berada dalam posisi yang lebih baik untuk melayani segmen pasar
tertentu. Proses ini meliputi tiga tahapan penting yaitu:
a. Segmentasi pasar merupakan proses pengelompokan pelanggan ke dalam
kelompok-kelompok tertentu dengan kebutuhan, karakteristik, atau
perilaku yang sama.
b. Penetapan pasar sasaran merupakan proses untuk mengevaluasi setiap
daya tarik segmen pasar dan memilih satu atau lebih segmen yang akan
dimasuki.
c. Penentuan posisi pasar, mengatur suatu produk untuk menempati tempat
yang jelas, berbeda, dan diinginkan relatif terhadap produk-produk
saingannya di dalam pikiran konsumen sasaran.

Mengenbangkan Bauran Pemasaran

Bauran pemasaran adalah seperangkat variabel penasaran yang dapat dikendalikan

dan dapat dapat dipadukan untuk menghasilkan tanggapan yang diinginkan di
dalam pasar sasaran. Keputusan bauran pemasaran meliputi keputusan terhadap
empat variabel penting dalam pemasaran, yang dikenal sebagai 4P:

1. Produk (product).
2. Harga (price).
 3. Tempat atau saluran distribusi (place).
4. Promosi (promotion).

Mengelola Upaya Pemasaran

Pengelolaan upaya-upaya pemasaran melibatkan empat fungsi utama manajemen
pemasaran, yaitu:
1. Analisis pemasaran.
2. Perencanaan pemasaran.
3. Implementasi pemasaran.
4. Pengendalian pemasaran.
Analisis SWOT dapat membantu perusahaan dalam merumuskan strategi untuk
mencapai keunggulan bersaingnya. Keberhasilan implementasi pemasaran
dipengaruhi oleh beberapa faktor penting, diantaranya :
1. Program tindakan .
2. Struktur organisasi formal .
3. Sistem keputusan dan penghargaan .
4. SDM .
5. Budaya perusahaan .
Pengendalian pemasaran mencangkup dua pengendalian penting meliputi
pengendalian operasi dan pengendalian strategis.
Pengendalian operasi menekankan pada audit operasionalyang sedang berjalan
untuk membandingkan antara kinerja yang telah dicapai dengan rencana tahunan
dan menentukan tindakan perbaikan yang harus dilakukan jika terjadi
penyimpangan antara kinerja yang telah dicapai antar rencana yang telah
ditetapkan.

Program Kerja Audit

Program audit dibuat untuk setiap tahap audit sesuai dengan informasi yang
diperoleh pada setiap tahapan tersebut. Program kerja audit memuat beberapa
pertanyaan penting untuk mendapatkan data atau informasi sesuai dengan tujuan
audit yang telah ditetapkan.
Audit Lingkungan Pemasaran
Lingkungan pemasaran (marketing environment) terdiri atas para pelaku dan
kekuatan-kekuatan di luar pemasaran yang mempengaruhi kemampuan pemasaran
perusahaan untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi yang berhasil
dengan konsumen sasarannya. Untuk mampu bertahan dan berhasil dalam kondisi
persaingan yang sangat ketat ini, perusahaan harus menyesuaikan bauran
pemasarannya untuk mengikuti tren dan perkembangan di dalam lingkungan ini.
Lingkungan pemasaran terdiri atas dua kelompok besar yaitu:
1. Lingkungan mikro, terdiri atas kekuatan-kekuatan di sekitar perusahaan
yang mempengaruhi kemampuannya dalam melayani pelanggannya. Berikut
adalah para pelaku utama dalam lingkungan mikro, yaitu perusahaan, pemasok,
perantara pemasaran, pelanggan, bisnis/komersial, dan terdapat pesaing utama
yaitu konstruksi BUMN. Perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan
dengan melakukan analisa pasar dan telah menetapkan saluran distribusi yang
tepat untuk menyalurkan produk/jasa kepada pelanggan, sehingga memiliki
tingkat efisiensi dan potensi pertumbuhan yang baik dalam masing-masing
saluran distribusi.
2. Lingkungan makro, merupakan kekuatan-kekuatan kemasyarakatan yang
lebih luas yang mempengaruhi segenap ligkungan mikro perusahaan dan
keputusan-keputusan strategis pemasaran. Lingkungan ini meliputi lingkungan
alam, demografi, ekonomi, teknologi, politik, dan budaya.
Dalam lingkungan makro, perkembangan dan kecenderungan demografis utama
tidak memberikan peluang ataupun ancaman bagi perusahaan karena perusahaan
dapat memanfaatkan kecenderungan tersebut dengan adanya kantor cabang dan
perwakilan untuk kemajuan perusahaan. Untuk menanggapi perkembangan dan
kecenderungan tersebut, perusahaan menambah atau memperluas wilayah.
Perusahaan memiliki ketersediaan sumber daya alam serta energi yang cukup
baik, dan dapat mengantisipasi perkembangan utama dalam pendapatan, harga,
penghematan, kredit yang dapat mempengaruhi perusahaan dengan meningkatkan
kinerja sumber daya keuangan.
Perusahaan mendapat tanggapan baik dari masyarakat mengenai bisnis dan
produk/jasa yang ditawarkan perusahaan, disamping itu perusahaan melakukan
peningkatan kinerja Direktorat Teknik & Pengembangan dalam upaya
meningkatkan upaya pemasaran terhadap gaya hidup dan nilai-nilai pelanggan.

Audit Strategi Pemasaran

Dalam strategi pemasaran terdapat tujuan dan sasaran pemasaran perusahaan yang
telah dinyatakan dengan jelas untuk dapat membimbing perencanaan pemasaran
dan pengukuran kinerja juga terdapat misi bisnis perusahaan yang telah
dinyatakan dengan jelas dan berorientasi pasar, tujuan pemasaran yang tepat dan
mempertimbangkan sumber daya, posisi persaingan dan peluang.
Manajemen strategi didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan
yang menghasilkan formulasi dan implementasi berbagai rencana yang dirancang
untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Manajemen memiliki tanggung
jawab untuk merencanakan, mengarahkan, mengorganisasikan, dan
mengendalikan keputusan dan tindakan-tindakan perusahaan yang berkaitan
dengan strategi yang dipilih. Strategi adalah rencana yang berskala besar dan
berorientasi ke masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan
dalam mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

Audit Sistem Pemasaran

Dalam sistem pemasaran perusahaan, sistem intelijen pemasaran menghasilkan
informasi yang akurat, tepat waktu dan memadai mengenai perkembangan pasar
yang berkaitan dengan pelanggan, calon pelanggan, pesaing dan masyarakat.
Sistem informasi perusahaan adalah orang, peralatan, dan prosedur untuk
mengumpulkan, memilah, menganalisis, mengevaluasi, dan mendistribusikan
informasi yang dibutuhkan pengambil keputusan pemasaran secara akurat dan
tepat waktu. Sistem informasi pemasaran dirancang untuk menghubungkan
kebutuhan manajemen terhadap informasi berbagai aktivitas pemasaran yang telah
dilakukan dan memenuhi kebutuhan informasi tersebut dalam menjalankan fungsi
manajerialnya. Suatu informasi pemasaran yang bermanfaat memiliki
karakteristik sebagai berikut:
1. Relevan, informasi ini dapat mempengaruhi keputusan manajemen
(memiliki dmpak yang berbeda pada pengambilan keputusan bisnis).
 2. Cukup, informasi ini tersedia dalam jumlah yang cukup dan teruji
keakuratannya.
3. Kompeten, diperoleh dari sumber yang dapat dipercaya dan dari proses
pengolahan (analisis) data yang tepat.
4. Efisien, informasi harus diperoleh secara efisien. Pertimbangan biaya dan
manfaat harus dijadikan dasar untuk menilai suatu informasi.

Sumber-sumber Informasi
Informasi pemasaran dapat dikembangkan dari tiga sumber utama yaitu:
1. Catatan internal perusahaan, merupakan informasi yang dikumpulkan dari
sumber-sumber di dalam perusahaan untuk mengevaluasi kinerja dan mendeteksi
maslah serta peluang pemasaran.
2. Intelijen pemasaran, merupakan Informasi harian tentang berbagai perkembangan
yang terjadi pada lingkungan pemasaran. Informasi ini akan sangat membantu
manajer dalam mengambil keputusan terutama jika keputusan tersebut
berhubungan dengan berbagai individu dan organisasi di luar perusahaan.
3. Riset pemasaran, merupakan fungsi yang menghubungkan konsumen, pelanggan,
dan publik ke pemasok melalui informasi-informasi yang digunakan untuk
mengidetifikasi dan mendefinisikan peluang dan masalah pemasaran.

Pemanfaataan dan Kebutuhan Informasi Pemasaran

Manajer pemasaran harus secara optimal memanfaatkan informasi, yang
merupakan hasil dari sistem informasi pemasaran dalam pengambilan
keputusannya. Segala keputusan yang diambil manajemen harus berdasarkan
fakta dan analisis atas fakta tersebut secara mendalam.

Audit Organisasi Pemasaran

Pemasaran pada dasarnya adalah keseluruhan dari perusahaan karena pemenuhan
kepuasan pelanggan adalah tanggung jawab keseluruhan bagian atau fungsi yang
terdapat di perusahaan. Secara ideal tanggung jawab peningkatan nilai pelanggan
yang menjadi pemicu kepuasan pelanggan adalah tanggung jawab semua bagian
atau fungsi yang ada di dalam perusahaan. Konsep pemasaran tidak terbatas pada
penjualan danpromosi saja, pemasaran memegang fungsi yang sangat kompleks
dan menyangkut secara keseluruhan kepentingan perusahaan. Pemasaran harus
secara intensif menjalin kerja sama dengan berbagai bagian dan fungsi,
membentuk suatu sinergi dalam meningkatkan nilai pelanggan.
Oleh karena itu, kesuksesan kinerja pemasaran perusahaan bukan sesuatu yang
berdiri sendiri, tetapi lebih pada kerja sama antarfungsi dan bagian yang
membentuk suatu rangkaian rantai nilai dalam pecapaian tujuan perusahaan.
Dalam organisasi pemasaran, wakil direktur bidang pemasaran memiliki
wewenang dan tanggung jawab yang memadai dalam merencanakan, mengelola
dan mengendalikan upaya pemasaran perusahaan dan otoritas final decision
terdapat di wakil direktur. Di dalam perusahaan terdapat komunikasi dan
hubungan kerja yang baik antara pemasaran dan tenaga penjualan.
Organisasi pemasaran harus mampu memandu berbagai aktivitas pemasaran
dalam rangka memenuhi kepuasan pelanggannya. Direktur pemasaran harus
memiliki wewenang dan tanggung jawab yang memadai dalam mengelola
berbagai aktivitas peningkatan kepuasan pelanggan tersebut. Disamping itu, untuk
menjadikan berbagai program pemasaran berjalan secara efektif dan efisien,
organisasi pemasaran juga harus optimal mampu mengoordinasikan keempat
dimensi aktivitas pemasaran yaitu (i) fungsional, (ii) geografis, (iii) produk, dan
(iv) pelanggan. Organisasi pemasaran harus mampu menjadi prasarana yang andal
dalam menata upaya pemasaran, menetukan tugas, tanggung jawab, dan
wewenang dengan tepat dalam pencapaian tujuan pemasaran perusahaan.

Audit Fungsi Pemasaran

Audit fungsi pemasaran merupakan pengujian yang sistematis dan terdokumentasi
terhadap bagaimana perusahaan menentukan bauran pemasarannya dan apakah
bauran pemasaran tersebut secara efektif dan mencapai tujuan pemasaran dan
tujuan perusahaan secara keseluruhan. Fungsi pemasaran melibatkan kebijakan
penting dalam bauran pemasaran untuk mencapai tujuan pemasaran. Kebijakan
tersebut meliputi: (1) kebijakan produk, (2) kebijakan harga, (3) kebijakan
promosi, dan (4 ) kebijakan saluran distribusi.
(1). Kebijakan Produk
Pada fungsi pemasaran, perusahaan menyatakan secara tegas lini produknya yaitu
melalui analisis order yang ada berupa tender atau non tender yang saat ini
mampu mencapai tujuan dalam memuaskan kebutuhan pasar dan kontribusinya
pada laba perusahaan. Lini produk yang ditetapkan perusahaan adalah merentang
kedua arah yaitu pada saat posisinya di tingkat menengah tersebut mulai diserang
pesaing, perusahaan memasuki pasar di tingkat bawah atau di tingkat atas atau
mungkin secara bersamaan. Di samping itu perusahaan perlu menambah beberapa
lini produknya untuk meningkatkan pangsa pasar melalui peningkatan strategi
produk/jasa yang dibutuhkan pelanggan.
Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan kepada pasar untuk menarik
perhatian, pembelian, pemakaian, atau konsumsi yang dapat memuaskan
keinginan atau kebutuhan. Produk mencakup objek fisik, pelayanan, orang,
tempat, organisasi, dan gagasan. Tiga tingkatan produk meliputi:
a. produk inti (core product), menyangkut manfaat inti yang sesungguhnya
dibeli konsumen ketika mereka memperoleh produk. Misalnya, ketika
mahasiswa membeli buku, bukan sekedar membeli materi kuliah
(literatur), tetapi lebih daripada itu mereka membeli ilmu pengetahuan
yang dijanjikan oleh buku tersebut.
b. produk aktual (actual product), meliputi komponen model, tampilan,
nama, merek, pengemasan, dan ciri-ciri produk lainnya yang berkombinasi
untuk memberikan manfaat produk ini.
c. produk tambahan (augmented product), meliputi pelayanan dan manfaat
tambahan yang diperoleh konsumen yang dibangun di sekeliling produk
inti dan produk aktual.

Keputusan Lini Produk

Lini produk merupakan sekelompok produk yang berkaitan erat karena memiliki
fungsi yang sama, dijual untuk kelompok pelanggan yang sama, dipasarkan
melalui jenis-jenis outlet yang sama atau berada dalam rentang harga tertentu.
Keputusan lini produk mencakup beberapa keputusan penting yang berkaitan
dengan: (i) rentang lini produk, (ii) merentangkan lini produk, (iii) mengisi lini
produk, (iv) modernisasi lini produk, dan (v) menetapkan tampilan lini produk.

Keputusan Bauran Produk

Bauran produk merupakan himpunan sebuah lini produk dan barang-barang yang
ditawarkan penjual tertentu kepada pembeli. Empat dimensi bauran produk
meliputi: (i) keluasan, (ii) kepanjangan, (iii) kedalaman, dan (iv) konsistensi.
Keempat bauran produk ini memberikan panduan untuk mendefinisikan strategi
produk perusahaan. Berkaitan dengan bauran produk, perusahaan bisa
meningkatkan kinerja produknya melalui empat cara yaitu pertama-tama
perusahaan menambah lini produknya, kemudian memperluas bauran produknya.
Dalam cara ini lini produk baru akan membangun reputasi produk yang sudah
ada. Cara yang lain perusahaan dapat memperpanjang lini produk yang sudah ada
untuk menjadi perusahaan yang memiliki lini penuh. Cara yang terakhir adalah
perusahaan bisa kurang atau lebih memperhatikan konsistensi lini produknya.

Kebijakan Harga

Dalam hal penetapan harga, perusahaan memiliki tujuan, kebijakan, strategi dan
prosedur penetapan harga yang dinyatakan secara tegas untuk pencapaian tujuan
pemasaran perusahaan. Harga adalah uang dibebankan untuk sebuah barang atau
jasa atau jumlah nilai yang konsumenpertukarkan untuk mendapatkan manfaat
dari memiliki atau memanfaatkan suatu barang atau jasa. Faktor utama yang
mempengaruhi strategi harga yang ditetapkan perusahaan yaitu faktor internal
yang terdiri atas:
a. Tujuan pemasaran.
Ada beberapa tujuan pemasaran yang berpengaruh terhadap
kebijakan penetapan harga, diantaranya: kelangsungan hidup
produk, maksimasi laba saat ini, kepemimpinan pangsa pasar, dan
tujuan lain.
b. Strategi bauran pemasaran,
 menyangkut bagaimana setiap komponen bauran pemasaran
(produk, harga, promosi, dan saluran distrbusi) ditetapkan untuk
menunjang suksesnya program pemasaran secara keseluruhan.
Harga dapat mempengaruhi secara keseluruhan dari bauran
pemasaran , demikian juga komponen yang lain. Jika harga
menjadi landasan utama dalam menetapkan bauran pemasaran,
maka harga terhadap suatu produk ditetapkan terlebih dahulu baru
kemudian bauran pemasaran yang lainnya menyesuaikan dengan
tingkat harga yang ditetapkan tersebut.
c. Biaya.
Biaya adalah dasar penentuan harga. Harga suatu produk harus
mencerminkan berapa biaya yang telah dikonsumsi untuk
menghasilkan produk tersebut dan berapa biaya untuk
menyampaikan produk tersebut kepada konsumen dalam
memuaskan kebutuhannya. Disamping itu harga juga harus
mencerminkan berapa tingkat keuntungan yang diharapkan
produsen dari memuaskan kebutuhan konsumen.
d. Pertimbangan organisasional,
menyangkut penetuan kewenangan dari bagian yang menetapkan
harga. Hal ini sangat dipengaruhi oleh pertimbangan strategis dan
besar kecilnya organisasi perusahaan. Dalam perusahaan
kecil,harga kebanyakan ditetapkan oleh manajemen puncak,
sedangkan pada perusahaan besar mungkin lebih strategis jika
harga ditetapkan oleh manajer divisi atau manajer lini produk.

Faktor lain (eksternal) meliputi:

a. sifat dan permintaan pasar.
Harga suatu produk sangat dipengaruhi oleh jenis pasar dimana
produk tersebut dipasarkan. Pada pasar persaingan sempurna,
dimana banyak terdapat pembeli dan penjual yang sama-sama
memiliki pengetahuan yang memadai tentang kondisi pasar, harga
ditentukan oleh mekanisme pasar.
 b. persaingan.
Harga dan penawaran yang dilakukan perusahaan harus secara
cermat merespon harga dan penawaran pesaing. Konsumen tidak
akan membeli suatu produk dengan harga yang lebih tinggi jika
produk tersebut tidak memberikan manfaat lebih kepada
penggunanya.
c. faktor lingkungan lainnya. Beberapa faktor lingkungan sangat
berpengaruh pada penetapan harga yang dilakukan perusahaan.
Faktor-faktor ini kebanyakan bersifat given bagi perusahaan karena
memang perusahaan tidak memiliki kendali terhadap faktor-faktor
ini. Kondisi ekonomi, kebijakan pemerintah, perkembangan
politik, perkembangan teknologi, dan sebagainya secara signifikan
dapat mempengaruhi keberhasilan program pemasaran perusahaan.
Oleh karena itu, perusahaan harus selalu menyesuaikan strategi dan
program pemasarannya terhadap faktor-faktor ini termasuk
penetapan harga.

Kebijakan Saluran Distribusi

Perusahaan memiliki tujuan dan strategi distribusi yang dinyatakan secara tegas
dan dapat disosialisasikan secara memadai dan dijadikan pedoman dalam
mengambil keputusan distribusi. Saluran distribusi merupakan jaringan organisasi
yang menghubungkan produsen dengan pennguna (konsumen) akhir. Penggunaan
perantara dalam pemasaran (saluran distribusi) sebagian besar disebabkan adanya
keunggulan efisiensi dalam membuat barang tersedia dan mudah diperoleh di
pasar dalam jumlah dan waktu yang tepat.
Empat faktor dalam Analisis SWOT adalah sebagai berikut :
a. Sterngth / Kekuatan (S), adalah kemampuan internal yang menonjol dari
sebuah perusahaan secara relatif dibandingkan dengan perusahaan lainnya.
Strength merupakan suatu kompetensi yang ada dalam perusahaan yang disajikan
sebagai perbandingan dengan competitor.
b. Weakness /Kelemahan (W), merupakan sifat-sifat dari suatu perusahaan yang
cenderungmengurangi nilai-nilai kompeten dan perbandingan dengan
pesaingpesaingnya.
c. Opportunities /Peluang (O), merupakan peluang-peluang yang ada dalam diri
perusahaan atau peluang-peluang yang dimiliki oleh perusahaan.
d. Threats / Ancaman (T), merupakan kejadian-kejadian yang sangat mungkin
terjadi yang dapat mengakibatkan kerugian tertentu bagi perusahaan.
12. Kebijakan Saluran Distribusi
Saluran distribusi merupakan jaringan organisasi yang menghubungkan produsen
dengan pengguna (konsumen) akhir. Fungsi penting yang dilaksanakan oleh
saluran distribusi dalam arus pemasaran meliputi:
a. Informasi
b. Promosi
c. Negosiasi
d. Pemesanan
e. Pembiayaan
f. Pengambilan risiko
g. Pemilikan fisik
h. Pembayaran
i. Hak milik
Keputusan mengenai bentuk saluran pemasaran melibatkan pertimbangan-
pertimbangan penting tentang:
1. Analisis kebutuhan pelanggan
2. Penetapan tujuan saluran pemasaran
3. Identifikasi alternatif saluran pemasaran utama
4. Evaluasi alternatif saluran pemasaran utama

Pentingnya Audit Pemasaran

Tidak mengherankan bila sejumlah perusahaan terkemuka di manca negara telah

memahami arti penting dan mengimplementasikan audit pemasaran sehingga
kontrol strategi perusahaan dapat terlaksana dengan baik sesuai dengan
perencanaan pemasaran yang telah ditetapkan. Di samping itu, program
pemasaran dapat berjalan secara lebih efektif yang pada gilirannya kinerja
pemasaran dapat terus ditingkatkan.
Arti penting pelaksanaan audit pemasaran bagi suatu perusahaan akan semakin
dirasakan oleh suatu perusahaan ketika mereka memahami sejumlah manfaat yang
akan dipetik dengan melaksanakannya dengan baik. Karena dengan melaksanakan
audit pemasaran dengan baik dan benar maka akan memberikan banyak sekali
manfaat, seperti :
1. memberikan suatu evaluasi yang independen dan tidak bias terhadap program-
program pemasaran, termasuk strategi, penawaran, dan kreatifitas suatu
perusahaan.
2. dapat mengidentifikasi area-area yang dibutuhkan dalam menigkatkan dan
menghasilkan saran-saran dan ide-ide yang spesifik serta bagaimana
memperbaikinya.
3. identifikasi tersebut termasuk beberapa cara (several ways) untuk memperbaiki
respons pemasaran.
4. memberikan sebuah perusahaan ide-ide baru yang segar, teknik-teknik dan new
direction pada masa mendatang.
5. membantu perusahaan secara periodik dalam menganalisis upaya pemasaran,
mengcreate serta merevisi pendekatan pemasaran untuk mendapatkan hasil yang
lebih baik.
Dengan demikian, audit pemasaran adalah merupakan aktivitas vital yang sangat
menentukan kesuksesan suatu perusahaan. Karena, didalam iklim bisnis pasar
yang semakin kompetitif dan penuh turbulence harus disadari bahwa keberhasilan
dimasa depan akan sangat ditentukan oleh kesuksesan pelaksanaan audit
pemasaran.
Audit pemasaran tidak hanya memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan
yang sedang dirundung persoalan. Dalam situasi normal, berbagai industri dapat
melaksananakan audit pemasaran dan menindaklanjutinya dengan baik.
Dampaknya adalah perusahaan mampu memperkecil kesenjangan negatif antara
lingkungan bisnis dengan strategi, taktik, dan kapasitas internal perusahaan
sehingga memiliki tingkat return on investment (ROI) yang jauh lebih baik
dibandingkan dengan perusahaan yang tidak memperhatikan audit pemasaran
sebagaimana mestinya. Ini dapat dilihat dari penelitian yang menunjukkan bahwa
perusahaan dengan kesenjangan negatif besar mempunyai ROI lebih kurang
setengah dari perusahaan dengan kesenjangan negatif kecil.
Dengan ungkapan lain dapat dikatakan bahwa pelaksanaan audit pemasaran akan
memastikan strategic control mechanism perusahaan dapat berjalan dengan baik.
Selain itu juga memudahkan pencapaian tujuan, siasat, dan sistem pemasaran
yang disesuaikan secara optimal dengan lingkungan pemasaran; sekarang maupun
masa mendatang; sebagai strategic control dan sekaligus merupakan alat penilai
keberhasilan pemasaran (marketing effectiveness rating instrument) yang akan
menggambarkan keberhasilan pemasaran secara menyeluruh.
Audit pemasaran secara umum bertujuan menghasilkan perbaikan atas
pengelolaan aktivitas pencapaian hasil dari objek yang di periksa dengan cara
memberikan saran-saran tentang upaya-upaya yang dapat di tempuh guna
pendayagunaan sumber-sumber ekonomis, efisien dan efektif. Titik batas
perhatian audit terutama diarahkan pada kegiatan-kegiatan yang dapat di perbaiki
di masa yang akan datang dan, menghindari kemungkinan terjadinya
kekurangan atau kelemahan di masa yang akan datang.
Auditor harus menetapkan tujuan audit terlebih dahulu sebelum mengumpulkan
bukti dan menentukan bahwa sistem perencanaan dan pengendalian manajemen
telah dilaksanakan sehingga mencapai efisiensi, efektivitas dan ekonomis.Selain
bertujuan untuk meningkatkan peranan perencanaan dan pengendalian pemasaran,
audit pemasaran juga memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi tujuan, kebijakan, sasaran, peraturan, prosedur
dan struktur organisasi yang belum ditentukan sebelumnya.
2. Mengidentifikasi kriteria pengukuran pencapaian, tujuan organisasi
dan penilaian prestasi pemasaran.
3. Secara independent dan objektif menilai prestasi individual dan
kegiatan unit organisasi tertentu.
4. Menentukan apakah organisasi mematuhi tujuan, kebijakan,
sasaran, peraturan, prosedur dan struktur organisasi yang telah
ditentukan sebelumnya.
 5. Menentukan eflsiensi, elektivitas, ekonomisasi sistem perencanaan
dan pengendalian pemasaran.

Fungsi Distribusi

Fungsi penting yang dilaksanakan oleh saluran distribusi dalam arus pemasaran
meliputi: informasi, promosi, negosiasi, pemesanan, pembiayaan, pengambilan
risiko, pemilikan fisik, pembayaran, da hak milik.

Keputusan Mengenai Bentuk Saluran Pemasaran

Keputusan mengenai bentuk saluran pemasaran melibatkan pertimbangan-
pertimbangan penting mengenai:
1. analisis kebutuhan pelanggan
2. penetapan tujuan saluran pemasaran
3. identifikasi alternatif saluran pemasaran utama
4. evaluasi alternatif saluran pemasaran utama.

Kebijakan Periklanan, Promosi, Publikasi

Perusahaan harus mengkomunikasikan produk dan pelayanan yang disediakan
kepada pelanggan atau pelanggan potensialnya, perantara serta masyarakat umum
untuk memberikan informasi yang tepat tentang manfaat dan keberadaan produk
tersebut. Suatu bauran komunikasi pemasaran (bauran promosi) dapt terdiri atas
kombinasi dari komponen bauran promosi berikut:
a. Pengiklanan, mencakup semua bentuk presentasi nonpersonal dan promosi
ide, barang, atau jasa, oleh sponsor yang ditunjuk dengan mendapat bayaran.
b. Pemasaran langsung, penggunaan surat, telepon, dan alat penghubung
nonpersonal lainnya untuk berkomunikasi dengan atau mendapatkan respons dari
pelanggan dan calon pelanggan tertentu
c. Promosi penjualan, merupakan insentif jangka pendek untuk mendorong
keinginan mencoba atau pembelian produk atau jasa.
d. Hubungan masyarakat dan publisitas. Berbagai program yang dirancang
untuk mempromosikan dan/atau melindungi citra perusahaan atau produk
individualnya.
e. Penjualan personal, merupakan interaksi langsung antara satu atau lebih
calon pembeli dengan tujuan melakukan penjualan.

Mengembangkan suatu bauran promosi yang efektif mencakup tahapan-tahapan

penting berikut ini:
1. Mengindentifikasi audiens sasaran
2. Menentukan tujuan komunikasi
3. Merancang pesan
4. Memilih saluran komunikasi
5. Mengalokasikan total anggaran promosi
6. Memutuskan bauran promosi
7. Mengukur hasil promosi
8. Mengelola dan mengordinasikan seluruh proses komunikasi pemasaran.

Tujuan dari Audit Pemasaran adalah untuk menunjukkan sasaran dan strategi
pemasaran organisasi diperlukan suatu format untuk mengatur penemuan-
penemuan besar dari hasil audit. Caranya adalah dengan melakukan analisis
SWOT untuk setiap produk utama atau segmen pasar. Melalui SWOT akan
didapat kekuatan dan kelemahan internal yang membedakannya dengan kekuatan
dan kelemahan kompetitor dan dengan peluang maupun ancaman eksternal kunci.
SWOT juga harus mencakup sebab –sebab adanya kinerja yang baik ataupun
buruk.
Empat faktor dalam Analisis SWOT adalah sebagai berikut :
a. Sterngth / Kekuatan (S), adalah kemampuan internal yang menonjol dari
sebuah perusahaan secara relatif dibandingkan dengan perusahaan lainnya.
Strength merupakan suatu kompetensi yang ada dalam perusahaan yang disajikan
sebagai perbandingan dengan competitor.
b. Weakness /Kelemahan (W), merupakan sifat-sifat dari suatu perusahaan yang
cenderungmengurangi nilai-nilai kompeten dan perbandingan dengan
pesaingpesaingnya.
c. Opportunities /Peluang (O), merupakan peluang-peluang yang ada dalam diri
perusahaan atau peluang-peluang yang dimiliki oleh perusahaan.
d. Threats / Ancaman (T), merupakan kejadian-kejadian yang sangat mungkin
terjadi yang dapat mengakibatkan kerugian tertentu bagi perusahaan.

CONTOH KASUS AUDIT PEMASARAN

Contoh Kasus Audit Pemasaran PT. Permen Gummy

adalah sebuah perusahaan permen yang berukuran industri menengah.

Perusahaan ini membuat permen rasa tropical berry yang banyak diminati anak-
anak kecil . Dalam dua tahun terakhir, penjualan dan labanya sangat kecil.
Manajemen puncak merasa persoalannya terletak pada tenaga penjualan. Menurut
nya, pada bagian ini tidak dapat bekerja keras atau tidak cukup pintar untuk
memperbaiki keadaan.Manajemen puncak merencanakan untuk menyewa pelatih
tenaga penjualan untuk melatih mereka dalam tekhnik barang dagangan dan
penjualan modern. Akan tetapi sebelum melaksanakan rencana tersebut,
manajemen memutuskan untuk menyewa konsultan pemasaran untuk melakukan
audit pemasaran. Auditor mewawancarai manajer, pelanggan, perwakilan
penjualan, dealer, dan meneliti berbagai data.

Audit Pemasaran Rumah Makan Indonesia Kita Rame-Rame

merupakan sebuah rumah makan yang berlokasi di Jakarta. Rumah makan ini
menyajikan masakan khas Indonesia. Menu yang paling banyak disukai oleh para
pengunjung adalah Gado-gado, Coto Betawi dan Gudeg Jogja. Dalam lima tahun
terakhir, penjualan dan laba Rumah Makan Indonesia Kita Rame-Rame
memang mengalami peningkatan, tapipeningkatan ini sangat tergantung kepada
ketiga masakan tersebutManajemen puncak merasa persoalannya terletak pada
keterampilan juru masak dan tenaga pemasaran. Menurutnya, kedua bagian ini
tidak dapat berinovasi, dan tidak cukup mampu untuk memperbaiki keadaan.
Manajemen puncak merencanakan untuk menyewa pelatih juru masak dan tenaga
pemasaran masing–masing untuk melatih mereka dalam teknik memasak dan
pemasaran. Akan tetapi sebelum melaksanakan rencana tersebut, manajemen
memutuskan untuk menyewa konsultan pemasaran untuk melakukan audit
pemasaran. Auditor mewawancarai manajer, pelanggan, perwakilan penjualan,
dan meneliti berbagai data yangada. Berikut ini adalah temuan –temuan auditor,
antara lain :
1. Lini produk perusahaan terdiri dari 20 produk. Ketiga menu pemimpin
perusahaan (Gado-gado, Coto Betawi dan Gudeg Jogja)sudah memasuki
siklus hidup dewasa. Tiga produk pemimpin ini mewakili 85 % penjualan
tunai dan sudah tidak lagi mempunyai potensi pertumbuhan.
2. Sedangkan delapan dari produk tidak menguntungkan atau tidak memiliki
potensi pertumbuhan.
3. Kreatifitas para juru masak kurang memadai.
4. Pemasaran kurang maksimal.
5. Biaya terlalu banyak terbuang untuk biaya bahan baku daripada tenaga
pemasaran, dalam hal ini periklanan kurang di maksimalkan.
6. Perusahaan telah melihat adanya perkembangan yang cepat pada menu
masakan Padang, namun perusahaan belum berbuat banyak.
7. Produk yang dihasilkan perusahaan terkesan hanya menarik konsumen
yang berpendapatan menengah keatas.
8. Menurut responden yang dimintai keterangan oleh pihak auditor
menyatakan bahwa, masakan disajikan oleh Rumah Makan Indonesia Kita
Rame-Rame adalah “ berkualitas diatas rata-rata dan terkesan mahal “.
9. Rumah Makan Indonesia Kita Rame-Rame juga menyewakan tempat
untuk rapat atau pertemuan –pertemuan khusus untuk para pengunjung.
10. Selain itu Rumah Makan Indonesia Kita Rame-Rame juga menyediakan
jasa untuk para pelanggan yang berkeinginan melaksanakan pesta ulang
tahun ataupun pesta pernikahan

DAFTAR PUSTAKA
https://www.academia.edu/6849004/_Audit_Manajemen_pada_Fungsi_Pemasara
n_Tugas_Mata_kuliah_Audit_Manajemen
http://auditpemasaran.blogspot.co.id/2013/12/makalah.html
Amin Widjaja Tunggal, 2003, Audit Manajemen Kontemporer, Edisi revisi,
Jakarta : Penerbit Harvarindo.
David, F.R., 2002, Manajemen Strategis. Edisi Bahasa Indonesia, PT Perhallindo,
Jakarta.
Erita Dwi Cahyani, 2005, “Audit Pemasaran Berdasarkan Strategic Marketing
Plus 2000 CV. Morinda House Bogor”, SINERGI Kajian Bisnis dan Manajemen,
Hal : 1-29
IBK Bayangkara, 2008, Audit Manajemen : Prosedur dan Implementasi, Penerbit
Salemba empat.
Kotler, P., 2000, Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium, PT. Perhalindo, Jakarta.
Siaga, Sondang P,1999, Audit Manajemen, Bumi Aksara, Jakarta.
http://shantycr7.blogspot.co.id/2013/04/audit-manajemen-fungsi-
pemasaran_13.html
http://yuliakurnia.blogspot.co.id/2011/12/audit-manajemen-pemasaran.html
http://shantycr7.blogspot.co.id/2013/04/audit-manajemen-fungsi-
pemasaran_13.html
BAB VI
AUDIT PRODUKSI DAN OPERASI
Adanya tekanan yang sangat kuat terhadap bisnis manufaktur saat ini,
menuntut perusahaan untuk lebih cerdas dalam menjalankan operasinya.
Perubahan permintaan pasar menuntut perusahaan untuk beroperasi lebih efisien,
fleksibel, dan menempatkan produk tepat waktu di pasar tanpa mengabaikan
standar kualitas sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Pemahaman terhadap
kondisi ini dan komitmen untuk memuaskan pelanggan, mendorong
perusahaan merancang proses produksi sedemikian rupa sehingga produk
yang dihasilkan mampu memenuhi persyaratan pelanggan dalam kualitas,
kuantitas, dan waktu yang tepat.
Perbaikan kinerja bisnis modern mencakup keseluruhan system industry
mulai dari pemesanan material sampai dengan distribusi produk kepada
konsumen, pelayanan purnajual, dan desain ulang produk. Berdasarkan hasil
riset pasar, diperoleh informasi tentang keinginan konsumen terhadap
suatu produk. Dari informasi ini kemudian perusahaan merancang desain
produk yang sesuai dengan keinginan pasar. Sertiap desain produk menetapkan
model dan spesifikasi yang harus diikuti oleh bagian produksi sehingga produk
yang dihasilkan dapat memenuhi spesifikasi pelanggan. Di samping itu, proses
produksi harus berjalan secara efektif dan efisien untuk menghasilkan produk
berkualitas dengan biaya serendah mungkin.
Fungsi produksi dan operasi yang mentransformasikan input menjadi output
bertanggung jawab untuk mneghasilkan produk dalam kulaitas dan kuantitas yang
telah ditentukan, tepat waktu, secara efektif, dan efisien. Dalam aktivitasnya
dimulai ari perencenaaan sampai dengan pengendalian dan evaluasi, fungsi ini
harus secara optimal mengubungkan kebutuhan pelanggan dengan
kemampuan internal yang dimiliki perusahaan. Kebijakan produksi dan operasi,
kapasitas produksi (sumber daya dan fasilitas), jadwal produksi, inovasi, dan
peningkatan berkelanjutan harus dikonsentrasikan untuk memenuhi kepuasan
pelanggan, agar perusahaan memiliki keunggulan dalam intensitas persaingan
yang sangat ketat ini.
Waktu adalah salah satu komponen dalam keunggulan bersaing. Ketepatan waktu
dalam menyediakan produk di pasar adalah kebutuhan utama strategi bersaing
perusahaan. Terlambat menyediakan produk di pasar sama artinya dengan tidak
menyediakan sama sekali karena perusahaan telah kehilangan
kesempatan dari pelanggan memilih produk sejenis yang banyak tersedia di
pasar. Perusahaan tidak ukup hanya mengandalkan loyalitas pelanggan yang setia
menunggu sampai dengan produk yang dihasilkan perusahaan tersedia di pasar.
Tetapi, yang lebih penting menyediakan produk tepat waktu di pasar adalah
penghargaan kepada pelanggan atas loyalitasnya menggunakan produk
Kemampuan menghasilkan produk dalam waktu, kuantitas, dan kualitas yang
tepat belumlah cukup untuk mendukung keunggulan bersaing perusahaan. Produk
harus dihasilkan melalui proses yang efisien dimana optimalisasi penggunaan
sumber daya menjadi pedoman dalam setiap proses transformasi.
Menghasilkan produk dengan biaya produksi yang rendah tanpa
mengorbankan atribut kepuasan pelanggan, berarti perusahaan telah
bergerak menuju keunggulan bersaingnya. Dengan biaya produksi yag rendah
perusahaan dapat menawarkan produk tersebut kepada pelanggan dengan
harga lebih rendah relative daripada pesaing tanpa engorbankan proporsi
margin yang telah direncanakan. perusahaan dalam memenuhi kebutuhannya.

Pengertian Audit Produksi Dan Operasi

Audit produksi dan operasi melakukan penilaian secara komprehensif
terhadap keseluruhan fungsi produksi dan operasi untuk menentukan apakah
fungsi ini telah berjalan dengan memuaskan (ekonomis, efektif dan efisien).
Audit ini dilakukan tidak hanya terbatas pada unit produksi tetapi juga berperan
melengkapi fungsi pengendalian kualitas. Alasan yang mendasari perlu
dilakukannya audit antara lain :
1. Proses produksi dan operasi harus berjalan sesuai dengan
prosedur yang telah ditetapkan.
2. Kekurangan/kelemahan yang terjadi harus ditemukan sehingga
segera dapat diperbaiki.
3. Konsistensi berjalannya proses harus diungkapkan.
 4. Pendekatan proaktif harus menjadi dasar dalam peningkatan
proses.
5. Berjalannya tindakan korektif harus mendapat dorongan dan
dukungan dari berbagai pihak yang terkait.

Prinsip-Prinsip Umum
Beberapa prinsip umum yang memberikan panduan terhadap pelaksanaan audit
ini, dapat dijadikan pedoman oleh auditor dalam menjalankan tugas
profesionalnya. Prinsip-prinsip tersebut antar lain:
1. Tujuan utama audit adalah untuk menenntukan apakah proses produksi
dan operasi produksi dan operasi yang berjalan saat ini sudah sesuai
dengan criteria yang telah ditetapkan untuk memastikan bahwa produk
yang dihasilakan konsisten dengan standar kualitas yang telah ditetapkan
serta mengidentifikasi bagian yang memerlukan perbaikan.
2. Auditor harus secara objektif dan sistematis mengumpulkkan dan
menganalisis data yang cukup dan relevan sebagai dasar penilaian
terhadap ketaatan perusahaan dalam menerapkan criteria yang telah
ditetapkan.
3. Auditor harus mengklasifikasi ketidaksesuaian yang terjadi antara aktivitas
produksi dan operasi dengan kebutuhan kriteria (standar) yang telah
ditetapkan dan membuat rekomendasi untu peningkatan. Di samping
itu, auditor harus mendiskusikan beberapa langkah perbaikan sebagai
solusi atas kekurangan yang masih terjadi dan merupakan tanggung jawab
perusahaan untuk menentukan langkah yang paling tepat untuk
memperbaiki ketidaksesuaian tersebut.

Tujuan Audit

Tujuan yang ingin dicapai melalui pelaksanaan audit ini adalah untuk
mengetahui:

1. Apakah produk yang dihasilkan telah mencerminkan kebutuhan pelanggan

(pasar)
2. Apakah strategi serta rencana produksi dan operasi sudah cermat
menghubungkan antara kebutuhan untuk memuaskan pelanggan denga
ketersediaan sumber daya serta fasilitas yang dimiliki perusahaan.
3. Apakah strategi, rencana produksi dan operasi telah
mempertimbangkan kelemahan-kelemahan internal, ancaman lingkungan
eksternal serta peluang
yang dimiliki perusahaan.
4. Apakah proses transformmasi telah berjalan secara efektif dan efisien
5. Apakah penempatan fasilitas produksi dan operasi telah mendukung
berjalannya proses secara ekonomis, efektif dan efisien.
6. Apakah pemeliharaan dan perbaikan fasilitas produksi dan operasi telah
brjalan sesuai jadwal yang telah ditetapkan dalam mendukung dihailkannya
produk yang sesuai dengan kuantitas, kualitas, da waktu yang telah
ditetapkan.
7. Apakah setiap bagian yang terlibat dalam proses produksi dn operasi telah
melaksanakan aktivitas dengan ketentuan serta aturan yang telah ditetapkan
persahaan
Audit fungsi produksi dan operasi dapat membantu manajemen dalam menilai
bagaimana fungsi ini berjalan dalam mendukung pencapaian tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Secara rinci audit ini dapat memberikan manfaat
sebagai berikut:
1. Dapat memberikan gambaran kepada pihak yang berrkepentingan tentang
ketaatan dan kemampuan fungsi dan produksi dan operasi dalam menerapkan
kekbijakan serta strategi yang telah ditetapkan.
2. Dapat memberikan informasi tentang usaha-usaha perbaikan proses produksi
dan operasi yang telah dilakukan peruahaan serta hambatan-hambatan yang
dihadapi.
3. Dapat menentukan area permasalahan yang masih dihadapi dalam mencapai
tujuan produksidan operasi serta tujuan perusahaan secara keseluruhan
4. Dapat menilai kekuatan dan kelemahan strategi produksi dan operasi serta
kebutuhan perbaikannya dalam meningkatkan kontribusi fungsi ini terhadap
penncapaian tujuan perusahaan.
Tahap-Tahap Audit
Tahap-tahap audit produksi d operasi meliputi:
1. Audit pendahuluan
2. Review dan pengujian terhadap pengendalian manajemen
3. Audit lanjutan.
4. Pelaporan
5. Tindak lanjut.

Audit Pendahuluan
Audit pendahuluan diawali dengan perkenalan antara pihak auditor
dengan organisasi auditee. Untuk mengonfirmasi scope audit, mendiskusikan
rencana audit dan penggalian informasi umum tentang organisasi auditee, objek
yang akan diaudit, mengenal lebih lanjut kondisi perusahaan dan prosedur yang
diterapkan pada proses produksi dan operasi.
Pada tahap ini auditor melakukan overview terhadap perusahaan secara
umum, produk yang dihasilkan, proses produksi yang melakukan
peninjauan terhadap pabrik(fasilitas produksi), layout pabrik, sistem
komputer yang digunakan dan berbagai sumber daya penunjang keberhasilan
fungsi ini dalam mencapai tujuannya. Setelah melakukan tahapan audit ini,
auditor dapat memperkirakan (menduga) kelemahan – kelemahan yang
mungkin terjadi pada fungsi produksi dan operasi perusahaan auditee. Hasil
pengamatan pada tahapan audit ini dirumuskan ke dalam bentuk tujuan audit
sementara (tentative audit objective) yang akan dibahas lebih lanjut pada proses
audit berikutnya.

Review dan Pengujian Pengendalian Manajemen

Pada tahap ini auditor melakukan review dan pengujian terhadap beberapa
perubahan yang terjadi pada struktur perusahaan, sistem manajemen kualitas,
perusahaan, sejak hasil audit terakhir. Berdasarkan data yang diperoleh pada audit
pendahuluan, auditor melakukan penilaian terhadap tujuan utama produksi dan
operasi serta variabel-variabel yang mempengaruhinya. Variabel-variabel ini
meliputi berbagai kebijakan dan peraturan yang telah ditetapkan untuk setiap
program/aktivitas, praktik yang sehat, dokumentasi yang memadai dan
ketersediaan sumber daya yang dibutuhkan dalam menunjang usaha pencapaian
tujuan tersebut.
Disamping itu, pada tahap ini auditor juga mengidentifikasikan dan
mengklasifikasikan penyimpangan dan gangguan-gangguan yang mungkin terjadi

Audit Lanjutan (Terinci)

Pada tahap ini auditor melakukan audit yang lebih dalam dan pengembangan
temuan terhadap fasilitas, prosedur, catatan-catatan (dokumen) yang
berkaitan dengan produksi dan operasi. yang mengakibatkan terhambatnya
pencapaian tujuan produksi . Untuk mendapatkan informasi yang lengkap, relevan
dan dapat dipercaya, auditor menggunakan daftar pertanyaan (audit checklist)
yang ditujukan kepada berbagai pihak yang berwenang dan berkompeten
berkaitan dengan masalah yang diaudit. Dalam wawancara yang dilakukan,
auditor harus menyoroti keseluruhan dari ketidaksesuaian yang ditemukan
dan menilai tindakan-tindakan korektif yang telah dilakukan.

Pelaporan
Hasil dari keseluruhan tahapan audit sebelumnya yang telah diringkaskan dalam
kertas kerja audit (KKA), merupakan dasar dalam membuat kesimpulan audit dan
rumusan rekomendasi yang akan diberikan auditor sebagai alternatif solusi atas
kekurangan-kekurangan yang masih ditemukan. Pelaporan menyangkut penyajian
hasil audit kepada pihak-pihak yang berkepentingan terhadap hasil audit tersebut.
Laporan audit disajikan dengan format sebagai berikut:

I. Informasi Latar Belakang

Menyajikan gambaran umum fungsi produksi dan operasi dari perusahaan yang
diaudit, tujuan dan strategi pencapaiannya serta ketersediaan sumber daya yang
mendukung keberhasilan implementasi strategi tersebut.
II. Kesimpulan Audit dan Ringkasan Temuan Audit
Menyajikan kesimpulan atas hasil audit yang telah dilakukan auditor dan
ringkasan audit sebagai pendukung kesimpulan yang dibuat.

III. Rumusan Rekomendasi

Menyajikan rekomendasi yang diajukan auditor sebagai alternatif solusi atas
kekurangan-kekurangan yang masih terjadi. Rekomendasi harus didukung hasil
analisis dan menjelaskan manfaat yang diperoleh jika rekomendasi ini diterapkan
serta dampak negatif yang mungkin terjadi di masa depan jika rekomendasi ini
tidak diterapkan.

IV. Ruang Lingkup Audit

Ruang lingkup audit menjelaskan tentang cakupan (luas) audit yang
dilakukan, sesuai dengan penugasan yang diterima (disepakati) dengan
pemberi tugas audit.

Tindak Lanjut
Rekomendasi yang disajikan auditor dalam laporannya merupakan
alternatif perbaikan yang ditawarkan untuk meningkatkan berbagai kelemahan
(kekurangan) yang masih terjadi pada perusahaan. Tindak lanjut
(perbaikan) yang dilakukan merupakan bentuk komitmen manajemen untuk
menjadikan organisasinya menjadi lebih baik dari yang sebelumnya. Dalam
rangka perbaikan ini auditor mendampingi manajemen dalam merencanakan,
melaksanakan, dan mengendalikan program-program perbaikan yang
dilakukan agar dapat mencapai tujuannya secara efeektif dan efisien.
Ruang Lingkup Audit

Ruang lingkup audit produksi dan operasi meliputi keseluruhan dari

program/aktivitas yang dikelola pada fungsi ini, yang merupakan bagian
dari wewenang dan tanggung jawab untuk mendukung pencapaian tujuan
perusahaan. Secara keseluruhan ruang lingkup audit produksi dan operasi
meliputi:
1. Rencana produksi dan operasi
2. Produktivitas dan peningkatan nilai tambah
3. Pengendalian produksi dan operasi

Rencana Produksi dan Operasi

Rencana produksi dan operasi mengakomodasi rencana fungsi-fungsi bisnis lain,
yang merupakan penjabaran dari rencana pencapaian tujuan perusahaan
secara keseluruhan. Rencana ini mengubungkan kebutuhan pasar atas
produk yang dipersayaratkan, aktivitas pengembangan dan rekayasa, kapasitas
produksi, rencana persediaan, keuangan, ketersediaan SDM, bahan baku,
dan tingkat imbal hasil investasi yang dipersyaratkan investor.

penyusunan rencana induk harus didasarkan pada ketersediaan kapasitas dan

rencana penggunaanya, peluang dan ancaman yang dihadapi dan usaha-usaha
untuk melakukan perbaikan berkelanjutan untuk meningkatkan efektivitas
dan efisiensi. Suatu rencana induk memuat tentang:
1. Jadwal induk produksi
2. Penilaian atas penggunaan kapasitas produksi
3. Tingkat persediaan
4. Perencanaan keseimbangan lintas produksi

Jadwal Induk Produksi

Jadwal produksi utama membuat spesifikasi tentang apa yang akan dibuat dan
kapan akan di buat, sesuai dengan rencana produksi. Jadwal produksi ini
mendiskripsikan berapa jumlah produksi yang harus dilakukan untuk setiap
kelompok barang, kapan produk tersebut harus sudah siap untuk diserahkan
kepada konsumen, sumber daya apa saja yang harus tersedia untuk menghasilkan
produk sesuai dengan rencana operasi perusahaan dalam memenuhi spesifikasi
pelanggan.

Penilaian atas Penggunaan Kapasitas Produksi

Pertimbangan kebutuhan kapasitas berpengaruh secara mendasar terhadap jadwal
produksi utama. Perusahaan harus memiliki dasar dan metode yang tepat dalam
meramalkan kebutuhan kapasitasnya di masa depan. Pertimbangan kapasitas
ini harus mendasari terjadinya praktik optimalisasi terhadap penggunaan
kapasitas produksi. Rencana induk produksi harus meminimalkan
terjadinya kapasitas menganggur, untuk menjadikan operasi berjalan secara
efektif dan efisien.

Tingkat Persediaan
Secara umum persediaan pada industri manufaktur terdiri atas persediaan bahan
baku, barang dalam proses, barang jadi, dan persediaan perlengkapan (supplies).
Proses produksi yang berjalan yang tepat dapat meminimalkan berbagai
pemborosan karena pemeliharaan fasilitas produksi dilakukan dengan jadwal
yang ketat dan bahan yang diolah sesuai dengan spesifikasi mesin dan standar
kualitas produk yang telah ditetapkan.

Perencanaan Keseimbangan Lintas Produksi

Keseimbangan lintas produksi atau disebut juga keseimbangan lini
produksi bertujuan untuk memperoleh suatu arus produksi yang lancar guna
memperoleh optimilisasi penggunaan fasilitas, tenaga kerja, dan peralatan yang
tinggi melalui penyeimbangan waktu kerja antarstasiun kerja. Secara
teknis dalam menyusun keseimbangan lini ini, terdapat 2 faktor, yaitu :
i) jumlah waktu seluruh tugas dan
ii) waktu elemen tugas terpanjang, agar waktu siklus yang
minimum diketahui.
Metode ini mengelompokan penugasan dalam mencapai keseimbangan lintas
produksi yang optimal dengan prosedur sebagai berikut :
1. Menetapkan tugas yang dapat dipilih sebagai tugas awal
2. Menetapkan tugas yang cocok dengan waktu yang tersedia
3. Menetapkan penugasan pada suatu stasiun kerja sampai maksimal
4. Melanjutkan ke stasiun kerja berikutnya dengan mengulangi prosedur di atas
sampai semua penugasan selesai

Kriteria dan pengukuran variabel rencana induk dan operasi

No. Variabel Kriteria Pengukuran
1. Jadwal Produksi Tepat kuantitas Rasio hasil
Induk produksi dengan
kebutuhan
Tepat Mutu (kualitas) Tepat Standar kualitas
Tepat waktu Jadwal pelepasan
barang kepasar
2. Optimalisasi Kapasitas penuh Rasio rencana
Penggunaan produksi dengan
Sumber Daya kapasitas produksi

Maksimum utilisasi Rasio

penggunaan
kapasitas dengan
kapasitas tersedia

3. Tingkat Persediaan Persediaan minimum (zero) Rasio jumlah

persediaan akhir
dengan hasil
produksi

4. Keseimbangan Tidak ada kemacetan proses Rencana operasi

Lintas Produksi produksi dan pemeliharaan
 mesin produksi

Keseimbangan beban operator Rasio operator

dengan mesin produksi dengan mesin
produksi

Produktivitas Dan Peningkatan Nilai Tambah

Transformasi yang mengubah input menjadi output selalu diikuti dengan

peningkatan nilai tambah. Nilai tambah meliputi seluruh usaha dalam
meningkatkan manfaat yang diperoleh baik oleh perusahaan maupun pelanggan.

Faktor terpenting dalam usaha peningkatan nilai tambah adalah adanya

komitmen untuk beroperasi secara efisien pada semua tingkatan dalam
perusahaan. Komitmen ini akan menyatukan usaha dari berbagai komponen
dalam perusahaan untuk hanya melibatkan aktivitas bernilai tambah
dalam operasinya.

Lean production, suatu metode produksi ramping, yang dikembangkan oleh

produsen yang menggunakan focus berulang dalam rancangan prosesnya
mampu secara signifikan member keuntungan bagi perusahaan yang
menerapkannya.

Metode produksi ini menekankan kesempurnaan proses yang berjalan dengan

mengeliminasi celah-celah kesalahan yang masih terbuka. Untuk menunjang
kesuksesannya, metode ini mensyaratkan adanya proses belajar, kreativitas, kerja
kelompok yang penuh kemampuan semua pihak.

Keuntungan lean production, didukung oleh kebijakan dan praktik produksi yang
secara maksimal mengoptimalkan penggunaan sumber daya perusahaan
untuk meningkatkan keunggulan bersaingnya, kebijakan dan praktik tersebut
meliputi:
1. Penghapusan persediaan (zero inventory)
2. Tingkat cacat nol (zero defect)
3. Meminimalkan kebutuhan tempat (areal)
4. Kemitraan dengan pemasok
5. Tanggung jawab pemasok
6. Meminimalkan aktivitas yang tidak menambah nilai
7. Pengembangan angkatan kerja
8. Menciptakan tantangan dalam bekerja

Penghapusan Persediaan
Produsen dengan lean production memfokuskan produksi dan operasinya pada
penurunan (penghapusan) persediaan. Metode ini menggunakan Just In Time
dalam menurunkan waktu pemrosesan dan biaya, dalam meningkatkan
efisiensi proses operasinya.

Zero Defect
Metode produksi ini membangun suatu sistem produksi dan operasi yang dapat
membantu karyawan memproduksi unit yang sempurna untuk setiap
kalinya. Persiapan proses produksi dilakukan dengan lebih matang untuk
mencegah terjadinya kegagalan dalam menghasilkan prosuk sesuai dengan
standar kualitas yang telah ditetapkan.

Meminimalkan Kebutuhan Tempat (Areal)

Upaya meminimalkan jarak tempuh unit produk dapat mengurangi kebutuhan
tempat (areal) dalam proses produksi. Penataan fasilitas produksi yang terintegrasi
dengan gudang penyimpanan bahan baku dan/atau produk jadi, dapat menghemat
kebutuhan tempat tanpa mengganggu jalannya proses produksi.
Kemitraan dengan Pemasok
Melibatkan pemasok kedalam rencana keberkasilan perusahaan merupakan model
yang banyak dikembangkan dalam praktik produksi modern saat ini.
Dengan membangun hubungan yang erat (kemitraan) dengan pemasok dan
menjelaskan rencana dan standar kebutuhan, dan bertanggung jawab untuk
memenuhi kebutuhan perusahaan terhadap pasokan bahan baku baik dalam
kualitas, kuantitas, dan waktu pasokan tersebut dibutuhkan harus sudah tersedia di
perusahaan.

Meminimalkan Aktivitas yang Tidak Menambah Nilai

Melalui suatu analisis aktivitas dan komitmen untuk melakukan perbaikan secara
terus-menerus, perusahaan yang menerapkan metode ini, meminimalkan aktivitas-
aktivitas yang tidak berguna (tidak menambah nilai) baik bagi pelanggan maupun
bagi perusahaan.

Pengembangan Angkatan Kerja

Dengan secara terus-menerus memperbaiki desain pekerjaan, pelatihan,
partisipasi, komitmen karyawan dan pemberdayaan kelompok-kelompok
kerja, metode ini secara konsisten mengembangkan angkatan kerja.

Menciptakan Tantangan dalam Bekerja

Pemberdayaan dan pelibatan karyawan dalam keberhasilan perusahaan

dapat menimbulkan tantangan tersendiri pada karyawan dan mendorong mereka
untuk bertanggung jawab dan berprestasi. Selanjutnya lean production,
mengidentifikasi tujuh sumber pemborosan yang mengakibatkan operasi
perusahaan tidak efisien, meliputi:
1. Produksi yang lebih besar dari kebutuhan (penumpukan persediaan)
2. Waktu tunggu dan/atau waktu menganggur
3. Penanganan material yang terlalu sering
4. Persediaan (bahan baku dan/atau barang jadi)
5. Pergerakan peralatan dan operatornya yang tidak menambah nilai
bagi produk
6. Proses produksi yang tidak penting (tidak dibutuhkan)
7. Pengolahan kembali produk cacat
Perusahaan yang mengoperasikan bisnisnya dengan komitmen peningkatan
nilai tambah akan selalu berinovasi dan mengembangkan metode operasi
yang semaksimal mungkin mengeliminasi aktivitas tidak bernilai tambah. Rasio
input terhadap output berada pada tingkat produktivitas yang maksimal.

PENGENDALIAN PRODUKSI DAN OPERASI

Pengendalian produksi dan operasi menyangkut pengamatan atas hubungan antara

proses yang berjalan dengan standar (kriteria) operasi yang telah
ditetapkan.

Pengamatan ini bertujuan untuk memandu proses agar tidak keluar dari standar
operasi pencapaian tujuan perusahaan, agar keseimbangan antara sumber-sumber
daya yang tersedia dengan permintaan total dapat dipertahankan. Dalam praktik
manajemen modern seluruh lapisan manajemen dan karyawan bertanggung jawab
secara proporsional terhadap berjalannya operasi secara efektif dan efisien serta
dihasilkannya produk yang memenuhi standar kualitas, kuantitas, ketepatan waktu
dan dengan pengorbanan yang minimal.
Tujuan utama dari pengendalian produksi dan operasi meliputi tiga hal penting
dalam keunggulan bersaing perusahaan, meliputi:
(i) maksimumkan tingkat pelayanan pelanggan,
(ii) minimumkan investasi pada persediaan, dan
(iii) efisiensi operasi.

Maksimumkan Tingkat Pelayanan

Pengendalian harus menjamin bahwa pelayanan telah diberikan secara
tepat. Beberapa elemen yang harus mendapat perhatian khusus adalah: kualitas
produk, ketersediaan produk (jika diinginkan), harga yang kompetitif, penyediaan
untuk stok pengaman dan penyerahan yang tepat waktu. Proses harus
memahami bahwa pelanggan yang harus dilayani dengan tepat bukan saja
pelanggan eksternal tetapi tidak kalah pentingnya adalah pelanggan internal.

Minimunmkan Investasi pada Persediaan

Pengendalian harus mampu memandu seluruh aktivitas (utama dan
pendukung) manufaktur ke dalam suatu proses yang terintegrasi, sehingga proses
berjalan sesuai dengan rencana dan jadwal yang telah ditentukan.
Aktivitas pemesanan dan penerimaan bahan harus terintegrasi dengan jadwal
produkasi demikian juga jadwal produksi harus terintegrasi dengan jadwal
penyerahan kepada pelanggan. Semua hubungan ini harus berjalan seperti halnya
hubungan pelanggan pemasok, dimana setiap pemasok harus memuaskan
pelanggannya. Pengendalian yang baik akan mencapai arus produksi yang
mulus (smooth production flow) dengan persediaan yang minimum dan waktu
tunggu yang pendek.

Efisiensi produksi dan operasi

Dalam hal ini pengendalian harus semaksimal mungkin mampu menekan

pemborosan (aktivitas tidak bernilai tambah) yang terjadi. Perhatian khusus harus
diberikan terhadap supervise pabrik dan tenaga kerja tidak langsung,
dukungan dan keterlibatan pekerja, kesiapan mesin dan peralatan,
fasilitasb pendukungyang efektif dan berbagai hal lain yang berpengaruh baik
langsung maupun tidak langsung.
Pengendalian produksi dan operasi meliputi pengendalian terhadap
keseluruhan komponen dan tahapan dalam proses produksi mulai dari penanganan
bahan baku sampai dengan penanganan penyerahan produk jadi ke
gudang. Secara rinci pengendalian tersebut meliputi hal-hal berikut:
1. Pengendalian Bahan Baku
2. Pengendalian peralatan dan fasilitas produksi
3. Pengendalian transformasi
4. Pengendalian kualitas
5. Pengendalian barang jadi

Pengendalian Bahan Baku

Pengendalian bahan baku bertujuan untuk memastikan bahwa bahan baku

yang diolah dalam proses produksi telah sesuai dengan kebutuhan standar kualitas
produk yang dihasilkan perusahaan. Pengendalian baha baku mencaku
keseluruhan aktivitas yang berhubungan dengan bahan baku mulai dari
pembelian, jadwal penerimaan, penanganan pada saat diterima, penyimpanan
sampai dengan bahan baku tersebut digunakan (diolah) dalam proses produksi.
Pemebelian bahan baku menyangkut pemilihan pemasok dan pemesanan
bahan tersebut kepada pemasok terpilih.

Penerimaan bahan baku harus sesuia dengan kebutuhan proses produksi. Material
Requirement Program (MRP) menjabarkan jadwal produksi, sehingga kebutuhan
bahan baku selalu terpenuhi pada saat proses produksi berjalan dan perusahaan
tidak menanggunh beban investasi yang besar dalam bentuk persediaan. Inspeksi
penanganan bahan harus melaui audit fisik barang yang diterima, untuk
menentukan kesesuaian bahan dengan spesifikasi yang tealh ditentukan.
Perusahaan harus memiliki teknik sampling tertulis untuk pengambilan sampel
yang kosnsiten pada setiap pengujian.

Aktivitas penanganan bahan merupakan salah satu bentuk pencegahan terjadinya

kegagalan produk memenuhi spesifikasinya. Aktivitas ini akan semakin berkurang
dengan telah terjalinnya kemitraan denga pemasok di aman komitmen
untuk memberikan bahan baku sesuai dengan standar kebutuhan
perusahaan dalam menghasilkan produk berkualitas sesaui dengan spesifikasi
pelanggan, dituangkan dalam bentuk kontrak jangka panjang.
Pengendalian Peralatan dan Fasilitas Produksi

Pengendalian peralatan dan fasilitas produksi bertujuan untuk memastikan bahwa

semua peralatan dan fasilitas produksi ada dalam keadaan sipa untuk
melaksanakan proses produksi sesuai dengan kententuan penggunaannya.

Penempatan fasilitas dan peralatan harus sesuai dengan karakterisitik dan metode
produksi yang diterapkan, ehinggan arus material dalam proses produksi
dapat berjalan secara efektif dan efisien. Di samping itu pengelolaan fasilitas dan
peralatan produksi harus didukung oleh pedoman penggunaan dan pemeliharaan.
Pedoman ini berfungsi untuk melindungi operator dari kecelakaan akibat
tidak bisamengoperasikan peralatan dan melindungi peralatan dari kerusakan
karena jadwal pemeliharaan dan perbaikan yang tidak tepat waktu.

Pengendalian Transformasi
Fungsi transformasi mengolah input menjadi output sesuai dengan standar yang
telah ditetapkan. Pengendalian transformasi memgang peranan penting untuk
memastikan bahwa proses yang efektif dan efisien. Pada pengendalian ini tugs
seorang (tim) pengendali kualitas (quality control) sangat penting untuk
memastikan bahwa proses yang berjalan menghasilkan produk yang tepat
(kuantitas,kualitas,tepat waktu) dengan pengorbanan yang minimum. Untuk
mencapai tujua tersebut, pengendalian ini mencakup pengesahan proses
produksi dan pengendalian perubahan atas permintaan; inspeksi sampel
dalam proses dan pengendalian laboratorium dan pemrosesan ulang.

Untuk memastikan bahwa produk yang dihasilkan telah mampu

memenuhi spesifikasinya, berbagai pengujian dalam proses produski
dilakukan. Perusahaan harus memiliki prosedur tertulis untuk memonitor apakah
proses telah berjalan sesuai dengan ketentuan, sehingga mampu
menghasilkan output sesuai dengan yang direncanakan. Prosedur ini
mencakup tentang teknik penentuan sampel, memonitor output dan pengesahan
produk jadi untuk dimasukkan ke dalam gudang atau langsung
diserahkan kepada pelanggan. Penerapan prosedur ini bertujuan untuk
mencegah terjadinya kegagalan produk baik kegagalan internal maupun kegagalan
eksternal.

Pengendalian Kualitas
Pengendalian kualitas tidak cukup dipahami sebagai pengendalian proses
produksi, yang hanya membebankan tanggung jawab kualitas produk kepada
unit kendali kualitas Dihasilkannya produk yag mampu memenuhi
spesifikasi pelanggan sesungguhnya adalah tanggung jawab bersama setiap
komponen yang terlibat di dalam perusahaan. Setiap bagian (fungsi) yang terliat
mulai dari persiapan sampai dengan proses operasionan perusahaan memiliki
tanggung jawab secara proporsional terhadap kualitas produk dan kemampuannya
dalam memenuhi harapan pelanggan.
Hal ini masuk akal karena keseluruhan fungsi dan tingkatan
manajemen ikut berperan (terlibat) dalam proses tersebut baik langsung maupun
tidak langsung Hal ini merupakan bentuk implementasi focus pelanggan yang
menjadi pola piker dalam pengelolaan perusahaan, dimana seluruh
komponen di dalam perussahaan berkomitmen untuk memuaskan pelanggan
melalui produk yang ditawarkan. Sebagai contoh, Northern Trust Corporation
menetapkan empat tujuan kualitas yang dapat memandu perusahaan dalam
mendapatkan keunggulan bersaing terdiri dari:
1. Unrivaled client satisfaction
a. Client needs drive improbement decisions.
b. All area need an ongoing process for establishing client and partener
requirement.
c. Prevention of defect is essential to meet or exceed cclient and partner
requirement.
2. Continuous improvement of all processes
a. Everything is a process-and every process can be improved.
b. Process measurement provide the facts that will guide decisions.
c. To solve problem look beyong symptoms so you an fin remove root
causes.
3. Inspired leadership
a. Absolute quality management is achieved through attention to both
process and result.
b. We will delier absolute quality to our client.
c. Manager can lead improvement by creating a climate of support and
respect for all Northern people.
4. Active involvement all people
a. Everyone has a vital role in delivering unrivaled client satisfaction
through absolute quality in everything we do.
b. We exceed client expectations when all Northern people apply a
systematic and disciplined approach to process improvement.
c. Skills improvement and knowledge of the bank are fundamental tools
Northern people

Apa yang dilakukan di Northern Trust Company ini dapat dipakai sebagai tolok
ukur dalam merencanakan program pelatihan dan pengembangan yang
tepat untuk karyawan sehingga mampu memberikan kinerja terbaiknya bagi
perusahaan. Sistem biaya kualitas dapat memberikan informasi kepada
perusahaan tentang berbagai aktivitas yang terlibat dalam menghasilkan produk
sesuai dengan standar kualitas yang telah ditetapkan perusahaan. Aktivitas
tersebut dikelompokkan menjadi empat, meliputi:
1. Aktivitas pencegahan (prevention activity), merupakan berbagai
aktivitas yang dilakukan bertujuan untuk mencegah terjadinya kualitas
buruk pada produk yang dihasilkan. Peningkatan aktivitas ini
diharapkan dapat menurunkan terjadinya kegagalan produk.
2. Aktivitas penilaian (apprasioal activity), merupakan aktivitas yang
dilakukan untuk menentukan apakah produk telah sesuai dengan
persyaratan pelanggan. Aktivitas ini memiliki sifat yang sama dengan
aktivitas pencegahan di mana peningkatan aktivitass ini dapat menurunkan
terjadinya produk gagal.
3. Aktivitas kegagalan Internal (internal failure), merupakan aktivitas
yangdilakukan sebagai akibat dari terjadinya kegagalan produk dalam
 memenuhispesifikasinya, di mana hal ini telah terdeteksi sebelum produk
diserahkankepada pemesan.
4. Aktivitas kegagalan eksternal (external failure), merupakan aktivitas
yang dilakukan sebagai akibat dari terjadinya kegagalan produk dalam
memenuhi spesifikasinya di mana hal ini baru terdekteksi setelah produk
diserahkan kepada pemesan.

Aktivitas pencegahan dan penilaian yang merupakan aktivitas persiapan untuk

mencegah terjadinya kegagalan produk dalam memenuhi spesifikasinya, harus
dikelola dengan lebih baik karena pengelolaan yang tepat terhadap aktivitas-
aktivitas ini dapat secara signifikan menurunkan aktivitas sebagai akibat
produk gagal memenuhi standar kualitas.

Pengendalian Barang Jadi

Pengendalian barang jadi merupakan pengendalian yang dilakukan
terhadap pengelolaan barang setelah selesai diproduksi. Pengendalian ini
bertujuan untuk memastikan bahwa penanganan barang setelah produksi
berjalan sesuai dengan prosedur, sehingga tidak terjadi kerusakan barang dalam
prosese penyimpanan atau pendistribusiannya. Untuk memastikan bahwa barang
dalam kondisi yang sesuai dengan persyaratan pelangaan pada saat diserahkan,
pengendalian ini melakukannya melalui tahapan:
i. verifikasi penanganan penyimpanan dan inspeksi
ii. pengujian, dan
iii. distribusi.

Verifikasi, penanganan, dan penyimpanan ditujukan untuk memastikan

bahwa barang jadi yang diterima dari proses produksi telah ditangani dengan baik
termasuk penyimpanannya.
Inspeksi, pengujian, dan distribusi menyangkut penanganan produk untuk
memastikan bahwa produk yang diserahkan kepada pelanggan adalah sesuai
dengan spesifikasinya. Pengendalian ini menyangkut pengujian tentang
kesesuaian produk dengan spesifikasinya, pengelolaan persediaan untuk
mendapatkan kepastian bahwa produk yang diproduksi pertama
didistribusikan terlebih dahulu, prosedur penanganan terhadap produk
yang dikembalikan.

CONTOH KASUS

Medan, 1 Juni 2013-04-07

No : 013/KAP/IV/2013
Lampiran : 4 eksemplar
Perihal : Laporan Hasil Audit Manajemen

Kepada
Yth, Direktur PT. Serat Sutra
Di Medan

Kami telah melakukan audit atas Keterlambatan Produksi di Pabrik Tekstil

PT. Serat Sutra untuk periode 20011/2012. Audit kami tidak dimaksudkan untuk
memberikan pendapat atas kewajaran laporan keuangan perusahaan dan oleh
karenanya kami tidak memberikan pendapat atas laporan keuangan tersebut. Audit
kami hanya mencakup bidang Keterlambatan Produksi yang terjadi dalam
perusahaan. Audit tersebut dimaksudkan untuk menilai ekonomisasi (kehematan),
efisiensi (daya guna), dan efektivitas (hasil guna). Audit atas Keterlambatan
Produksi yang dilakukan diharapkan dapat memberikan saran perbaikan atas
keterlambatan sistem produksi yang mengakibatkan keterlambatan pengiriman
barang pada pelanggan sehingga diharapkan dimasa yang akan datang dapat
dicapai perbaikan atas kekurangan tersebut dan perusahaan dapat beroperasi
dengan lebih ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya.
Hasil audit kami sajikan dalam bentuk laporan audit yang meliputi:
Bab I : Informasi Latar Belakang
Bab II : Kesimpulan Audit yang Didukung dengan Temuan Audit
Bab III : Rekomendasi
Bab IV : Ruang Lingkup Audit
Dalam melakukan audit kami telah memperoleh banyak bantuan,dukungan,
dan kerjasama dari berbagai pihak baik jajaran direksi maupun staf yang
berhubungan dengan pelaksanaan audit ini. Untuk itu kami mengucapkan terima
kasih atas kerjasama yang telah terjalin dengan baik ini.

Kantor Akuntan Publik &

Management Consultant Rawiatmaja
Tn. Pram Sanjaya dan Rekan

Dr. Pram Sanjaya, S.E., M.M., Ak., BAP.

Bab I
Informasi Latar Belakang

PT. Serat Sutra (selanjutnya disebut “perusahaan”) berlokasi di Jl. CR No. 7

Medan, didirikan tanggal 13 April 1995 oleh para pendiri yang terdiri atas:

1. Ny. Shri Utami

2. Tn. Hendro Sukantja
3. Ny. Trini Ray

PT. Serat Sutra bergerak dibidang produksi industri tekstil. Tujuan produksi
adalah untuk memenuhi kebutuhan pasar dan hanya sebagian kecil memenuhi
kebutuhan persediaan. Perusahaan menetapkan kebijakan persediaan yang sangat
minim untuk menjaga stabilitas keuangannya.

Perusahaan menghasilkan beberapa jenis kain dengan bahan sadar dan merk yang
berbeda. Bahan baku sebagian masih merupakan bahan impor terutama yang tidak
tersdia cukup dalam negeri.

Sebanyak 60% dari produk yang dihasilkan terutama yang berbahan dasar sutra
adalah untuk tujuan ekspor yang merupakan produk pesanan dengan waktu
pengiriman rata-rata 7 hari dari pesanan diterima dan sisanya untuk memenuhi
kebutuhan pasar dalam negeri.

Perusahaan menggunakan mesin otomatis berteknologi tinggi dengan kapasitas

produksi 300.000 meter per hari untuk kain dengan bahan dasar sutra dan 4.750
meter kain yang tidak berbahan dasar sutra. Dari kapasitas produksi yang dimiliki
perusahaan beroperasi sebesar 85% dari kapasitas penuh.

Produksi disusun berdasarkan batch-batch yang lebih mengutamakan optimalisasi

pengolahan bahan yang tersedia.

Susunan direksi perusahaan adalah sebagai berikut:

Direktur Utama : Ny. Shri Utami

Direktur Akuntansi dan Keuangan : Ny. Trini Ray
Direktur Pemasaran : Tn. Hendro Sukantja

Sedangkan tujuan dilakukannya audit adalah untuk:

1. Menilai kinerja proses produksi dan operasi dalam menghasilkan barang
pesanan
2. Menilai ekoniomisasi, efisiensi, dan efektivitas proses produksi dan operasi
3. Memberikan berbagai saran dan perbaikan atas kelemahan dalam
keterlambatan pengiriman barang pesanan kepada pelanggan
Bab II
Kesimpulan Audit

Berdasarkan temuan (bukti) yang kami peroleh selama audit yang kami lakukan,
kami dapat menyimpulkan sebagai berikut:

Kondisi:
1. Perencanaan kebutuhan bahan baku perusahaan (terutama untuk produk
berbahan dasar sutra yang masih diimpor) sering tidak tepat, sehinggan
kedatangan bahan baku sering terlambat. Dari catatan penerimaan bahan baku
2006 rata-rata terjadi kekurangan bahan baku sebanyak 15% dari kebutuhan
produksi, sehingga proses produksi hanya mampu mencapai kuantitas 90% dari
produk yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan pelanggan sesuai jadwal
pengiriman yang ditetapkan.
2. Karena proses produksi harus terus berjalan, supervisor memerintahkan
untuk memproduksi terlebih dahulu produk yang bahan bakunya tersedia di lokasi
pabrik, walaupun belum waktunya diproses, yang menyebabkan terjadinya
penumpukan persediaan rata-rata sampai 15% untuk produk nonsutra.
3. Jadwal pemeliharaan mesin tidak selalu tepat dengan jadwal
penggunaannya, sehingga pada saat beberapa komponen mesin dibutuhkan sering
belum siap karena masih diperbaiki, yang berakibat terjadinya waktu tunggu rata-
rata 1 jam setiap hari.
4. Jadwal produksi tidak disesuaikan dengan terjadinya pemesanan dari
pelanggan yang sifatnya mendadak, sehingga belum termasuk dalam jadwal
produksi yang telah ditetapkan, yang menyebabkan tertundanya pengiriman
barang yang terjadwal rata-rata 2 hari untuk setiap pesanan.
5. Jadwal penerimaan bahan baku dan perbaikan fasilitas produksi tidak
disesuaikan dengan terjadinya perubahan pesanan dari pelanggan, yang
menyebabkan terhambatnya proses produksi rata-rata 18 jam dalam seminggu.

Kriteria:
1. Jadwal produksi disusun berdasarkan rencana penjualan, yang secara ketat
menghubungkan rencana pengiriman barang dengan jadwal produksi setiap jenis
produk.
2. Jadwal produksi harus mampu meminimumkan :
a. Biaya persediaan, dimana persediaan maksimum 5% dari produksi setiap
bulan untuk setiap jenis barang,
b. Biaya penyetelan (setup) mesin,
c. Upah lembur, dan
d. Pengangguran sumber daya.
3. Jadwala produksi harus terintegrasi dengan :
a. Jadwal penerimaan bahan baku; bahan baku sudah tersedia dan siap dilokasi
pabrik 6 jam sebelum proses produksi dimulai.
b. Pemeliharaan fasilitas produksi; mesin selalu dalam keadaan siap untuk
dioperasikan.
c. Pengiriman barang; barang jadi dikirim paling lambat 7 hari kerja sejak
pesanan diterima.
4. Jadwal produksi harus mampu mengoptimalkan tingkat penggunaan
kapasitas produksi.
5. Jadwal produksi harus selaras dengan jadwal pada fungsi-fungsi yang lain.
6. Perusahaan harus memiliki pedoman tertulis tentang perubahan jadwal
produksi yang diakibatkan oleh adanya tambahan (perubahan) pesanan pelanggan,
agar tidak mengganggu rencana produksi dan pengiriman yang telah terjadwal.

Penyebab:
1. Beberapa kali terjadi keterlambatan pemenuhan pesanan
2. Saat beberapa komponen mesin dibutuhkan dalam proses produksi sering
belum siap karena masih diperbaiki
3. Perusahaan tidak (belum) memiliki pedoman tertulis sebagai dasar untuk
melakukan perubahan jadwal produksi jika terjadi tambahan (perubahan)
permintaan dari pelanggan.
4. Tidak ada mekanisme penyesuaian (cross check) program antara bagian
produksi, pembelian bahan baku dan pemeliharaan fasilitas produksi untuk
mencegah terjadinya keterlambatan produksi.

Akibat:
1. Laba menurun selama 2 tahun terakhir secara signifikan
2. Pengiriman barang yang terjadwal tertunda rata-rata 2 hari untuk setiap
pesanan
3. Proses produksi terhambat rata-rata 18 jam dalam 1 minggu
4. Terjadi pembatalan pesanan dan beberapa pelanggan dikawasan Timur
Tengah menunda pembayaran sebagai jaminan bahwa perusahaan akan memenuhi
pesanan berikutnya.
5. Proses produksi hanya mampu mencapai kuantitas 90% dari produk yang
dibutuhkan untuk memenuhi pesanan pelanggan sesuai dengan jadwal pesanan
yang telah ditetapkan.
6. Pasar dalam negeri mengalami penurunan sebesar 7,5% dari volume
penjualan tahun lalu yang mencapai 525 miliar.

Pejabat yang bertanggung jawab:

Direktur Utama dan Manajer Produksi

Bab III
Rekomendasi

Hasil audit yang dilakukan menemukan beberapa kelemahan yang harus menjadi
perhatian manajemen dimasa yang akan datang. Kelemahan ini dapat
dikelompokkan menjadi tiga, yaitu:
1. Kelemahan yang terjadi pada perubahan penjadwalan produksi yang tidak
memiliki pedoman tertulis sebagai dasar untuk melakukan perubahan jadwal jika
ada tambahan (perubahan) pesanan dari pelanggan
2. Kelemahan yang terjadi pada bagian produksi, pembelian bahan baku, dan
pemeliharaan fasilitas yang tidak melakukan mekanisme penyesuaian program
3. Kelemahan yang terjadi pada jadwal pemeliharaan mesin yang tidak selalu
tepat dengan jadwal penggunaannya

Atas keseluruhan kelemahan yang terjadi, maka diberikan rekomendasi sebagai

koreksi atau langkah perbaikan yang bisa diambil manajemen untuk memperbaiki
kelemahan tersebut.

Rekomendasi:
1. Perusahaan harus memiliki pedoman tertulis tentang perubahan jadwal
produksi yang diakibatkan oleh adanya tambahan (perubahan) pesanan pelanggan,
agar tidak mengganggu rencana produksi dan pengiriman yang telah terjadwal.
2. Perusahaan harus membuat jadwal produksi yang disusun berdasarkan
rencana penjualan, yang secara ketat menghubungkan rencana pengiriman barang
dengan jadwal produksi setiap jenis produk.
3. Perusahaan harus membuat mekanisme penyesuaian (cross check)program
antara bagian produksi, pembelian bahan baku dan pemeliharaan fasilitas produksi
untuk mencegah terjadinya keterlambatan produksi.
4. Perusahaan harus membuat jadwal pemeliharaan mesin yang tepat dengan
jadwal penggunaannya
Keputusan untuk melakukan perbaikan atas kelemahan ini sepenuhnya ada pada
manajemen, tetapi jika kelemahan ini tidak segera diperbaiki kami
mengkhawatirkan terjadi akibat yang lebih buruk pada Keterlambatan Produksi.

Bab IV
Ruang Lingkup Audit
Sesuai dengan penugasan yang kami terima, audit yang kami lakukan hanya
meliputi masalah Keterlambatan Produksi PT. Serat Sutra untuk periode tahun
2011/2012. Audit kami mencakup penilaian atas kecukupan sistem pengendalian
manajemen proses produksi, personalia yang bertugas dalam proses produksi, dan
aktivitas proses produksi yang dilaksanakan.
DAFTAR PUSTAKA
IBK Bayangkara, 2008, Audit Manajemen : Prosedur dan Implementasi, Penerbit
Salemba empat.
http://dokumen.tips/documents/makalah-audit-produksi-dan-operasi.html
BAB VII
AUDIT SISTEM KEPASTIAN KUALITAS