REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

M.P.P. DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
ELECTIVA II

PROF.: RAÚL QUERO AUTORES:

AULAR HÉCTOR C.I: 16.356.529
ESPINOZA ANA C.I.: 20.978.052
GUZMÁN ANTHONY C.I.: 17.287.057
MÁRQUEZ JENNY C.I.: 20.129.513
ROJAS ALCIDES C.I.: 16.057.878

CARACAS, ENERO DE 2010

INTRODUCCIÓN
 FUNCIONES GERENCIALES

LA GERENCIA Y EL PLANEAMIENTO

Cuando la gerencia es vista como un proceso, el planeamiento es la primera

función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de
una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de
éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. La planificación es un proceso a
través del cual se pretende sistematizar, por adelantado, de lo que se tratará hacer en
un futuro, para ello se debe tener un plan integral del proyecto, el cual debe
ensamblar de forma coherente todo lo que se va a realizar durante la ejecución,
entonces, el planeamiento debe ser considerado con una actividad permanente que
nos permitirá tomar decisiones, con base en los resultados que obtenga nuestra
organización

Para tener una buena planificación se debe aplicar una metodología para organizar
el trabajo, con una secuencia de tres sencillas preguntas: ¿qué es lo que se debe
hacer?, ¿por qué se esta haciendo?, y ¿para qué se hace?. Las preguntas antes
mencionadas se deben responder por etapas, ya que a través del desarrollo del la
planificación del proyecto se van a dar otras preguntas tales como:

• ¿Cómo debe ejecutarse?: Es la pregunta base que origina la definición de los

alcances, por medio de un listado de actividades que se debe realizar.

• ¿Con qué herramientas se va a trabajar?: En esta parte de la planificación se

deben tomar decisiones de cual es el mejor camino para ejecutar el trabajo
planteado.
 • ¿Quién es el responsable?: Es la pregunta que se debe tener en cuenta una vez
que se ha definido cuales son las actividades del proyecto.

• ¿Con qué herramientas se va a trabajar?: En esta parte de la planificación se

deben tomar decisiones de cual es el mejor camino para ejecutar el trabajo
planteado.

• ¿Cuánto tiempo debe durar?: Esta pregunta cobra sentido una vez que se ha
determinado quien va a trabajar en las actividades y con que herramientas lo
va a hacer. Es uno de los factores importantes en toda planificación es unos de
los factores que va a determinar si proyecto alcanzo la meta esperada.

• ¿Cuándo se deben realizar las labores?: Esta pregunta esta ligada a la anterior
ya que va a depender de los resultados de la anterior, se debe combinar los
tiempos con las secuencias lógicas de las actividades para así crear un buen
cronograma.

• ¿Cuánto dinero se necesita?: Para dar respuesta a esta pregunta se debe

realizar un evaluación de costo de cada uno de los recursos a utilizar en la
ejecución del proyecto

Ventajas de la Planificación

1. Permite la integración de todos los trabajos haciendo que el equipo del

proyecto comience a interactuar y, por lo tanto, se inicia el tan importante
proceso de trabajo en equipo.

2. Establece las bases para una comunicación eficiente, ya que todos los
miembros comienzan a llamar cada cosa con un mismo nombre, se genera
un vocabulario común y un diccionario oficial para el proyecto.
 3. Ayuda a preveer y manejar los sucesos inesperados que puedan aparecer
durante el proyecto, intentando pronosticar lo que puede suceder en el
futuro.

4. El plan proporciona bases para controlar los costos y el tiempo de

ejecución, verificando asi el avance del proyecto.

Limitaciones de la Planificación

1. La planificación va a depender de la calidad y la cantidad de información

disponible. Se puede decir que un buen gerente de proyectos debe preocuparse
por conseguir información de calidad, para planificar y emplear una
metodología acorde con la calidad de información disponible.

2. Se requiere de buenas habilidades de planificación para poder pronosticar

situaciones no deseadas o desconocidas. Esta fase requiere del entrenamiento
del personal, tener un buen sistema de información, tener conciencia de su
utilidad y actitud proactiva para llevarlo acabo.

3. Un aspecto importante que se debe tener en cuenta es que ciertas situaciones

pueden crear falsas sensaciones de seguridad de las previsiones, esto hace que
la organización tienda a confiarse en situaciones en la que hay mucha
incertidumbre y que, por lo tanto, debe ser manejada con precaución.

4. La planificación no debe ser muy detallada ya que puede generar

inflexibilidad para asumir los cambios que deban realizarse, a la hora de
planificar el plan debe adaptarse al cambio por cualquier imprevisto, de no ser
flexible este puede fracasar.

Replanificación
 Es un proceso de planificación mas formal que se realiza cuando, al ejecutar los
procesos de control, se observa que la diferencia entre lo deseado según el plan y la
realidad es lo suficientemente importante como para justificar el sueño de un nuevo
camino, que sea mas eficiente en sus objetivos de llegar a la meta impuesta para el
proyecto. La replanificacion hace que un plan integral inicial quede obsoleto y entre
en vigencia un nuevo esquema de trabajo. Otra de las razones para replanificar tiene
que ver con el alcance del proyecto el cual puede cambiar de tal forma que el punto al
que hay que llegar es diferente al originalmente concebido.

LA GERENCIA Y EL PROCESO COMUNICACIONAL

Gerenciar la comunicación en el proyecto es asegurarse de que la información es
generada en el momento, con la calidad y cantidad adecuada y que sigue un proceso
consecuente para su distribución, almacenamiento y final eliminación. El proceso de
la comunicación arranca directamente del nivel gerencia y por tanto debe garantizar
en éxito del proceso comunicacional. Esta es la comunicación formal que sigue los
canales de mando delimitados en la estructura organizativa. Paralelamente se genera
una comunicación informal entre los diversos individuos entre departamentos.

Planificación de la Comunicación
Contempla determinar las necesidades de información y comunicación de los
involucrados en el proyecto (¿quien necesita qué, cuando y cómo se les puede
proveer?). A su vez implica definir la tecnología a utilizar para comunicarse y las
restricciones para formular un plan gerencial de información, donde se indica el
método de recolectar la información, las listas de distribución de los distintos reportes
que deben circular, los formatos para producir la información con la cantidad y
calidad adecuada y el cronograma con que deben ser actualizados.

Interrelación en la Comunicación
 Implica la elaboración y distribución de los reportes de progreso y cambios a lo
largo de la vida activa del proyecto, estos reportes de progreso son la fotografía del
proyecto a medida que se avanza en sus actividades, y son el punto de partida para los
procesos de control y la toma de decisiones sobre los posibles estimados de
terminación del proyecto.

La calidad del proceso comunicacional, depende en gran parte, de la cantidad de

personas involucradas, ya que la probabilidad de que exista un canal roto es pequeña
y el líder del proyecto puede intervenir y apoyar el proceso para asegurarse de que la
comunicación es de calidad. Un líder de proyecto no puede intervenir y apoyar cada
una de las conexiones para garantizar la calidad necesaria, por ello, se trata de
involucrar la menor cantidad de personas que sean absolutamente indispensables en el
proyecto.

LA GERENCIA Y LA MOTIVACIÓN
Un buen gerente debe estar plenamente identificado con lo que la motivación
representa no solamente para él aportar las acciones y planes correctos al conducir a
un grupo de personas, debe también saber transformar su dirección en estímulos que
hagan que las personas bajo su cargo le den paso a su motivación y que se obtenga
esa productividad que tanto se requiere, sin darle paso al negativismo, o a todo
aquello que perjudique los objetivos establecidos.

El reto en la práctica de la gerencia se traduce en encontrar la forma para que los

empleados, al mismo tiempo que contribuyen con sus esfuerzos para alcanzar las
metas de la organización, consigan satisfacer sus necesidades individuales. Es vital
analizar el conjunto de motivos que determinan las particularidades de su actividad
laboral, entonces resulta esencial establecer a qué género de estímulos es más sensible
cada empleado, cuáles le afectan de mayor medida y se convierten para él en motivos
de actividad. Como resultado se obtendrá la disposición del equipo de colaboradores
a emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a
condición de que el esfuerzo satisfaga su necesidad individual. Se ha observado que
los tipos de motivaciones más frecuentes en el medio ambiente laboral son las
siguientes:

1. Motivación por logro: es la necesidad de establecer metas realistas, persistir

productivamente tras la conquista de esas metas, y exigirse excelencia en la
evaluación de los resultados.
2. Motivación por competencia: es un impulso para realizar un trabajo de gran
calidad. Los empleados que siguen esta motivación se esfuerzan por obtener
un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional, generalmente buscan
realizar buenos trabajos debido a la satisfacción interna que obtienen de ello.
3. Motivación por afiliación: es un impulso que mueve a relacionarse con las
personas, las comparaciones de los empleados motivados por el logro con los
que se inspiran en la afiliación, mostrarán la manera en que estos dos patrones
influyen en la conducta.
4. Motivación por autorrealización: es un impulso por la necesidad de
realización personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a
utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial.
5. Motivación por poder: es un impulso por influir en las personas y las
situaciones, las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse más
dispuestas a aceptar riesgos, y en ocasiones emplean el poder en forma
destructiva, pero también lo hacen constructivamente para el desarrollo de
organizaciones de éxito.

LA GERENCIA Y EL TRABAJO EN GRUPO

Trabajar en equipo implica compromiso, para ello es necesario que exista
liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad y cooperación entre cada
uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe
coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
Se recomienda además, no descuidar la teoría del trabajo de grupo, que se basa en
todo aquello que da los mejores resultados en la teoría existente de la organización.
Emplea en su totalidad todas las herramientas de la administración científica,
contabilidad de costos, tecnología y aspectos semejantes.

Características del trabajo en equipo

1. Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
2. Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas
por sus miembros.
3. Precisa que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
4. Requiere que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo común.
5. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado
que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeño armónico de su labor.

Aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo:

1. Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión
del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en práctica la estrategia.
2. Promover canales de comunicación, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
además una adecuada retroalimentación.
 3. Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la
participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el
desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

LA GERENCIA Y LAS EMOCIONES

Una de las grandes fallas que manifiesta la gerencia en el ejercicio de su gestión es
lo concerniente al manejo equivocado de las emociones. Esta falla debe ser corregida,
la gerencia debe identificarse más con el manejo de sus emociones, evaluar sus
resultados, determinar cuál es su comportamiento ante estímulos que inciden en su
conducta, y cómo sus acciones repercuten en las emociones de quienes tiene bajo su
cargo.

Una buena gerencia se puede apoyar en todas las aportaciones que nos lega la
inteligencia emocional que permite utilizar de manera inteligente las emociones para
mejorar nuestra calidad de vida en cuánto a relaciones, iniciativas, trabajo, etc.
Se agrega, que entrenarse en el desarrollo de las aptitudes emocionales permite
desarrollar la capacidad de manejar las emociones idóneas para cada acción y regular
su manifestación, manteniendo el equilibrio emocional; transmitiendo estados de
ánimo para generar actitudes y respuestas positivas; aprendiendo a evaluar el 'costo
emocional' de situaciones y acciones; desarrollando destrezas sociales, forjando y
manejando relaciones con clientes, proveedores, colegas, etc.; realizando un plan de
aplicación en el terreno de nuestra esfera de influencia empresarial y laboral,
extendiéndolo a la vida familiar y social. De hecho la estructura emocional básica
puede ser modificada mediante una toma de conciencia y cierta práctica: los circuitos
neurológicos involucrados pueden alterarse o reforzarse con la repetición de ciertos
hábitos.

LA GERENCIA Y LA CREATIVIDAD
 La principal característica de una buena administración es la creatividad, siempre
habrá algo qué innovar, no sólo en productos, sino en sistemas, estructuras o métodos
de dirección, es decir, la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus
gerentes para crear y aplicar ideas. Es por esto que un buen gerente debe ser capaz de
pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores
metas y métodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que está
sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solución a ellos; debe tener
voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo
nuevo y lo mejor. La creatividad se emplea no solo para solucionar problemas o
aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos
enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para
progresar en todo el ámbito empresarial.

Obstáculos a la creatividad
Existen razones que, de una u otra forma, impiden el desarrollo de la creatividad,
siendo tal vez los más importantes los de tipo cultural, ya que en general nuestros
sistemas educativos buscan más contribuir al mejoramiento de la capacidad de
memoria, que formar
personas creativas capaces de resolver conflictos, de adaptarse, de encontrar
soluciones originales. Entre las principales causas de este tipo estan: hay demasiada
fe en la razón y la lógica, nos falta curiosidad, limitamos mucho la fantasía y el juego.

También hay bloqueos que podemos llamar emocionales que se oponen a la

creatividad, por ejemplo existe un gran temor a equivocarse o a hacer el ridículo, o
nos aferramos a la primera idea que se nos ocurre, tenemos poca paciencia, prejuicios
y desmotivación. Otro tipo de obstáculos son los preceptúales, es decir la incapacidad
de ver relaciones remotas, de investigar primero lo obvio, de definir incluso
adecuadamente los problemas y en general una falta de entrenamiento para mirar las
cosas desde todos los ángulos posibles.
Superación de obstáculos

Para superar estos obstáculos hay que hacer en algunos casos cambios
estructurales, pero hay otros que están en nosotros mismos y que son fáciles de
desbloquear. Para ellos hay que tener la actitud adecuada, reconocer cuales son
nuestros principales impedimentos, pensar cómo los podemos superar, practicar
algunos métodos y ejercicios que puedan ayudar. Por ejemplo, búsqueda de
relaciones remotas, usos inusuales, participar en técnicas para fomentar ideas, entre
otras, y especialmente asistir a eventos o seminarios de creatividad, en los cuales se
identifican los bloqueos y mediante prácticas individuales y grupales, se despejan
obstáculos lográndose niveles mayores de creatividad o de capacidad para resolver
problemas. Lógicamente la superación de obstáculos conlleva un cambio de
mentalidad que estimula en lugar de desmotivar, desarrollando un sistema
administrativo positivo.

Gerentes creativos
Los verdaderos gerentes innovan, cambian, se anticipan, y definitivamente en las
organizaciones juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la
creatividad e innovación. Un auténtico gerente creativo presta atención a los valores,
los compromisos y las aspiraciones, atiende a algunas de las necesidades más
fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar
valor, de ser útil, de ser parte de un grupo exitoso. En líneas generales los gerentes
creativos son personas que:

1. Saben ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los valores y a la

capacidad para ser autónomo, asertivo y seguro de si mismo
2. Saben hacer, poseen la capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o
crear. Se trata de un saber eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo ético
 3. Saben conocer, tienen la capacidad para aprender por si mismo, aprovechando
las anteriores capacidades, la información y los recursos del medio
4. Saben convivir, es decir poseen la capacidad para ser complementario y
cooperativo con los demás, así como respetuoso de las diferencias
5. Saben emprender, tienen la capacidad para poner en marcha una idea.

LA GERENCIA Y LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisión es el núcleo de responsabilidad gerencial, el encargado debe
escoger constantemente que se debe hacer, quien debe hacerlo, cuando, donde, y
muchas veces como hacerlo. En cualquier actividad, bien sea en la función de
establecer objetivos o asignar recursos, el gerente debe ponderar el efecto de la
decisión de hoy en las oportunidades de mañana. Una vez establecidos los objetivos
se evalúan las alternativas futuras en función de estos. Cabe destacar que el proceso
de decisión requiere que la información sea organizada de manera racional y este
libre de influencia.

La toma de decisiones es uno de los puntos más importantes para la gerencia y

dirección, es tal su valor que casi se identifica la dirección como la facultad para
tomar decisiones, quien no sabe decidir no sabe dirigir, esta es una verdadera
incontrovertible. Las decisiones son variadas con sentido y características diferentes,
tenemos desde las decisiones imperceptibles que son aquellas que no percatamos
cuando la tomamos, hasta las decisiones estratégicas, pasando por decisiones
rutinarias y tácticas.

Tipos de decisiones
Están determinadas por los objetivos, el conocerla y diferenciarlas tiene un gran
valor porque nos facilita la utilización del instrumento mas adecuado para asumir ante
las decisiones la actitud más conveniente.
 1. Estratégicas y tácticas: Las estratégicas son vitales para la empresa ya que son
decisiones de grandes proyecciones que implican además averiguar cual es la
situación actual, sus posibilidades, los recursos disponibles etc. Las tácticas
son menos importantes debido a que llegan a adquirir un carácter rutinario,
son decisiones simples, que se repiten con cierta frecuencia que facilitan su
ejecutoria.
2. Individuales y colectivas: Todas las relacionadas con las funciones especificas
de una empresa, producción, ventas, finanzas. Seguridad, personal y control.

Bases para tomar decisiones

1. La intuición.
2. Los hechos.
3. La experiencia.
4. La autoridad.

Fases del proceso de decisiones:

1. Definición del problema: Es buscar el problema y definirlo, en algunos casos
se hace de manera evidente y objetiva.
2. Análisis del problema: Para conocer sus verdaderas causas, y especificar su
entorno y origen.
3. Búsqueda de soluciones alternativas: Se deben preparar varias alternativas al
problema dependiendo de su naturaleza.
4. La decisión dentro de la mejor alternativa: La decisión debe presentar la mejor
alternativa para obtener la mejor solución.
5. Convertir la decisión en acción efectiva: Le da contenido y valor a las
decisiones demostrando su efectividad o incongruencia.

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO SITUACIONAL

 El modelo teórico del liderazgo situacional destaca la relevancia de las variables
situacionales que operan en el proceso del liderazgo; sus autores son conscientes de
que ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier situación, sino que si los
subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto. La efectividad
del liderazgo depende de la interacción entre el líder, los subordinados y otras
variables situacionales. Dicho modelo define la existencia de cuatro posibles estilos
de dirección que indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los
subordinados, y que se denominan:

1. Ordenar (E1) se caracteriza por dar instrucciones específicas y supervisar de

cerca el desarrollo del trabajo.
2. Persuadir (E2) se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya
tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de
cumplir con lo que se les pide.
3. Participar (E3), caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus
subordinados y por facilitar el diálogo para llegar a una decisión acordada en
conjunto y a una planificación también conjunta.
4. Delegar (E4) se caracteriza por dejar al subordinado (visto como colaborador)
las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en
general y de su puesto de trabajo en particular.

Estos estilos implican una integración de dos dimensiones de conducta del líder, que
son la conducta de tarea y la conducta de relación.

CUADRO GERENCIAL DE BLAKE-MOUTON

Uno de los enfoque más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo
es la rejilla administrativa creada por Robert Blake y Jane Mouton, con base
en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los
administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y
Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla
resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitación de
los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de
liderazgo.

Dimensiones de la rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por
la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión
"preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la
producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta"
producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción "
incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como
la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia labora y
el volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta
en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con
el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la
asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el
ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias.

La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación
por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase
“preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se
preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas
tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo.

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una
amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los
procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los
servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual
forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el
mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la
responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas
condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.

b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos.
En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores
se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una
participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus
trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información
de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los
administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible
tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los verdaderos
“administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de la producción
de la empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club
campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la
producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que
todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un
esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se
encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores
autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación
eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son
sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica,

enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla. Es
evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la
producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no
sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud
benévolamente autocrática hacia las personas.

La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos
administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte
de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas subyacentes, como
son las características de perso nalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y
capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen
sobre laforma de actuar de los líderes y sus seguidores.

TEORIA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENEDE FREDERICK HERBER

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación e higiene. Al creer
que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia
el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta,
"¿Qué desea la gente de sus puestos?", le pidió a las personas que describieran con
todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus
puestos. Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que
las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como
logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el
puesto.
Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es
insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las
características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea
satisfactorio.
De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les
separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto,
los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción
con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta
condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracterizó
a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene.
Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo,
tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg
sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción
con el puesto.
La teoría motivación-higiene no carece de detractores. Las críticas de la teoría
incluyen las siguientes:
Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crédito para sí mismos. Culpan
a los factores externos de los fracasos.
Es dudosa la confianza que pueda tener la metodología de Herzberg, puesto que los
calificadores tenían que hacer interpretaciones podría ser que contaminaran sus
hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy
distinta
No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar
incómoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.

TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores
que orientan el comportamiento de las personas.
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las
personas y como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del control de las
personas. Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo
de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la
empresa, reglamentos internos, etc.,
Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la
motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que
las personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar salarialmente, osea, se
incentiva a la persona a cambio de trabajo.
Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evitan
la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos
provocan insatisfacción.
Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero
no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama
factores de insatisfacción.
2. Factores motivacionales o factores intrínsecos, estos factores están bajo el
control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y
desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con
el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son
diseñados para atender a los principios de eficiencia y de economía,
suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder
el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca
la”desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para
trabajar.
Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas
es mucho más profundo y estable cuando son óptimos.
Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los llama
factores de satisfacción.
También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las
personas están desligados y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para él
“el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción sino ninguna
satisfacción”
FACTORES DE SATISFACCION Y FACTORES DE INSATISFACCION.
En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
-La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y
estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o de
satisfacción.
-La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de
trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros
y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de
satisfacción.
Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el “enriquecimiento de
tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la
sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más
complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con
el empleado continúe con su crecimiento personal.

PIRÁMIDE DE MASLOW
El psicólogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teoría de la Motivación,
una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás necesidades
se representan en forma de la Pirámide de Maslow: La interpretación de la pirámide
nos proporciona la clave de su teoría: Un ser humano tiende a satisfacer sus
necesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes de buscar las de más alto
nivel. Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo,
evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas,
como comida, bebida, aire, etc.
Los escalones de la pirámide son:
1. Necesidades fisiológicas: son satisfechas mediante comida, bebidas, sueño,
refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc... Si todas las necesidades
humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiológicas se
convierten en la prioridad más alta. Si se le ofrecen a un humano soluciónes
para dos necesidades como la necesidad de amor y el hambre, es más probable
 que el humano escoja primero la segunda necesidad, como resultado todos los
otros deseos y capacidades pasan a un plano secundario.
2. Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas
entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La
seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otro,
normalmente la sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros.
3. Necesidades de amor, necesidades sociales: debemos resaltar en este apartado
que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor puede
expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser
considerada sólo en su base fisiológica.
4. Necesidades de estima, necesidad de ego: esto se refiere a la valoración de
uno mismo otorgada por otras personas.
5. Necesidades del ser, necesidades de autoestima: es la necesidad instintiva de
un ser humano de hacer lo máximo que pueden dar de sí sus habilidades
únicas.
 CONCLUSIÓN

La premisa del Ingeniero Industrial ha de ser lograr cada día un cambio

positivo para el mejoramiento de su parque industrial, sus recursos y sobre
todo en pro de la construcción y desarrollo de un mejor país.
 BIBLIOGRAFÍA

Consulta: 22 de Enero de 2010, <http://ingenieria.sanmartin.edu.com>

Consulta: 22 de Enero de 2010, <http:// es.monografias.com/>

Consulta: 22 de Enero de 2010, <http:// es.wikipedia.org/>