Fase 2 Presentar Información Básica de la Empresa.

Camila Andrea Trujillo_Còd_1.110.553.833

Julio del 2019

Grupo 102025_17

Obdulio García
Tutor Diagnostico Empresarial

Universidad Nacional Abierta y a Distancia

Escuela De Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios
Administración de Empresas
Ibague
 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: Consiste en un proceso comparativo entre
dos situaciones. La situación actual que es conocida por medio de indagación y otra
que es definida y sirve como pauta o modelo. El proceso diagnóstico es un medio para
potenciar los recursos y la capacidad estratégica de una organización.
 La realización de un diagnostico en una organización no solo es llevado a cabo cuando
en la organización se presenta un "problema" sino que también hace parte del
desarrollo de la misma. En el que se llevan a cabo diferentes estrategias de recolección
de información para conocer el estado de una organización y así mismo direccionar su
desarrollo o realizar cambios que permitan su crecimiento. En cuanto al rol del
psicólogo encontramos que hace el papel de gestor que aplica sus conocimientos y
competencias multidisciplinarias para ahondar en las características de la organización
actual y así mismo proponer los cambios o ajustes a realizar para generar el desarrollo
en la organización
 IMPORTANCIA DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Su importancia radica en que el diagnostico lleva a la organización a un proceso de
cambio que le permite ajustarse a las necesidades de crecimiento del medio y/o los
nuevos requerimientos de su nicho de mercado.
 MODELOS DE DIAGNOSTICO:
1. Análisis del Campo de Fuerza, Lewin 1951
Este es un modelo relativamente simple de entender y fácil de visualizar. modelo
identifica fuerzas de conducción y restricción de una organización. Las fuerzas que
dirigen son aquellas que se relacionan con los factores externos y las fuerzas que
restringen son las relacionadas con los factores internos. El objetivo de este modelo
consiste en la identificación de un punto de equilibrio deseado entre estas dos fuerzas

Este modelo depende de un proceso de cambios con implicaciones sociales

construidas por este modelo. En general el objetivo del modelo es planear un
movimiento conveniente que genere un estado de equilibrio al direccionar cada
fuerza, estos cambios se dan simultáneamente en la dinámica de la organización

2. Modelo de Leavitt, 1965

Este modelo especifica variables particulares de una organización, estas son: las
tareas, la estructura, la tecnología y las variables humanas.

 La variable estructura, hace referencia a los sistemas de autoridad,

comunicación y el flujo de trabajo de la organización.
 La variable tecnología, se incluye el equipo y la maquinaria que se
requiere para la realización de las tareas.
 La variable tarea, se refieren a todas las tareas relacionadas con los
productos y servicios de la organización.
 Las variables humanas, hace referencia a todas las personas que realizan
las tareas asociadas con los productos y servicios de la organización.

 Leavitt propone que el cambio en una de las variables que componen el modelo
afectara las demás variables. A demás se describe que las variables de este modelos
son dinámicas e interdependientes, esté es un modelo simple que realiza cambios de
 forma causal con respecto a cada variable (Falleta, 2005).

3. Análisis de Sistema de Likert, 1967

Las dimensiones organizacionales de Likert direccionan a un marco que incluye la

motivación, la comunicación, la interacción, la toma de decisiones, el establecimiento
de objetivos, el control y el rendimiento. En este modelo no se usa una ilustración
para la descripción del rendimiento. El modelo busca realizar una descripción de las
variables en cuatro tipos de niveles diferentes de administración en la organización
(Falleta, 2005).

Al determinar el sistema de gerenciamiento que opera en las organizaciones, Likert

desarrollo un instrumento de 43 ítems en el que se evalúan las siete dimensiones
nombradas anteriormente, en donde el propósito de la evaluación es medir la
percepción que tienen los empleados, gerentes y supervisores de cada una de las
variables evaluadas (Gómez; Rodríguez; Quevedo, 2009).

4. Teoría de los Sistemas Abiertos, Katz y Kahn 1966

La base teórica de este modelo de diagnostico plantea que las organizaciones son
sistemas sociales que dependen del ambiente del cual obtienen entradas. En donde se
plantean ciclo repetidos de entradas, trasformación, salidas y retroalimentación de
cada una de las entradas de la organización. De acuerdo a este modelo se plantean dos
lineas de trabajo, en donde la primera es derivada de la noción de sistema y siguiere
que los problemas de la organización pueden ser vistos en función del tipo de
estructura del cual ocurre y la segunda es centrada en la investigación de las
dinámicas sociales en la interdependencia organización - ambiente

5. Modelo de las Seis Cajas de Weisbord, 1976

El modelo Six-Box es planteado por Weisbord en el que se proponen seis categorías

como modelo de vida organizacional. El modelo incluye las siguientes variables;
propósitos, estructura, relaciones, liderazgo, recompensas y mecanismos útiles. Las
categorías tienen los siguientes significados:

 Los propósitos, son la misión y los objetivos estratégicos de una organización.

 La estructura, corresponde a como se encuentra organizada la empresa.
 Las relaciones, hace referencia a la forma en que las personas de los diferentes
departamentos de la empresa interrelacionan entre sí.
 El liderazgo, esta categoría se refiere al tipo de liderazgo el que se presenta un
balance con las otras categorías o cajas.
 La recompensa, son aquellos estímulos intrínsecos y extrínsecos por los cuales
las personas están asociadas a su trabajo.
 Por ultimo encontramos los mecanismos útiles, los cuales corresponden a los
elementos que se incluyen en la planeación estratégica como lo son la planeación, el
control y demás elementos que influyen en el cumplimiento de objetivos de la
organización.
A demás de cada una de las cajas o categorías nombradas anteriormente en este
modelo se incluye el ambiente como una variable que influye en la organización, y
aunque no se muestra como una caja. Los inputs son vistos como el dinero, las ideas,
etc. que son usados para cumplir con la misión de la organización, y los outputs son
los productos y servicios que ofrece la organización.

6. Modelo de Congruencia para el Análisis Organizacional, Nadler-Tushman

1977

Este modelo se encuentra basado en diferentes tópicos que se encuentran comúnmente

en otros modelos de diagnostico organizacional como lo es el hecho de que las
organizaciones se encuentran inmersas en sistemas sociales que corresponden a un
ambiente grande en el que se encuentran inmersas las organizaciones, a demás de esto
se describe que las organizaciones son dinámicas y que la conducta de las
organizaciones se da a nivel del individuo, de grupo y organizacional a demás de esto
las interrelaciones que se dan en cada uno de esos niveles

MANEJO DE CONFLICTOS Y COMUNICACIÓN

 CONFLICTO: Son los desacuerdos sustanciales, controversia, altercado, lucha
entre estructuras, practicas organizacionales y diferencias emocionales que surgen
entre seres interdependientes.
Nos referimos a la percepción de diferencias incompatibles que producen alguna
forma de interferencia u oposición. No importa si estas diferencias sean reales o
no , si la personas perciben que existen diferencias, entonces existe una situación
conflictiva
 ESTILOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTO:
Las actitudes ante los conflictos pueden ser descritas a partir de dos componentes:
el racional, que proporciona un marco de referencia que permite opinar frente a un
hecho y el emocional que determina un sentimiento positivo o negativo, algunas
veces asociado con una experiencia interna de adaptación o rechazo.
 DILACION: Táctica que consiste en demorar la acción y no dar
resoluciones unilaterales para restar importancia a la situación y retomar el
conflicto cuando sus efectos han disminuido
 DOMINIO: Estrategia que busca resolver el conflicto a través del uso del
poder, con la condición de quien mientras el mas poderoso decide los
demás se someten
 NEGOCIACION: Comportamiento que busca ganancia para ambas
partes en la resolución del conflicto a través de la apertura, la confianza y
el dialogo.
 TECNICAS PARA EVADIR O RESOLVER EL CONFLICTO
 Reconocer el conflicto
 Establecer metas
 Establecer comunicación frecuente
 Comunicar las preocupaciones
 No impedir que hayan desacuerdos
 Mantener el ego fuera de los estilos de manejo
  Mantenerse creativo. Discutir las diferencias abiertamente
 Fomentar continuamente el uso de las políticas del departamento
 Proveer información cuando se necesite .
 EL METODO
 Distinga las personas del problema :
Los negociadores son ante todo personas
o tienen emociones, valores y puntos de vista
o una relación de trabajo de confianza, comprensión y respeto
construida a través del tiempo facilita la negociación
Cada negociador tiene dos tipos de intereses: lo sustancial y la relación
o La relación tiende a enredarse con el problema
o La negociación de posiciones pone en conflicto la relación y lo
sustancial
o Distinguir la relación de lo sustancial: lidiar directamente con el
problema de la gente
o Para lidiar con los problemas psicológicos, use técnicas psicológicas
 Fíjese en los intereses, no en las posiciones:
 Invente opciones para ganancia mutua
 Insista en criterios objetivos
 COMUNICACION
 sin comunicación no hay negociación , los problemas de la comunicación
son tres
o los negociadores no se hablan uno a otro sino a las graderías
o la otra parte no escucha
o malentendidos