Contoh Kasus Pusat Pertanggungjawaban : Pusat Beban

a. Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,
distribusi, pengiriman dengan truk dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran
bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik sebagaimana juga dengan pusat
tanggung jawab ke dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya bagian
piutang, utang dan pembayaran gaji di departemen kontroler, catatan-catatan
mengenai pegawai dan kafetaria di bagian sumber daya manusia, catatan-catatan
mengenai pemegang saham di sekretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan
milik perusahaan. Unit-unit tersebut menjalankan tugas yang repetitive untuk mana
biaya standar dapat di kembangkan
Pusat beban teknik ini biasanya ada dalam departemen yang merupakan pusat
beban kebijakan. Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar
dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis
dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
Sebagai contoh biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung,
komponen, perlengkapan dan keperluan-keperluan.
b. Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti
akuntansi, hukum, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang dan
hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak dapat diukur
secara moneter.

Contoh Percy bernevik, mantan CEO Asea Brown Boveri, terkenal karena
mengurangi jumlah staf perusahaan setelah menyelesaikan akuisisi besar besaran.
Sebagai contoh, staf dikantor cabang AS, Combustion Engineering, dikurangi dari
600 orang menjadi 100 orang selama periode 2 tahun, dan staf di kantor cabang
Jerman dikurangi dari 1.600 menjadi 100 orang dalam waktu tiga tahun. Dalam
waktu enam bulan setelah bergabung dengan IBM sebagai pejabat eksekutif utama di
tahun 1993 Louis V.Gerstner membentuk 12 satuan tugas untuk mengkaji peluang
pertumbuhan, membentuk suatu struktur komite manajemen senior yang baru,
mengubah proses evaluasi atas teknologi baru, membentuk komite eksekutif baru
berjumlah 11 orang dan anggota dewan manajemen berjumlah 34 orang, membawa
seorang CFO dan seorang wakil presiden senior baru untuk sumber daya manusia
dan administrasi, memerintahkan pemberhentian 35.000 orang dan pemotongan
$1,75 miliar dalam beban overhead, dan mengubah dasar kompensasi manajemen.
Dari beberapa contoh kasus di atas, pusat beban kebijakan yang di lakukan oleh
seorang manajer terlihat pada kebijakan pengurangan sumber daya manusia.
Kebijakan yang diambil oleh manajer tersebut agar mengurangi biaya yang
dikeluarkan oleh organisasi. Sehingga tercapai efisiensi dan efektifitas yang
dihasilkan oleh organisasi tersebut, dengan pengurangan karyawan namun tidak
mempengaruhi hasil output perusahaan. Dengan demikian perusahaan dapat
mengontrol biaya yang dikeluarkan untuk sumber daya manusia atau pusat biaya.
Input dari kasus tersebut adalah kebijakan/keputusan pengurangan sumber daya
manusia yang dapat diukur secara moneter namun tidak tersedia nilai estimasi
tekniknya. Output dari kasus pusat beban di atas tidak dapat dinilai secara moneter.
Sehingga sulit untuk menghubungkan hasil yang diperoleh dengan inputnya