Anda di halaman 1dari 13

BAB 3

KEBUTUHAN DAN SUMBER INFORMASI BAGI MANAGER

Pendahuluan
Sistem informasi yang dibutuhkan dalam organisasi tentu berbeda disetiap levelnya. Untuk
top-management level, rekapitulasi informasi tentang operasional tingkat bawah hanya
sebagian dari informasi yang dibutuhkannya; jenis informasi terpenting di level tersebut
berkaitan dengan perencanaan, dan proporsi tinggi dari sumber-sumber lain. Middle
management memiliki kebutuhan besar terhadap rekapitulasi informasi tentang operasional
yang digunakan oleh top-management levels; untuk sekup besar, sistem informasi middle
management harus mengintegrasikan informasi dari sistem informasi level operasional dan
top-management-level.

Aktivitas Organisasi
Personnel digambarkan pada level terbawah yang mencakup dua bagian umum: operations
personnel, yang pekerjaannya mencakup aktivitas-aktivitas primer berhubungan dengan
penyediaan produk atau jasa, dan clerical personnel, yang memproses transaksi-transaksi dan
berpartisipasi secara clerical dalam tugas-tugas adminisitratif organisasi. Operating personnel
mencakup para machine operators (operator mesin), inventory clerks (juru tulis inventory),
warehouse workers (pekerja gudang), salespersons (orang pedagang), repairers (tukang
reparasi), bookkeepers (pemegang buku), secretaries (sekretaris), typist (juru ketik), dan data
processing input-output clerks (peng-entry data), ini hanya sedikit contoh saja. Kebanyakan
personnel di operating level tidak memimiliki wewenang terhadap pengawasan dan
managerial, tapi hanya dilibatkan pada sistem informasi operasional organisasi.

Banyak operations personnel menyediakan input untuk sistem komputer atau untuk
memproses serta menganalisis transaksi-transaksi individu sesuai pekerjaannya, tapi tugas-
tugas mereka umumnya tidak mencakup analisis terhadap input informasi. Normalnya,
orang-orang dalam aktivitas-aktivitas operasional atau clerical dilibatkan ke dalam sistem
informasi dengan sangat terbatas; contohnya, mereka mungkin hanya mengolah sedikit jenis-
jenis transaksi, yang kemudian diproses oleh sistem informasi.

Di level selanjutnya—awal dari level-level managerial—aktivitas utama kebanyakan


organisasi adalah supervisi terhadap personil operasional. Ini membutuhkan interaksi
ekstensif dengan personil-personil itu tentang berbagai macam operasional atau untuk tujuan
penanggulangan permasalahan personil. Supervisory personnel tidak mungkin memproses
transaksi-transaki sebagai input untuk sitem informasi tetapi lebih memungkinkan untuk
menggunakan output rekapitulasi dari sistem itu. Supervisory personnel mungkin lebih
banyak terlibat dalam design sistem, kadang-kadang meluas, untuk sementara ditugaskan ke
dalam tim proyek pengembangan sistem; contohnya, supervisor account receivable mungkin
ditugaskan ke dalam sebuah tim yang merancang sistem informasi account receivable.
Level middle managerial mencakup dua tipe umum dari berbagai aktivitas. Aktivitas-aktivitas
teknis dan professional dipimpin oleh para spesialis yang bekerja baik secara independen
maupun sebagai bagian dari sebuah kelompok professional khusus yang sebidang. Tugas-
tugas dari para spesialis ini pada dasarnya bukan managerial; jika ada, mungkin mereka hanya
melakukan sedikit saja tentang aktivitas managerial, jarang sekali melebihi supervisi beberapa
anggota staf clerical atau quasi-professional. Melihat para spesialis ini berada di middle-
management level merupakan hal yang kurang tepat dan dilakukan hanya karena gaji mereka
agak sebanding dengan middle-level managers-nya. Faktanya, kelompok para spesialis ini
tidak cocok masuk ke dalam beberapa “level” tertentu, walaupun seringkali terjadi mereka
diatur oleh upper-middle-level manager. Beberapa contoh dari para spesialis ini adalah
engineers, research scientist, akuntan, analis sistem, pengacara, aktuaris, analis pasar,
langganan, staff planners, perancang produk, personil pengiklanan dan promosi penjualan.

AKTIVITAS MANAGERIAL

Planning (perencanaan)

Tiap level manajemen bergantung pada masing-masing aktivitasnya. Dapat dilihat,


contohnya, bahwa perencanaan strategis dan jangka panjang lebih ditugaskan kepada top
management, walaupun lower-level management secara sederhana terlibat dalam aktivitas
ini.

Aktivitas-aktivitas perencanaan dimaksudkan untuk menentukan perencanaan yang akan


memungkinkan organisasi itu mengarahkan dirinya menuju kedudukan masa depan yang
diinginkan; kedudukan masa depan yang diinginkan mungkin diartikan dalam istilah posisi
pasar, dalam istilah pendapata, dan yang lainnya.

Langkah pertama organisasi adalah menilai status terbarunya; langkah ini harus meliputi
evaluasi terhadap sumber-sumber yang ada untuk organisasi dan sumber-sumber dari
lingkungan sekitar yang akan berpengaruh kepada organisasi tersebut. Sumber informasi
utama organisasi tentang status terbaru organisasi adalah menyangkut operasional yang
dimilikinya. Satu sumber penting adalah rekapitulasi informasi transaksi-transaksi, mencakup
laporan-laporan keuangan. Informasi tentang status lingkungan sekitar organisasi mungkin
diterima secara informal oleh para manager-nya atau mungkin sajikan oleh siste informasi
formal yang diorganisir untuk mengumpulkan informasi. Para pelanggan dan vendor
organisasi bisa juga menyediakan informasi perencanaan penting.

Status terbaru dari organisasi menjadi konteks aktivitas-aktivitas perencanaan lebih jauh.
Sebagai bagian dari aktivitas-aktivitas ini, sebuah organisasi menentukan tujuan-tujuan
spesifik yang menunjukkan level-level dan tipe-tipe prestasi yang diinginkan. Satu tugas dari
sistem informasi adalah memonitor dan melaporkan kemajuan yang mungkin menyangkut
ribuan tujuan individu dari unit-unit organisasi di level-level dan letak geografis yang berbeda
di dalam organisasi itu; untuk tiap tujuan, sistem informasi harus melaporka tujuan dan
tindakan actual, juga deviasi-deviasi dari berbagai ekspektasi (perbedaan-perbedaan).

Strategi-strategi kemudian ditentukan untuk mencapai tujuan organisasi. Keputusan-


keputusan tentang strategi- strategi, atau “keputusan strategis” (strategic decisions),
merupakan keputusan-keputusan yang menentukan tindakan-tindakan yang akan ambil
untuk mengarahkan organisasi di dalam arah-arah tertentu untuk mencapai posisi yang
diinginkan di masa yang akan dating (long-term future). Contoh-contoh dari keputusan-
keputusan strategis, kadang-kadang juga disebut “strategi-strategi tindakan” (action
strategies), merupakan keputusan-keputusan yang terkait dengan apa dan bagaimana
membuat variasi, apakah harus menambah line produk yang serupa, apakah harus mencari
pembiayaan melalui isu dan peminjaman stock.

Terdapat beberapa strategi yang memungkin untuk mencapai suatu tujuan, dan seringkali
beberapa strategi secara simultan diikuti untuk mencapai tujuan tertentu. Contohnya,
peningkatan hasil penjualan dari 50 persen untuk produk C mungkin diperoleh dengan (1)
menggaji lebih dari 100 salespersons, (2) memperbaiki kualitas produk (3) mereduksi harga
sekitar 10 persen untuk merangsang permintaan, (4) memperbaiki pelatihan salespersons, (5)
Pengiklanan, atau (6) menggunakan suatu kombinasi cara-cara itu atau yang lainnya.

Ada dua tipe utama dari aktivitas perencanaan yang biasa dijalankan. Pertama adalah
perencanaan jangka panjang, yang menentukan perencanaan multiyear, khususnya untuk 5
tahun. Kedua adalah perencanaan jangka pendek, sering dikaitkan dengan “profit planning”
(perencanaan keuntungan), yang mana mirip dengan perencanaan jangka panjang dan
dijalankan di dalam framework perencanaan jangka panjang pula.

Sistem informasi untuk perencanaan cukup sulit dirancang dan diimplementasikan. Satu
alasan untuk hal ini adalah bahwa informasi tentang operasional organisasi dalam bentuk itu
jarang dibutuhkan untuk perencanaan—informasi itu harus disusun dan diolah lagi.
Perencanaan itu menyangkut masa depan; jadi, informasi organisasi tentang aktivitas masa
lalu berguna dalam perencanaan hanya sebagai tambahan untuk aktivitas masa depan, dan
hanya berguna untuk memprediksikan masa depan. Singkatnya, penggunaan utama sistem
informasi tentang operasional adalah untuk perkiraan, tapi agar berguna untuk perkiraan itu,
informasi biasanya harus diorganisir dan diatur kembali.

Alasan lainya mengapa sistem informasi untuk perencanaan sulit untuk dirancang dan
diimplementasikan adalah bahwa informasi yang banyak dibutuhkan adalah berkenaan
dengan lingkungan eksternal dan bukan berasal dari dalam organisasi. Analis sistem jarang
memiliki pemahaman ekstensif tentang sifat sistem-sistem yang dibutuhkan untuk
mengumpulkan informasi tentang lingkungan eksternal.

Review dan Evaluasi Menyeluruh (Kontrol Manajemen)

Kontrol manajemen (management control) mengatur organisasi untuk memastikan bahwa


aktivitas-aktivitasnya tetap konsisten dengan tujuan-tujuan yang telah ditentukan pada
perencanaannya. Kontrol manajemen secara langsung menyangkut tujuan dan strategi
organisasi, mengalokasikan sumber-sumber strategi dan kemudian menilai efektivitas dan
efisiensi strategi-strategi itu dalam mencapai berbagai tujuan. Kontrol manajemen adalah
tanggung jawab utama dari top dan middle management, seperti tampak pada gambar 2.2.

Kontrol manajemen mengandalkan laporan-laporan yang sangat ringkas dan global yang
disediakan oleh sistem informasi; laporan-laporan ini membandingkan hasil-hasil operasional
dengan tujuan-tujuan yang telah dinyatakan di dalam perencanaan jangka panjang dan jangka
pendek. Para manager menganalisis laporan-laporan ini untuk menentukan perbedaan-
perbedaan dari berbagai perencanaan dan alasan-alasan munculnya perbedaan ini.

Sebagian informasi yang dibutuhkan untuk kontrol manajemen harus berasal dari luar
organisasi; contohnya, produktivitas menyeluruh dari operasional harus dibandingkan
dengan produktivitas kompetitor atau dengan rata-rata industri (perusahaan sejenis pada
umumnya). Jika sistem informasi formal digunakan untuk mengumpulkan informasi eksternal
ini, maka sistem informasi secara khusus harus dirancang untuk tujuan ini. Bahkan sebagian
informasi dari dalam organisasi yang dibutuhkan, harus disajikan oleh sistem informasi khusus
yang sangat independen dari sistem pemrosesan transaksi atau oleh laporan-laporan khusus
yang memproses data yang dibutuhkan secara rutin di dalam hal non-rutin. Contohnya,
memonitor efektivitas program-program pelatihan karyawan merupakan unsur penting dari
kontrol manajemen, tapi sistem pemrosesan transaksi yang mengumpulkan sedikit data
cukup memberikan titik terang pada aktivitas ini.

Analisis Masalah Kritis (Critical-Problem Analysis)

Aktivitas manajemen umum lainnya adalah “crisis management” (manajemen kritis) yang
disebut juga “critical problems” (permasalahan kritis). Top- dan middle-level managers
mencurahkan perhatiannya pada waktu mereka untuk permaslahan kritis ini. Contohnya
adalah perhatian pelanggan tentang design dan keamanan produk baru, mengurangi
efektivitas aktivitas R&D, kemunduran yang tiba-tiba dan serious dalam produktivitas pekerja,
atau kemunduran yang tiba-tiba dalam permintaan konsumen terhadap produk-produk
tertentu. Karena permasalahan ini tidak diinginkan, sungguh beruntung apabila sistem
informasi organisasi dapat dengan cepat menyajikan informasi yang relevan dengan lengkap
dan menyeluruh.

Permasalahan khusus harus dianalisis di dalam hal non-rutin, dan informasi terkait dengan
permasalahan ini harus secara khusus dikembangkan. Seringkali, banyak atau kebanyakan
informasi dibutuhkan untuk masalah khusus yang ada di dalam organisasi, tetapi terpisah
antar banyak file data dari beberapa sistem informasi yang berbeda; informasi yang
dibutuhkan harus diidentifikasi terlebih dahulu, kemudian disimpan untuk digunakan lagi
pada saat dibutuhkan (located and retrieved), dan akhirnya distrukturisasi melalui
pemrosesan bentuk yang sesuai, semua mungkin menjadi tugas sangat besar dalam sebuah
organisasi dengan ratusan atau bahkan ribuan file data yang harus dicari untuk menemukan
informasi yang dibutuhkan.

Pengumpulan informasi dibutuhkan untuk permasalahan khusus dapat difasilitasi oleh sistem
informassi dengan struktur yang membolehkan identifikasi dan retrieval informasi dengan
cepat dari semua file data organisasi. Mencapai struktur ini merupakan tantangan besar;
teknologi basis data dapat menyediakan struktur sistem informasi yang dibutuhkan seperti
itu.

Aktivitas Leadership dan Ceremonial


Para senior manager meluangkan banyak waktu untuk menjalankan aktivitas leadership dan
ceremonial. Ini mencakup aktivitas-aktivitas sosial di dalam dan di luar organisasi, pidato, dan
aktivitas civic (bersifat kewarganegaraan). Untuk beberapa hal ini, sebuah sistem informasi
tidak banyak berperan, dan untuk laporan-laporan rutin lainnya sebuah sistem informasi akan
menyajikan informasi yang dibutuhkan.

Supervisi Langsung

Aktivitas ini tidak menggunakan sistem informasi secara langsung karena terdiri dari observasi
personal karyawan dan dilakukan oleh lo-lower manager. Aktivitas selanjutnya, review detail
tentang operasional, mungkin banyak menggunakan detail informasi dalam laporan-laporan
rutin yang disediakan oleh sistem informasi operasional. Satu contoh dari review detail adalah
review tentang laporan account receivable pelanggan berusia lanjut untuk menilai kelemahan
organisasi dalam praktek-praktek debit dan kredit. Sistem informasi operasional disesuaikan
untuk menyediakan berbagai macam laporan-laporan yang akan mendasari beberapa review
detail ini.

Kontrol Operasional (Operations Control)

Kontrol operasional terdiri dari pengukuran efesiensi tugas individu yang disempurnakan dan
mengarahkan tindakan remedial untuk memperbaiki efesiensi ini sesuai kebutuhan.
Mengingat kontrol manajemen focus pada sederetan aktivitas yang secara langsung berkaitan
dengan perkembangan menuju pencapaian tujuan-tujuan organisasi, kontrol operasional
berhubungan dengan tugas tunggal pada satu waktu. Kontrol operasional menggunakan
informasi detail daripada informasi yang sangat singkat dari sistem informasi yang ada.

Contoh tentang kontrol operasional adalah kontrol terhadap harga produksi sebuah
komponen salah satu produk organisasi. Sistem informasi cost accounting menyediakan
“expected cost” [harga yang diharapkan] (biasanya diketahui sebagai “standard cost” [harga
standar], yang memungkinkan didasarkan pada perkiraan engineering atau pada pengalaman
masa lalu. Sistem informasi mengumpulkan harga-harga actual yang ada di dalam manufaktur
komponen ini dan pada akhirnya periode accounting (biasanya 1 bulan) melaporkan
perbandingan harga aktual dengan harga-harga yang diharapkan secara detail dan
menghitung variasi harga tiap jenis harga yang diharapkan. Dengan menganalisis variasi ini,
manager dapat melakukan tindakan korektif.

Kontrol operasional diuji hampir secara keseluruhan oleh para manager yang secara langsung
mengawasi operasional itu; mereka menggunakan kombinasi observasi langsung dan laporan
operasional detail. Laporan yang hanya terdiri dari daftar transaksi dan rekapitulasi transaksi
disediakan oleh sistem informasi formal.

Para manager di level bawah dan menengah dari sebuah organisasi meluangkan waktunya—
sekitar 50 persen atau lebih—untuk permasalahan personalia, sebagian yang berhubungan
dengan permasalahan personal para karyawan. Ini merupakan masalah besar dalam
menerapkan tenik-teknik hubungan interpersonal. Kebanyakan informasi untuk menangani
permasalahan personalia yang sistem informasinya mungkin bisa didapatkan secara rutin dari
sistem informasi personalia.
Kebutuhan informasi untuk aktivitas-aktivitas lower-level managers cenderung dipuaskan
oleh sistem informasi rutin yang dirancang untuk tujuan itu. Di lain pihak, banyak informasi
yang dibutuhkan untuk aktivitas perencanaan higher-level managerial tidak ada di dalam
organisasi, dan informasi yang dibutuhkan untuk analsisis masalah kritis (critical-proble) tidak
siap diprediksikan, dengan konsekuensi bahwa sistem informasi tidak dapat dirancang untuk
menyajikan informasi untuk permasalahan kritis dengan segera. Tema berulang dari tulisan
ini adalah kesulitan dalam menyediakan informasi yang dibutuhkan oleh higher-level
managers, dan pembahasan terdahulu memberikan indikasi-indikasi tentang sifat (keadaan)
sulit ini.

ORIENTASI WAKTU INFORMASI MANAGERIAL

Proporsi tinggi dari aktivitas senior-management diorientasikan pada hal-hal yang


berhubungan dengan masa depan organisasi, sedangkan semua aktivitas lower-level
managerial dasar berhubungan dengan operasional terkini atau masa lalu. Faktanya, analisis
alternatif-alternatif perencanaan jangga panjang dan strategis dan formulasi kebijakan
alokasi sumber daya, juga terkait permasalahan khusus merupakan aktivitas-aktivitas yang
secara spesifik dilakukan untuk mempengaruhi dan mengubah masa depan. Dari aktivitas-
aktivitas senior-management, hanya review dan evaluasi global pada aktivitas masa lalu.
Sebagai saran dari gambar itu, middle managers membuthkan sejumlah informasi substansial
berhubungan dengan masa depan seperti halnya sejumlah informasi substansial yang terjadi
di masa lalu.

Perbedaan dalam orientasi waktu ini antara aktivitas low- dan top-level managerial
menunjukkan bahwa rincian dan rekapitulasi dari transaksi-transaksi masa lalu memiliki
relevansi kecil terhadap para manager tingkat atas (top manager), bagi mereka dibutuhkan
aktivitas-aktivitas riview dan evaluasi menyeluruh. Bagaimanapun, rincian dan rekapitulasi ini
merupakan satu unsure untuk membuat perkiraan, dan sistem informasi perkiraan penting
bagi top management. Informasi perkiraan, seperti perkiraan penjualan, harga, karakter masa
depan marketplace, dan ekonomi, merupakan hal penting bagi senior managers. Beberapa
sistem perkiraan mendandalkan proyeksi sederhana dari trend-trend organisasi di masa lalu.
Yang lainnya, pada umumnya lebih banyak memuaskan, ketika dilakukan penggabungan data
eksternal dan internal untuk menghasilkan perkiraan-perkiraan

JENIS-JENIS KEPUTUSAN MANAJEMEN DAN KEBUTUHAN INFORMASI

Sistem informasi dengan mudah dapat dikembangkan untuk menyajikan informasi yang
dibutuhkan untuk keputusan-keputusan yang sangat tersetruktur. Sifat repetitive dari
keputusan-keputusan ini membuatnya berdaya guna untuk mengembangkan sistem
informasi efisien untuk tujuan ini. Banyak keputusan sangat terstruktur yang bisa dan sering
dibuat oleh program-program komputer. Satu contoh program inventory reorder (pemesan
kembali) memformulasikan bahwa secara otomatis memutuskan berpa unit produk-produk
tertentu yang akan dipesan.

Para manager masih berpartisipasi di dalam kebanyakan keadaan keputusan komputerisasi


(programmed decision) di mana mereka biasanya memonitor dan dapat mengabaikan
keputusan-keputusan hasil komputrisasi; dalam kasus pemesan kembali ini, dapat diambil
contoh, seorang manager biasanya dapat mengubah jumlah produk yang akan dipesan,
padahal sudah ada dalam program komputer. Kemampuan “manager override” (pengabaian
manager) ini adalah penting karena manager itu memiliki informasi yang tidak dimiliki oleh
sistem komputer; contohnya, manager inventory mungkin mengetahui kebutuhan tambahan
untuk produk-produk inventory yang tidak masuk pertimbangan algortima komputer.

Program komputer mungkin hanya bagia dari serentetan proses keputusan yang diperlukan
untuk aktivitas tertentu. Itu bisa menentukan, contoh, kuantitas tiap produk inventory yang
harus dibeli; manager itu kemudian memilih vendor yang sangat tepat berdasarkan criteria
harga dan pelayanan seperti halnya pertimbangan persentase kerusakan dan perkiraan waktu
pengiriman. Perancang sistem terus berusaha lebih jauh untuk menstrukturisasi aktivitas para
manager agar lebih banyak proses-proses keputusan itu dapat deprogram secara efesien.

Apabila terdapat sifat perputaran terjadi pada sebagian aktivitas top-management


(contohnya, proses perencanaan jangka panjang, perputaran repetitif biasanya 1 tahun),
namun keputusan-keputusan itu berhubungan dengan aktivitas-aktivitas ini cenderung unik
dan tidak terlalu terstruktur. Untuk ilustrasi, masalah tentang “Apakah kita akan membeli
perusahaan XYZ atau perusahaan ABC?” merupakan hal unik dan tidak berulang. Juga related
tidak terstruktur karena (1) secara universal tidak ada metodolgi yang dapat digunakan; (2)
berbagai alternative dilibatkan (termasuk tidak ada pembelian, apakah harus membeli
dengan cara stock atau cash, dan sebagainya); dan (3) variabel, seperti hubungannya dengan
yang lain, sangat banyak dan sangat kompleks untuk menentukan secara menyeluruh
(contohnya, semua cara yang mana tiap perusahaan mungkin membantu atau mengurangi
penjualan, maka pembelian perusahaan itu harus diidentifikasi dan dievaluasi, tapi tidak bisa).
Contoh seperti ini juga membutuhkan pertimbangan managerial ekstensif karena semua
informasi harga dan pendapatan masa depan yang dibutuhkan harus diperkirakan.

Para manager organisasi, dan terutama senior managers, menghadapi sangat banyak
permasalahan yang tidak terstruktur yang membutuhkan pengujian pertimbanga managerial.
Menentukan kualitas produk, memperkirakan permintaan pasar, dan memutuskan apakah
harus menambah cafeteria perusahaan merupakan contoh-contoh dari jenis masalah ini.

Jelaslah sudah, bahwa sifat tidak terstruktur dan kejadian yang tidak dapat diprediksikan dari
permasalahan di higher-levels organisasi mempersulit untuk mengkonstruksi sistem
informasi yang secara rutin menyajikan informasi yang berguna untuk kebanyakan top-
management dalam membuat keputusannya. Harga yang didapat dari sebuah sistem
informasi yang dianggap sesuai dengan kriteria satu keputusan harus diuji lagi tingkat
keuntungan yang akan diperolehnya, maka sistem informasi khusus sering tidak dibenarkan.
Di lain pihak, dengan keputusan repetitif, penetapan harga dari sistem informasi dapat
dibenarkan berdasarkan tingkat keuntungan-keuntungannya yang mengalir dari informasi-
informasi berkualitas itu untuk beberapa keputusan.

JENIS-JENIS INFORMASI YANG DIBUTUHKAN


Kebutuhan informasi di level-level yang berbeda dalam organisasi dapat diuji pada kupasan
pembahasan sebelumnya. Kebanyakan informasi digunakan oleh lower-level managers, tapi
hanya sedikit yang digunakan oleh top managers, ini merupakan hal factual dan jelas
keberadaannya, seperti yang disediakan oleh aktivitas-aktivitas pemrosesan transaksi.
Laporan-laporan eksepsi—laporan-laporan yag disesuaikan untuk menggarisbawahi kondisi
di luar kontrol (out-of-control), seperti kekurangan inventory—penting bagi para manager
level bawah dan menengah. Laporan-laporan eksepsi bisa juga menjadi penting bagi top
management jika keadaan out of control kritis bagi kesuksesan organisasi keseluruhan.

Untuk tugas-tugas mereka dalam membuat revivew dan evaluasi global, top managers
menggunakan informasi yang diperoleh dari pemrosesan operaasional dan transaksi
terutama melalui cara: functional atau cross-functional. Contoh dari penggunaan cara
functional, manager marketing akan menerima laporan biaya pemasaran yang sangat ringkas
dan akan sesuai untuk semua level marketing function. Jenis rekapitulasi ini berguna untuk
cost control (kontrol biaya) di setiap level dalam hirarki organisasi.

Persiapan rekapitaulasi cross-functional pada umumnya memerlukan pemrosean data yang


melebur dan menggabungkan jenis biaya dan pendapatan yang serupa dengan berbagai
pekerjaan-pekerjaan yang ada. Laporan keuangan, yang dipresentasikan menggunakan jenis-
jenis pembiayaan dan pendapatan umum lebih baik daripada oleh bagian-bagian fungsional
organisasi, merupakan jeni pelaporan cross-functional yang terkenal. Biaya administratif
ditampilkan sebagai satu totalitas yang mencakup semua bagian fungsional organisasi, sama
halnya dengan biaya dan pendapatan lainnya. Jenis rekapitulasi ini, dan variaso daripadanya,
dipertimbangkan agar sangat berguna untuk analisis profitabilitas dan cash flow global, yang
merupakan bagian dari aktivitas review dan evaluasi top management.

Top management membuthkan perkiraan untuk membantu memprediksi masa depan.


Sebagaimana telah ditulis sebelumnya, walaupun perkiraan sering berdasarkan pada
sebagaian informasiyang diperoleh dari sistem informasi level operasional, jarang sekali
hanya mengandalkan sumber ini. Sistem informasi perkiraan terpisah sering berguna dan
dapat dengan sering dirancang untuk mengakes informasi di dalam sistem informasi level
operasional secara otomatis.

SUMBER-SUMBER INFORMASI

Kata “typical” harus ditekankan karena sumber-sumber informasi bisa sangat bervariasi dari
satu organisasi ke organisasi lainnya, tergantung ukuran organisasinya, gaya para
managernya, industri dan teknologinya, serta pengalaman sistem informasi organisasi itu.
Juga, sumber-sumber informasi para manager di beberapa level organisasi bisa sangat
berbeda sesuai bidang-bidangnya. Akhirnya, harus diakui bahwa banyak sekali para manager
meluangkan waktunya untuk permasalahan personalia, sebuah aktivitas yang tidak dijelaskan
dalam pembahasan sumber-sumber informasi ini.

Secara telatif proporsi kecil (15 hingga 20 persen) dari informasi yang berguna untuk top
management disediakan secara langsung oleh sistem informasi internal yang
terkomputerisasi; persentase ini cenderung akan lebih tinggi dalam organisasi-organisasi
berukuran menengah. Proporsi rendah merupakan salah satu dari beberapa alasan mengapa
top manager sering tidak senang dengan sistem informasinya—senior managers seringkali
percaya bahwa merek tidak dilayani dengan baik oleh komputernya karena mereka menerima
hanya sedikit informasi dari komputer itu. Tanpa ragu, sistem informasi komputer bagi top
management biasanya berada pada tingkat pengembangan yang bersifat elementer; secara
terpisah, bagaimanapun, masalah ini merupakan fakta bahwa jenis-jenis informasi yang
dibutuhkan untuk aktivitas perencanaan dan masalah khusus dari top management tidak
dapat dengan mudah disediakan oleh sistem informasi komputer.

Sekitar 30 hingga 40 persen dari informasi yang berguna untuk para manager level menengah
diterima secara langsung dari sistem komputer. Para manager level bawah menerima
kebanyakan informasinya dari sistem komputer (55 hingga 75 persen). Informasi ini
kebanyakan informasi detail tentang pemrosesan operasional atau transaksi atau rekapitulasi
informasi tentang aktvitas-aktivitas ini.

Hal ini menunjukkan terdapat sumber-sumber informasi non-komputerisasi di dalam


organisasi; Ini terdiri dari berbagai sumber informasi, mencakup observasi langsung (seperti
proses yang terjadi di pusat produksi), surat kabar atau jurnal organisasi, sistem informasi
manual, dan sistem informasi informal penting yang berkembang di setiap organisasi.
Informasi dari sumber terkahir aini mungkin menjalankan keseluruhan dari “grapevine”
menuju informal, “chatty” melakukan meeting yang mencakup pembahasan-pembahasan
keadaan-keadaan atau permasalahan tertentu. Jaringan informasi informal merupakan
sumber informasi penting bagi para manager di dalam berbagai organisasi sesuai ukurannya
dan harus diakui keberadaannya.

Lower managers, yang memiliki jabatan memerlukan tanggung jawab untuk pengawasan
operasional, menggunakan sumber-sumber internal non-komputerisasi sekitar 25 hingga 45
persen dari informasi mereka. Middle Managers menerima sedikit informasinya (15 hingga
20 persen) dari sumber-sumber non-komputerisasi internal (mencakup para manager sebagai
sumbernya). Top managers menerima paling sedikit informasi dari sumber-sumber internal
(10 hingga 15 persen, mencakup manager lain sebagai sumbernya); mereka secara efektif
terputus dari kontak langsung dengan aktivitas operasional dan mengandalkan hampir secara
keseluruhan terhadap sumber-sumber informasi lain.

Gambar 2.7

Ringkasan Sumber-Sumber Informasi Utama Para Manager

Top Managers(manager Middle Managers(manager Lower Managers(manager tingkat


tingkat atas) tingkat menengah) bawah)
External information The computer The computer system(komputer
system(komputer sistem) sistem)
(informasi eksternal)
Middle managers(manager Lower managers(manager Noncomputerized internal
tingkat menengah) tingkat bawah) sources(sumber internal non-
komputer)
Para manager juga menerima informasi relevan dari luar organisasi. Penggunaan informasi
eksternal ini cukup sederhana di levek bawah, di mana kebutuhan utamanya adalah untuk
mendapatkan informasi tentang operasional secara operasional. Di top-management level,
bagaimanapun, informasi yang digunakan dari luar organisasi, terutama untuk tujuan
perencanaan, diperlukan dalam hal yang berkaitan dengan kualitas dan kritik terhadap
aktivitas-aktivitas top-management.

Lower managers menyediakan sepertiga informasinya untuk middle managers. Sebaliknya,


middle manager menyediakan hampir sebanyak (25 hingga 35 persen) informasi yang
diterima oleh top managers. Sistem komputer merupakan sumber asli dari banyak informasi
yang dikomunikasikan dalam laporan tertulis dan lisan oleh tiap level management untuk
level di atasnya. Fakta ini tidak mungkin secara keseluruhan disadari oleh para manager yang
melihat sedikit informasi mereka menerima secara langsung dari komputer dan meratapi
kekurang efektivan dari sistem informasi komputer.

UNCERTAINTY ABSORPTION (ABSORPSI YANG TIDAK TENTU)

Proses yang informasinya disajikan oleh para bawahan untuk para managernya di tiap level
membutuhkan perhatian khusus karena akan berimplikasi terhadap sistem informasi. Proses
ini sering dikaitkan dengan “uncertainty absorption” (absorpsi tidak tentu), yang dikaji oleh
March dan Simon.

Para manager—dan khususnya para senior manager, yang waktunya sangat berharga—harus
mengatur waktunya dengan hati-hati untuk menyelesaikan pekerjaannya dan melayani
kebutuhan bawahannya masing-masing. Mereka tidak bisa menggunakan waktu berdasarkan
informasi dari bawahannya terkait dengan rincian permasalahan dan keadaan tertentu yang
terjadi. Para bawahan menyadari ini dan mereka meng-“capsulize” (meringkas) informasi
yang akan diserahkan kepada para atasannya. Hal yang sangat berbeda, ini diperoleh tidak
hanya dengan cara menyediakan fakta-fakta dan rincian yang sangat relevan, tapi dengan
cara menggabungkan dari informasi yang ada (berupa informasi global). Sejak informasi ini
sering tidak lengkap dan (dalam kasus informasi non-faktual) sejak reliabilitasnya tidak
ketahui, para manager itu mengintegrasikan fakta-fakta, asumsinya, dan memperkirakan
serta kemudian membentuk dan beropini berdasarkan situasi global. Para manager kemudian
lebih suka mengkomunikasikan opini-opini global ini, daripada informasi detail, kepada
atasannya. Ini menciptakan efisiensi esensial di dalam proses managemen dengan mereduksi
banyaknya informasi dan waktu yang dibutuhkan oleh manager. Yang penting manager dapat
memahami dan menerima informasi itu dalam waktu singkat.

Satu konsekuensi dari proses ini adalah bahwa para manager jarang mengkomunikasikan hal-
hal tidak tentu yang berasal dari informasi non-faktual yang akan mendasari opini-opini
mereka. Jika dikatakan demikian, para manager mungkin idak mampu menjelaskan
bagaimana informasi yang ada digabungkan atau sifat globa; dari pertimbangan managerial
yang dilibatkan. Efek dari ini adalah bahwa para manager lebih suka menyerap masalah-
masalah tidak tentu ini daripaa melwatkannya; proses ini dikenal dengan istilah “uncertainty
absorption” (absorpsi tidak tentu). Absorpsi tidak tentu dilakukan secara formal, komunikasi-
komunikasi tertulis untuk sebuah kesepakatan, tapi biasanya kebanyakan dilakukan secara
informal, interaksi langsung (face-to-face interations) antar manager yang merupakan bagian
penting dari proses komunikasi organisasi.
Skenario berikut mengilustrasikan proses absorpsi tidak tentu. Middle-level manager diminta
untuk menginvestigasi sebab penurunan produktivitas pabrik A bulan yang lalu. Manager itu
me-review laporan pembiayaan dan produksi secara rinci, laporan personalia yang
bermacam-macam, dan file keluhan pekerja dan tugas-tugas untuk supervisor pabrik A
seperti para manager lain yang terpilih dan para pekerja yang mungkin memiliki informasi
tentang permasalahan itu. Laporan yang dikomunikasikan secara verbal oleh middle-level
manager kepada senior manager mungkin kurang lebih menckup pernyataan: “Masalah
produktivitas dalam pabrik A bulan yang lalu muncul karena hasil reorganisasi lini produksi,
yang mengharus penugasan kembali tugas-tugas baru pada personil produksi. Ini
menyebabkan ketidkpuasan pekerja, yang berakibat pada beberaa kemunduran kerja
pekerja. Permasalahan ini muncul untuk diatasi segera, dan kita harus melihat produktivitas
normal bulan ini.” Senior manager itu kemudian memungkinkan atau tidak untuk melakukan
perluasan pada aspek-aspek tertentu dari laporan verbal.

Perlu diingat bahwa dalam scenario di atas, beberapa jam dari analisis seharian oleh middle-
level manager mungkin di-encapsulated oleh laporan verbal ini yang hanya mebutuhkan
waktu kurang dari 5 menit; Perlu diingat juga bahwa senior manager menerima informasi
yang sangat sedikit atau tidak mendetil. Lebih jauh lagi, sedikit dari yang dikomunikasikan itu
cukup factual; manager tidak dapat mengetahui hal-hal tertentu terkait reorganisasi pabrik
yang menjadi masalah utama atau yang menyebabkan kemunduran itu. Reorganisasi itu
mungkin hanya keputusaasaan masa lalu setalah sederetan tindakan-tindakan manajemen
yang mendeskreditkan karyawan dan akan berjalan terus seperti itu, atau reorganasasi itu
bisa menjadi sebuah alasan bagi sebuah kemunduran dalam suatu keadaan di mana karyawan
sudah tidak memikirkan reorganiasi itu tapi mereka tidak senang karena alasan-alasan lain
atau mereka menginginkan adanya “test” management. Misalnya, mereka ingin melihat
seberapa baik middle manager itu dapat menyerap hal-hal tidak tentu dan menyajikan sebuah
analisis yang valid.

Sementara contoh ini mencakup masalah khusus, proses absorpsi tidak tentu serupa yang
dilakukan bersama masalah-masalah yang rutin terjadi. Tambahan lagi, absorpsi tidak tentu
bisa terjadi di semua level dalam sebuah organisasi. Conthonya, apa yang dikomunikasikan
kepada higher level mungkin terdiri dari kombinasi fakta-fakta dan pertimbangan-
pertimbangan dari dua atau lebih level bawah; manager itu hanya satu level di bawah
atasannya yang mungkin menerima opini-opini fari bawahan dan mungkin ia
menambahkannya dengan informasi dari sumber-sumber lain untuk menjadi dasar bagi
laporan higher-level manager.

Dampak dari proses sintesis ini, formasi pertimbangan, dan absorpsi tidak tentu pada sistem
informasi cukup signifikan dalam dua aspek. Pertama, memungkinkan sistem informasi untuk
disederhanakan—informasi detail disajikan untuk kebutuhan satu level managerial yang juga
tidak disajikan level di atasnya. Jika seroang manager di satu level menerima informasi detail
yang cukup untuk membentuk suatu pertimbangan, kemudian hanya ringkasan atau bukan
informasi detail, maka semuanya memungkinkan disajikan untuk manager di level di atasnya.
Komunikasi manager bawah tentang fakta-fakta yang telah digabungkan dan perkiraan-
perkiraan dari berbagai sumber di dalam bentuk sebuah opini akan berperan sebagai
pengganti sistem informasi yang rumit untuk manager di level atasnya.
Implikasi kedua berhubungan dengan keinginan para manager untuk melakukan cross-check
dan mengkonfirmasi informasi yang disajikan untuk mereka, yakni kebutuhan umum tentang
apakah informasi ini dihasilkan oleh sistem formal, manager lain, atau orang lain. Penemuan
bahwa mereka menerima informasi yang salah atau menyesatkan merupakan salah satu
kejutan yang tidak disukai para amaner. Para manager berusaha untuk memproteksi dirinya
dari kejutan-kejutan ini dengan berbagai cara. Cara sederhana seperti dengan mencari opini
kedua, dan para manager akan sering memanfaatkan kenalan-kenalan di luar organisasinya
tanpa pengetahuan situasi spesifik yang diduga bisa diterima jika mereka memiliki alasan
untuk mengatahui tentang opini yang diterimanya dari manager lain. Para manager mungkin
juga berusaha untuk memverifikasi pertimbangan-pertimbangan lainnya dengan mencari dan
menguji detail informasi yang saling terkait di dalam sistem informasinya. Sistem informasi
bisa dirancang agar informasi detail secara menyeluruh siap pakai dan bisa dengan cepat
digunakan untuk manager yang lebih suka menguji informasi detail daripada mengandalkan
opini gabungan yang disajikan oleh manager lain. Kemampuan mencari secara komputerisasi
bisa dibuat agar bisa memfasilitasi proses ini dengan lengkap. Bagaimanapun, kemampuan
tambahan ini menambah kompleksitas sistem informasi organisasinya.

DESIGN SISTEM INFORMASI UNTUK MANAGER

Kebutuhan informasi umum dari para manager mengikuti suatu pola berdasarkan sifat
aktivitas-aktivitas managerial di level mereka.tapi, di masa lalu, sistem informasi formal untuk
para manager di semua level sering sekali didasarkan pada sistem informasi operasional.
Untuk para middle-level manager, terutama untuk para top manager, sistem informasi ini
kadang-kadang tidak efektif karena mereka tidak mengakui sifat tugas-tugas itu dan proses-
proses managementnya di level-level ini. Metodologi umum untuk perkembangan sistem
informasi di tiap level management diilustrasikan pada gambar 2.8.

Banyak sekali sistem informasi untuk para lower-level manager yang harus didasarkan pada
aktivitas-aktivitas operasional dan sistem informasi yang memproses traksaksi-traksi dari
aktivitas ini untuk keperluan organisasi; ini dikenal dengan istilah design “bottom-up” dan
ditunjukkan dengan anak panah yang menghubungkan transaksi-transaksi dan sistem
informasi lower-management pada gambar 2.8. Sistem pemrosesan transaksi dan sistem
informasi management lower-level harus dan biasanya dikembangkan dalam bentuk yang
saling berhubungan.

Di lain pihak, kebanyakan sistem informasi top management harus memiliki fokus eksternal
dan masa depan yang esensial. Sistem informasi perencanaan harus disesuaikan dengan
kebutuhan-kebutuhan top management, yang berarti bahwa sistem informasi itu kurang
lebih harus dikembangkan secara independen daro sistem pemrosesan transaksi dan sistem
kontrol operasional.

Gambar 2.8 Desgin sistem informasi manajemen

Top-management information systems


Middle-management information systems
Lower-management information systems
Transactions processing information systems
Planning information systems Top-down design
Top-down and Bottom-up design
Control information systems: Bottom-up design
Mengembangkan informasi untuk sistem perencanaan membutuhkan tipe perancang sistem
yang sangat berbeda dari yang dibuthkan untuk sistem informasi lower-level. Syarat utama
dari perancang sistem perencanaan adalah pengetahuan tentang managemen dan proses-
proses perencanaan di level senior-management; syarat kedua adalah pemahaman sistem
informasi dan designnya. Di lain pihak, para designer (perancang sistem) dari sistem lower-
level harus benar-benar memiliki keterampilan sistem informasi teknis sebaik
pengetahuannya tentang aktivitas-aktivitas operasional.

Di middle-management level design sistem informasi harus benar-benar dipengaruhi oleh


sistem informasi perencanaan top-level (top-down design) dan sistem informasi kontrol
bawah (bottom-up design). Sistem informasi perencanaan yang dirancang untuk top
management harus menunjang penyajian informasi perencanaan disaggregasi untuk middle-
management level, di mana lebih jauh dialkukan diasaggrigasi untuk menyajikan informasi
perencanaan yang dibutuhkan oleh para lower-level manager.

Dalam tujuan lainnya, informasi kontrol managemen benar-benar merupakan informasi


kontrol operasional global. Sistem informasi level bawah yang berhubungan dengan informasi
internal untuk melayani kebutuhan kontrol management pihak middle-management. Di
middle-management level, informasi kontrol lebih jauh direkap atau secara berbeda
distrukturisasi untuk memuaskan kebutuhan informasi top management atas evaluasi dan
review menyeluruh terhadap berbagai operasional. Di top level, infromasi dari luar organisasi
juga akan memainkan peran di dalam evaluasi dan review global terhadap berbagai
operasional tersebut.