1.

Hispanofil selecciona el material eléctrico de los más importantes fabricantes del sector
tanto a nivel nacional como internacional, que mejor satisfacen las necesidades diarias
de sus clientes profesionales.
Para la distribución de todos sus productos, los fabricantes confían plenamente en amplio
equipo de profesionales formados y altamente motivados de Hispanofil y en su red de
delegaciones.
Las delegaciones de Hispanofil son los centros desde donde se da respuesta de manera
más directa a las necesidades de los clientes. Por ello, en una primera fase, Hispanofil
verterá sus relaciones de partenariado a nivel local.
Hispanofil mantiene unas relaciones equilibradas con cada uno de sus principales partners.
El crecimiento es el objetivo último que Hispanofil; comparte con sus partners, ofreciendo
a sus clientes profesionales servicios personalizados que mejoran y potencian la gama de
productos del fabricante.
El Manual del Proveedor de Hispanofil, contiene las pautas principales que guían las
relaciones de partenariado de Hispanofil con sus proveedores. Hispanofil tiene la voluntad
y la capacidad de ser un aliado de primer nivel para cada uno de sus partners locales e
internacionales.

La nueva tendencia de las empresas de ser más responsables desde el punto de vista
social, ha producido un acercamiento hacia los clientes que hoy están pasando por un
proceso de aprendizaje muy interesante para ambas partes.
La Responsabilidad Social es la forma de conducir los negocios de las empresas
caracterizadas por tener en cuenta los impactos que todos los aspectos de sus actividades
generan sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente
y sobre la sociedad en general.

2. • Confianza mutua basada en la discusión tranquila de todos los asuntos

• Consenso y pacto
• Planificación estratégica sostenible elaborada con la presencia de ambos desde el origen
de la planificación
• Reparto generoso del poder en la gestión, con criterios privados
• Aportaciones de fondos públicos y privados según los distintos modelos existentes y
responsabilidad conjunta en la gestión

3. Mercado de influencia: Es aquel que esta motivado por una fuerza externa a la de la
necesidad propia del cliente y que puede ser modificada de igual manera.

Eejemplo:
Desde los 24 meses, aproximadamente, los niños empiezan a manifestar a sus padres sus
preferencias con respecto a muchos de los consumos de la familia. Los padres reconocen,
que intentan adecuar sus compras a las preferencias de los hijos siempre que pueden. Ese
mercado de influencia abarca tanto compras de pequeño presupuesto como compras de
 presupuestos más elevados. Más adelante, se extiende a la marca del computador o sus
componentes (chips capaces de soportar videojuegos sofisticados), al acceso a
proveedores de tecnologías que manejan sin barreras técnicas (mensajería SMS, descarga
de tonos o de elementos digitales para personalizar el hardware) o, incluso, al tipo de
vehículo de transporte familiar (monovolúmenes y vehículos familiares, o todoterrenos
frente a los “aburridos” sedanes), que es atendido diligentemente por las ensambladoras
de vehículos. En definitiva el tipo de influencia/prescripción variará y se enriquecerá desde
el momento en que el niño aparezca en la unidad familiar.

4. - Es más fácil convencer a un cliente propio sobre un nuevo servicio que a uno
nuevo. Además, al cliente le será mucho más cómodo que sus necesidades queden
cubiertas por una misma firma. Por ello, las ventas cruzadas son frecuentes, es decir, la
contratación por parte de un cliente de varios servicios a una misma firma.
- Los clientes más antiguos que la asesoría tiene son los que suelen generar ingresos a
lo largo de más años. Y es que, el valor real del cliente es su valor a largo plazo,
determinado por el valor de todas las contrataciones de servicio que realiza a lo largo
de toda su vida como cliente, más los nuevos clientes que nos aporta.
- Cuanto más fiel es un cliente menos información busca respecto a las firmas
competidoras y más difícil es persuadirlo. Además, si tiene el convencimiento de que
el servicio que recibe es bueno o bastante bueno, no quiere perder el tiempo
buscando otro o probándolo.

5. Una red de contactos personales, o red relacional es un conjunto de personas con las
cuales se cultivan relaciones que pueden ayudar a alcanzar metas profesionales. Estas
redes han adquirido gran importancia y reconocimiento en las nuevas condiciones de
los mercados de trabajo o en la inserción productiva de los jóvenes. Una red relacional
es un potente instrumento de generación de recursos que conecta personas, que desde
varios entornos profesionales nos pueden ayudar en el logro de objetivos tanto a nivel
personal como profesional.
Ejemplo:
Base de datos relacional. Éste es el modelo más utilizado en la actualidad para modelar
problemas reales y administrar datos dinámicamente. Tras ser postulados sus
fundamentos en 1970 por Edgar Frank Codd, de los laboratorios IBM en San José
(California), no tardó en consolidarse como un nuevo paradigma en los modelos de base
de datos. Su idea fundamental es el uso de "relaciones".
La gestión de la red relacional consiste en el establecimiento y mantenimiento de lazos
con personas que puedan aportar valor a nuestra tarea y, recíprocamente, a las cuáles les
Podamos aportar valor. Actualmente internet favorece mucho el contacto entre las
personas; facilita el contacto 24/7 (24 horas al día, los 7 días de la semana) y no hay límite
geográfico. Queremos destacar que, aún así, no es necesario que la relación sea vía
internet.
6. El marketing relacional requiere un proceso de planificación con una serie de etapas
fundamentales:

1. Análisis de la situación. Partimos de un estudio sobre los clientes y sobre las relaciones
de la empresa con los clientes.
2. Determinación de la actividad de la empresa orientada al cliente. Estudiar las
actividades de la empresa que interactúan con los clientes.
3. La gestión de la comunicación. Un aspecto fundamental es la comunicación dentro de
la empresa y con los clientes. La comunicación interna para mejorar el servicio al
cliente y obtener sinergias y una comunicación fluida e interactiva con los clientes.
4. El plan de marketing relacional. La aplicación de la estrategia relacional requiere un
plan detallado que especifique objetivos, acciones, responsabilidades, recursos y
sistema de control.

7. No existe una única forma de hacer negocios, en principio, cualquiera puede ser válida si
se ajusta al contexto ético y legislativo, y cumple o excede los objetivos que la
organización o empresa se ha marcado. Hablar de Estrategia Relacional supondrá, según
los casos, generar un modelo de negocio orientado plenamente a las relaciones, (tras
considerar a las mismas como parte fundamental de nuestra ventaja competitiva),
revisar parte de la estrategia existente (después de haber identificado la necesidad de
incluir vínculos relacionales con uno o varios segmentos de clientes o en determinadas
unidades de negocio), o , de forma menos ambiciosa y explícita, incorporar enla
estrategia tradicional objetivos relacionales con la suficiente entidad como para ser
formulados y diferenciados, orientados a incrementar y mejorar los intercambios de
ideas, bienes y servicios con alguno o la totalidad de los públicos (internos y externos)
con los que la empresa interactúa.

8. Ejemplo / experiencia: ¿cómo presentar el análisis de la situación de una estrategia

relacional? En nuestros días, parece que algo no existe o carece de veracidad si no es
publicado o difundido por los medios de comunicación .Algo similar ocurre con las
investigaciones realizadas para la empresa: sólo cuando van precedidas de la firma de
“un notario” adquieren verdadera credibilidad, es decir, la reputación de la empresa
que ha realizado la investigación o el propio reconocimiento del investigador parecen
asegurar la vigencia y credibilidad de lo que se investiga. Cierto es que “no es oro todo
lo que reluce” y que tanto medios, como consultoras, institutos de investigación e
incluso los propios investigadores, tienen sus momentos, nos referimos al estándar de
calidad mínimo y de rigor sobre lo investigado o publicado. Como el recurrir a otra
fuente puede hacer que los supuestos sobre los que se afianza nuestra planeación
varíen sustancialmente, y dado que en la mayoría de las ocasiones dicha planeación
deberá contar necesariamente con la aprobación de un Consejo de Administración que
valide y permita su puesta en marcha, queremos ofrecer al lector una serie de
 maniobras utilizadas por consultores, planificadores y altos directivos que
probablemente le ayuden a superar dichas situaciones:
• Tenga siempre en cuenta la visión que sobre la situación tienen sus jefes.
 no incurra en inversiones que puedan ser interpretadas como derroches, o deje de
hacerlo y alguien creerá que usted es un gestor no informado).
 Apoye su presentación con artículos o titulares de periódicos o revistas (profesionales
y de difusión masiva).
 Pida conclusiones breves e impactantes a su firma de consultoría o investigación,
añada el propio nombre del investigador y el logotipo de la firma especialista
 Revise análisis de situaciones anteriores y compruebe si los escenarios previstos se
han convertido en realidades.
 Realice un resumen en una única página sobre los planteamientos expuestos; sea
sintético y demuestre su capacidad de análisis una vez más.
• No juegue a adivinar ni ejerza de gurú, limítese a plasmar lo que ocurre.
• Haga que el documento tenga coherencia interna; si es necesario , invierta los procesos:
fije primero los objetivos y vuelva después al análisis de la situación.
• cíñase a los aspectos relacionales, evite aspectos macro-ambientales ya recogidos en la
estrategia global, hable de comunicación, cultura, tecnologías, creación de opinión,
expectativas, experiencia de empresa en las relaciones, redes, servicio, calidad... y en
general, de los aspectos humanos que condicionan las relaciones
• Tómese su tiempo, planifique cómo realizar la planificación estratégica, fije un calendario
e intente cumplirlo. No sacrifique la calidad por el tiempo.

9. Orientar la empresa al cliente supone considerarle; esto es, que nuestra organización
sea en parte como el cliente espera. Ahora bien, es preciso que seguir tal premisa no
llegue a provocar un efecto contrario al deseado. Ofreciendo múltiples visiones sobre
nuestra empresa a cada cliente o grupo de clientes que nos invitan a ser de una
determinada forma, podemos hacer que los mismos nos perciban de forma difusa, o lo
que es lo mismo, faltos de personalidad.
Se impone, por lo tanto, la necesidad de establecer una combinación afortunada y
ganadora entre lo que los demás esperan y lo que nosotros (nuestra empresa) esperamos
de los demás, hacer entender (no imponer) esto último al cliente es también orientar
nuestra empresa al mismo.
Un ejemplo: el principal requerimiento junto a la calidad y garantía de aprovisionamiento
suele ser la rebaja de precio. ¿No es cierto que el cliente se siente mucho más satisfecho
si es consciente de que ha pagado el mejor precio por el artículo que compra? En
realidad, puede que la ventaja competitiva derivada de la falta de frustración en el cliente
por pagar un precio superior y de la transmisión, por ende, de una imagen de precios
honesta e inequívoca, se vuelva en su contra, al negar el deseo de intervención y
capacidad negociadora del comprador, al situarle como mero sujeto pasivo. Aquí reside la
grandeza del marketing y de la propia economía, en lo escaso de los recursos, cada toma
de decisión implica dejar algo. Orientar la empresa al cliente no ha suponer olvidarnos de
 la misma. Quizás sería más afortunado comenzar suavizando tan lapidarias frases (por
aquello de evitar que puedan convertirse en epitafios) y decir “nuestra estrategia es ser
como nuestros clientes más rentables esperan que seamos”.

10.
- Jerarquice los objetivos; establezca una clasificación a dos niveles: por áreas de
desempeño (normalmente coincidentes con departamentos en la empresa) y, dentro
de ésta, por orden de importancia (aquellos que más aportan a la misión de la
empresa)
- No sea grandilocuente, Traduzca los objetivos para su personal, adáptelos a un
lenguaje que todo el mundo entienda.
- Intente redactar los objetivos de sus competidores, sea sincero consigo mismo,
reconozca lo bueno y repítalo sin complejos, corrija lo malo.
- Es importante ser ambicioso pero realista, no se marque objetivos que nunca vaya a
cumplir, incluya forma de cuantificarlos en el tiempo.
- Nunca pierda de vista a sus clientes, lo que es bueno para la empresa puede serlo o no
para los clientes, lo que es bueno para el cliente siempre lo es para la empresa.
- Segmente, segmente y si tiene alguna duda pruebe, analice y después segmente. se
acabaron ya los tiempos de “chocolate para todos”.
- Diferencie e identifique dentro de los objetivos relacionales:
* Aquellos basados en los intercambios de bienes y servicios que aportan beneficios
económicos a la organización.
* Los orientados puramente a satisfacer necesidades de comunicación y a favorecer la
relación no económica con el cliente.
* Aquellos que favorecen la diferenciación con nuestros competidores y aportan a
nuestra empresa o productos imagen, reputación y personalidad.
* Los puramente altruistas (orientación social) de los interesados (orientación
económica, política, ideológica. La orientación social estimula el desempeño de
aquellos más involucrados en la consecución de los objetivos.
* Especialmente diferéncielos de los transaccionales. No son el enemigo, necesitan
enfoques, recursos, acciones, herramientas de análisis y control, e inclusos perfiles de
gestores bien diferentes.

- Utilice un método propio, asocie el objetivo a una imagen, rostro, icono, melodía. Le
permitirá recordar el rumbo sin tener que mirar la brújula

- La sonora y festejada felicitación de un objetivo cumplido es la alerta que nos avisa de la

necesidad de establecer uno nuevo más elevado. Sea inconformista, póngaselo fácil a sus
clientes y difícil a sus competidores.
 11.

12.

* Las unidades relacionales denominadas como puras, son aquellas en las que la práctica
totalidad de la cartera de clientes utilizan o compran un determinado producto, cuyo valor
discriminante con el resto de productos comercializados por la propia empresa, o por el propio
mercado, reside, en una parte fundamental, en las relaciones ( o intercambios fluidos de
información tendente a la satisfacción de las partes) , que a través del mismo se consiguen o
ponen en práctica, entre la empresa y el cliente.

Características de las unidades de negocio relacionales puras:

-La estrategia transaccional no actúa de forma directa, exceptuando la posible interacción del
cliente o públicos a los que se dirige con otras unidades no relacionales puras dentro de la
empresa.

- Dispondrá de una estructura caracterizada por el trato directo con el cliente, tanto en lo relativo
a la comunicación como a la venta y servicio.

- serán unidades de nueva creación, o escisiones de antiguas unidades transacciones o relacionales

mixtas, en las que la focalización al cliente y el grado de relaciones con el mismo han supuesto o
van a suponer el salto desde las relaciones básicas a las avanzadas.

* Unidades Relacionales Grupales: Desde el punto de vista de la articulación de la cartera de

clientes, las unidades grupales están dirigidas a clientes que no aportan el suficiente margen o
disponen de una facturación mínima como para ser tratados de forma independiente y
diferenciada, o con un alto componente de trato personalizado.
Características de las unidades relacionales grupales:

_ Los clientes son conocidos. Previo a la decisión de implementar la unidad relacional grupal, se
dispone de información relevante debidamente almacenada y estructurada que permitirá a la
empresa comenzar un camino de afianzamiento de las relaciones con sus clientes

_ La personalización (de la comunicación, del producto, de los servios de asistencia a la pre-venta

o post-venta, de la estructura de precios, etc.) es trabajada desde la creatividad y la tecnología de
la base de datos,

_ Se dedican recursos elevados por grupo, justificados por el margen que aportan.

_ Menor dedicación personal, motivada por la necesidad de compartir los recursos de la empresa.
Por ejemplo, varios gestores o asesores pueden dedicarse a varios clientes

_ Utilización de planes de técnicas relacionales, complementadas con otras transaccionales para

su administración.

_ Pueden incorporar clientes altamente rentables, pero no en el número suficiente como para
crear una unidad nominativa. Esta debe de ser contemplada como meta en el desarrollo de la
estrategia.

_ Alto nivel de especialización de los equipos dedicados al servicio alcliente. Necesidad de

implicación de la mayoría de los departamentos de la empresa en el proyecto para transmitir una
imagen compacta de vocación hacia el cliente.

_ Utilización simultánea de métodos de captación basados en redes (networking) con otros

tradicionales (task force, conferencias, comerciales, etc.).

Ejemplo: Las franquicias diferencian muy claramente a sus clientes franquiciados de los
consumidores o clientes finales de sus productos o servicios. la organización puede ser
estructurada mediante una unidad de negocio relacional grupal, encargada de centralizar y
coordinar las relaciones con los franquiciados mediante diferentes gestores, equipos o planes
orientados hacia la especialización, conocimiento con profundidad y crecimiento en la satisfacción
de los propietarios de la franquicia.

*Unidades Relacionales Nominativas: Desde el punto de vista de articulación de cartera de

clientes, las unidades relacionales nominativas están dirigidas a los clientes más rentables de la
empresa, o a aquellos que aglutinan la mayor parte de la facturación de la misma. Son aquellas en
las que todos los clientes se gestionan exclusivamente de forma relacional.

En éstas destacan las siguientes características:

_ Cada cliente es conocido. La empresa dispone de información relevante sobre el mismo o está
segura de poder conseguirla.
_ La empresa dispone de los suficientes recursos y experiencia como para comenzar un recorrido
que comenzará con las relaciones básicas, para finalizar en relaciones avanzadas (está segura de
no frustrar a sus clientes mediante un intento fallido de profundizar en su satisfacción)

_ Existe un alto grado de trato personalizado, motivado por la propia interacción. Utilización de
canales de relación de alta interactividad.

_ Se dedican recursos elevados por cliente, justificados por el alto margen que aportan.

_ La pérdida de un cliente no pasa desapercibida, existe una gran implicación de la unidad en

evitar dichas pérdidas. Se incluyen aquí equipos de atención personaliza y programas de retención
y fidelización.

_ Importancia destacada del desarrollo de la confianza a dos niveles : la depositada en la persona o

personas con las que el cliente interactúa , y la generada o proyectada por la institución o empresa

_ Las relaciones tratan de superar el propio proyecto económico para entrar cada vez más cerca
del factor personal. Se incide sobre la motivación y la personalidad del cliente en un sentido
amplio.

_ Utilización de planes de marketing relacionales

_ Alto nivel de especialización de los equipos dedicados al servicio al cliente, alta implicación del
personal en el proyecto.

_ La captación de nuevos clientes suele generarse mediante relaciones personales de los propios
empleados de la empresa. Las relaciones públicas sustituyen, en la mayoría de las ocasiones, a la
publicidad o promoción de ventas para conseguir la captación.

Ejemplos: En el de la vivienda, arte y decoración ( refiriéndonos especialmente a clientes

particulares frente a institucionales o empresas): despachos de arquitectos, interioristas,
inmobiliarias, paisajistas, galerías y marchantes de arte, anticuarios, etc.

13.
El proceso de comunicación entre la empresa y los distintos públicos relacionales es un elemento
fundamental en la consolidación de la estrategia relacional. Por encima de planteamientos
teóricos y complejos, (alejados de una operativa que consolide el plan relacional), una integración
sólida del conjunto de instrumentos, canales y medios utilizados por la empresa para recoger
información y comunicar posteriormente los elementos adecuados para proporcionar valor
añadido de acuerdo a las expectativas de los consumidores, es un punto de partida imprescindible
en la estrategia relacional.

14.
15.

- Los recursos permiten una sorprendente personalización de los mensajes, con una continuada
retroalimentación de la información que permite desarrollar acciones de comunicación totalmente
individualizadas. En este contexto y tras años de marketing one to one, el consumidor reconoce
perfectamente cuándo la comunicación tiene realmente una personalización (le da valor añadido,
ya que ha identificado sus necesidades) o simplemente se le está intentando seducir llamándole
por su nombre.

- La creatividad juega un papel muy importante en la eficacia de la comunicación. Ésta debe estar
perfectamente adaptada al medio, canal, segmento, público objetivo concreto y objetivo
comunicacional. Seguramente, por el afinado aprendizaje que las empresas de marketing directo
han desarrollado tras largos años de acciones, es todavía el momento de revindicar la eficacia de
sencillas campañas de marketing directo postal, como elemento básico de información en una
estrategia relacional.

- La comunicación relacional debe trabajar creando sinergias donde la suma individual de los
efectos de utilización de los distintos instrumentos de comunicación, sea inferior a la eficacia
global obtenida. Un profundo conocimiento de las diferentes cualidades diferenciales del conjunto
de posibilidades en la comunicación relacional permitirá una perfecta optimización de costes y
objetivos.
16.

17.

En 1999 la agencia MRM Directing obtuvo el reconocimiento de los profesionales del sector por su
campaña de lanzamiento del Opel Astra para G.M. La imaginativa combinación de recursos
convencionales consiguió comenzar con resultados bastante alentadores el inicio de acciones
relacionales en el sector de automoción. Básicamente, la cualidad diferencial de la campaña era la
correcta planificación de las acciones de comunicación a partir de acciones convencionales de
publicidad masiva y marketing directo. A partir de la cumplimentación de un cuestionario ubicado
en una campaña publicitaria en revistas para las que se realizó una creatividad exclusiva y
diferencial para cada uno de los soportes, se consiguió un elevado índice de respuestas. La
creatividad de la campaña publicitaria buscaba crear sinergias con la creatividad y los contenidos
del propio soporte. Una vez conseguida una base de datos con las cualidades y condicionantes
necesarios para iniciar acciones relacionales, se seleccionó un primer grupo de clientes potenciales
sobre los que realizar una acción de marketing directo postal. La personalización del envío era
realmente sorprendente, la información obtenida en e cuestionario trasladaba directamente el
perfil sociodemográfico y psicográfico del cliente potencial en elementos creativos del mailing. La
campaña iba más allá de los simples recursos de personalización. Así, no se adjuntaba un
voluminoso catálogo con el conjunto de la gama del Opel Astra, el catálogo contenía un producto
concreto totalmente adaptado a lo que el cliente potencial acudiría a buscar a un concesionario.
Tras una personalización de los mensajes, el target profundizaba en el contenido de la oferta: así
un hombre de 40 años con tres hijos y perro encontraba en el catálogo el modelo monovolumen,
en motorización Diésel, y con las fotos del producto con el color de pintura, tapicerías, llantas y
equipamiento que a priori más se adaptasen a sus gustos. Esto se completa con una oferta
promocional aplicada directamente sobre el precio final de un modelo concreto, de tal forma que
nuestro cliente no debía hacer complejos e imaginativos cálculos de cuánto podría costar el
vehículo deseado. La información se podría complementar con un teléfono de atención al cliente y,
por supuesto, se podía concertar una visita con el concesionario más cercano en condiciones
preferenciales. La cuantificación de los resultados de la campaña estableció una eficacia de 20 a 1
entre esta acción y la publicidad convencional masiva.
18.

¿QUÉ ES?

• Un documento escrito

• Que detalla Acciones Específicas de Marketing Relacional

• Dirigidas a Objetivos Relacionales concretos

• Dentro de un determinado contexto de mercado

• Normalmente cubre un año

UN PLAN DE MARKETING RELACIONAL SE PUEDE PREPARAR PARA

• Un producto o servicio

• Una línea, gama o categoría de productos o servicios

• Uno o varios mercados o para un determinado “hueco” dentro del mismo

• Una unidad de negocio dentro de la empresa

• Una empresa u organización (estructurada o no en diferentes unidades de negocio) o un grupo

de empresas

• Uno, varios o la totalidad de los públicos con los que la empresa interactúa o para
determinados individuos o grupos dentro de los mismos.

CARACTERÍSTICAS FUNCIONALES

• Sencillo: fácil de entender y manejar

• Claro: preciso y detallado, evitando ambigüedades

• Práctico: realista respecto a la identificación de metas y la forma de lograrlas

• Flexible: adaptable a los cambios, capaz de evolucionar con el entorno

• Completo: capaz de convertir en realidades los objetivos estratégicos

• Personal: que refleje claramente la personalidad de la empresa

• Original: en su forma y contenido

• Inteligente: capaz de sorprender y de conservar su vigencia en el tiempo

19.

PASOS PARA SU ELABORACIÓN

1. Retome e incluya los aspectos relevantes del PLAN ESTRATÉGICO RELACIONAL :

• Actualice y adapte el ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN, repase en los aspectos macroeconómicos que

incidirán sobre el periodo para el que está realizado el plan y revise su incidencia sobre la empresa
y su entorno competitivo.

• Preste un especial interés a la MISIÓN y a los PROPÓSITOS de la empresa. Presente actuaciones

coherentes con estos. Experimente nuevas formas de llegar a los mismos basándose
principalmente en sus clientes. Analice sus planes anteriores y valore sus resultados.

2. Realice un DAFO ( En el que se reflejen las Debilidades, Fuerzas, Oportunidades y Amenazas de

su empresa) . Tenga cautela al situar cada argumento en su lugar. Considere especialmente los
aspectos relacionales.

3. Tome como base los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIONALES para crear los OBJETIVOS DE
MARKETING. Pase de lo estratégico a lo táctico, defina objetivos específicos cuantificables y
ambiciosos pero realistas, incluya el seguimiento que va a realizar de los mismos, identifique
diferentes escenarios e incluya las posibles modificaciones de los objetivos para cada uno de ellos.

4. Formules los PROGRAMAS DE ACCIONES RELACIONALES. Identifique los esfuerzos de marketing

dirigidos a cada uno de sus públicos. Diferencie mediante la segmentación. Realice una MEZCLA
DE MARKETING orientada a las objetivos sin perder su vocación por el cliente y su conocimiento
del mismo. Recuerde orientar el PRODUCO, PRECIO, PUBLICIDAD, PROMOCIÓN, DISTRIBUCIÓN y
COMUNICACIÓN a la SATISFACCIÓN. Diferencie lo inevitable de lo que verdaderamente aporta
valor para el cliente y la empresa.

5. Prepare los PRESUPUESTOS. Asigne recursos (económicos, humanos y de tiempo) a cada una de
las partidas. Sea generoso con sus mejores clientes el futuro de su empresa depende de ellos.

6. Proyecte las VENTAS Y BENEFICIOS. Prepare sus proyecciones por clientes, grupos de clientes,
productos y canales de distribución. Recuerde que su plan generará los objetivos de la red de
ventas, la asignación de objetivos por áreas, delegaciones, oficinas, vendedores, gestores o
cualquier otra figura con responsabilidad en ventas. Involucre a todos ellos en la estrategia
relacional, haga que manejen y conozcan adecuadamente las herramientas a su alcance.

7. Incluya siempre MECANISMOS DE CONTROL. Compruebe la eficacia de su mezcla d marketing.

Apueste por la retroalimentación de sus sistemas de información, acuda para ello tanto a la
información que sus clientes le facilitan directamente como a fuentes externas
20.

Fidelización, vinculación y retención de clientes son tres palabras de moda en el área del
marketing cuyo único deseo es el de mantener a los mejores clientes de la empresa en ella.
Así también podemos encontrar otra forma de ver éste enfoque el cual se relaciona con el
marketing uno a uno, el cual en un mundo donde el mercado y la oferta son tan cambiantes,
es necesario que al cliente se le atienda de la mejor manera; y no en el servicio, sino que en la
interrelación que existe entre el consumidor y una empresa. Conocer al cliente es lo más
importante ya que es fundamental no conocer su nombre, teléfono o dirección, sino sus
hábitos de compra, la frecuencia con que lo hace, la cantidad de productos adquiridos, sus
gustos, preferencias, consultas que haya hecho, etc. Todo esto con el fin de identificarlos
e individualizarlos y así hacer que se conviertan en un objetivo de gran valor para la empresa.

Un ejemplo real lo encontramos en Siro Arias (Socio-Director de Price Waterhouse Coopers), que
en una entrevista que le hicimos afirmaba: “Nosotros en Barcelona tenemos los Desayunos de
Trabajo que celebramos cada mes o cada dos meses, donde se invita a diversas personas
representativas de los sectores empresariales, y donde se reúnen un promedio de entre 80 y 100
personas procedentes de diversas empresas, y yo creo que allí es donde vas percibiendo un poco
por dónde se mueve el tema. Asimismo, somos miembros de diversas organizaciones tanto
docentes como empresariales, lo que te permite también estar en contacto con ellos y observar
los movimientos”.

Dentro de esta línea, pero quizás con un poco más de intimidad, encontramos las comidas de
trabajo. Con ellas puede crearse un ambiente distinto, separado del trabajo, en el que el cliente
puede explicar cosas que servirán para que el profesional se anticipe a sus necesidades.

21.

Se denomina cartera o portfolio de clientes al conjunto de clientes que los vendedores de una
empresa tienen dentro de un área de venta y con los que interesa mantener un contacto. Los
clientes pueden ser activos (ya se les ha vendido algo) o potenciales (pueden estar interesados en
comprar). La clientela se entiende que forma parte de los bienes inmateriales de la empresa, que
se conocen como “fondo de comercio”. Los jefes de venta de la empresa son los encargados de
estructurar la cartera de clientes, clasificándolos según el consumo anual de productos pero
también de otros factores, como su capacidad para atraer a otros clientes. Se encargan de
planificar las visitas de los vendedores a los clientes en función de su potencial como
compradores. Las tarjetas de fidelización son una buena herramienta para conocer bien la cartera
de clientes y ofrecerles productos adaptados a sus necesidades o hábitos de consumo.

22.

Cuando una firma introduce un servicio o producto nuevo en un mercado en el que hay poco
margen para seguir creciendo, ese producto o servicio reducirá la porción de mercado de los
productos existentes o los hará desaparecer rápidamente. Si la firma que está presentando el
producto nuevo también produce los ya existentes en el mercado, los recién llegados canibalizarán
a los viejos; es decir, devorarán la porción de mercado de su propio sector. Por ejemplo, se estima
que los dos tercios de las ventas de la máquina de afeitar Sensor de Gillette provienen de
consumidores que, de otro modo, hubiesen comprado las otras máquinas de afeitar de la misma
compañía. En forma similar, sucede con las últimas marcas de hojas de afeitar de Gillette: realizan
una competencia desleal entre sí.

Internet ha puesto a muchas firmas frente a decisiones difíciles de canibalización. Por ejemplo, las
agencias de viajes tienen que decidir si ofrecen servicios en línea a un costo menor al costo de sus
servicios tradicionales a través de las sucursales para poder competir con aerolíneas y otras
empresas que han empezado a vender sus productos a los clientes a través de enlaces de venta
directa. Los editores, por su parte, tienen que decidir qué cantidad de material poner a disposición
a través de medios electrónicos (y a qué precio). Para todos ellos, existe un peligro real de que su
material en la red canibalice las ventas de los materiales tradicionales impresos.

23.

EL FACTOR CONFIANZA

La confianza es un valor principal en la retención y fidelización.

Ciertamente, las relaciones más avanzadas se fundamentan en la firme esperanza que cada parte
deposita en la otra.

El marketing relacional incide sobre la confianza en las personas así como las ideas que motivan al
CRM, la cual es llevar la administración de las relaciones con el cliente.

La confianza se genera desde las primeras transacciones o relaciones primarias entre la empresa y
el cliente. En su desarrollo, están dependerán de dos factores:

1. El nivel de expectativas generado en el cliente, que ha de ser:

• Lo suficientemente alto como para incentivar su contratación

• Realista, para evitar la desconfianza

• Flexible, para permitirnos seguir creciendo en el tiempo

2. El nivel de expectativas del cliente, que deberemos conocer previamente para ofrecerle:

• Aquello que verdaderamente esta demandando: ajuste a intereses

• Una respuesta que evite asociaciones con experiencias anteriores no adecuadas: ajuste a
desinterese

Se puede establecer una asociación directa entre confianza y negociación si se considera que,
negociar es una forma de avanzar en el logro de intereses a través de una acción decidida
mutuamente. De cualquier forma, un buen acuerdo es aquel que satisface a ambas partes. Donde
el juego de la negociación obliga a evolucionar desde la desconfianza hacia la confianza. En los
acuerdos relacionales no tan se pretende poder llegar al acuerdo, sino más bien seguir avanzando
hacia el punto de satisfacción óptima de las partes. Es éste recorrido de satisfacción mutua y
predisposición para lograr lo que genera confianza y desde ésta se podrá conseguir la fidelización.

24.

No hay nada más frustrante, y que genere más clientes insatisfechos, que las promesas y
expectativas incumplidas. Las compañías aéreas Low Cost, tienen en muchos casos clientes muy
satisfechos (hay un caso de éxito muy conocido con Virgin Atlantic) porque cumplen lo que
prometen. El cliente sabe lo que espera y valora en función de estas expectativas.

La evolución de la experiencia del cliente nace por tanto de las expectativas generadas a través de
la promesa de marca. Esta promesa se opera a través de las distintas interacciones entre la
compañía y el cliente, en cada punto de contacto. El conjunto de estas interacciones generan
experiencias, y el recuerdo de estas experiencias genera en el cliente una opinión. Esta opinión,
cada vez más, es compartida y publicada en Social Media, impactando en la Reputación de la
Marca.

Las compañías deben entender este proceso y diseñar la organización orientada al cliente, desde
el diseño de la promesa de marca, midiendo la experiencia en las interacciones y la opinión
publicada en internet.

25.

FIDELIZACIÓN Y MARKETING RELACIONAL

Conocimiento del consumidor, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e intensidad en

las relaciones constituyen las bases sobre las que reside el marketing relacional. La fidelización no
es sino el reflejo en el cliente de todo ello.

La conexión entre marketing relacional y fidelización se produce mediante la intervención del

primero en los procesos de satisfacción del cliente, que tendrá como contrapartida su lealtad.

La expresión del deseo de satisfacción lleva implícita un alto nivel de conocimiento de las
necesidades del individuo. Es aquí donde la oferta de la empresa interviene, tomando como propia
la necesidad del cliente para ofrecerle una respuesta que éste no puede o no desea solucionar por
sus propios medios.

Existen programas de fidelización que inciden sobre los valores emocionales, se les llama de
alguna forma programas de recompensa. Entre otras cosas porque estimulan la elección del
cliente ofreciendo beneficios que incidan sobre aquello que verdaderamente resulte motivador
como por ejemplo; un viaje, una agenda, una llamada para el cumpleaños, etc.

La fidelización tiene que ver con la gratitud, con la seguridad de que el deseo de mejorar algo y de
ver que será cumplido. El marketing relacional pone en las manos de la empresa los mecanismos
para incidir sobre la misma.

26.

Un programa de fidelización supone, además de un soporte de alto valor para su recopilación y

actualización de informaciones importantes sobre el cliente, un autentico análisis de las mismas.

Existen algunas claves para segur un programa de fidelización como:

• innovación, creatividad, tecnología

• notoriedad del programa

• participación activa de titulares

• nivel de penetración del programa/ total clientes

• influencias en decisiones de copra

• valor percibido por la participación

• ajuste nivel de compra/ recompensa

27.

1.- Adquirir información: Las principales fuentes por las que podemos adquirir conocimientos de
nuestros clientes, mediante un programa de fidelización son:

• Formularios de inscripción en el programa, estos por lo general incluyen información personal

sobre el individuo, datos de carácter familiar, etc.

• Formularios que posteriormente se dirijan al cliente con el objetivo de completar o actualizar la

información obtenida del formulario de inscripción.

• Así también se encuentra la información derivada de las relaciones mantenidas con el cliente,
tanto de índole comunicativo como económicos aquí donde aparece con fuerza e infinitas
posibilidades el Customer Relationship Management (CRM) entendido como una herramientas, o
un conjunto de ellas, capaz de gestionar, almacenar y facilitar la tomo de decisiones para afianzar
las relaciones mantenidas con el cliente.

2.- Facilitar la toma de decisiones: El sistema de información comercial que propicia el programa
de fidelización refleja únicamente una parte de su potencial. Esto supone que el programa debe
incluir la potencialidad de elegir la mejor de las alternativas posibles para que dicha relación se
convierta en realidad.

En un sistema relacional el cual cuenta con el soporte de una base de datos que se oriente a
facilitar información válida para la toma de decisiones en el corto plazo, se pueden diferenciar dos
niveles para esto:

• las derivadas de la actuación que se requiere para enfrentar a un determinado tipo de cliente y
que requerirán de un nuevo enfoque o evolución en u tratamiento a lo que se le denominará
evolución táctica de las relaciones.

• las derivadas de las actuaciones tácticas de la empresa, definidas en sus planes estratégicos, en
las que ha de existir una cierta flexibilidad a la adaptación al entorno para asegurar los objetivos, a
lo que se le denominará adaptación táctica al entorno relacional.

3.- Planificar correctamente el futuro: La evolución en las relaciones está influenciada por la
experiencia e la gestión de clientes de la empresa. Ya que el cliente presenta una evolución lógica
en el tiempo en conjunto a la empresa y lo hace en función de variables que el programa de
fidelización ha de detectar. Con el objetivo de ofrecer una respuesta válida a las mismas, dicho
proceso puede ser incorporado al sistema de relación basándose en las experiencias que la
empresa cuenta con los clientes que muestran un alto grado de afinidad en su comportamiento.

28.

. VINCULACIÓN DE CLIENTES

Es preciso diferenciar fidelización de vinculación; si bien puede existir una relación, la vinculación
incluye elementos de dependencia y de obligación a lo que la fidelización carece a los hace ver
mucho más sutil mediante el compromiso que puede unir a las partes en una relación donde se
entiende de no defraudar la confianza lograda y depositada en las partes. Aún cuando ya resulta
una verdad reconocida que el objetivo de cualquier organización con fines lucrativos es la
obtención de ganancias también lo es el hecho de que la vía para lograr la misma y mantenerla en
el futuro, es mediante la satisfacción de los clientes externos. Sin embargo no goza de igual
aceptación la idea de que todo trabajador dentro de una entidad es un cliente a satisfacer y que
ambos tipos de cliente se encuentran unidos de forma indisoluble.
29.

profundiza en el comportamiento de tus clientes y desarrolla campañas para tenerlos cada vez
más cerca y consumiendo más. La promoción de ventas suele ser la estrategia más común para
aumentar el nivel de consumo y la frecuencia de compra. Estas son algunas de las estrategias que
puedes emplear:

• Entrega gratuita y limitada de algunas muestras de nuevos productos.

• Vales de descuento que incentiven la compra y posteriormente la frecuencia en el consumo.

• Ofertas de 2x1, 3x2 o “docenas de catorce” por un tiempo determinado.

• Ventas atadas, por ejemplo, “por la compra de un envase de lejía de 2000 ml. te llevas gratis un
ambientador”.

• Entrega gratuita de artículos publicitarios, con la marca de tu empresa, para aquellos clientes
que llegan a cierto nivel de compra.

• Premio a la fidelidad. Por ejemplo, “por cada 1000 soles de consumo, reclame gratis un polo”.
Promoción válida por un tiempo.

• Concursos entre vendedores o distribuidores. Un viaje de tres días, todo incluido, al vendedor
que duplique su objetivo de ventas al mes.

30.

Invertir en el conocimiento del proceso que ha generado la pérdida es tan importante como
conocer cómo relacionarnos con éxito con nuestros clientes. A continuación señalaremos algunos
procedimientos básicos para gestionar situaciones de crisis o abandono.

1. establecer procedimientos automatizados que permitan señalizar los puntos críticos de la

relación. De esta manera la empresa podrá centrar recursos en un menor número de clientes
aportando calidad y profundización a la demanda del cliente.

2. es necesario realizar un análisis histórico para establecer el proceso que finalmente produjo el
abandono. Esta evaluación permite crear adaptaciones anticipadamente que pueden conducir al
inicio del proceso de abandono.

3. de lo anterior se debe elaborar una categoría de los clientes según estén propensos al
abandono. Esto permitirá aplicar un programa de seguimiento en función del riesgo de abandono
y del valor del cliente.
4. no hay que olvidar que, aunque el objetivo final es la retención de clientes, la empresa debe
valorar la situación donde no hayan perdedores ni ganadores. Identificar dónde aparece un
problema, independientemente de cómo se solucione, debe ser considerado como una
oportunidad, ya que todo proceso conlleva a un aprendizaje que representará para las empresas
un cambio de visión más agradable.

5. no olvidar que esta no es una segunda oportunidad otorgada por el cliente, si no que será la
última. El personal debe estar capacitado para saber escuchar al cliente y saber brindar la mejor
opción a sus problemas.

6. la resolución al problema comienza por contar con gestores calificados, con capacidad de
decisión y capacitados para aportar soluciones rápidas y definitivas.

7. las soluciones deben ser flexibles y totalmente pactadas por el cliente, así se podrá dar por
finalizado el problema que generó el conflicto. Ante otros procesos de mayor complejidad será
necesario realizar en forma metódica supervisiones y en conjunto a ello mantener informado a el
cliente sobre los avances de éste, con el fin de una pronta solución.