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74 GESTÃO ESTRATÉGICA

A recolha e tratam ento das informações sobre a concorrência, feita de forma ética,
sobre os seus objectivos, estratégia em curso, assunções e capacidades, constituem
a chamada inteligência competitiva. Um sistema de inteligência competitiva para
ser eficaz deve começar por ter em conta que informação importa obter e tratar,
quem vai usar os outputs do sistema e como os vai usar. As fases seguintes do proces­
so são a colheita de dados, a análise e avaliação dos dados coligidos e a disseminação
das conclusões. Incorporadas as conclusões na estratégia e no plano estratégico, o
feedback dos resultados é importante para o contínuo desenvolvimento do processo.

3.5. Oportunidades e ameaças; factores críticos de sucesso

Oportunidades e ameaças

Há que ter em conta então quais são as oportunidades e as ameaças que se apresen­
tam no ambiente externo em que as empresas se movimentam. Uma oportunidade
de mercado é obviamente importante na formação da estratégia de uma empresa.
As oportunidades são as variáveis do ambiente externo cuja situação e evolução a
empresa considera, na avaliação que faz, como positivas para o desenvolvimento de
uma estratégia. Podem ser vistas como as áreas potencialmente atractivas para o
crescimento da empresa e o aumento do seu nível de desempenho. O mercado (a sua
situação, características e evolução), o descontentamento dos clientes dos nossos
concorrentes, melhoria das condições económicas, políticas de mercado mais aber­
to, etc., são alguns exemplos de oportunidades do ambiente. Convém, no entanto,
fazer uma distinção entre uma oportunidade do mercado e uma oportunidade para
a empresa. Nem sempre uma oportunidade do mercado é uma oportunidade para
uma empresa específica.
Na realidade, nem todas as empresas actuando numa determinada indústria
estão nas mesmas condições perante uma oportunidade que em termos gerais se
apresenta. Umas empresas reúnem os requisitos necessários para tirar partido
dessa oportunidade do mercado — a oportunidade de mercado é então uma opor­
tunidade para a empresa; outras empresas não reúnem os requisitos necessários
para tirar partido dessa oportunidade do mercado — a oportunidade do mercado
não é uma oportunidade para a empresa.
Muitas vezes, alguns aspectos do ambiente externo da empresa apresentam-se
de uma forma tão negativa que representam ameaças para a empresa. As ameaças
são, portanto, os aspectos negativos do ambiente externo, a negativa situação e
evolução de algumas das variáveis que o caracterizam. Pode dizer-se que são de-
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 75

safios externos que a empresa tem de enfrentar. Podem resultar, por exemplo, de
mudanças nos gostos e no comportamento dos consumidores, na possibilidade de
aparecimento de produtos substitutos, alterações da legislação afectando a activi-
dade da empresa, etc.. A análise perm anente das oportunidades é importante. E,
também, quanto maior for a capacidade da empresa para identificar as ameaças, me­
lhor colocada está para lidar com as cada vez mais rápidas alterações do ambiente.
As oportunidades reflectem os impactos positivos das variáveis do ambiente, po­
dem sugerir uma nova base para repensar a estratégia e tirar partido das vantagens
competitivas, ou explicitar a possibilidade de melhorar o desempenho do negócio
prosseguido. As ameaças, pelo contrário, podem impedir a implementação da es­
tratégia que se pretendia, podem contribuir para aumentar o risco da estratégia
(se se decidir continuar ou avançar), podem implicar a necessidade de aumento dos
recursos para implementar a estratégia corrente ou a redução da rentabilidade e
das expectativas financeiras. Enumeram-se nas figuras 3.6 e 3.7 da página seguinte
as situações tradutoras de oportunidades ou ameaças para as empresas.

Factores críticos de sucesso

Na análise do ambiente externo de uma empresa com vista à definição da estratégia


mais apropriada há, como vimos, um conjunto alargado de aspectos importantes a
considerar que nos dão a conhecer as oportunidades e as ameaças. A análise SWOT,
que se apresenta no capítulo seguinte, sintetiza os aspectos mais importantes do
ambiente externo e interno e o ajustamento entre as oportunidades e ameaças com
os pontos fortes e pontos fracos, ajustamento indispensável ao sucesso da estratégia
que, em consequência, se venha a seleccionar. Mas, analisar detalhadamente, por
igual, com o mesmo grau de profundidade, todos os aspectos do ambiente, tanto
externo como interno, pode vir a revelar-se tarefa difícil, consumidora de elevados
recursos e tempo, ou seja, pode resultar em algum desajustamento entre os custos
suportados e os benefícios obtidos. Assim, atribui-se uma maior importância ao
aprofundamento da análise, de uma forma especial, em relação àqueles factores
que são fulcrais para o sucesso da estratégia e que, em regra, são em número re­
duzido — os factores críticos de sucesso. Factores críticos de sucesso (KFS — key
factorsfor sucess) são aqueles recursos, capacidades e atributos que, numa indústria
concreta, as empresas devem possuir para nessa actividade conseguirem obter su­
cesso. Verifica-se, de facto, que em qualquer indústria e mercados associados haverá
certos factores que são de importância fundamental para o sucesso do negócio
nesse ambiente competitivo.
GESTÃO ESTRATÉGICA

• Acelaração do crescimento do mercado.

• Diminuição da rivalidade entre firmas existentes.

• Diversificar em produtos relacionados.

• Adicionar produtos complementares.

• Integração vertical.

• Aproximação a grupos estratégicos.

• Entrada em novos mercados (segmentos).

• Alargar a actual linha de produtos.

Figura 3.6. Oportunidades

• Facilidade de entrada de novos concorrentes.

• Incremento das vendas de produtos substitutos.

• Abrandamento do crescimento do mercado.

• Políticas governamentais adversas.

• Crescimento da agressividade da concorrência.

• Vulnerabilidade às recessões e ciclos económicos.

• Aumento do poder negociai dos clientes e/ou fornecedores.

• Alteração das necessidades/gostos dos consumidores.

• Alterações demográficas adversas.

Figura 3.7. Ameaças


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Os factores críticos de sucesso são comuns a todas as principais empresas actuando


na mesma indústria e não diferem de empresa para empresa". Por exemplo, na in­
dústria do aço, o custo reduzido da mão-de-obra é um factor crítico de sucesso, mas
o mesmo já não acontece na indústria de cosmética em que a marca, a distribuição
e a eficácia do produto são extremam ente importantes, críticos para o sucesso do
negócio, mas o custo reduzido da mão-de-obra não o é.
Os factores críticos de sucesso diferem entre as diversas indústrias, mas também
de acordo com os mercados. Por exemplo, na indústria farmacêutica os factores
críticos de sucesso podem assentar nas áreas de investigação e desenvolvimento
e na produção. Mas, se se trata de uma indústria farmacêutica cujos produtos são
comercializados no mercado livre, os factores críticos de sucesso localizar-se-ão na
publicidade e relação com as farmácias de retalho; se se trata de uma indústria de
produtos farmacêuticos sujeitos a prescrição médica, os factores críticos de suces­
so assentarão nos ensaios clínicos e nas relações com as autoridades clínicas e o
pessoal médico™. Assim, as empresas farmacêuticas devem desenvolver as compe­
tências que se centram nos factores críticos de sucesso localizados na indústria e
no mercado.
Em resumo, factores críticos de sucesso são aqueles factores, em número relativa-
mente reduzido (raramente mais de três ou quatro), necessários para alcançar e manter uma
vantagem competitiva numa determinada indústria. Podem ser constituídos por uma
capacidade ou talento especial, uma capacidade competitiva, ou algo que tem de ser
feito para satisfazer os clientes.
Quatro origens fundamentais dos factores críticos de sucesso podem ser
apontadas™1:

1. Características do ambiente geral: alterações no ambiente político, económico,


social ou tecnológico podem ter implicações nos factores críticos de sucesso
da estratégia de uma empresa;

2. Características da indústria: os factores críticos de sucesso não são genéri­


cos, mas sim muito específicos em relação a cada indústria. Por exemplo,
os factores críticos de sucesso na indústria automóvel podem ser o design,
a engenharia, a rede de distribuição, o controlo dos custos, os processos e
tecnologias conducentes à redução da poluição. (É im portante recordar que
os factores críticos de sucesso são uma função da estrutura da indústria e, por
conseguinte, alterar-se-ão à medida que a indústria evolui);
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3. Posição competitiva: Os factores críticos de sucesso são também uma função


da posição da empresa em relação aos seus principais concorrentes. As acções
inovadoras dos concorrentes podem originar um novo conjunto de factores
críticos de sucesso;
4. Especificidades da empresa-. Alguns factores críticos de sucesso podem ter ori­
gem na forma de funcionamento interno da empresa. Esta deve assegurar-se
que o seu desempenho se traduz na boa execução desses factores críticos de
sucesso antes de considerar os outros que não dependem tão directamente da
sua actuação.

Os factores críticos de sucesso respeitam não só aos recursos necessários para con­
correr com sucesso numa determinada indústria, mas também às especificidades
do ambiente competitivo em que a empresa opera. Kenichi Okmaelx considera que
são três as áreas a analisar para determ inar os factores críticos de sucesso. Este
modelo de análise é conhecido pelo modelo dos três Cs, porque as áreas a analisar
são três — os clientes, a concorrência e a própria empresa (em comparação com a
concorrência) — e começam, na língua inglesa, pela letra c. (ver figura 3.8).

Figura 3.8. Os 3 Cs de Kenichi Ohmae


4.1. Pontos fortes e pontos fracos; a análise SWOT

A análise do ambiente interno de uma empresa destina-se a dar a conhecer quais


são os pontos fortes e os pontos fracos que essa empresa possui para, conhecidas as
oportunidades e ameaças do seu ambiente externo, avaliar e seleccionar a estraté­
gia que melhor tire partido dos primeiros (pontos fortes) e consiga evitar ou pelo
menos não ser prejudicada pelos últimos (pontos fracos). A tarefa, aqui, consiste em
identificar aquelas variáveis que, no interior da organização, traduzem os aspectos
em que a empresa é melhor ou pior que os seus concorrentes. Os pontos fortes e
fracos são-no tomando sempre como referência os concorrentes. Não há pontos

referência a terceiros (neste caso os concorrentes).


Designa-se análise SW OT a análise relacionada e sistematizada das oportuni­
dades e ameaças do ambiente externo (respectivamente os seus aspectos positivos
e negativos) e dos pontos fortes e pontos fracos (os aspectos positivos e negativos)
do ambiente interno da empresa. SW OT é um acrónimo, pois resulta da junção das
quatro letras iniciais das palavras em língua inglesa: pontos fortes (strengths), pon­
tos fracos (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). Trata-se
de uma ferramenta de uso fácil que permite, através de uma análise relativamente
rápida, revelar a situação estratégica de uma empresa.
A estratégia de uma empresa pode ser vista como uma trajectória, o caminho
que a empresa vem trilhando, os padrões de actuação que o seu comportamen­
to estratégico evidencia. Conhecer a estratégia consiste então em conhecer esse
caminho, esses padrões de actuação, em obter resposta para as perguntas: donde
vem a empresa (o seu passado), onde está (presente) e para onde vai (futuro). Por
outro lado, a estratégia de uma empresa para ser bem sucedida deve resultar num

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ajustamento (Jit) tão perfeito quanto possível entre as oportunidades de negócio


que a análise do ambiente externo sugere com os recursos e capacidades (pontos
fortes) da organização, tentando obviamente minimizar o efeito dos seus pontos
fracos e evitar ser afectada pelas ameaças, (ver figura 4.1)

Figura 4.1. Análise SWOT

A análise SW OT põe em confronto «o que a empresa sabe fazer» (os seus pontos
fortes e pontos fracos) com «o que pode ser feito» (as oportunidades e ameaças do
ambiente).
No capítulo anterior foram referidas as oportunidades e ameaças como sendo,
basicamente, os aspectos positivos e negativos que se podem detectar na análise
do ambiente externo, e foram apresentados vários exemplos. De uma forma se­
melhante, na análise do ambiente interno importa averiguar quais são os pontos
fortes e pontos fracos da empresa. Os pontos fortes referem-se a qualquer coisa
que a empresa tem de positivo, em que é melhor que os seus concorrentes, ou uma
característica da empresa que lhe confere uma capacidade importante; isto é, um
ponto forte pode ser uma aptidão, uma competência, um activo ou recurso especial,
ou ainda qualquer coisa que a empresa consegue fazer que a coloca numa situa­
ção vantajosa no mercado (como ter um produto de melhor qualidade, uma marca
reconhecida, tecnologia superior ou melhor serviço de atendimento dos clientes).
Os pontos fracos, pelo contrário, referem-se a algo que falta na empresa ou que
a empresa faz deficientemente, ou uma condição que a coloca numa situação de
desvantagem em relação aos seus concorrentes.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 85

A seguir enumeram-se situações que, a verificar-se, podem significar pontos


fortes de uma empresa (e que são portanto aspectos a analisar na condução de uma
análise SWOT):

• Competência distintiva.
• Adequados recursos financeiros.
• Elevada aptidão para concorrer nesse mercado.
• Boa imagem junto dos clientes.
• Líder do mercado.
• Áreas estratégicas funcionais bem concebidas.
• Isolamento (algum grau) das fortes pressões da concorrência.
• Titular de tecnologia.
• Vantagens de custos.
• Vantagens diferenciais/competitivas.
• Capacidade de inovação.
• Gestão experiente.

Figura 4.2. Pontos fortes

Da mesma forma devem ser analisados os seguintes aspectos de uma empresa que,
a verificarem-se, significarão pontos fracos:

• Falta de uma clara direcção estratégica.


• Posição competitiva em declínio.
• Equipamento e instalações obsoletos.
• Proveitos reduzidos porque ....
• Gestão superficial e sem talento.
• Falta de competência em áreas-chave.
• Problemas internos operacionais.
• Vulnerabilidade às pressões da concorrência.
• Investigação e desenvolvimento sem sucesso.
• Linha de produtos demasiado estreita.
• Fraca imagem de mercado.
• Desvantagem diferencial/competitiva.
• Competência de marketing abaixo da média.
• Incapacidade para financiar necessárias alterações de estratégia.

Figura 4.3. Pontos fracos


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Para que uma estratégia seja bem sucedida é fundamental que ela tenha uma per­
feita ligação com as capacidades e recursos da empresa. Se a empresa não possui as
capacidades e recursos que são essenciais para a prossecução de uma determinada
estratégia, então os seus gestores devem optar por outra em que a empresa tenha
vantagem, em termos de pontos fortes, em relação aos seus concorrentes. Deve ain­
da ter-se em atenção as necessidades de melhoria dos pontos fortes (o reforço das
capacidades e recursos) uma vez que o processo de desenvolvimento de qualquer
estratégia é dinâmico. Em resumo, a empresa deve (ver figura 4.4):

Análise Interna
s w
(S tre n g h ts ) (W e a k n e s s )
Pontos Fortes Pontos Fracos
Análise Externa

SO ( m a x i- m a x í) WO ( m in i- m a x i)
O Tirar o máximo partido dos Minimizar os efeitos negati-
( O p p o r t u n i t ie s ) pontos fortes para aproveitar vos dos pontos fracos e si-
Oportunidades ao máximo as oportunidades multaneamente aproveitar as
detectadas. oportunidades emergentes.

ST ( m a x i- m in i) WT ( m in i- m in i)
T Tirar o máximo partido dos Minimizar ou ultrapassar os
(T h re a ts ) pontos fortes para minimizar pontos fracos e, tanto quanto
Ameaças o efeito das ameaças possível, fazer face às
detectadas. ameaças.

Figura 4.4. Matriz SWOT

• T irar o máximo partido dos seus pontos fortes, tentando maximizar o apro­
veitamento das oportunidades do ambiente externo (estratégia maxi-maxi)-,
• Minimizar o efeito negativo dos pontos fracos e simultaneamente aproveitar
as oportunidades emergentes (estratégia mini-maxi)\
• T irar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar o efeito das amea­
ças detectadas (estratégia maxi-mini)-,
• Minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face
às ameaças (estratégia mini-mini).